工程项目管理

实行软件工程项目管理：

▲项目经理（负责人）：项目经理（负责人）对整个项目负完全责任，是指导、控制、管理和规范某个软件和软/硬件系统建设的人，项目经理（负责人）是最终对客户负责的人。

▲软件项目经理（负责人）：软件项目经理（负责人）对一个项目的所有软件活动负完全责任，控制一个项目的所有软件资源，按照软件约定与项目经理（负责人）打交道。

▲软件工程组：软件工程组是负责一个项目的软件开发和维护活动（例如：需求分析、设计、编程和测试）的人员（包括管理人员和技术人员）。

▲系统工程组：系统工程组是负责下列工作的人（既有经理也有技术人员）的集团：规定系统需求；将系统需求分配给硬件、软件和其它成分；规定硬件、软件和其它成分之间的界面；以及监控这些成分的设计和开发以保证它们符合其规格说明。

▲系统测试组：系统测试组是一些负责策划和完成独立的软件系统测试的个人（既有经理又有技术人员）的集团，测试的目的是为了确定软件产品是否满足对它的要求。

▲软件质量保证组：软件质量保证组是一些计划和实施项目的质量保证活动的个人（既有经理又有技术人员）的集团，其工作的目的是保证软件过程的步骤和标准得到遵守。

▲软件配置管理组：软件配置管理组是一些负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理活动的个人（既有经理又有技术人员）的集团

总体流程如下：

计划阶段－》需求分析阶段－》软件开发阶段－》测试阶段－》完成

一、项目计划阶段

项目计划草案和风险管理计划作为第一步，当有一个商业机会后，根据公司高层负责制定的初步商业计划书来完成项目的计划草案，确定、分析项目风险并确定其优先级，还要制定风险解决方案。本阶段的目的是确立产品开发的经济理由。

当确定开发之后则制定软件开发计划、人员组织结构定义及配备、过程控制计划。

（1）项目计划草案

项目计划草案应包括产品简介、产品目标及功能说明、开发所需的资源、开发时间和里程碑。

（2）风险管理计划

也就是把有可能出错或现在还不能确定的东西列出来，并制定出相应的解决方案。风险发现得越早对项目越有利。

（3）软件开发计划

软件开发计划的目的是收集控制项目时所需的所有信息，项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度。项目团队成员根据项目计划以了解他们的工作任务、工作时间以及他们所依赖的其他活动。

可将计划分成总体计划和详细计划，总体计划中每个任务为一个里程碑，详细计划中必须将任务落实到个人。

软件开发计划还应包括产品的应收标准及应收任务（包括确定需要制订的测试用例）。

（4）人员组织结构定义及配备

常见的人员组织结构有垂直方案、水平方案、混合方案。垂直方案中每个成员充当多重角色。水平方案中每个成员充当一到两个角色。混合方案则包括了经验丰富的人员与新手相互融合。具体选择根据人员实际技能情况进行选择。

（5）过程控制计划

过程控制计划的目的是收集项目计划正常执行所需的所有信息，用来指导项目进度的监控、计划的调整，确保项目按时完成。

二、需求分析阶段

需求分析阶段的目的是在系统工作方面与用户达成一致。

（1）软件需求规约

详细说明系统将要实现的所有功能。

（2）用户界面原型

可以有三种表示方法：图纸（在纸上）、位图（绘图工具）、可执行文件（交互式）。

三、软件开发阶段

本阶段从物理上实现目标系统。采用了面向对象方法。

（1）软件架构

说明软件的组织结构、部署结构及运行环境。

（2）类设计

定义类之间的关联和类的属性、方法。

（3）数据库设计

定义数据库表之间的关联和各个表的字段。

（4）编码和单元测试

按照设计文档进行编码，每完成一个模块应进行单元测试。

（5）集成系统

按软件组织结构的要求将各个子系统组合起来。

四、测试阶段

测试的目的是在发布之前找出程序的错误。包括：核实每个模块是否正常运行（参考设计文档）、核实需求是否被正确实施（参考需求文档）。

（1）测试计划

收集和组织测试信息，为测试工作提供指导。

（2）测试数据

尽量使用真实数据。

（3）测试报告

记录测试结果，详细描述问题，提出解决办法。

（4）帮助文件和用户操作手册

五、管理软件开发过程

有以下几方面地工作：

（1）组织会议

讨论会议、总结会议等。

（2）评审程序

对各个阶段的工作结果进行审核。

（3）协调人员

（4）配置管理

使用一些配置管理工具进行开发文档管理，如：visual sourcesafe，teamsouce等六、各参与角色的具体职责描述及对人员的要求

（1）项目经理

职责：

1、制定产品的目标。

2、制定各个工作的详细任务表，跟踪这些任务的执行情况，进行控制。

3、组织会议对程序进行评审。

4、综合具体情况，对各种不同方案进行取舍并做出决定。

5、协调各项目参与人员之间的关系。

人员要求：

对产品有激情，具有领导才能。

对问题能正确而迅速地做出确定。

能充分利用各种渠道和方法来解决问题。

能跟踪任务，有很好地日程观念。

能在压力下工作。

（2）系统分析员

职责：

1、了解用户需求，写出《软件需求规约》。

2、建立用户界面原型。

人员要求：担任系统分析员的人员应该善于协调，并且具有良好的沟通技巧。担任此角色的人员中必须要有具备业务和技术领域知识的人才。

（3）设计员

职责：

1、定义类的方法和属性以及各个类之间的关联，画出类图。

2、进行数据库设计。

人员要求：掌握面向对象分析与设计技术，统一建模语言(uml)。

（4）程序员

职责：按项目的要求进行编码和单元测试。

人员要求：良好的编程技能和测试技术。

（5）测试员

职责：执行测试，描述测试结果，提出问题解决方案。

人员要求：了解被测试的系统，具备诊断和解决问题的技能，编程技能

建筑工程项目管理的现状分析与对策

建筑工程项目管理的现状分析与对策 随着我国经济建设的迅速发展，做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。因为随着我国建筑行业的飞速发展，我国工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平越来越高，这对建筑工程项目管理提出了许多新的要求，但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应，暴露出许多问题，严重影响了我国建筑企业的生存发展，对其进行改革势在必然。本文即主要研究了我国建筑企业工程项目管理的现状及主要问题，并提出了相关的解决对策，以期对我国建筑企业的进一步发展提供一些有益的帮助。 一、引言 中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来，中国的经济建设飞速发展，特别 是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强，无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是，建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响，已经适应不了新的经济发展环境，经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾，这严重影响了我国建筑市场的健康发展，因此，对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。 二、我国建筑工程项目管理的现状分析 我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响，其项目管理水平还处在比较低的层面上，存在较多问题，突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。 （一）管理模式现状 我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩，以行政和硬性指令来代替科学的管理方法，这一点在国内大型企业体现的尤为明显。

工程项目管理应遵循的八大原则

工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，

工程项目管理工作总结

工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结 工程项目管理工作总结1 xx办公楼项目自20xx年xx月进场以来，在公司领导的关心及各部门的帮助和指导下，本项目部一切从无到有，建立起来，全体员工团结协作，克服了项目工程建设中的各种困难，以积极的姿态投入到xx工程的施工生产中，按照业主计划要求，顺利推进工程，完成各项施工任务。 一、工程进度完成情况 从xx月份进场开始组建项目部，按业主要求报建前完成了xx加建地下室结构施工，并在业主桩基施工期间完成了办公区的二次搭建及工人生活区的搭建；在xx月xx日业主土方没有出完，基坑支护没有施工完的情况下开始介入施工，在xx月xx日前完成了基础砖模及底板垫层施工以及塔吊安装及验收。 二、工程进度施工过程控制总结 从xx月xx日xx正式发开工令给本项目，项目部完全按照业主要求节点进度施工，对施工人员，施工机械，施工材料都做到事前计划，对所有施工班组都下达施工任务单，

并在施工任务单中把工作量及相应配备的作业人员都作可行性的量化要求，做到符合工程施工的要求，同时又不造成人力物力的浪费。 三、施工质量控制总结 为把xx办公楼项目建设成业主满意的项目，项目部全体员工认真落实工程质量目标，针对公司质量方针，承担各自的管理责任，科学实效组织施工和管理。 质量是企业的生命，质量也是企业创造效益的保证，创优质工程是我项目部的宗旨，是项目部全体员工的意志。为达到预定的质量目标，在工程施工过程中，我项目部制订一套可行性的质量管理方案： 1、工程施工实行样板、技术交底制度，由项目部施工技术人员向施工班组及工人进行技术交底，技术交底明确：从操作抓起，技术人员认真向工人进行技术、质量方面的指导，是工人牢牢掌握各种施工工艺，保证每个思想汇报专题人都能领会操作要令、掌握规范标准要求。对于工程施工中的重点，难点，施工前向相关施工班组及人员交底，严格控制施工质量标准。改变了以前技术交底流于形式的做法，让项目部所有管理人员竖立质量目标，在所有施工过程中按制定的质量目标去跟进去管理。从现在施工的情况来看，该管理办法是有效实用的。 2、对于进入施工现场的材料都严格把关。对进场材料

工程项目管理经典案例分析

背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

工程项目管理工作的基本职责

工程项目管理工作的基本职责 工程项目管理需要在施工过程中，与监理公司加强对施工单位的监督和管理。下面是OK的工程项目管理工作的基本职责。 1、负责督导工程项目从工程施工准备开始直至验收交工，以及签证结算的全过程，施工跟进管理工作。 2、严格执行公司的各项规章制度，编制施工计划，项目劳动力、材料、机具设备、劳保用品、资金等的使用计划，对项目实施的进度、质量、成本、安全及文明施工等管理目标的最终实现负责。 3、组织施工现场规划，协调解决施工中遇到的问题。 4、组织项目实施人员进行施工图纸审核，组织技术解答。在施工中参加各工序的检验和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查。 5、建立健全工作联系，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、供货单位等保持良好的协调关系，积极配合完成检查验收工作。

6、严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。对各项工程资金的回收、开支进行有效控制。 7、加强工程部人员的培训和考核工作，提高项目人员的技能以及业务素质。 8、完成领导交办的其它工作。 职责 2、熟悉工程招、投标业务流程，能熟练与业主、监理等单位进行业务沟通; 3、协调施工期间与总包及甲方之间的关系; 4、根据建筑行业的不同项目，负责业务的市场拓展和推进。 5、建立各个领域中的 ___、客户资源(包括投资方、设计院、总承包方，工程项目部等等)，以保持在相关领域中的市场占有; 6、负责公司客户资源开发与维护，与其建立良好的业务协作关系;把握工程信息，及时追踪，促成交易;

7、预付款催要、并配合项目部门、设计部门办理增减款项及工程款预算工作。 任职资格 1、土木、建筑专业本科优先，具有二级建造师资格; 2、应变能力强、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力; 3、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识; 4、有团队协作精神，善于挑战; 5、遵守公司制度规范，服从管理; 6、工作需常驻项目所在地，有韧性，踏实肯干，有责任心，能承受较大的工作压力。 1、对开店项目进行前期调查、收集相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。

2工程项目管理机构及人员组成

工程项目管理机构及人员组成 为了保证工程质量和工期，为能高速、优质、安全、文明、低耗地完成该工程，选择具有丰富管理经验的一级项目经理负责该工程的全面施工管理。公司将在财力、物力上予以全力支持，并集结具有多个类似工程管理经验的精兵强将，本着“以人为本”的思想，在各方面挖掘潜力，充分调动和发挥一切积极因素，做到各司其职，群策群力，团结实干，各工种紧密配合，最大限度地满足业主关于建设本工程的各项要求。 在工程施工中，严格按项目法施工管理的原理，组织项目的施工与管理，建立以项目经理为核心的项目班子，实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与控制下，履行工程承包的权利和义务。 2.1 项目组织机构 项目管理机构由专业管理层和劳务层组成。项目经理部设钢结构项目经理一名、专业技术负责人一名，技术员两名，材料员、安全员、质量员、施工员、资 料员组成项目专业管理层。项目组织机构图见下图。 2.2 管理人员岗位职责 1、项目经理岗位职责 ⑴ 负责本项目工程合同的经济技术的履约要求。组织协调本项目内外业务关系。 ⑵ 负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，并组织好全过程的预防、预控制性各职能分工。健全质量保证体系，参与过程检验、评定工作。 ⑶ 组织或参与编写施工组织设计，组织编写施工过程动态方案及生产计划，负责标后预算成本计划编制及结算工作。 ⑷ 负责组织落实施工组织设计，负责组织编写施工过程的劳动力、机具、材料计划，并实施动态管理。 ⑸ 负责质量计划的实施和落实质量责任制。把好材料进场检验和使用质量关，杜绝使用不合格材料。

负责落实安全责任制，负责安全文明施工及实现安全文明工地要求和目标。 (7) 负责工程质量评定，组织工程竣工交验。 负责分公司对本项目所签定的各项经济技术指标的完成落实。 2、项目工程师岗位职责 执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。 组织有关人员认真熟习施工图纸，参与图纸会审，综合提出质疑问题。编制施工组织设计及质量计划。 ⑶负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术措施，进行技术

2020工程项目管理年终工作总结

2020工程项目管理年终工作总结 一年过去了，新的一年即将到来，我们要以新年新气象来挑战新年来的各种困难。下面是由小编为大家整理的“2020工程项目管理年终工作总结”，仅供参考，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。 2020工程项目管理年终工作总结(一) 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2020年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2020年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司(自来水、供热、燃气)完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良

工程项目管理概论

第3章项目策划 学习目标： 1．了解项目策划的基本概念、项目环境调查的分析、项目决策阶段目标策划和项目实施阶段目标策划。 2．掌握项目决策策划的工作内容。 3．了解项目实施策划的工作内容，项目实施的目标分析和再论证、组织策划和目标控制策划。 重点难点： 1、工程项目的策划 2、项目策划的组织 3、项目策划的方法 课程内容： 项目策划是项目管理的一个重要组成部分，是项目建设成功的前提。无数建设项目成功的经验证明，科学、严谨的前期策划将为项目建设的决策和实施增值。本章主要介绍项目策划的基本概念，项目环境调查与分析的目的、工作内容、工作方法、工作成果等以及项目决策策划和实施策划的基本内容。其中项目定义、项目功能分析与面积分配是项目决策策划的重点，组织策划是项目实施策划的重点。 3.1 项目策划的基本概念 3.1.1 项目策划的内涵 建设项目策划是指在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。其根本目的是为项目建设的决策和实施增值。 3.1.2 项目策划的目的 我国项目建设一般遵循图示3.1的基本建设程序。 图3.1 项目建设程序

建设项目策划就是把建设意图转换成定义明确、要求清晰、目标明确且具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程，回答为什么要建、建什么以及怎么建项目的问题，从而为项目的决策和实施提供全面完整的、系统性的计划和依据。项目策划的意义在于其工作成果使项目的决策和实施有据可依。 3.1.3 项目策划的特点 建设项目策划工作实践具有以下特点。 （1）重视类同建设项目的经验和教训的分析 （2）坚持开放型的工作原则 （3）策划是一个知识管理的过程 （4）策划是一个创新求增值的过程 （5）策划是一个动态过程 3.1.4 项目策划的类型 项目策划根据其所针对的对象不同，分为成片土地开发项目策划、单体建筑项目策划等；根据策划的内容不同，也可以分为不同类型，但最重要的是以下两类：项目决策的策划和项目实施的策划，如图3.2所示。 3.2 项目策划按内容分类 3.1.5 项目策划的任务 项目决策和项目实施两阶段的策划任务可以归纳如表3.1所示。

工程项目管理试题和答案解析

2011年12月考试工程项目管理第一次作业 一、名词解释题（本大题共24分，共 6 小题，每小题 4 分） 1. 劳动力的动态管理 2. HSE管理 3. 工程项目建设程序 4. 紧迫情形 5. 进度控制 6. 索赔 二、计算题（本大题共20分，共 2 小题，每小题 10 分） 1. 已知网络计划如下图所示,在第五天检查时,实际进度情况为:A,B,C,D,G工作已完成,E工作还未开始,H工作进行了一天.试用前锋线记录并用列表比较法分析进度情况. 2. 某企业要进行一项大工程的建设,施工组织设计基本完成以后,发现本企业现有的机械均不能满足需要,故需要作出是购买设备还是向机械出租站租赁的决策.经测算,提供下表资料可供决策. 案一次投 资 （元）年使用 费 （元） 使用年 限 自购500000 60000 10 租赁——40000 —— 案残值年复利 率年租金（元）

三、简答题（本大题共56分，共 8 小题，每小题 7 分） 1. 造成进度拖延的原因有哪些？ 2. CM和MC式的区别是什么? 3. 施工承包企业质量体系的有效运行应取决于什么因素？ 4. 成本指标有哪两个？其计算公式是怎样的？ 5. 可行性研究阶段的HSE管理的容有哪些？ 6. 在项目管理过程中,沟通存在哪些常见的问题？ 7. 在矩阵式组织中,项目经理与职能经理之间的矛盾及相互依存主要表现在哪些面？ 8. 安装工程一切险的除外情况有哪些？ 答案： 一、名词解释题（24分，共 6 题，每小题 4 分） 1. 参考答案： 劳动力的动态管理指的是根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调,以解决劳务失衡、劳务与生产要求脱节的动态过程 解题案： 评分标准： 按照要点给分 2. 参考答案： HSE是英文Health Safety and Environment 的缩写.即强调在工程建设项目建设过程中重视人员的健康、安全以及对围环境的保护 解题案： 评分标准： 按照要点给分 3.

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进

工程项目管理工作流程

工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：

工程项目管理案例分析(DOC)

目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -

摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施

集团公司项目工程决结算管理办法

集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设

备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。

工程项目管理人员岗位职责

污水处理厂项目管理部岗位职责 执行经理岗位职责 (2) 生产经理岗位职责 (3) 技术负责人岗位职责 (4) 行政主管岗位职责 (5) 预算员岗位职责 (6) 会计岗位职责 (7) 出纳员岗位职责 (8) 技术员岗位职责 (9) 施工员岗位职责 (10) 质检员岗位职责 (12) HSE岗位职责 (13) 材料员岗位职责 (13) 仓库保管员岗位职责 (15) 机管员岗位职责 (16) 电气施工员岗位职责 (16) 测量员岗位职责 (18) 资料员职责 (18)

1.项目执行经理是最高管理者在工程项目上的全权委托代理人，向最高管理者 负责，独立承担项目的决策、质量、进度、安全责任。 2.负责经理部全面工作，按施工组织设计，精心施工，实现工程利润、成本、 工期、质量指标，实行岗位目标考核制，奖优罚劣，褒勤贬惰，提倡敬业精神。 3.接受公司领导，会同各职能部门对工程材料、设备进行计划、采购、供应、 使用和管理，控制工程成本，均衡材料占用资金比例，贯彻材料管理制度，提交材料消耗报告。 4.宏观管理劳务，合理地安排、组织施工，实行全面质量管理，落实质量终身 责任制，推行“科学管理，质量为先；遵纪守法，关爱环境；以人为本，安全生产；诚信守诺，追求卓越”的方针。推行“向顾客提供一流的产品及服务，对污染环境、危胁职工身体健康与安全的危险源进行有效的控制。以达到国家相关法律、法规的要求”的目标，使工程质量达到优良。 5.管理协调各工种，各施工单位的交叉施工，处理好与业主、监理、总包的关 系，保持与管理部门的联系，树立企业形象，实行独立经营核算，实行文明施工。 6.主持项目安全生产领导小组工作，直接领导项目安全部门（或专职安全员）， 充分支持安全部门或专职安全人员履行职责。 7.确定项目部的组织结构和岗位设置，按合理分工、加强协作的原则，明确相 关部门（岗位）的具体职责和权限，建立健全项目各级人员的安全生产责任制。 8.参与编制施工组织设计，负责对安全难度系数大的施工操作方案进行优化； 并根据项目安全保证计划组织有关管理人员制定针对性的安全技术措施，并经常性注意监督检查。 9.负责对本项目施工现场危害因素（设施、部位、过程和活动）的识别、评价， 建立健全项目职业安全健康和环境保护管理体系，组织编制切合实际的项目安全生产保证计划，审定安全技术措施和管理措施等。 10.确保安全生产所需的必要资源（人力、设施、设备、资金等）提供到位，负 责安全设施、防护用品采购计划审批，组织对安全设施、防护用品质量的验收。 11.组织对分包方评价、选择和监控。在签订工程分包合同时，必须有安全文明 施工的明确要求和奖罚规定，并经安全监督部门审核后，方可签约。 12.严格执行公司颁布的职业健康、安全和环境保护管理制度，组织各项安全技 术措施和管理措施的落实，加强施工过程的安全控制，杜绝违章指挥和违章作业。 13.负责组织每月一次安全检查和专项安全检查，及时发现问题，消除事故隐患， 严格安全奖罚。 14.组织并主持轻伤事故、记录事故和未遂事故的调查，并按“四不放过”的原 则做好事故的处理工作。 污水处理厂一期工程项目部

工程项目管理工作总结

项目总结 一、概述 经过2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就上海松江东北部工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段： （一）投标签约阶段 （二）施工准备阶段 （三）施工阶段 （四）验收交工与结算阶段 （五）售后服务阶段 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。 二、首先施工前准备阶段： 1、对我方投标书进行透解性分析。 2、对我方所施工项目进行透彻了解。 3、建立规划大纲：包括（1）工期计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。 4、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。 7、对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。 施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 3、协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 影响施工项目进度的因素： 1、有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。 4、施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。

工程项目管理概论试卷及答案

命题单位(盖章) 机电（汽车）工程学院 命 题 人 教研室主任审核 系领导审核 荆州职业技术学院2012~2013学年度第二学期 《工程项目管理概论》期末考试试卷（A ） 一、填空题（每空1分，共30分） 1.工程项目实体的特殊性表现在 、 、 。 2.一般工程项目的生命周期大致可以划分为 、 、 、最后阶段四个阶段。 3.建设项目按照工程组成单元可以划分为 、单位工程、分部工程、分项工程四部分。 4.项目组织的常见形式 、 、 。 5.工程项目组织的特征包括 、 、灵活性、多样性、依附性和复杂性。 6.工程项目规划的工具有 、 、 、里程碑事件。 7.施工项目进度计划的表示方法 、 、垂直图（速度图）、 四种。 8.当已规定了要求工期，计划工期不应超过 ；当未规定要求工期，可令计划工期等于 。 9.项目收尾工作的具体内容主要是 、 、 。 10.项目正式开始有两个明确的标志：一是 ，二是 。 11.工程项目合同的类型按工程建设阶段分： 合同、 合同、 合同。 12.邀请招标的邀请对象数目一般在 家为宜，但不少于 家。 二、选择题（每题1分，共10分） 题号 一 二 三 四 五 总分 复核人 得分 得分 评分人 得分 评分人 院（系）机电（汽车）工程学院 适用班级 J Z 1313、14 班级 姓名 考号

( )1.项目参与人是指（）。 A、项目的参与各方； B、项目的建设者； C、项目的管理者； D、项目投资方； ( )2.建设工程项目总承包与施工承包的最大不同之处在于项目总承包需要负责（）。 A、承建项目的投资投料试生产 B、全部或部分工程的设计 C、总价包干 D、所有的主体和附属过程、工艺和设备等的施工与安装( )3.关于施工项目经理，说法正确的是()。 A. 施工项目经理的任务就是项目管理 B. 施工项目经理的权限因所在企业不同而不尽相同 C. 施工项目经理由于工作失误只承担经济赔偿责任 D. 施工项目经理是一种专业执业资格 ( )4.工作分解结构是一种很有应用价值的管理方法，它是一种（）。 A、交叠结构 B、平行的网状结构 C、分散结构 D、层次化的树状结构 ( )5.项目管理的三大基本目标是成本目标、质量目标和（）。 A、项目系统目标 B、项目的环境目标 C、项目的进度目标 D、项目的满意目标 ( )6、下列关于单代号网络图的表述，正确的是（）。 A、节点表示工作，箭线长度表示工作的持续时间 B、节点表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系 C、节点表示工作的开始或结束，箭线表示工作及其进行的方向 D、节点表示工作之间的逻辑关系，箭线表示工作及其进行的方向 ( )7.关键线路是指（）为零的工作构成的线路。 A、自由时差 B、总时差 C、持续时间 D、以上三者均( )8.工作周期长、专业复杂或比较特殊的工程项目适宜采用的组织结构模式是（）。 A、平衡矩阵式 B、弱矩阵式 C、强矩阵式 D、职能式 ( )9.能准确表达出施工成本绝对偏差的分析方法是（ A ）。 A、表格法 B、横道图法 C、曲线法 D、矩阵法 ( )10.某分部工程双代号网络计划如下图所示，根据下表给定的逻辑关系和双代号网络计划的绘图规则，其作图错误问题是()。

工程项目管理存在的问题及对策分析

工程项目管理存在的问题及对策分析 在经济建设快速发展的背景下，各项工程项目广泛的开展起来，对我国的经济发展及人们的日常生活起到了极大的促进作用。在工程项目建设的过程中，工程质量十分关键，所以应该加强项目管理，保证工程项目的正常进行。在工程项目管理的过程中，还存在着一些问题需要解决，从而使工程项目管理目标得以实现。文章从项目管理的三要素出发，分析了当前我国项目管理的发展现状及存在的问题，并对加强我国项目管理的具体对策进行了具体的阐述。 标签：项目管理；三要素；技术 前言 工程项目管理是按照预期的设想，从而使工程项目管理目标得以实现的过程。所以在工程项目管理实施的过程中，需要利用各种不同的现代化方法，并将这些方法进行推广，从而使项目管理处于受控状态下，使工程项目管理的目标得以实现。 1 项目管理的三要素 项目管理主要以三大要素为主，成本、时间和效果。所以要想保证项目管理取得成功，则要将项目管理的成本控制到最低水平，使过程持续的时间最短，使效果得以最好，这样才能保证项目管理目标的实现。 项目管理是以满足客户的使用需求为目标，在保证质量和安全的前提下，需要做到项目的整体具有一定的协调性，给人以美的享受，从而增加人的生活情趣。所以项目需要非常科学合理的布局，从而使其在有限的面积内营造出尽可能大的可利用空间。同时项目还要注重各配套设施的完善，使其性能优良和稳定，每个项目都具有较长的生命周期，所以在项目实施之初要充分考虑到未来的需求变化，从而使项目在功能上具有较大的发展空间。在实际生活中，人们往往更注重工程的“快”和“好”，而这通常会凭着主观来进行感觉。一个项目如果规模较大，那么其时间也会较长，项目会被分成若干个阶段来完成，在不同阶段之间的工作又有轻重之分，所以在项目实施过程中，其会被划分的较为详细，这样才会使预测具有一定的准确性，这样也会使工程项目的难度处于一个较高的水平，实施起来较为复杂，所以在工程项目实施过程中，需要多个环节和部门之间的相互配合，从而使工程项目得以顺利实施。项目在实施过程中没有使三要素都达到最大化，这是不客观的，在很多情况下，项目实施时需要以大局为主，要求一切都要以大局为重，对影响到大局的行为和做法要进行取舍，从而使工程项目目标得以很好的实现。所以在工程项目实施过程中，需要根据具体的情况进行详细的处理，使工程得以更好的完成。项目实施的最终目的都是了追求收益的最大化，所以在实施过程中需要想办法做好成本的控制工作，从而使项目得以成功完成。 2 我国项目管理发展现状及其存在的问题