南美电力市场

南美电力市场

1南美电力市场概况

阿根廷有南美洲第三大电力市场和最具市场化的电力行业。在开放电力市场的同时，政府正在实施一项积极的私有化计划。自2001年12月以来，阿根廷经济陷入困境，GDP平均每年下降约16%。通货膨胀率也很高，2002年达到了30.7%。一些经济学家认为这次经济危机最困难的时刻已经过去，而另一些经济学家则认为出口关税将限制农业和能源的发展和经济增长。

阿根廷的能源主要依靠水电和天然气。2000年，全国装机容量24GW，54%为火电，42%为水电，4%为核电。该国电网与智利、巴西和乌拉圭互联。自2001年巴西因干旱引起了电力短缺以来，同巴西的联网已经在频繁使用。

阿根廷和巴拉圭正计划在巴拉那河上修建3000MW的科尔普斯克里斯蒂水电站，位于已建的3200MW的亚西雷塔水电站上游200km处。2000年5月，双方签署了一项关于科尔普斯克里斯蒂水电站的协议，提倡通过国际公开招标实施大坝建设。

阿根廷主要的环境问题是:因防洪能力不足和土地利用不合理而导致的侵蚀；灌溉土壤退化；沙漠化；大城市空气污染；城区水污染；以及因加大杀虫剂和化肥使用量而使河流日益受到污染。

玻利维亚正在经历严重的经济困难时期。全球经济疲软抑制了玻利维亚出口和外资的引进。其发电装机容量约有71%来自火电，其余29%来自水电。玻利维亚有8座水电站，且有巨大的水电蕴藏量尚未充分开发。有几座新水电站正在规划阶段。

尽管国际经济疲软和受2001年能源危机的影响，巴西经济仍保持反弹，2002年，GDP 实际增长达到1.5%。在2003年6月，巴西和美国就取消电力管制、近海安全和清洁能源技术开发签订了一项双边协议，而且已经开始协商让巴西成为碳整合领导人论坛的创始成员国之一。

巴西总装机容量73.4GW，其中84%是水电。巴西和巴拉圭共同拥有目前正在运行的世界最大的水电枢纽:巴拉那河上的伊泰普电站，其装机容量达12.6GW。

2001年，巴西面临一场因降雨不足和工业上投资不足而造成的严重电力短缺。几年低于平均水平的降雨量已经耗空了70%的水库库容。用电量增长超过了供电量，2000年的用电量比1990年增大了58%，而同期供电量仅增长了32%。2001年6月，巴西实施了电能配给计划，通过要求用户减少20%的用电量以防出现频繁停电。当政府取消这些限制的时候，又出现了电力过剩，导致许多电力公司深陷债务，并且减弱了公司建电厂的动力。能源煤矿部部长D.Roussef警告，巴西到2007年可能又将面临着一场电力危机。

2003年7月，Roussef建议电力行业进行一系列改革，包括联营便宜的水电和较贵的燃气发电，通过共享各种资源，能源煤矿部希望减少电力关税并确保购买尚未完全分期偿还的新建火电厂所发的电。巴西政府计划最晚到2004年1月实施此项计划。

中美洲国家已开始通过地区一体化来努力提高其经济实力。2001年12月，6个中美洲国家(危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜、哥斯达黎加和巴拿马)签订电网联网的最后协议，计划于2006年开始，6个成员国之间开展区域贸易。

所有这些国家均严重依赖进口石油和本国水电来满足国内能源需要。历史上，水电控制

着中美洲的电力行业。然而，自20世纪90年代实行对外开放以来，火电增长迅速。

水电占地区用电量的比重从1980年的80%下降到2000年的60%左右。

伯利兹一座在建工程是在马卡尔河上Mollejon大坝上游建一座新的恰里洛坝，装机7MW，该坝还将拦蓄上游来水，以便在旱季输入Mollejon水库。

哥斯达黎加几乎90%的电力为水电，正在建设许多新水电站，包括Virilla河上39MW 的Brasil电站和Pirris河上128MW的Pirris电站，其中Pirris电站将于2005年投运。

洪都拉斯是中美洲唯一一个电力自给的国家。在2000年，装机容量的约62%为水电，其中大部分又来自300MW的埃尔卡洪水电站和290MW的RioLindo/Yojoa电站。

近年来，电力需求快速增长，年增长率达10%。洪都拉斯国会敦促中央政府向私营公司招标再建一座200MW的水电站。

水电占巴拿马总发电量的75%。预测在不久的将来电力需求会出现大幅增长，为满足这一需求规划了几座新工程。投资2亿美元，装机132MW的埃斯蒂水电工程于2000年8月开工。埃斯蒂水电工程包括奇里基河上的Guasquitas和Canjilones电站。2001年11月，西班牙UnionFenosa公司巴拿马子公司宣布，计划在未来10年投资0.9亿美元在水电和风能工程上。

智利经济被认为是南美洲最强劲和最开放的经济，历史上，水电是最大的且单一的电力来源。1997年底到1999年，一场严重的干旱削弱了该国的电力行业并造成圣地亚哥频繁停电，因此，智利政府开始使能源组合多样化以减少对水电的过分依赖。

预测电力需求将以每年6%的速度增长，电力公司已经在开发几座新工程。西班牙恩德萨(Endesa)公司正在比奥比奥河上、圣地亚哥以南499km处修建570MW的拉尔科水电工程，工程量已完成了90%。2003年7月，Colbun电力公司宣布，计划投资10亿美元使该公司的装机容量到2010年翻一番。其中在圣地亚哥地区增加200~300MW的水电装机容量。

哥伦比亚经济状况困难。2002年，经济增长仅1.5%，略高于2001年。在2001年，其发电装机容量是12.7GW，其中70%来自水电。由于一场严重的干旱使水电站不能够满足电力需求，该国的能源行业在20世纪90年代经历了几年的困难时期。因此，政府开始鼓励建设中长期的燃煤和燃气电厂。预计水电的份额要下降。

哥伦比亚同委内瑞拉和厄瓜多尔有电力联网。2003年1月，厄瓜多尔和哥伦比亚一条211km长的输电线开始运行。这条连线是紧跟着2002年12月5个安第斯共同体成员国达成电力协议之后开通的。玻利维亚、哥伦比亚、厄瓜多尔、秘鲁和委内瑞拉一致同意统一各国的电力市场以形成一个区域电力市场。

在厄瓜多尔决定将本国货币同美元挂钩之后，近年来其经济保持了稳定。在2000年，厄瓜多尔装机容量为3.5GW，约75%是水电。约50%~60%的电力来自保特电站，因此，动辄断电，尤其是在旱季(10~11月)。

与此同时，厄瓜多尔的电力需求正以每年4%~5%的平均速度增长，但是装机容量和配电设施很难跟上。此外，维护费用不足致使电网运行状态非常差，输电损失高达35%。

为避免旱季电力短缺，厄瓜多尔已经签署了一项在保特电站以南建一座备用水库和一座小水电站的合同。该电站即马扎尔电站，总投资5亿美元，装机186MW。

为增加输电基础设施，正在实施私人投资工程，目的是将北方和南方的水电站并入中部电网。这些工程将改善与哥伦比亚现有联网的条件，并且使同秘鲁的联网工程成为可能。

2002年3月，厄瓜多尔国会通过了一项国家电力行业拒绝私有化的议案。

巴拉圭是两座大型水电站伊泰普和亚西雷塔的共同拥有者。这两座电站分别提供巴西和阿根廷电力需求的25%和40%。伊泰普提供巴拉圭电力需求的95%，剩余5%由亚西雷塔提供。巴拉圭是重要的电力出口国。在2000年，出口了49.5GWh的电力，约占该国发电量的90%。

巴拉圭计划在伊泰普现有18个机组的基础上再增设两台700MW的机组。2003年底，第1台机组投运，第2台机组将于2004年投运。

亚西雷塔水电站有20台机组，装机容量达3200MW。巴拉圭和阿根廷平均分配亚西雷塔电站的电力，而且，巴拉圭一方的大部分电力出口到阿根廷。秘鲁有6.1GW的装机容量，大约一半是水电。由于水电易受降雨的影响，秘鲁正试图减少对水电的依赖，并代之以燃气电厂。

在2000年12月，秘鲁煤矿能源部取消了对新水电项目的限制，大量项目获得批准。秘鲁正推进与哥伦比亚和厄瓜多尔电网一体化的进程。这3个国家分别在2001年9月和2002年4月签定了2份初步协议。

乌拉圭的装机容量大约为2.2GW，大部分是水电。乌拉圭有4座发电大坝:GabrielTerra 坝(148MW)，Baygorria坝(108MW)，Constitucion坝(333MW)和SaltoGrande坝(该坝同阿根廷共有，总装机容量1890MW，乌拉圭占945MW)。因干旱减少了水电供应，1999年和2000年乌拉圭不得不进口电力。尽管该国目前存在经济困难，但仍预计在下一个10a乌拉圭的用电量将出现增长，天然气发电也将呈现快速增长。委内瑞拉装机容量约21GW，电气化率高达90%。水电占委内瑞拉电力的68%，其余的大多数来自石油，还有很小一部分来自天然气。

委内瑞拉电网与哥伦比亚联网。电力行业在经历10a的投资不足之后，目前该国正面临着一场潜在的电力危机。造成电力短缺的直接原因包括水电装机容量减少和窃电。低降雨水平使水电出力下降。低水位造成了2002年6次重大的电力故障，并且增大了2003年停电的频率。猖獗的窃电使委内瑞拉至少损失25%的电量。克服电力短缺的一个重要方法是建新的水电站。

2电力部门的政策改革

由于规模经济，电力部门的特点在于存在技术或天然的垄断。拉丁美洲大多数国家的传统观念一直是要求政府提供电力生产和筹资。依赖国家财团供应商的结果，是把重点放在中央控制的投资计划上，而不是放在确保发电设施所提供的服务业的持久性和适应需求的变化上。这样，使得公用设施的定价既带政治色彩又不经济，并瞄准己进一步对需求方式产生影响的津贴，而这种需求方式在许多情况下一直对环境有害，同时降低了贫困地区可以得到服务的水平。在电力系统联接的特殊情况下国内和国际两种范围内。这种环境使制定的决策以政治基础为依据，而不是以技术和经济基础为依据。

公用事业各部门在新投资方面对于适当维修现有设备显然缺乏注意。其影响就是经常谈到的不妥当的运行和维修、管理质量低劣、投资回收少、现有资产条件的恶化以及只是为其设备更新而不断增长投资要求的恶性循环。有时另一个注意不够的事实是，电力部门的任何一种讨论都把重点倾向于部门的技术方面。

目前，电力部门对有关问题的讨论，已经从这种型式转到一种更加商业化的焦点上。出现这种情况的原因，是为了解决投资要求和改善电力服务质量。拉丁美洲大多数国家对政策已采取了根本的改变。这些改变，与新近的设想和发展相吻合，而这些设想和发展，为私有和公有部门介入电力部门，展现了一个广阔的可供选择的范围。

新的思想方法以及技术上的新发明（特别是计量和通讯联络方面），有利于对生产和商品化进行新的结构布局以及不同的供电需求方面的增长。因此，许多国家在可行的地方，通过积极支持竞争，正在对电力供应建立一个市场走向。同时，在市场失效的地方，正在尝试建立正常的管理体系和机构。

有一种日益发展的认识，即有必要吸引私营部门，以期在电力部门增加有效资本总量和增加供电效率。为了使上述认识成为可能，有必要通过提供一种经过改进的管理制度、透明的市场实践，为主要用户规定合适的价格以及有效的清帐和结算安排，以保持和增加投资者的信心。拉丁美洲和加勒比地区大多数国家正在朝着这一方向发展。

私人部门参与增长和国家电力供应减少的趋势是明显的。在前景上，这种所有制的改变，正在与更深刻的改变同时发生，这种改变就是电力部门一种结构上的改变。越来越多的国家正在探讨电力工业的纵向集中的要求已经认识到电力部门可以分成发电、输电、配电和商业化四个主要部分。许多电力部门正在根据其功能加以区分，与此同时，正在无约束地向竞争性发电到输电的方向前进；在某些情况下，还向配电服务以及为这些服务分别拟定价格的方向发展。

政府的管理制度（在某些方面是最近才制定的），自然随电力部门的结构而定。这里，对输电和配电而采用价格和质量集中管理的趋势是明显的，而发电和销售，至少对大型用户，则由市场制约。

这些趋势，以智利和阿根廷最为明显。在智利，这一过程最早始于本世纪80年代初。在现阶段，电力部门已全部改组（沿上述提及的方面），并大部分掌握在私营部门的手里。政府仅保留了国家发电装机容量的15%左右，而且在竞争性制度和敞开输电通道的情况下，可以自由进入和退出这一工业部门。智利人的经验，正在为许多其他国家所研究，并正在作为准则加以利用；这并不意味着所有拉丁美洲国家都正在像智利一样做。在颁布的改革或实施过程中，有许多重大的区别。以下是显示这些区别的某些方面：

·改革的步伐；

·销售的自由程度；

·对私营部门参与的开放区；

·综合系统的管理（负荷输送；联营和市场管理）；

·配电一级的管理形式；

·发电一级的竞争形式；

·输电系统的性质；

·输电服务的价格。

要强调的最后一点是，有一种日益增长的认识，即输电系统是发电中竞争的关键之一。除建立开放经营的法律条例以外，有几个需要解决的问题，包括：

·开放范围；

·所有权；

·价格（扩大生产和业主合适回收率的正确信号）；

·扩大生产（鼓励政策与核准）。然而，解决这些问题的方法尚未明确，所明确的是，这些问题不容忽视，所有的拉丁美洲国家正在给予密切的注意。

德国大众集团的营销策略和4p策略 - 副本

德国大众集团的营销策略和4P策略 目标市场营销又称STP营销或STP三步曲，这里S指Segmenting market，即市场细分；T指Targeting market，即选择目标市场；P为Positioning，亦即定位。正因为如此，营销大师菲利普·科特勒认想为：当代战略营销的核心，可被定义为STP。在市场营销组合观念中, 4P 分别是产品( product) , 价格( price) , 渠道( place) , 促销( promotion) 。德国大众在中国的成功与其结合了中国市场准确制定出相应的STP战略和4p策略密不可分。 一、德国大众汽车集团STP营销策略 现代市场营销十分重视STP营销。当今社会汽车竞争激烈,消费者的需求千差万别,企业无法在整个市场上为所有用户服务。慧聪行业研究认为，企业不应试图在整个市场上争取优势地位,而应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标,并制定相应的产品计划和营销计划为其服务,这样企业就可以把有限的资源,人力和财力用到能生产最大效益的地方上,确定目标市场,为企业及产品在目标市场上树立一定的特色,选择那些与企业任务,目标,资源条件等一直的市场空间,塑造预定的形象,以取得竞争的优势地位。 （一）市场细分战略 1.按地理因素细分消费者市场 大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。目前它在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂。 2.从经济状况细分消费者市场 大众在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、中国都设立有海外公司。墨西哥的大众公司，主要生产针对北美市场（主要是美国）的车型。不过，除了美国市场，该公司还生产便宜的车型以照顾广大拉美穷国，所以直到2002年还生产了最后一辆原型的风冷甲壳虫。 3.按收入因素细分消费者市场 大众品牌群包括大众客车、斯柯达（?koda）、宾利（Bentley）和布加迪(Bugatti)4个品牌。各个品牌均有其自己的标识，自主经营，产品从超经济的紧凑车型到豪华型小轿车应有尽有。奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-中-低’档次针对了不同收入档次的人群。 4.按消费心态因素细分消费者市场 奥迪是一个国际著名豪华汽车品牌，代表高技术水平、质量标准、创新能力。它满足了社会上层阶级追求品位、心灵升华和享受品牌象征意义的精英。他们的身上有兼容进取、温情、传统和回馈社会的价值观，他们个性主动，喜欢自主决定。他们崇尚时尚，及时行乐。 5.按消费者行为因素细分消费者市场 酷车一族：作为疯狂的爱车一族来说，拥有一款拉风十足的炫车是他们的终极梦想。他们有着鲜明的生活态度和个性：他们思维活跃，崇尚自由；他们始终是城市前沿引领潮流的一族；他们对于“酷车”没有太大的免疫力……外观动感、功能强大的“酷车”是他们的最爱。同时他们也十分乐意去了解车的文化与历史。观望一族：他们对车不甚了解，往往喜欢车的实用性大于车本身，他们更侧重于关注性价比，是否坚实耐用，是否安全。 （二）目标市场战略 奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-中-低”搭配。在细分车型方面，奥迪Q1首先引起大家对这一细分市场的关注，同时较高的售价可以获得丰厚的初期利润；在市场对产品认可后，大众品牌再推出同平台的小型车做大市场份额，同时巩固消费者对这一细分市场产品的认可

国际市场营销华为案例分析

华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应

中南美洲汽车市场分析

中南美洲国家市场分析 1 中南美洲国家概况 中南美洲从地理上划分现以墨西哥为界，墨西哥（含墨西哥）以南的美洲大陆属中南美洲， 共有51个国家。该地区总人口约为5.62亿，地区生产总值3.3万亿美元， 2008年中南美洲GDP 增长约4.4％，预计2009年将下降2.4%。中南美洲的消费水平相对较高，大部分国家比较富裕， 许多国家人均GDP超过中国，因此汽车市场具有较强的潜力。 2 中南美洲汽车市场整体分析 1) 整体市场：中南美汽车市场增长迅速（由于数据有限，南美洲市场销量见右图），是继北 美、亚洲和欧洲之后世界第四大汽车市场。2007年我国向南美洲数量和出口的金额分别为7.38 万辆和6.71亿美元，分别占我国整车出口总量和总金额的11.9%和9.2%，同比增长均超过130% 以上，南美洲市场是近年来中国汽车出口企业高度关注的成长市场。 2) 市场定位：欧美汽车厂商进入中南美洲汽车市场较早，多已建立汽车生产销售网络，实力最强的是美系厂商如通用和福特，此外还有大众、菲亚特、标志雪铁龙和雷诺等，其产品多定位于高端高价；日韩车型售价多低于欧美车型，定位于中端和相对低价；我国汽车厂商进入中南美市场较晚，所占份额较小，主要采取低端低价策略，2007年数据显示，我国整车出口国家主要有委内瑞拉（27029辆）、哥伦比亚（13278辆）和智利（8647辆）。 3) 我公司产销情况：2007-2009年公司在中南美市场分别销售655辆、529辆、402辆（1-9月）。目前，公司在秘鲁、哥伦比亚、古巴和智利取得了较好的成长，同时择机进军委内瑞拉、玻利维亚和巴拿马市场，为此我们对这几个国家进行初步的研究（秘鲁在上期研究报告已有分析，故本期不再分析）以供公司参考。借助中南美市场较好的市场环境，公司将产品定位于高性价比，同时推出差异化产品（如吉普出租车），以应对市场的激烈竞争。 3 智利汽车市场分析

海外场拓展策略分析

目录 一、我院海外市场发展现状 (2) 1.1 “走出去”战略描述 (2) 1.2 我院海外市场的业务特点 (3) 1.3 我院海外市场开拓中呈现的问题 (5) 二、目标市场的分析 (7) 2.1 印尼市场 (8) 2.2 巴基斯坦市场 (12) 2.3 斯里兰卡市场 (14) 2.4 其他市场 (15) 三、海外市场拓展策略分析 (16) 3.1 总体战略定位和目标 (16) 3.2 目标市场策略分析 (17) 3.3 保障措施与手段 (19) 四、案例分析 (21)

海外目标市场需求分析 海外项目将是我院今后很长一段时间内的最重要的业务之一。坚定推进国际化战略决策，打造国际业务核心竞争能力，利用国内、国际两种资源，拓展国内、国际两个市场是我院坚定不移的战略方针，尤其当前随着国内火电市场建设规模下降，国内火电装备市场规模已经急剧下降。电力装备企业纷纷将国际市场定位未来的主要目标。上海成套院一定要从重视国内业务转向国内、国外业务并重，要把可持续发展和稳步发展建立在参与国际的基础之上，要围绕国际化竞争打造核心竞争力。回顾历史、立足现在、展望未来，我们通过海外目标市场的需求分析，制定和调整海外业务发展策略，将有助于我院海外市场开拓。 一、我院海外市场发展现状 1.1 “走出去”战略描述 业务从国内向国际延伸是我们发展中的必然选择。一方面从国家层面分析，快实施“走出去”战略已经列入“十二五”规划纲要，成为我国建立互利共赢、安全高效的开放型经济体系的重要内容，另一方面，从电力行业分析，“走出去”是电力企业开拓市场空间、优化产业结构、获取优质资源、提升国际竞争力的必然选择。实际上，中国电力能源企业正在集体走向国外，寻求新的增长点。再者，从我院业务分析，根据集团公司对常规电板块的发展要求，巩固国内市场，发展国际市场，打造良好的品牌形象；国内电力

国际市场营销第12章 国际市场营销的渠道策略 习题

第12章国际市场营销渠道习题 一、选择题 1.在国际市场营销中，营销渠道选择的因素包括：成本、控制、特点和（）。 A. 市场覆盖面、廉价、连续性 B. 市场覆盖面、信用、连续性 C．连续性、资本、市场覆盖面 D. 市场覆盖面、廉价、资本 2.渠道的（）是保证企业国际营销渠道顺畅的前提条件。 A. 连续性 B. 市场覆盖面 C．资本 D. 控制力 3.企业自建营销渠道的优势非常明显。保证企业对分销渠道的有效控制，从而 提高企业的服务质量；根据及时的消费者信息反馈，（），适应市场需求。 A. 消费者对于渠道的认同度很高 B. 不需要一次性的大量资金投入 C．帮助企业迅速进入目标市场 D. 迅速调整产品线 4.（）是指从事零售业务的中间商，它位于国际分销渠道的最终环节，将 产品转卖给消费者或工业用户。 A. 批发商 B. 零售商 C．进口商 D. 经纪人 5.在国际市场营销中，企业选择与原有渠道中间商合作的原因在于：利用原有 渠道，帮助企业迅速进入目标市场，渠道的调整相对灵活和（）。 A. 适应市场需求 B. 迅速调整产品线

C．保证企业对分销渠道的有效控制 D. 可以有效绕开目标市场的进入壁垒 6.在直接渠道中，没有任何一个中间商的介入，节省了分销所产生的一切 （），从而降低了产品的（）。 A. 成本，质量 B. 价格，质量 C．程序，价格 D. 成本，价格 7.很多企业通过（）渠道层次，加强渠道控制，同时削减渠道成本，（） 产品价格，保证企业利润。 A. 精简，降低 B. 增加，提高 C．增加，降低 D. 精简，提高 8.依据营销渠道中的中间商数量多少，将道层次分为：( )、一级渠道、二 级渠道和 ( )。 A.初级渠道和多级渠道 B.初级渠道和终极渠道 C.零级渠道和多级渠道 D.零级渠道和终极渠道 9.( )策略在全球市场上采用相同的营销渠道模式，即在国外市场上直接采 用与国内市场统一的模式。 A.自建渠道 B.利用原有渠道 C.标准化分销渠道 D.差异化分销渠道 10. 影响企业国际市场营销渠道选择的因素有 ( )个。 A.3 B.4

星巴克国际市场营销策略

浅谈星巴克国际市场营销策略

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浅谈星巴克国际市场营销策略 摘要：到目前为止，星巴克在三十八个国家有接近一万三千家店，全球员工已经超过十四万一千名了，基本上平均每天开六家新店，而每周来到星巴克的顾客超过四千万。然而星巴克为何能够达到如此的成就，就让我们来谈谈星巴克的营销手段。 关键词：星巴克、国际市场营销 一、星巴克简介 星巴克，美国的衣架连锁咖啡公司，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店。其总部坐落在美国华盛顿州.西雅图市。星巴克在美国和加拿大的学生与城市白领中非常流行。除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。星巴克在全球有接近一万三千家店，遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋地区，全球员工已经超过十四万一千名。 二、霍华德.舒尔茨的介绍 舒尔茨，星巴克的董事长、首席战略总监。1952年，霍华德"舒尔茨出生在纽约的布鲁克林区。美国北密歇根大学毕业。1975年进入施乐公司工作。1982年，成为星巴克的市场部和零售部经理。1986年，离开星巴克开设了自己的第一家咖啡店。1987年舒尔茨召集一批投资者买下星巴克公司。1992 年，星巴克在美国上市。星巴克咖啡1999年进入中国，积极致力于将中国做成在美国之外最大的国际市场。2006 年，舒尔茨于跻身《福布斯》400 富豪榜，身家在10亿美元以上。舒尔茨现在的头衔已经不是这个星巴克全球的首席执行官了，而是首席战略官。对于这一点他是这样说的：“实际上今年是我加入星巴克的第二十五年，而近几年来，我意识到如果我不是做CEO，而是做首席战略官，也许比较适合，这能够让我的时间和精力能够更有效的贡献给我们的企业，当然也有人会说我是做董事长，因为我认为呢公司的运作也许有更合适的人选，那让我能够退一步能够为公司长远战略做打算，来考虑我们的远景，要想的更远一点。” 三、星巴克的国际市场营销 星巴克首先在美国开始了快速的扩张。1987年星巴克先在芝加哥开了第一家远离西雅图的浓缩咖啡店，然后圈定从芝加哥到沿太平洋的西北部地区的扩张版图从波特兰，穿过西雅图，再直抵温哥华。在稳定了美国市场之后星巴克与1996 年正式跨入国际市场。星巴克的第一站设在日本东京,在东京银座开设了第一家海外咖啡店,截止到2002 年底,星巴克在日本已经开设了467 家店。在开发日本东京市场成功的基础上,星巴克公司在20 世纪90 年代末相继在欧洲和东亚地区开设了连锁分店。我们认为,星巴克的国际市场营销策略是在坚持品质服务等标准化的同时,融入当地文化,调整适合地方的营销策略去开拓海外市场,而这种融入地文化的观念来自于星巴克基本的营销策略,即文化营销。在星巴克的国际经营模式是看, 星巴克在全球普遍推行三种商业组织结构:独自自营、合资公司和许可经营、然后根据各个地区的市场情况采取相应的合作模式。 1、产品策略

华为的国际营销市场营销策略分析2

华为的国际营销市场营销策略分析 【摘要】华为公司是民族企业的骄傲，华为的成长历程其实就是一部惊心动魄的

市场营销史,华为是一个谋略过人的企业。学习华为营销策略，为企业找出路，以此谋求和提高企业的市场竞争力，使企业能够更加长远的发展。其成功的国际市场营销经验鼓舞着更多的企业迈出国际市场营销的步伐。华为是结合现代营销学的知识，找到切实可行的营销策略和战术，达到国际市场上的自主营销、自立品牌。 【关键词】华为策略现状对策 一、华为公司及其国际营销背景介绍 1．华为公司简介：华为公司技术有限公司成立于1988年，总部位于中国深圳。华为公司专门从事通讯网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力为客户提供创新和度身订造的设备、服务和解决方案，以满足全球客户不同的需求。华为公司的产品及解决方案包括移动网络产品、固定网络产品、光网络、业务与软件、数据通信，以及移动终端。华为公司是全球领先的网络及通信设备供应商之一，坚持为客户带来长期收益和潜在增长。华为公司全球的客户超过300家电信运营商，其中22家是全球电信运营商50强。华为公司的产品已经进入90多个国家。2004年，华为公司的合同销售额达55．8亿美元。每年，华为公司将营业收入不少于10％的比例投入到自主研究和发展，在中国的深圳、上海、北京、南京、西安，杭州、成都，国外的印度、美国、瑞典，俄罗斯等国建有研究机构。另据中国专利总局的消息，华为公司的专利申请数为中国第一。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%，足见华为的营销人员的数量之多、素质之高、分布之广、收入之高，可见是华为对营销策略的重视。 2．华为公司国际营销的历史背景 一、技术创新是制胜的必要条件，同时也是巨大的风险因素通讯设备制造业具有很高的技术含量，以科技研发为先导，具有高创新性和高更新频率已成为世界通讯设备制造业技术发展的重要特征。但同时，这种高技术特性也给厂家带来两方面的巨大风险：一是研发过程及产业化过程长，费用高，成功没有保证； 二、是技术的领先与创新反过来也会使企业一味醉心前端技术，忽略客户真实需求，从而丧失市场。这样的例子在业界相当普遍。标准在业内发挥巨大作用，个体企业对标准的依存度高信息产业的特性，决定了无论在国际上，还是在一国之内，不同标准的采用对企业的影响极大。标准拥有者在竞争中会有很大的主动性，既可以利用标准树立自己的技术领先形象，也能利用标准在专利授权、市场准入上给竞争对手造成壁垒。 三、供需双方都具有极强的规模经济效应通讯设备制造业有着独特的需求方规模经济效应。随着需求方的规模的扩大，需求方与生产方的收益都会扩大。这种规

国际营销STP战略及4P策略分析――以德国大众汽车集团为例-.

========================================第1页 ======================================== 国际营销 STP 战略及 4P 策略分析——以德国大众汽车集团为例丁鹏辉（中国地质大学，湖北武汉 430074 ）[ 摘要 ] 目标市场营销又称 STP 营销或 STP 三步曲，即市场细分、选择目标市场和市场定位。营销大师菲利普 ·科特勒认为当代战略营销的核心，可被定义为STP 。在市场营销组合观念中， 4P 分别是产品 (product ，价格 (price ，渠道(place ，促销 (promotion 。德国大众在中国的成功与其结合了中国市场准确制定出相应的 STP 战略和 4p 策略密不可分。 [ 关键词 ] 国际营销战略 ; 策略分析；德国大众汽车集团 [ 中图分类号 ] F713.54 [ 文献标识码 ] A STP and 4P Strategies of International Marketing Based on Volkswagen Group DING Penghui Abstract: Target marketing is also called STP marketing or STP trilogy, viz. market segmentation, choosing target market, and market positioning. The sales master, Philip Kotler, believes that the core of contemporary strategic marketing is defined as STP. In the integrated concept of marketing, 4P refers to product, price, place, and promotion. The success of Volkswagen Group in China is due to its related STP strategy and 4P strategy combined with Chinese market. Key words: international marketing strategy, strategy analysis, Volkswagen Group 一、德国大众汽车 STP 战略现代市场营销十分重视 STP 营销。当今社会汽车竞争激烈，消费者的需求千差万别，企业无法在整个市场上为所有用户服务。慧聪行业研究认为，企业不应试图在整个市场上争取优势地位，而应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标，并制定相应的产品计划和营销计划为其服务，这样企业就可以把有限的资源，人力和财力用到能生产最大效益的地方上，确定目标市场，为企业及产品在目标市场上树立一定的特色，选择那些与企业任务，目标，资源条件等一直的市场空间，塑造预定的形象，以取得竞争的优势地位。 ( 一市场细分战略 1. 按地理因素细分消费者市场大众集团建立了一套覆盖以下 4 个区域的控制结构：欧洲 / 其余市场、北美市场、南美 / 南非市场和亚太市场。目前它在欧洲的 11 个国家和美洲、亚洲及非洲的 7 个国家共经营着 45 家间制造工厂。 2. 从经济状况细分消费者市场 ========================================第2页

浅谈星巴克国际市场营销策略

浅谈星巴克国际市场营销策略 摘要：到目前为止，星巴克在三十八个国家有接近一万三千家店，全球员工已经超过十四万一千名了，基本上平均每天开六家新店，而每周来到星巴克的顾客超过四千万。然而星巴克为何能够达到如此的成就，就让我们来谈谈星巴克的营销手段。 关键词：星巴克、国际市场营销 一、星巴克简介 星巴克，美国的衣架连锁咖啡公司，1971年成立，为全球最大的咖啡连锁店。其总部坐落在美国华盛顿州.西雅图市。星巴克在美国和加拿大的学生与城市白领中非常流行。除咖啡外，星巴克亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。星巴克在全球有接近一万三千家店，遍布北美、南美洲、欧洲、中东及太平洋地区，全球员工已经超过十四万一千名。 二、霍华德.舒尔茨的介绍 舒尔茨，星巴克的董事长、首席战略总监。1952年，霍华德"舒尔茨出生在纽约的布鲁克林区。美国北密歇根大学毕业。1975年进入施乐公司工作。1982年，成为星巴克的市场部和零售部经理。1986年，离开星巴克开设了自己的第一家咖啡店。1987年舒尔茨召集一批投资者买下星巴克公司。1992 年，星巴克在美国上市。星巴克咖啡1999年进入中国，积极致力于将中国做成在美国之外最大的国际市场。2006 年，舒尔茨于跻身《福布斯》400 富豪榜，身家在10亿美元以上。舒尔茨现在的头衔已经不是这个星巴克全球的首席执行官了，而是首席战略官。对于这一点他是这样说的：“实际上今年是我加入星巴克的第二十五年，而近几年来，我意识到如果我不是做CEO，而是做首席战略官，也许比较适合，这能够让我的时间和精力能够更有效的贡献给我们的企业，当然也有人会说我是做董事长，因为我认为呢公司的运作也许有更合适的人选，那让我能够退一步能够为公司长远战略做打算，来考虑我们的远景，要想的更远一点。” 三、星巴克的国际市场营销 星巴克首先在美国开始了快速的扩张。1987年星巴克先在芝加哥开了第一家远离西雅图的浓缩咖啡店，然后圈定从芝加哥到沿太平洋的西北部地区的扩张版图从波特兰，穿过西雅图，再直抵温哥华。在稳定了美国市场之后星巴克与1996 年正式跨入国际市场。星巴克的第一站设在日本东京,在东京银座开设了第一家海外咖啡店,截止到2002 年底,星巴克在日本已经开设了467 家店。在开发日本东京市场成功的基础上,星巴克公司在20 世纪90 年代末相继在欧洲和东亚地区开设了连锁分店。我们认为,星巴克的国际市场营销策略是在坚持品质服务等标准化的同时,融入当地文化,调整适合地方的营销策略去开拓海外市场,而这种融入地文化的观念来自于星巴克基本的营销策略,即文化营销。在星巴克的国际经营模式是看, 星巴克在全球普遍推行三种商业组织结构:独自自营、合资公司和许可经营、然后根据各个地区的市场情况采取相应的合作模式。 1、产品策略

南美洲市场分析

南美洲市场分析 第一部分环境分析 Ⅰ环境优势 一、自然资源 矿物： 委内瑞拉石油储量、巴西的铁矿储量居世界前列；天然气主要分布在委内瑞拉和阿根廷；煤主要分布在哥伦比亚和巴西。 森林： 森林面积占世界森林总面积的23％，盛产红木、檀香木、铁树、木棉树、巴西木、香膏木、花梨木等贵重林木。 水力资源： 水力蕴藏量约占世界水力蕴藏量的16.9％；已开发的水力资源约占世界水力资源总开发量的3.6％。

渔业： 秘鲁沿海、巴西沿海为南美洲两大渔场。 二、经济发展 巴西、阿根廷国内生产总值约占全洲2／3。 工业以采矿业和制造业最为重要。石油、铁、锡、锑、铜、铝土、铅、锌、银、铋、硝石、钼、铌的产量或出口量在世界占据重要地位。 轻工业为南美多数国家制造业的主体，肉类加工、制糖、饮料、皮革、纺织、服装等部门较发达。 钢铁、汽车、化工、橡胶、电器、机械等重工业集中在巴西、阿根廷、委内瑞拉、智利、秘鲁、哥伦比亚等国家。 种植业中经济作物占据绝对优势。

三、基础设施和劳动素质 南美主要国家基础设施条件明显好于发展中国家的平均水平，拥有完整的交通、电力、通讯网络。 四、地缘与区域优惠安排 1.南方共同市场(简称“南共市”) 成立于1995年1月1日，由巴西、阿根廷、乌拉圭和巴拉圭4个成员国组成，旨在实现区域统一关税联盟。智利、玻利维亚、秘鲁、委内瑞拉、哥伦比亚、厄瓜多尔已申请成为南共市的联系国。南共市成员国人口2.2亿。巴西是南共市的最大成员国。 2.南美国家共同体 成立于2004年12月，由南美洲12个国家组成的南美国家共同体(南美共同体)组成。

有1150个税号的产品率先实现零关税，其他原料性产品和中间产品将在6年内逐步取消关税，一般商品在8—12年内取消关税；包括农产晶、纺织品及汽车在内的敏感商品将在15年内取消关税。 3.美洲自由贸易区 1994年，美洲国家首脑会议确定美国、加拿大和墨西哥组成的北美自由贸易区. 逐步南扩。 Ⅱ环境劣势 一、行业准入的限制 委内瑞拉 该国宪法规定，石油及其他碳氢化合物的勘探、开发、加工或提炼、特殊运输和储存、国内外销售等经营权属于国家。

华为国际目标市场选择战略优劣势

华为国际目标市场选择战略优劣势分析摘要：以华为为代表的国内大部分高科技企业在“走出去”时多选择将目标市场定于广大发展中国家，在自身发展壮大以后，再采取逐步扩张的战略将战略重点转向欧美核心市场。本文着重分析华为采取的“先易后难”国际目标市场选择战略的优缺点，以揭示中国大部分企业策略的优势和不足。 关键词：企业国际化；国际目标市场选择；华为国际化 一、华为国际化发展历程简介及战略分析 1：华为国际市场拓展过程： （1）：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。 （2）：开拓发展中国家市场，重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年，在俄罗斯建立了合资公司，2001年，俄罗斯市场销售额超过1亿美元。1997年，华为在巴西建立合资企业。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。 （3）：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10g sdh光网络产品进入德国为起点。通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。在北美，华为先依赖低端产品打入北美市场，然后再进行主流产品的销售。 2：华为技术研发国际化过程：

（1）1999年：在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得cmm4级认证、cmm5级认证。 （2）2000年：在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 （3）2001年：在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（itu）。［1］ 3：华为国际化战略分析： 一方面，华为在市场拓展上采取了“先易后难”的思路。华为首先以落差式战略进入市场竞争相对较弱，经济发展水平与技术水平相对较低的发展中国家国际市场；然后，随着技术与实力的成熟，渐进式的向欧美发达国家核心市场突破。 另一方面：在技术研发方面，华为始终坚持着与世界顶级技术保持紧密接触，在世界著名的高科技地区发展自己的研发中心，跟进技术研发的步伐。华为每年将10%的利润投入到创新研发中，并成为世界上专利申请最多的国际化企业。 二、华为国际目标市场选择战略的优势分析 1.准确的竞争分析与目标市场选择与定位，使华为避开了国际竞争对手的打压。 华为在国际市场扩展的路线为：中国—发展中国家—发达国家，采取的落差式战略与准确的目标市场划分思路。在国际化初期将自身定位于发展中国家通信设备市场的补缺者，选择很多发达国家的一流厂商不愿意前往的发展中国家，如非洲、南美。以广大发展中国家为目标市场，避开了向国际竞争者的直接挑战，从而能在企业

如何开发南美市场

如何开发南美洲市场？ 1.开发地区说明 2.谷歌搜索明细

如何开发南美洲市场（以巴西和智利这两个比较典型的南美洲国家为例） 一、语言是突破口 智利、巴西等南美国家能讲英语的极少。所以想在南美做生意，西班牙语是必学科目。在与南美的客人第一次联系的时候，第一封联络信件应该用葡萄牙语写，并且说明，如果可能的话，以后你将用英语联络。 二、了解沟通的重点，打动你的南美客户。 智利人很喜欢耐用的东西，只要你能让客户相信你的产品质量好，能使用很长时间，客户就不太计较价格上的差异。但在现实中看到的是中国的廉价低档产品进入的居多，这让智利人对中国货又恨又爱。所以跟智利做生意，重点是让他相信买到的东西是“耐用品”。建议做机械或电子的朋友们，给智利客户发货的时候一定要带足备件。 智利因为国家比较小，所以很少有大的进口商人。通常以家庭企业为多。他们的汽车配件生意不错，所以生意肯定是有的。如果有机会能弄到智利、阿根廷或玻利维亚的电话黄页，几乎可以在上面找到你想要的全部商家资料。因为只要在智利注册的超过一年的正规公司就一定可以在黄页上找到。 关于电话联系，如果南美的客户能说英语，我们可以打个电话问候下。最好先别谈工作，简单问候语就可以了。如果有意向了，他会直接跟你说。另外，南美国家跟中国时差大概是12小时。中国时间晚上10点打南美客户的电话比较好，那时候应该对方吃完早饭，刚进办公室，心情比较好。 三、耐心很重要。 南美国家的效率低下很让人头疼。经常会出现和客户约好了时间而被放鸽子的情况。在他们看来，约会迟到或爽约不是什么大不了的事情。所以如果想和南美人做生意，耐心是很重要的。不要以为他们几天不回邮件就以为没下文了，其实很有可能撞上了智利的节日。而且智利法律规定，节假日不可以强迫加班，即使加班也要付四倍的薪水。 与南美人谈判，要为漫长的谈判程序留出足够的时间，同时在最初出价时要留足余地。谈判过程将很长而艰难，因为南美人普遍擅长讨价还价，我们要保持耐心。 四、付款信誉。 总体来讲智利的信誉还是比较好的。大多数进口商偏爱做L/C。通常开L/C根据信用程度要事先向银行交纳保证金(200%-50%)。所以基本不用担心付款问题。但付款周期比较慢，通常要在发货后20-30天左右才能收汇。主要是银行方面的中转造成的。因此，经常会发现智利开的信用证货物到港口了才见到货款。所以，在接智利信用证的时候一定要做好思想准备。智利信用证条款很多，经常是2-4页的居多。而且有时候给的通知上竟然是西班牙语的。你只要把认为不合理的项目列出来通知对方修改就可以了。修改的钱会从货款里自动扣除，不用担心对方不改。 巴西进口商喜欢L/C以外的付款方式，在给中国出口商付款时，老客户容易拖延。但对新客户，如采用L/C以外方式付款，则须预收部分定金。 五、需求多样性的南美市场 作为金砖四国的一员，巴西拥有拉美最为完善的产业体系，经济实力居拉美首位。需要提醒的是，巴西拥有完善的产业体系，工业基础较雄厚，与中国的产业有很多重合的地方，应该说，中巴的行业互补性不是很大。简言之，很多中国制造的产品，巴西也能制造。巴西工业联合会调查结果：巴西26％的工业企业已经成为中国同行竞争对手。在与中国企业竞争中，

海外国际市场营销策略

海外国际市场营销策略 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年9月11-12日上海; 9月18-19日广州 费用：2500元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 参加对象：进出口部营销策划总监、经理、外贸部经理、外贸业务人员、外贸跟单员及私营贸易公司老板 课程介绍: 企业在进行国际市场拓展的过程中，最大的难点就在于如何使用目前有限的企业资源进行国际市场开发和拓展。显然，国内传统的营销手段大多不太适合于中小企业的国际市场营销。如何打开国际市场营销的大门，尤其是对于那些刚刚进入国际市场领域进行运营的中小企业而言，找到一些切实可行的、卓有成效的、投入相对较低的、风险相对较小的国际市场营销策略就成为企业不得不考虑的问题。国际市场环境的复杂程度远远超出了国内市场。中小企业面对的潜在国际客户群体千差万别，个性不一，如何应对和进行国际商务谈判也成为国际市场开发的重要制约因素。如何开发更多的新客户，以获得更多的国际订单?在获取订单后,如何规避各种的风险?如何留住客户? 课程内容: 第一部分出口营销与海外客户沟通与谈判 一、赢取超值海外订单，必先了解你的客户特征 1、为什么中国出口商在海外贸易中总是处于被动？解决之道是什么 2、美、欧商人在国际采购中有和特点？如何应对？ 3、美、欧商人在国际采购中通常使用何种渠道？如何应对？ 4、日韩商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？ 5、中东、南美、印巴商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？ 6、澳新、东南亚商人在国际采购中有何特点？通常使用何种渠道？如何应对？ 7、各国华裔贸易代表在进行国际采购活动中的特征差异？如何应对？ 8、一揽子沟通与分段式沟通策略 二、了解你的潜在客户层级，是获取超值海外订单的必由之路 1、谁是优秀的潜在客户？他们到底在哪里？ 2、国际零售集团是如何进行国际采购的？他们关心什么？应该如何与他们沟通？ 3、国际品牌采购商的采购模式？应该如何应对品牌采购订单？ 4、网络采购巨头，你能把他们忽略？ 5、去海外建立终端的时候，你就应该挖掘行业经销商！！ 6、永远不要忽略地区经销商，他是你未来超值订单的源泉！！ 7、行业与垄断进口商，让你在悲与喜中挣扎！ 8、肆意横行的专业进口商，你应该如何应对？ 9、进口陈列商，让你欢喜让你忧！！ 三、竞争对手的客户，永远是你海外订单的潜力所在

华为国际目标市场选择战略

华为国际目标市场选择战略 班级：国际商务132班 姓名：梁玥 学号：2013122210

摘要：选择一个正确的国际目标市场是顺利进入国际市场的关键。企业在进行国际市场细分的基础上，还应对各个细分市场进行深入调研与评价，从中选出企业能满足其消费者需求的细分市场作为目标市场。此后，企业应对进入国际市场的战略进行选择。以华为为代表的国内大部分高科技企业在“走出去”时多选择将目标市场定于广大发展中国家，在自身发展壮大以后，再采取逐步扩张的战略将战略重点转向欧美核心市场。 关键词：华为国际目标市场国际目标市场选择战略 正文： 一、华为国际市场拓展过程 1.进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。 2.开拓发展中国家市场，重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年，在俄罗斯建立了合资公司，2001年，俄罗斯市场销售额超过1亿美元。1997年，华为在巴西建立合资企业。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。 3.开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。 二、华为国际目标市场选择战略 根据华为的国际化发展历程，我们不难看出华为的国际市场的扩展次序是中国一发展中国家一发达国家。它首先以国内市场作为发展基地，培养出自己特有的技术和能力；然后以发展中国家为跳板，获得在国际市场上一定的影响力；最后瞄准欧美市场，力求在发达国家市场上具有一定的市场份额，并逐步占领市场，取得成功。因此华为所采取的是一种“先易后难”的战略思想。它的扩展战略是先采取落差式战略，即所选的目标市场经济发展水平和技术水平都低于母国；其次采取攀高式战略，即所选的目标市场经济发展水平和技术水平都高于母国。华为先后利用这两种战略让自己的品牌逐步打入国际市场，并最终以质量和技术第一，价格第三的优势占领市场。

如何开发南美市场

如何开发南美市场 一、语言是突破口 智利、巴西等南美国家能讲英语的极少。所以想在南美做生意，西班牙语是必学科目。在与南美的客人第一次联系的时候，第一封联络信件应该用西班牙语写，并且说明，如果可能的话，以后你将用英语联络。 二、了解沟通的重点，打动你的南美客户。 智利人很喜欢耐用的东西，只要你能让客户相信你的产品质量好，能使用很长时间，客户就不太计较价格上的差异。但在现实中看到的是中国的廉价低档产品进入的居多，这让智利人对中国货又恨又爱。所以跟智利做生意，重点是让他相信买到的东西是“耐用品”。建议做机械或电子的朋友们，给智利客户发货的时候一定要带足备件。 智利因为国家比较小，所以很少有大的进口商人。通常以家庭企业为多。他们的汽车配件生意不错，所以生意肯定是有的。如果有机会能弄到智利、阿根廷或玻利维亚的电话黄页，几乎可以在上面找到你想要的全部商家资料。因为只要在智利注册的超过一年的正规公司就一定可以在黄页上找到。 关于电话联系，如果南美的客户能说英语，我们可以打个电话问候下。最好先别谈工作，简单问候语就可以了。如果有意向了，他会直接跟你说。另外，南美国家跟中国时差大概是12小时。中国时间晚上10点打南美客户的电话比较好，那时候应该对方吃完早饭，刚进办公室，心情比较好。 三、耐心很重要。 南美国家的效率低下很让人头疼。经常会出现和客户约好了时间而被放鸽子的情况。在他们看来，约会迟到或爽约不是什么大不了的事情。所以如果想和南美人做生意，耐心是很重要的。不要以为他们几天不回邮件就以为没下文了，其实很有可能撞上了智利的节日。而且智

利法律规定，节假日不可以强迫加班，即使加班也要付四倍的薪水。 与南美人谈判，要为漫长的谈判程序留出足够的时间，同时在最初出价时要留足余地。谈判过程将很长而艰难，因为南美人普遍擅长讨价还价，我们要保持耐心。 四、付款信誉。 总体来讲智利的信誉还是比较好的。大多数进口商偏爱做L/C。通常开L/C根据信用程度要事先向银行交纳保证金(200%-50%)。所以基本不用担心付款问题。但付款周期比较慢，通常要在发货后20-30天左右才能收汇。主要是银行方面的中转造成的。因此，经常会发现智利开的信用证货物到港口了才见到货款。所以，在接智利信用证的时候一定要做好思想准备。智利信用证条款很多，经常是2-4页的居多。而且有时候给的通知上竟然是西班牙语的。你只要把认为不合理的项目列出来通知对方修改就可以了。修改的钱会从货款里自动扣除，不用担心对方不改。 巴西进口商喜欢L/C以外的付款方式，在给中国出口商付款时，老客户容易拖延。但对新客户，如采用L/C以外方式付款，则须预收部分定金。 五、需求多样性的南美市场 作为金砖四国的一员，巴西拥有拉美最为完善的产业体系，经济实力居拉美首位。需要提醒的是，巴西拥有完善的产业体系，工业基础较雄厚，与中国的产业有很多重合的地方，应该说，中巴的行业互补性不是很大。简言之，很多中国制造的产品，巴西也能制造。巴西工业联合会调查结果：巴西26％的工业企业已经成为中国同行竞争对手。在与中国企业竞争中，52％的企业称丢失了市场，3％的企业称增加了市场份额，45％的企业保持稳定。