哈佛商业案例分析资料

优衣库（UNIQLO）

UNIQLO是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。

“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人为本的穿衣理念，即使看似简单的基本款，只要经过精心的搭配也能够展现自我个性。

UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。

公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。FAST[迅速] + RETAILING[零售]体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达了他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的零售企业界之不可动摇的信念。

这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作低成本化。

UNIQLO品牌的迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服装店。公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业，1972年8月进入迅销公司，1984年9月就任公司董事长兼总经理。1982年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。

1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装。为聚集人气，吸引顾客，刚开业时，UNIQLO还对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集在UNIQLO的店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。

1991年迅销公司开始展开连锁业务，并提出了要建立1000家分店的发展规划，实现UNIQLO连锁化，美国Limited 和GAP那种具有本国特色的商店成了UNIQLO扩张的范本；1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市；1998年，UNIQLO原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。所谓“休闲服直接面向消费者”就是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。如今，迅销公司已成了日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅的企业，仅在日本就有近600家店铺；创造了销售额1999年1110亿日元，2000年2289亿日元，2001年4185亿日元的3年业绩连续翻倍的奇迹，也因此而居日本“２１世纪繁荣企业排行第一位”，成了日本市场占有率最高的休闲服品牌。2001年9月，迅销公司在英国伦敦首设海外一号店，现在UNIQLO在英国已拥有15家专卖店，在进入欧洲的一年内，就被欧洲代表性业界杂志“RetailWeek”评为“2002年度英国市场最具影响力的最优秀企业”。

百事可乐与可口可乐的百年恩怨

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮

料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。

但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。

第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。

1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔?杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。

几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对

饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格?金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格?金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格?金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。

百事可乐只有30多岁的经理约翰?斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A?C?

尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示

著名国学专家段俊平：哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示 作者：著名国学专家 标签：企业管理哈佛商业评论道德困境管理案例 每个人在人生道路上有无数次抉择，无论是家庭、事业还是个人情感问题，我们常常会为自己的一个正确的抉择高兴不已，也常常为一个错误的抉择懊悔万分。我们在无数次的抉择中成长，人生的许多悲喜剧也是因为一个个不同的选择而造成的。任何抉择往往都非常困难，我们也常常会处于抉择的困境和反思中。因此，一个看似普通的抉择命题，可能会影响我们一生。摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉择的一个典型案例。 《苦行僧的寓言》一直被认为是《哈佛商业评论》中最经典的管理文章之一，这篇文章也成为世界许多大学商学院管理课上的讨论案例，被载入有关道德的多本案例书及教育片中，更为甚者，它成为在美国红十字会和AT&T等组织道德培训中必讲的案例。这篇文章之所以得到如此的评价和重视，是因为它从一个简单的人生故事折射出许多哲学上的思考，无论个人和组织都会不停的遇到类似于这个故事中的几个人物的选择，我们清晰的发现，这些选择都与一个命题有关，这就是：组织和我们每个人的价值观问题。 我们谈论价值观，必须知道什么是价值观。从哲学意义来讲，价值观就是

价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断，同样对于由人组成的任何一个组织在成立之初，都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断，这就叫价值观。价值观就像前进中的路标，没有它，每个人便失去了生活和工作的方向，失去了评判对与错的标准，社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言，有无可能形成统一的价值观，如何形成统一的价值观，统一的价值观如何与组织中的每个人的价值观相融合，这就是《苦行僧的寓言》故事所表达的一个中心意思，也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦心僧的不同态度。 故事中作者Bowen、人类学家史蒂芬、帕桑、夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人在攀登喜马拉雅山旅途中临时组成一个“松散”的团队，虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村，但是每个人都遇到了环境及身体的困境，随着苦行僧的出现，由于每个人所秉承的价值观不同,所以又出现了不同的道德困境和行为的抉择。首先是新西兰人。是他发现了苦行僧，将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方，并以”我们”有向导和背夫更有条件照顾苦行僧为理由，把苦行僧转交给了其他攀登者。作者Bowen 和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开，选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水，但拒绝用自己的马托苦行僧到达棚屋。最

哈佛战略决策分析及经典案例

《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下） 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。 到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运

公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作

美国哈佛商学院的案例教学法

美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。

晨曦队案例分析 2010《哈佛商业评论》“这牌该怎么打”

品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的

哈佛商学院项目管理教程

案例 在你开始进行情景模拟之前，请先熟悉一下背景及主要人物。 情景模拟是一套互动式的案例研究,有多种可能的结果。你的选择将会决定案例的展开过程和结果……有的结果相对来说更成功！ 情景模拟的各种场景会在课文中出现。若条件允许，请点击“声音播放”或“情景播放”按钮观看多媒体版本。 一、背景 国际金融公司在全球金融服务业中正在变得举足轻重。 随着它的快速发展，有关信息在各细分市场及地理区域间的随时交流减少了。该公司在其最近一份分析报告中指出：国际市场信息的相互交流才是国际金融公司持续发展的关键。 因此，该公司的首要任务就是要在全球范围内改善信息交流。解决该问题的一个“双刃剑”包括对公司全球电讯网络的彻底检修和一次大规模机构重组以形成团队。以前按专业组建的各个部门要被改组，从而为全球的各个客户提供服务。目前最流行的口号是“关系管理”和“协同工作”。而非正式的说法是“信息共享”。 全球客户总监迈克·塔卡达已经把他的新部门编组成三个工作组，这三个工作组将为国际金融公司世界各地的客户提供综合性的服务。迈克打算组建一个跨部门的“系统团队”，用以检测他的部门需要做哪些改进以提高全球性的沟通能力。当核心部门——信息技术部——对改进公司电讯网络做出成本很高的重要决策时，将采纳系统团队的建议。 路易丝·莫斯是迈克·塔卡达的直接下属，负责管理固定收入产品工作组。迈克让路易丝来组建这个跨部门的系统团队并且监督其工作进展。 路易丝请自己工作组中的可靠成员奥斯陆·夏普来领导这个团队。 路易丝还请了她自己组中的另一名成员贝特西·布赖特来为这个团队效力。 你的任务就是帮助路易丝·莫斯指导系统团队(特别是贝特西·布赖特)，让他们在公司企业文化的转变过程中尝试着协同工作。 二、人物

哈佛商学院经典案例：NCC地困境

哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控

哈佛商业评论读后感

哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应

性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。

6个哈佛案例分析

生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。 《管理沟通》 案例分析报告 学院： 指导老师： 班级: 学号: 学生: 零一三年六月生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。

目录 案例1《好员工为何弃我们而去》 (2) 一、案例背景 (2) 二、案例分析 (3) 三、解决方案 (4) 案例2《这个绩效考核太温情》 (4) 一、案例背景 (4) 二、案例分析 (5) 三、解决方案 (5) 案例3《该不该处分最牛销售员》 (5) 一、案例背景 (5) 二、案例分析 (6) 三、解决方案 (6) 案例4《360 度测评风波》 (6) 一、案例背景 (6) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (7) 案例5《我和老板冲突了》 (7) 一、案例背景 (7) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (8) 案例6《财务女魔头》 (9) 一、案例背景 (9) 二、案例分析 (9) 三、解决方案 (10) 案例1《好员工为何弃我们而去》 、案例背景

本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。 人物组织关系图 桑比恩公司 这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能都是破案的关键，如下表所示： 、案例分析 1公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节 桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目,

哈佛商学院MBA案例

哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能

哈佛个案研究 在改变世界的岔路上 评论

HBR Case Commentary 雖然艾倫還是單身漢，但他顯然相當重視家庭。無論身為兒子還是堂弟，他都盡力扮演好自己的角色，而且他喜歡小孩，對生兒育女有所期待。對他而言，繼承母親遺志的最好方式，就是未來讓自己的子女，也就是母親的孫兒，能在健全的價值體系中成長。因此艾倫最該捫心自問的是：十年後若成家了，我會是個什麼樣的人？我要怎麼教孩子連結價值觀與工作？艾倫只要能把價值觀與工作結合，眼前這幾條可行之道都會是康莊大道。 艾倫不妨用五項標準來衡量自己的抉擇：金錢、名聲、權力、個人價值觀與生活品質。 進入詩織里的社會企業工作，在個人價值觀和生活品質這兩項得分最高。而留在貴普特，不僅能掌握權力，一定也能賺取豐厚的薪資、紅利與股票；如果艾倫能說服公司提供免費藥物給貧民，在個人價值觀項目上也會得高分；此外， 若考慮未來的家庭與生活品質，在蘇黎士養兒育女是一大誘因，那是一個治安良好、環境乾淨、與世界接軌、多種語言並用的城市。 如果非常期待自己能造福世人，他也許會覺得加入卡爾的LSM Investments避險基金是最糟的選擇，因為他可能會認為這一行只在乎追求財富。假如艾倫成為避險基金操盤人之後，搭飛機奔波世界各地，一年見到子女的時間總共只有兩個星期，那麼，大家對他的觀感可能會很差。不過艾倫還是可以利用在LSM的工作，實現個人價值觀、增進生活品質。如果他生活簡樸，讓基金投資在對社會有益的計畫，建立以慈善事業為優先考量的典範，並盡量安排時間陪伴子女，外界對他的觀感就會不同。 在設想自己未來可能的狀況、以五項標準衡量每個職位後，艾倫就可以從個人生活與事業發展兩方面，權衡不同抉擇的利弊與風險。例如，搬到蘇黎士或加州會讓艾倫遠離摯愛的堂姊和外甥女，對生活品質產生負面的影響。不過在考量各種情況時，不能只聽信旁人意見或訴諸預感直覺，應該慎思明辨、客觀審視相關事實。像是艾倫能不能確定貴普特執行長會履行承諾？他會不會因為赴蘇黎士任職，遠離公司權力中心，在重要的人事升遷中坐失良機？要解答這些問題，艾倫可以觀察貴普特其他高階主管的升遷過程。此外，貴普特可不可能支持、甚至拓展艾倫的社會理念？ 對卡爾的避險基金，艾倫應該觀察基金董事會的成員，問問自己是否和他們志同道合？基金有哪些長期計畫？對於詩織里的社會企業，同樣也要考量這些問題。 用這些方法評估後，艾倫眼前的道路就會豁然開朗。但無論他最後怎麼抉擇，都應該牢記：達到最後目標的途徑有很多，關鍵在於過程中能不能把價值觀與工作結合。 Laura Scher 總部位於舊金山的信念行動 通訊公司（Credo Mobile，原 名Wireless Assets）董事長兼 執行長，也是創辦人。信念 公司提供無線電話服務，從 1985年迄今，捐贈給非營利 團體的金額達5,600萬美元。

26海底捞服务营销案例分析

长春职业技术学院 学习情境教学设计（26 ） 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法，讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析，学生能够理解企业服务营销的具体内容，了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一：提问（5 分钟） 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二：讲授新课（ 83 分钟） 能力目标：运用服务营销策划的基本知识，分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识：服务营销的内容，服务营销策略。 案例：海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里，“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ，以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐？为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀？黄铁鹰认为，“海底捞”你学 不会，行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”？本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴，希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程： 从停车场开始，我就进入了“海底捞”的气场，佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将我送往电梯； 等位不要紧，在等待区，热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供），周围在排队的人们，有的在享受棋牌，有的“上网冲浪” ，还有的享受店家提供的免费擦鞋服务，等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的； 点菜时，服务员是热情得不得了，除了详细介绍特色菜，还主动提醒我，各式食材都可以点半 份，这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴，菜就点多了，服务员马上就温柔地提醒我说：“菜量已经够了，再多会浪费”； 吃饭的过程中，这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾，此外，还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水，为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹，还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布；在洗 手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好； 最让人舒服

2008哈弗商业评论案例大赛案例一

2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1 [department] HBR案例 [flag] [head]这个品牌有救吗？ [deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。 [author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca） [author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。 卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。 “发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。 一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法，并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工，他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字，对产品包装做做微调可以，要做大的改动，没门。就这样，新包装出炉了：略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是，新包装推出8个月后，销售并无起色，各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。 想到这里，卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移，视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额，但大都缺乏稳定一致的制胜策略，至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗，走高价路线，赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价！”的口号来招徕生意，薄利多销。“发之宝”向来走高端路线，价格比竞争对手略高，产品的营销策略多年以来也始终如一，当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过，眼下这一招显然已经失灵了。 忙活了一整天，卡罗琳已累得眼皮直打架，她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区，朝出口走去，一边走一边陷入沉思。 第二天上午，卡罗琳早早地来到办公室，为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟，她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺

哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？

尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及

哈佛商业评论管理行动奖2010—中粮 案例

中粮集团有限公司 作者: 发表于:2010-10-11 业简介： 中粮集团成立于1949年，是中国最大的粮油加工和食品生产企业，是中国国务院直属的53家国有重点骨干企业之一，《财富》杂志2010年世界500强第312位，连续17年入选世界500强企业。 历史上，中粮集团是中国政府指定的经营大宗粮食和食品进出口业务的专营公司。1990年代中国政府逐步放开外贸经营权后，中粮集团开始进入粮食和食品加工业务领域。2005年宁高宁就任中粮集团董事长，中粮集团确立了“建立行业领导地位”的发展目标，对业务进行了大规模的战略调整，完成了对中土畜、中谷粮油、华润生化、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业等企业的兼并收购。2009年，中粮集团提出打造“全产业链粮油食品企业”的新的商业模式，目的是以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，实现企业的可持续发展。 中粮集团的使命是“奉献营养健康的食品和高品质的生活服务，建立行业领导地位，使客户、股东、员工价值最大化”，战略定位是“全产业链粮油食品企业”。 中粮集团的业务覆盖米、面、油、糖、乳制品、肉食、饮料、休闲食品、食品原料、食品添加剂、生物质能源、粮食收储和物流、农业服务以及商业地产、住宅地产、旅游地产等多个领域，拥有中国粮油、中国食品、蒙牛乳业、中粮包装四家香港上市公司和中粮地产、中粮屯河、丰原生化三家国内上市公司，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、大悦城、雪莲羊绒、蒙牛等多个知名品牌。中粮集团的小麦、玉米、大米、大豆、番茄、油菜籽、甜菜加工量均为国内第一。 中粮集团是2010年上海世博会高级赞助商。 中粮集团目前拥有员工总人数109,575人。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？ 2005年以前，虽然中粮集团的实业化经营已经有了一定的基础，但从根本上来说还是一家贸易占主导的企业。这不仅表现在业务的构成上，更主要的是表现在企业的经营模式、经理人和员工的思维方式、企业的文化环境上。贸易型企业的特点是机会导向，对业务的战略思考不足，没有建立起能够推动企业持续发展的商业模式。 2005年宁高宁从华润空降到中粮后，开始推动中粮集团进行战略转型，进一步明晰企业发展战略，构建具有核心竞争力、能够推动业务持续发展的商业模式，目的是使中粮真正成为一家市场化的公司，能够搭上中国经济发展和消费市场发展的快车道，真正成为一家百年企业。对中粮集团这样一家有着近60年历史的大型国企来说，战略转型是一项系统工程，牵一发而动全身，任何单一方面的调整都很难奏效；不仅如此，战略转型即意味着变革，有变革就一定会引发员工的抵触情绪，如果处理得不好，转型就无法顺利进行。

丹纳赫哈佛案例中文版

1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源

ibm企业变革管理案例分析

IBM企业变革管理案例分析【最新资料，WORD文档，可编辑】

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中，IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是IBM在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。 很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化的熏陶，员工都能适应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强企业，使普通企业变成品牌企业。变革管理成为围绕企业发展目标所必需进行

哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!

哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增

又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。