木桶长板原理
木桶长板原理
2016-09-06 OS 阅读所得与你分享：原来我们都知道木桶短板原理，即：人的短板限制了他综合水平。所以我们总在弥补自己的短板。但，人们的协作效率提高后，变成了人的长处决定他的水平。所以，不用再盯着自己的短板，你只要将自己擅长的一方面发挥出来，就会有其他人跟你协作成事，这叫做木桶长板原理。
新木桶原理
案例 近年来，人力资源管理人员经常有这样的抱怨：过去说我们的人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有掌握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后，我们已经基本上弥补了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西——如平衡计分卡、360度绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理实践过程之中，但实施的效果却往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢? 案例分析 众所周知，木桶原理告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。 然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳的问题，需要再引入另外一个木桶。这个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业。也就是说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的木捅来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木桶。 这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，很多企业所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，盲目地根据人家的绩效管理那块板来拔高自己的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高自己的薪酬管理这块板，总之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法(尽管很多时候也加上自己的一点创新)，却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。 首先，很多企业在改善和提升人力资源管理水平时，看不到人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的，还有很多则是潜在的，本来就不是很容易看到的)，单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪
长板理论
长板理论 以前有一个著名的木桶理论--一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。 今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务…… 当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。 所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理--当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。 百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。仅仅做好品牌这个长板就好。 你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出 售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。
"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。 伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。 专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。这个时候，当一个工作做不好，你找到合作者的机会和成本都越来越小。 与其非得要花精力治愈自己的某些"顽疾"，不如花同样的时间和精力，把自己的优势发挥出来。 现代很多经理人的工作方式，就是自己+助理+外脑+导师的工作方式。 所以在职业生涯发展中，最好的能力策略是："一专多能零缺陷"，"一专"指让自己有一项专长非常非常强直至才干；"多能"指有可能多储备几项能力可以搭配着使用；"零缺陷"指通过自身努力和对外合作，让自己的弱势变得及格即可；而最需要避免的情况是"性情大于才情"--你有些小优势，但是由于与你合作的成本太大，没有人愿意和你合作。 这与应对疾病的策略一样--先让自己别得快速致死的"急性病"（比如工作态度、诚信、合作能力、基本的综合能力）；然后和自己的"慢性病"和平共处，（比如某些方面的天赋与技能不足）专注发挥自己的优势去。 历史上不乏这样的例子：丘吉尔、罗斯福与林肯，都是著名的终生抑郁症患者。林肯的抑郁症甚至严重到在婚礼上临时发作，落跑而无法正常结婚。但即使是抑郁症发病的间隙，也足够让林肯发起南北战争、丘吉尔与罗斯福打赢二战。乔布斯是个扭曲现实、怪癖和不近人情和挑剔苛刻的家伙；周星驰是个出了名的坏脾气和反复无常的人；马云则以忽悠和出尔反尔著称。对于企业，他们意识到自己的问题，知道自己的有长板，短板也需要其他人弥补，对于他们自己，他们则始终关注自己的优势--这让我们看到了伟大的林肯、坚强的罗斯福、永不妥协的丘吉尔、追求完美的乔布斯、搞笑的周星驰和帮助了千万个生意人的马云。把白色一面发挥出来，就已经足够。
陕西省榆林市高一下学期地理第一次月考试卷
陕西省榆林市高一下学期地理第一次月考试卷 姓名:________ 班级:________ 成绩:________ 一、单选题 (共22题；共70分) 1. （4分） (2017高一下·宿迁期末) 下图为“某城市空间结构示意图”，图中字母代表不同功能区。读图，回答下列各题。 （1） 该城市的空间结构模式为（） A . 同心圆模式 B . 扇形模式 C . 多核心模式 D . 未来田园城市 （2） 图中最有可能为高级住宅区的是（） A . a B . b C . c D . e 2. （4分） (2019高一下·德惠开学考) 读“木桶效应”（组成木桶的木板如果长短不齐，那么这只木桶的盛水量不取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的）图。
回答下列各题。 （1）下列关于“木桶原理”的说法，正确的是（） A . 根据“木桶原理”，地球的环境承载力可以无限制地扩大，因此不必担心人口过多的问题 B . 如果木桶代表环境人口容量，则在一定历史阶段内人口容量具有相对确定性 C . 如果桶板代表资源，则长板决定了人口容量的大小 D . 如果桶板代表资源，则各板平均长度共同决定了人口容量的大小 （2）以某地的四类要素测得的各自所能供养的人口数量分别为 8000、10000、6000、 4500,则该地的人口容量为（） A . 8000 B . 10000 C . 6000 D . 4500 3. （2分） (2014高一下·晋江月考) 20世纪80年代后期，中国科学院开展了我国土地资源生产能力及环境人口容量研究工作．若以年人均消费粮食500千克、550千克和600千克三个方案测算，我国耕地资源可承载人口极限分别为16.6亿、15．l亿、13.8亿．如按美国的消费水平，我国人口大致应控制在7亿之内．根据上述材料，回答下题． （1） 下列说法正确的是（） A . 我国目前人口已大大超过环境人口容量
2018士兵提干考试之分析推理定义判断：木桶原理
2018士兵提干考试之分析推理定义判断：木桶原理关键词：士兵提干考试士兵提干培训张为臻定义判断木桶原理 【考点定义】 盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。 又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。 【准维配题】 短板理论是指小桶的盛水量是由组成小桶的小板中最短的一块决定的，这块短板即为这个小桶盛水量的“限制因素”。 根据上述定义，下列不符合短板理论的是( )。 A. 某单位员工工作积极性降低，单位遂任命一位新领导，提高了团队士气。 B. 某家长注重孩子的智力培养，忽视其心理健康，使得孩子因为心理问题而迷失自我。 C. 某企业注重对技术精英的培养，对一般员工的使用和开发不足，致使团队士气受挫。 D. 某酒业集团投入巨资做广告，一度成为酒业的新秀，但终因产能不足，导致企业破产。 【答案】 A 【解析】“短板理论”强调木桶木板的最短板是木桶盛水量的“限制因素”，B、C、D 三项均符合，而A项未提到“限制因素”，不符合定义特征。故选A。项均体现的从外部引进新的人才，提升了原环境的活力；B项属于内部发掘提升，不符合定义要点。故答案选B。准维教育军队考试网
木桶原理的五个推论
木桶原理的五个推论 迟雅 木桶理论有五个推论： 第一个推论是，在木桶中只要有一块壁板不够高，木桶就不可能装满水。只有当所有的壁板都达到同一高度时，木桶才能盛满水。联系到生活实践你会发现，有很多事物和现象都有这个规律。比如，一个人，他的身体的某一个零件出现了毛病，他就病了。一个脏器衰竭了，整个人也就报废了。按照理论值，人可以活到120岁以上，可是，实际上能活动100岁的都非常罕见。为什么呢？因为在某个方面存在着短板效应。比如，中风，癌症，心脏病，糖尿病，心理疾病，等等。任何一个方面出了问题，都会导致生命的终结或者缩短。尤其是心脏这个发动机…… 因此，在养生方面，要关注木桶效应。注意改善自己的生活方式，注意自己的心理维护，注意及时消除各种身心疾病。力争使身体中的“短板”得到补充。以此来提高自己的生命水平，提高自己的寿命水平。 比如，一个人本来身体非常健康，但是，因为心理出了问题，失去了学习、工作能力，甚至自杀了。身体上所有器官再健康也没有意义了。那些患抑郁症的人，患精神病的人，多数身体器官都是正常的，没有器质性的病变。但是，由于存在着心理上的短板，就几乎残疾了。所以有病早知道，有病早治疗非常重要。
经典的木桶理论在人体健康管理中的应用意义更大。比方：保证人体健康的基础因素有精神、运动、休息、饮食、环境等，缺一不可，差了不行；人体必需的营养素有：脂肪、蛋白质、碳水化合物、维生素、矿物质和水，一样也不可缺，不足也不成；人体在多种疾病共同攻击的情况下，抵抗和修复都是从最重的着手。这也是木桶效应的实际应用。 在这种情况下，改变了“短板”也就等于改变了全局。 养生方面是这样，产品质量方面也是这样。一件产品质量的高低，取决于那个品质最次的零部件，而不是取决于那个品质最好的零部件。比如,一架航天飞机的坠毁,往往不是发动机出了问题,而可能是一个密封圈出了问题。1986年1月28日上午11时39分，美国“挑战者”号航天飞机在美国佛罗里达州的上空坠毁。“挑战者”号的残骸散落在大海中，后来被远程搜救队打捞上来。经查，故障的原因就是右侧固体火箭助推器的O型环密封圈失效，毗邻的外部燃料舱在泄漏出的火焰的高温烧灼下结构失效，使高速飞行中的航天飞机在空气阻力的作用下，于发射后的第73秒解体，机上7名宇航员全部罹难。 在有些问题上，细节决定成败。航天飞机“挑战者”号的坠毁，再一次印证了这个观点。在这次空难中，固体火箭助推器的O型环密封圈，就是整个航天飞机的“短板”。 2003年2月1日，美国“哥伦比亚”号航天飞机在得克萨斯州北部上空解体坠毁,7名宇航员全部遇难。美国宇航局13日进一步确认，“哥伦比亚”号航天飞机，外部燃料箱表面泡沫材料安装过程中
木桶原理启示
“木桶原理”对牧场管理的启示所谓“木桶理论”其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，很容易会想到木桶装水的多少不在于最长的，却在于最短的一块，继而会认为长木板没有短木板有用。此时，很多人想到的就是取长补短，将短板补起来，让所有的板子都增长，这样就能装更多的水。牧场作为一个企业存在，自身管理也摆脱不了木桶原理的影响，在现在的牧场管理中，也确实有很多人在想尽一切办法弥补短板，提升效益，但并非都取得良好的效益，主要存在“长短不分”和不能正确的“扬长避短”的问题。 牧场大小不等，地理位置也不尽相同，作为牧场管理者首先要做的就是要给明确牧场的定位，找出长处和短板，不能眉毛胡子一把抓，更不能只看到短板而忘记了长处，这样以来就容易让原来的长处也变为短板，然后一眼望去全部都是短板，想再取长补短已无长处可取，最终走进死胡同。如何更好的分析牧场的长处和短板，如果是懂管理的人可以使用SWOT等工具，若无专业知识支撑也可以简单的分析，所谓生活七件事“柴米油盐酱醋茶”，牧场也可以列出7个方向——财务管理、人员素质、饲喂营养、繁殖兽医、环境管理、奶厅管理和后勤保障。根据牛场的规模对照以上7个方向进行分析，找出牧场的管理长处和短板，进而巩固长处取长补短。
很多牧场能够比较容易的找出自身的长处和短板，接下来就需要做的就是“扬长避短”，就在这里，一些牧场同样犯了错误。例如现在很多牧场存在资金不足的问题，而且已经成为制约牧场发展的主要短板，如何解决这个问题，大部分牛场选择的是银行贷款或借贷，经过与某些牛场打交道发现，他们的财政问题并没有糟糕到不可救药的地步，完全没有必要愁眉不展，要知道一时的舍弃可能或获得更大的收获，古有退避三舍而取胜，现在也可以舍掉一部分奶牛作为筹码，资金只要周转开，一盘死棋就能活过来，资金是短板没有错，可是奶产量和质量才是牧场生存发展的基石，一旦没钱就减少奶牛饲喂量，导致奶牛产量和质量都下降，进而奶价下降，走进逐渐缩小的怪圈而不能自拔，反不如忍一时之痛，淘汰部分奶牛来促进资金周转，增加奶牛饲喂量，提高产量和质量，让一时之痛换来良性循环。另外，有些牧场不缺资金，主要短板就是人员技术跟不上，经过多次的培训和人员更换都无济于事，在这种情况下，反不如丢掉短板，交给专业的外包公司去做技术，牧场来负责运营，让专业的人做专业的事，是有限的资源发挥无限的能力，这样一来就能在短时间内获得效益提升，同时自己牧场的人员也可在专业人员的熏陶下获得一定的进步。 “木桶原理”是一个普遍适用的理论，尤其对于管理者更是如此，只是要求我们在使用过程中一定要分清长短，学会取长补短，也许会需要舍掉一部分木板，让木桶变得小一点，然而短木
第二章 业态演变理论
第二章业态演变理论 第一节业态结构演变理论 零售结构演变理论是20世纪80年代以前比较流行的理论，也是零售业理论中发展较早、也较为完善的理论之一。零售业结构，指零售企业在所有权、组织类型、组织规模和地理范围等方面的构成，其变化能够反映一个社会零售业发展变化的基本趋势。西方学者一直在探讨零售结构演变的规律，也发展出一系列旨在解释和预测零售结构演变的理论模型。每一个理论虽然都不能完全解释零售业发展的所有规律，但至少揭示了其发展的某一方面的规律。这些理论基本上可以分成两类：循环理论和环境理论。 1、循环理论 循环理论认为，零售结构或业态以循环的形式向前发展，循环理论又包括以下三种理论。 （1）零售转轮理论 该理论是由哈佛大学教授麦克奈尔首先提出的。麦克奈尔认为，一种新的零售形式在进入市场的初始阶段，往往采取低定价、低利润的形式以提高市场占有率；然后，在取得一定市场份额的基础上，再改善服务设施，增加服务项目，于是导致经营成本不断增加，竞争优势减弱；于是，进入衰退阶段，被后起的低经营成本竞争者取代，零售车轮继续转动。 零售转轮理论研究的侧重点是阐述零售业中价格与投资效益的关系，认为新型组织形式的成功在于低成本的进入，站稳脚跟后就势必增大经营费用，而增大经营费用会导致另一种新型组织形式的出现。该理论提出以后，许多人以西方的专业店、百货商店和折扣商店的发展历史对其加以验证。也有人从消费趋势、竞争、经营范围等多方面对其必然性加以论证。而这一理论把成本和价格当作决定零售组织演变的唯一变量是把复杂的经济现象过于简单化了。同时，该理论的适用范围比较宽泛，没有与零售业紧密结合起来，因为其他的生产及服务性企业同样也存在这样的规律，围绕着成本、价格及利润不断轮回。 （2）零售生命周期理论 零售生命周期的概念来源于产品生命周期的概念，最早由美国的戴韦森等人提出。该理论认为零售组织也向产品一样，有一个创新、成长和衰亡的过程，而
安全生产理论【木桶理论】
“木桶理论” 还记得那只著名的木桶吗？它又盛了新水滋润安全管理！ 一、传统“木桶理论” 管理学中有个著名的“木桶理论”——盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”(或称“短板效应”)。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。简言之，木桶的容量取决于最短的那块木板。 二、“木桶理论”新解 相关学者从不同的角度，对“木桶理论”进行了演化，得出许多新的认识，诸如“反木桶原理”、“木桶直径原理”、“桶底原理”、“斜木桶原理”等，给企业管理带来各种有益的启发。从木桶理论的原点出发，可以提出新的演变思路，称之为新“木桶理论”。具体涵义如下：
1木桶的选材与木桶盛水。 最短的木板决定了盛水量的高度。然而，我们换一个思路思考木桶的盛水效果，如果木板的板材不够结实，即使盛再多的水，恐怕也撑不了多久，木桶能否稳定地盛足够多的水，与木桶的材质有很大的关系。 2木桶的木板之间结合程度与木桶盛水。 木桶能否经久耐用，不仅与木板的材质有关，而且还取决于木板之间能否恰当组合密切相关。要实现没有空隙的衔接，特定的位置要放置对应的木板，不能放置错误，尤其是桶底与各木板之间的衔接，更不能出现错位，假如每块木板间的配合不好，衔接不牢，出现缝隙，最终会因为漏水而无法保证容量。 3“修桶”改造还是“弃桶”重造。 随着木桶的持续使用，木桶必然出现各种各样的问题，比如材质老化、结构松动，木桶主人就面临着一个抉择：“修桶”还是“弃桶”。当修桶成本低于木桶的价值时，主人会选择前者，使其保持原有的使用价值;当修桶的成本等于或者高于木桶的价值时，主人会选择后者，重新制作或购置一个新桶。 三、新“木桶理论”与安全生产
木桶理论
木桶理论与公司治理 从《木桶理论》的“补齐短板”到执行的“没有任何借口”，当然有它的道理，但是它们似乎都是站在管理者的角度谈管理。企业高管败德行为的屡禁不止，却让人们不能不思考另外一个问题，那就是企业中出现的问题并非都是员工的错，需要对管理者进行约束。这就需要对木桶理论做出新的解释，即除了关注木板的长短之外，对于“桶箍”的约束力进行一番审视，这正是公司治理需要认真对待的课题。 从“桶箍”的自我约束说起 木桶原理最初的含义，是指木桶的储水量取决于最短的那一块木板的长度，要想提高企业木桶的储水量就是要补齐短板。补齐短板当然可以多打水，但它是建立在这样一个假定的前提之上，即木桶有严格的约束，形象地说就是桶箍牢靠，木桶不漏水。没有桶箍的作用，再长的板也只能是板，永远不会成为木桶；但是桶箍不牢靠，木桶打回来的水也会漏光。谁能保证桶箍牢靠的前提可靠呢？在通常的情况下，桶箍的约束合适与否主要靠管理者的自我约束，也就是说它似乎不成问题。 一般说来，一个人的自我约束包括他的工作姿态和获取私利的自控能力这两个方面的内容：在工作姿态方面要克服惰性，努力工作；在自控能力方面要克服私欲，严于律己。管理者的自我约束也是一样，如果一个管理者没有很好的工作姿态，那么他的敬业程度就会大打折扣；但是在自控能力方面对也需要他对个人利益所得进行自我约束，自我管理。对于前一种自我约束，管理者一般来说应该不成问题，因为企业家大多比普通人懂得自制，工作比较勤勉。这种自我约束实际上是通过自律而律他，这就好比通过桶箍的作用约束木板。但是对于后一种自我约束，并不是每一个管理者都能善始善终的，因为每个人都有趋利性，如果仅仅依赖管理者的自我管理，那么这种自我约束往往靠不住。 因为这涉及到水桶里水的分配。木桶里的水滴水不漏，分配完全由管理者决定时，就会形成一种特权。一般说来，管理者通过补齐短板多打水，个人所得也可以成比例的增长，管理者并不缺少补齐短板的动力。不幸的是，补齐短板后管理者总想得到更大比例的份额。譬如美国的“泰罗制”出现以后，列宁曾分析了一个典型的例子；某一生产作业面采用了泰罗制后，工人的劳动强度增加了63%，工资只增加了27%，工厂主在同量的生产所得中所支的工资却减少了一半，因而泰罗制被称为“血汗制”。这种现象虽然残酷，但也不难理解，这出于管理者的趋利本性。 当然，管理者占取更多份额的私欲也得有一个限度，要受一定社会环境的限制，并不是他想怎么样就怎么样的。尤其当管理者不是木桶的唯一主人时，管理者在木桶里的水中分得多大份额并不能由他个人说了算，由相关利益主体经过权衡后确认。反过来说，在社会环境允许，被管理者能够承受的情况下，管理者按照约定的比例获得较高，有时甚至很高的收入也是正当的，据此进行管理也属正当管理，但这是假定管理者也能像善良的主人那样起好桶箍的作用。当管理者同时也是木桶的主人时，发挥好桶箍作用的动机是不成问题的。木桶里的水量增加，其所得无论是相对数额还是绝对量都是递增的，因而他都愿意加强自我约束。也就是说，管理者补齐短板与当好桶箍的自我约束是一致的，管理者的人格是统一的。他不会一方面勤勉地去补齐短板，另一方面让木桶漏水。 两权分立下的“桶箍”失灵 当管理者不是企业木桶的唯一主人时，“桶箍”的作用就有了微妙的变化，管理者自我约束的二重性产生了矛盾：管理者固然可以通过补齐短板使自己的利益成比例的增长，但是当管理者发现木桶漏水对个人有利时，能否进行严格地自我约束则面临着考验，即在对“木板”严格管理的状况下有可能故意放松“桶箍”，
“木桶原理”在拓展训练中的体现
“木桶原理”在拓展训练中的体现 华图教育天津分校 如火如荼的拓展训练师培训刚刚结束，作为体验者难免会兴奋，但在感性之后我们还是要回归理性，冷静地思考一个最现实也最严峻的问题：如何将拓展训练与公务员考试培训结合起来呢?尤其是在面试课程中如何让拓展训练与课程学习起到相得益彰的效果呢? 在公考面试中，考查的是考生在完成假设情境中的表现。虽然我们已经有了一套成熟系统的知识体系，但是这种速成式的接受，如果没有融入自己感同身受的理解，是远远达不到预期效果的。所以，让学生能够在真实的情境中来领悟我们所讲的知识，是非常有必要的。 而拓展训练的目的就在于此。它强调学员去“感受”学习，而不仅仅在课堂上听讲。我们都知道，当我们不了解其它人的感受时，即使我们有很好的见解，我们也很难说服他人。研究资料表明，传统课堂式学习的吸收程度大约为25%，而要求学员参与实际操作的体验式学习吸收程度高达75%，能更加有效地将资讯传授给学员。 比如在学习“木桶原理”(木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”或称“短板效应”。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”)时，按照传统的教学就是先把原理的内容介绍给学员，然后让学习这个原理可以应用到哪些生活情境中。内容好记但是如果自己不完全理解这个知识点，就会运用得非常僵硬，很难在众多考生中脱颖而出。 而在拓展训练中，有很多活动都是强调团队合作的，这类活动都需要所有队员共同努力，如果有一个队员没有完成任务都会被视为失败，因此在这类活动中学员最容易学习到责任感，进而领会“木桶原理”。比如“求生墙”这个游戏，游戏要求所有队员全部顺利通过一堵四米左右的墙，但是每个队员的身心素质是不均匀的，会存在一些“短板”，所以要完成这个任务就要进行合理规划等方式来弥补/激励这些“短板”，最终达到共赢的目的。 所以运用到面试中的人际沟通模块，如果考生处于上级需要管理团队的时候，集体中存在着“一块最短的木板”，就一定要迅速将它做长补齐，帮助提携一些犯错误或者相对落后的下级，否则它给你的损失可能是毁灭性的——很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。但在现实生活中，管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这国家公务员| 事业单位| 村官| 选调生| 教师招聘| 银行招聘| 信用社| 乡镇公务员| 各省公务员|
木桶原理与团队建设
木桶原理与团队建设 哈尔滨市南岗区继红小学关军 教育改革的发展必须由少数人的登高疾呼变成一种团队的意识和行为。因此加强团队建设就显得尤为重要。团队建设首先需要盘活校内骨干教师的存量，扩大总量，提升质量，使他们发展的主动性得以提高，进而带动教师团队的整体素质提升。根据木桶原理，我们提出“长板先行、短板增值、间隙加密”的团队发展策略。 如果把整个骨干教师团队比作一个木桶的话，“长板先行”，指的是名师在整个团队中要发挥长板的引领作用。为实现“长板先行”，继红小学尚庆莲校长前瞻性地提出了“一群领跑的人”的观点，让每一个学年、每一个学科、每个课题组、每一级骨干团队都有领跑的人，能长跑的长跑、能短跑的短跑，但是整体都在跑，使学校的办学理念深入人心。而名优教师就要成为团队中跑得最快的人。为此，学校积极为名优教师搭建学习平台。两位省级骨干教师先后到日本进行为期两周的学习交流。全体骨干教师分四批先后到北京师范大学进行为期一周的学习培训。开阔学习的视野，与教育名家面对面的研讨，感悟名师的课堂，带给骨干教师们的是高屋建瓴的教育思考，是积淀丰厚的人文素养。2004年，我们以南岗区“名师风格论证”活动为切入点，开展校内名师风格论证活动，我们学校的姚丽娟老师有幸成为全国著名特级教师靳家彦的徒弟，这一契机极大缩短了名师的成长周期，学校率先在全区进行了姚丽娟老师教学风格论证活动，展示了姚老师的“构建‘三情相通、三情互动、三情共生’的生命课堂”的教
学风格，进而实现了“长板先行”。 所谓短板增值，我们都知道，木桶盛水的容量取决于短板的高度，因此，团队中稍低一些级别的骨干教师必须要增值。一方面要在“长板”的引领下，带动“短板”实现内部激活；另一方面还要靠自己的主动发展，进而提升整体质量。为促进“短板增值”，学校组建了由校领导、科研室成员、16位省级骨干教师共同研讨教学风格的形成，最大限度地提升每一块木板的高度，激活现有教师存量，提升质量，采取“自我追问——风格论证——制定计划——跟进研修——风格展示”的流程。进而，我们收获了16位省级骨干教师的教学风格。科学学科的金光涛、陈晓东老师在竞争中合作共进，不但形成各自的教学风格，而且带动组内年轻教师共同发展。林淑华老师的“构筑巧、实、活的数学课堂”教学风格也在数学团队中发挥了重要的领跑作用。在哈尔滨市首批学科带头人评选中，我们继红小学一所学校就有六个学科的六位教师成为学科带头人。骨干教师也由40%发展为56%，学校编辑出版了《主动发展教育系列丛书——名师风格专辑》，收集整理了19位教师的教学风格。 所谓间隙加密，是指一只木桶能够装多少水不仅取决于最短木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，长期漏水，同样无法装满水。一所学校的发展，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作。为促进“间隙加密”，我们一方面让基于问题的学习成为连接团队成员的纽带。我们以“课堂教学有效性研究”为切入点，在
“木桶原理”中——短板理论和长板理论.docx
“木桶原理”中的——短板理和板理 以前有一个著名的木桶短板理大概的意思是：一个木 桶，能装多少水，并不取决于最的那木板，而取决于最 在短的那木板，想装得更，必短的那些木板。 工化代，个木桶短板理的确非常有效。但是在全球 互网的代，个理早已破。大的公司也不必 每板都今天的公司在没有必要精通一切，如果不 ，可以聘用比自己更有的会事所；如果在 人力源上欠缺，可以聘用或者人力源咨机构。市 、公关如果是短板，有大量的秀广告和宣公司你度 身定做；同的有法律服、略咨、工心理服??所以今天的企 展已从遵循短板原理，成了恪守板原 理——当你把桶斜，你会能装最多的水决定于你的板（核心 争力），而当你有了一板，板展开布局，你将取更多利。 事上，当代的公司只需要有 一足的板，以及一个有“完整的桶”的意的管理者，就可以通合作的方式自己的短板。百事可在中国的略就是：他把所有的制作、渠道、、物流全部 外包，只保留市部的寥寥几个人运百事可的品牌。 做好品牌个板就好；你今天喝到的青啤酒，都来自 你附近方100 公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家
做瓶盖的厂家，而青啤酒做的是拿出自己的配方， 上自己的。 GOOGLE 在 2014年初将摩托拉移出售想，因“ GOOGLE就是做系的，我回来个手 机公司回来短板（硬件），在不如注我擅的 板（系）更好。” 大的公司也没必要每板都，而是 把一板做到极致——淘宝做好了交易平台；小米做好了粉 互；新方做好了精神建；抓住了几乎8成的中国网民??而，足以成就他的奇。板之基，低成 本合作的分我无法所有的短板，幸运的是， 互网企内外信息流通的速度得极快，使得合作的 成本得越来越低。与其非得要花精力治愈自己的某些“ 疾”，不如花同的和精力，把自己的出来。 代很多理人的工作方式，就是自己+助理 +外 +的工作方式。在生涯展中，最好的能力策略是：“一多能零缺陷”，“一”指自己有一非常非常的；“多能”指有可能的多几能力以便搭配使用；“零缺陷” 指 通自身努力和外合作，自己的弱得及格即可。与此同，我 必避免“性情大于才情”的情况出——你有些小，但是由于与 你合作的成本太大，没有人愿意和你 合作。“ 板理”：充分史上不乏的例 子：丘吉、斯福与林肯，都是著名的生抑郁症患者。林肯的 抑郁症甚至重到在婚礼上作，落跑而无法正
商业模式之木桶短板原理与长板原理
管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块板。“木桶原理”或者说“短板原理”是我们企业家朋友人人尽知的了，我们在企业经营中应该非常关注我们的短板。但是，在资源相对稀缺的情况下，我们是否是真的有必要首先关注我们的短板？我们来谈一谈商业模式创新中的“长板原理”。 打个比方，我们现在有三只木桶，三只大的木质啤酒桶吧，分别代表大企业、中等企业和小企业。这三只桶呢，都是高2米。所不同的是，大企业是只完整的桶；中等企业呢，有一块短板，长只有1米；小企业也有一块短板，长只有半米，50公分。那么如果我们是小企业，该怎么参与竞争？按照短板原理，当然是首先要补齐短板。问题是一方面小企业本身资源就有限，补齐短板资源需求压力较大；另外一方面是，就算小企业补齐这块短板到2米，也不能比大企业多盛一滴水，对不对？出路在哪里？ 我们可不可以换一个角度看问题：尽力增长你的长板，然后再以最长板的底部为支点向外倾斜木桶——让长板和短板处在同一水平面上，是不是有可能盛到更多的水？极端的情况是：只要长板无限拉长，那么我们就可以把这只短板不变
的木桶，倾斜成一片海洋了！ 所以我们在这里提出企业经营的“长板原理”——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。 在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都是一样的，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，形成相对竞争优势，从而能产生更强大的赢利能力，这就是商业模式创新中的“长板原理”。找到你的长板，也就是找到你最有价值的运营环节。关键是要集中和优化关键环节，形成自己的核心能力。 我们举个例子来说明。报社经营的商业模式是什么？ 大家都知道，经营报纸的收入一般来自两方面：发行收入和广告收入。发行收入容易理解，也就是销售报纸的收入，比如说一份报纸每天销售10万份，每份卖1元钱，那么发行收入就是每天10万人民币了。广告收入就是在企业在报纸上刊登广告所需支付的广告费用。我们来看看这两部分收入之间的关系。发行收入
“木桶理论”的五种演变
“木桶理论”的五种演变 随着市场经济的推进，中国营销理论在继承国外先进营销经验和通过自我摸索，积累了一大批市场营销的新理论，其中，一个几乎所有营销人都耳熟能详的理论，就是木桶理论。 其实，就木桶理论在中国，特别是在管理领域，也已经发生了深刻的变革，其内涵已经超过当时最原始的定义了。 木桶理论的最初含义是指：木桶的储水量取决于最短板的长度。 营销学上刚引进的木桶理论的含义，就是指：木桶的最高储水量取决于木桶最短板的长度。它是设置在这样的一个前提下：水就是企业的竞争能力。能储多少水，代表的就是有多少竞争能力。而不管这水是怎么来的、如何保持储存、如何使用……等等。 这个理论最初在策划咨询界、广告界非常流行，用于与企业的项目洽谈上提出，多少让企业感觉新奇，以此拉个业务倒是挺管用。 后来，由于市场的竞争加剧，木桶理论越来越显得其深度上的苍白，许多企
业开始真正理解并思考该理论的实际作用，而不是挂在咨询公司嘴上漂亮的口号。于是木桶理论也经过了众多的补充和演变，其内涵也越来越丰满了。 演变一：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。 每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。 演变二：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。 学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。 因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。 有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。
木桶理论
“木桶理论”指导培训 员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系，我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。 培训对象方面 １．根据木桶原理，员工培训的对象应全员化 一个企业好比一个大木桶。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。 有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法
都是与木桶原理相违背的。忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。 ２．根据木桶原理，员工培训的重点应是不断找出并加长最短的木板 如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。
木桶理论的启示
木桶理论的启示 美国管理学家彼得提出的“水桶理论”告诉我们，一个木桶的容水量，不取决于桶壁上那块最长的木板，而取决于最短的那块木板，要使木桶能装更多的水，就要设法改变这块木板的现状。显然，无论对一个人还是对一个团队而言，这一理论都不无启迪意义。 平心而论，作为一个人，不可能尽善尽美，难免都存在着这样或那样的“短板”。面对自身“短板”，是消极回避遮遮掩掩，还是直面问题以求改进，往往考验着一个人的人生态度和生存智慧。前者只会让短处和缺点越来越多，最终掩盖长处和优点，不仅严重制约自己的成长进步，而且还可能贻误工作，后者则会让自己在揭短中开阔胸襟，在补短中完善自我，从而提升为人境界，提高综合素质，最终成就一番事业。无疑，明智的人只会选择后者，及时补短，克非改过。 一个人是这样，一个团队也同样如此。试想一下，如果一个团队里的员工素质参差不齐，能力高低不一，而管理者又不及时采取有效措施予以弥补，那么，时间一长，能力较低的员工难免就会拖整个团队的后腿，进而影响和制约整个团队优势的发挥。因此，一个团队要想成为一个盛水较多、结实耐用的“水桶”，就要想方设法提高所有木板的长度，只有让所有的木板都达到“足够高”的高度，才能完全发挥团队作用，进而提升整个团队的核心竞争力，而要做到这一点，就需要管理者既要注重发挥那些“长木版”——明星员工的示范带动作用，同时也要加强对“短木版”——一般员工进行培训，激励其见贤思齐，完善自我，以提高其综合素质。 实践证明，人与人之间、团队与团队之间，差距往往就在于能否有效地做好补短的工作，补短是改进工作、追求进步不可或缺的重要环节，只有瞄准短板，补齐短板，个人才能健康成长，同时提高团队核心竞争力。(刘建明)
木桶原理长板理论
“木桶原理”和“长板理论”及实际应用 一、水桶原理 水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。 一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。 若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。 运用木桶原理，无论是提高企业管理水平，还是提高科研水平，或是加强班子建设，等等，只要是为了提升整体水平，都需要做好以下几点。 一是补短板。最短那块木板的高低决定盛水的多少，只有将它补高，木桶才能盛满水。如果某个人有哪些方面是“最短的一块”，就应该考虑尽快把它补起来；如果存在着“一块最短的木板”，就一定要及早将他找出并“固强补弱”，即先巩固优势再弥补弱势。也就是说，要想提高木桶的整体效应，首要的不是继续增加那些较长的木板的长度，而是要先下工夫补齐最短的那块木板的长度，消除
木桶定律案例分析
木桶定律案例分析 ——更加注重“长板”优势的发挥 木桶定律：是指一只木桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 木桶定律揭示了在任何一个组织中，其各个组成部分是有机联系在一起的，一方的缺陷可能会限制另一方功能的发挥。通过木桶定律的定义，我们可以看出强调的中心是劣势部分功能的发挥，主张通过对劣势部分功能的弥补来使整体的效用得到最优。但是，不能否认的是一个整体功能的最大化发挥既需要对劣势部分进行调整，更需要将其优势部分做大做强，这样才能相得益彰，否则就会适得其反。在组织的日常生产经营管理活动中，组织在借鉴木桶定律的功能时，往往特别注重将众多的资源投入到弥补组织的劣势当中，而对已有的优势部分却过于忽略，从而造成了组织资源的浪费，使组织的经营活动陷入被动局面。 下面将通过两个正反两方面的案例来分析在一个组织当中，在克服“低板”劣势的弊端时，更应该注重“长板”优势的发挥： 案例一： “味美佳”是一个区域性的方便面企业，其大分量、重口味的品牌方便面，在该区域市场相当热销，在2002年之前，该品牌是该区域当之无愧的方便面老大。在方便面行业平均不到2%的销售利润情况下，该品牌甚至达到5%的销售利润，可谓是前景无限，然而2002年后，该企业着手进军全国市场，追求利润最大化，补足其渠道区域化的短板。 很快，其产品分销到全国，随着产品分销渠道的建立，企业投巨资在卫视上砸广告，然而其产品口味在全国大部分城市不适合青少年群体食用，于是企业通过调研，再度开发了几个新品，并随着新品上市加大宣传力度。然而，方便面市场竞争何其激烈，加上企业广告策略有误，人才严重缺乏，一年下去，企业亏损了近3000万，老本砸进去不说，还荒废了本地市场，造成本地市场严重萎缩。 一句话结论：“味美佳”一度追求渠道扩张，补充渠道区域性的短板，却忽略了自己的长板，成为一个经典的失败案例。 案例二： 格兰仕集团作为市场上的家电巨鳄，在上世纪90年代初期，其品牌知名度还较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其唯一也是最大的优势是：在微波炉市场上很有成本优势。 格兰仕抓住自己的长板——价格优势，通过利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等手段，在很长的时间内获得了成本优势。接着通过一些列的价格战运作，迅速占领了市场。格兰仕坚持“价格不降则已，要降就要比别人低30%”的策略，这种挤压手段迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局，格兰仕也因此得到“价格屠夫”的称号。 十多年时间里，格兰仕一直坚持既定的价格优势策略，随之而来的是其生产规模不断扩大，2008年，格兰仕集团销售总额达280亿元，出口额约10亿美元，格兰仕微波炉的国内市场占有率更是达到近60%。 一句话结论：格兰仕微波炉立足自身“长板”优势，将优势变成企业的核心竞争力，最终确立了市场竞争优势地位。