组织行为学案例分析及答案
组织行为学案例分析及答案【篇一：2013《组织行为学》课后案例分析提示】
第一章组织行为学概述
案例分析：2010年5月富士康跳楼事件
1. 就富士康跳楼事件进行头脑风暴，讨论导致富士康跳楼事件的背后原因有哪些？
分析提示：1）讨论形式：先由同学课后查阅资料，然后进行讨论；2）富士康跳楼事件的背后原因是多方面的，从组织行为学的角度来看，可以从工作与生活的冲突、多元化背景下员工物质需求与精神需求的满足、组织边界模糊化导致组织需要与员工需要的不平衡问题以及组织的道德难题等视角进行分析。
2. 富士康跳楼事件中，个体、群体、组织的行为有哪些特点？请用组织行为学的一般模型进行分析。
分析提示：组织行为学的一般模型揭示个体、群体或组织的心理和行为(自变量)及其行为有效性(因变量)之间的相互关系，根据这一模型的大致原理，分析富士康跳楼事件中个体、群体、组织的特点（自变量）与“跳楼”行为（因变量）之间的内在逻辑关系。
3. 富士康跳楼事件是个别现象吗？中国经过30多年的改革开放，无论是国家还是人民群众的生活水平都有了很大提高，但为什么当年霍桑试验预示的问题在今天的企业中仍然存在？
分析提示：霍桑试验有四条基本结论:1)职工是“社会人”,企业应注意从社会心理角度调动职工的积极性；2)企业中存在着“非正式组织”,管理者应当给予足够重视；3)生产效率主要取决于员工的积极性,而员工积极性的提高又主要取决于员工的态度以及企业内部的人际关系；4)新型的企业领导应具备两方面的能力,即解决经济问题的能力和处理人际关系的能力。中国今天部分企业之所以没有重视霍桑试验早在上世纪30年代就已发现的问题，与经济发展阶段、企业管理理念、“人”的工具性价值与主体性价值选择等因素有关。
4. 富士康跳楼事件给组织行为学提出了什么样的新问题？我们该如何用科学的理论进行解释，并提出相关建议。
分析提示：如企业内部的组织生态环境建设，如何更好地平衡组织的绩效目标与员工的幸福等内在冲突。可以用积极组织行为学与组织生态学等理论进行分析。
第二章个性与行为
案例分析：个性差异和管理
1. 这几位员工分别属于何种气质类型？
分析提示：个性类型理论根据人的某一特征或者特质将人分成四种
气质类型：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。1）要求学生仔细阅
读案例中几位员工的个性描述，以小组讨论的方式来分析判断他们
分别属于何种气质类型；2）可考虑以表格的形式记录下分析的结果。
2. 他们的气质类型与现在从事的工作岗位是否匹配？
分析提示：1）将以上的分析结果结合气质与职业匹配环节中的陈述，判断各个人员的气质类型和现在从事的工作岗位是否具有较好的匹
配性；2）对某些
工作岗位不是十分了解的同学，可以考虑上网查询一些用人单位的
岗位描述来进一步理解这些岗位的具体要求；3）也将分析结果记录
在设计的表格中。
3. 如果你是他们的上司，你将如何对待这些个性有“问题”的员工？
分析提示：1）小组成员可参考个性类型理论中与不同气质类型的人
的沟通技巧，以头脑风暴的形式组织讨论沟通方案；2）沟通方案可
以不止一种，可以通过和其他小组及老师进一步探讨来确定一个最
适合的方案。
第三章知觉与行为
案例分析一：利用归因理论解决绩效问题
1.根据一致性、区别性和一贯性，你如何评价玛丽的绩效？
分析提示：结合案例中的描述，建议从如下几个方面进行分析：1）
在相同的工作情景中玛丽和其同事的绩效水平是不是基本一致的
（一致性）；2）玛丽的绩效问题是在部分工作中存在，还是在所有
的工作中存在（区别性）；3）玛丽的绩效问题是阶段性的、偶发性
的还是持续性的（一贯性）。
2. 玛丽的绩效是由内因还是外因导致的？
分析提示：根据以上的分析结果，填写“表3-3绩效评价表”，然后
根据内部归因和外部归因的得分结果来判断玛丽的绩效是由内因还
是外因导致的。
3.你认为导致玛丽绩效差的两个主要的原因是什么？你的选择是否
与韦纳的内外因素分类相一致？请解释。
分析提示：同样可根据表3-3的得分结果来提出两个主要因素，并
根据韦纳的归因理论来判断：这两个因素是属于稳定的归因还是暂
时的归因？此判断结果会对改进方案的选择产生影响。
4.你认为这四种改进方案中哪种是最合适的，请做出解释。你能否
指出这一方案的消极后果？
分析提示：1）根据前面的分析结果：玛丽绩效差的原因是内因还是
外因，是稳定的归因还是暂时的归因来给表3-4进行评分，选择分数最高的那个方案，并解释你给高分的理由；2）分析自己对玛丽绩效
问题的归因总结上可能出现的偏差，并指出这些偏差会导致改善方
案出现的消极后果。
案例分析二：马云走眼：阿里巴巴频繁换帅
1. 马云为什么会几度看人走眼？请联系社会知觉偏差理论进行阐述。分析提示：1）搜集其它有关马云的资料，对马云其人的个性特点进
行深入了解，由此分析马云为何会几度看人走眼；2）主要的社会知
觉偏差有首因效应、近因效应、晕轮效应、定势效应和投射效应等，充分理解这些社会知觉偏差的特点，结合案例资料，指出马云看人
走眼是因为产生了哪些社会知觉偏差。
2. 请联系实践探讨如何正确地识人、用人。
分析提示：1）建议以小组形式进行讨论；2）讨论重点应放在如何
规避社会知觉偏差上。
第四章激励理论及运用
案例分析一：这是激励员工的一些方法吗？
1. 运用马斯洛的需要层次理论、斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望
理论来
解释费罗激励办法的优缺点。
分析提示：1）首先需理解这三种理论分别属于内容型、过程型和行
为改造型激励理论，理论的研究重点各有偏重，关注视角各自不同；2）其次应结合这三种理论的核心思想，分析费罗激励方法的优缺点；3）最后建议以列表对比的形式来体现分析结果。
2. 假如你是点击商务公司的程序人员,当你被置于“受罚席”时,你有何想法?
分析提示：建议按以下三个步骤进行分析——
1）对自己的个性特点先做一个总结（可考虑利用本书提供的测试
问卷来进行相对客观的评价）；
2）总结你对“受罚席”这种激励办法的主观感受；
3）结合个性分析结果和主观感受，探讨自身个性对“受罚席”的适
应性，并提出积极的对应措施。
3. 当大多数管理者被鼓励应该对他们的员工友好时,你是否建议费罗
对他的激励做法进行一些调整?请解释你的理由。
分析提示：1）在客观分析费罗企业员工特点的基础上，总结“受罚席”激励法的利弊，并指出该方法是利大于弊还是弊大于利，陈述自
己的理由；2）在以上分析结果的基础上，提出是否调整激励方法，
如果调整，指出该如何调整，会有何功效。
案例分析二：对员工短缺的反应——尼桑汽车公司和美国卡车公司 1.用双因素理论分析尼桑公司的问题。
分析提示：1）双因素理论中提出了激励因素和保健因素两类需求，结合案例分析这两种需求在尼桑公司中是如何体现的，并分析员工
短缺的问题是因为哪种因素的影响；2）结合美国卡车公司的案例，
分析是否像双因素理论所指出的，对激励因素进行调整，就能解决
尼桑公司的问题。
2.利用马斯洛的需要层次理论解决尼桑公司的问题
分析提示：马斯洛提出的五个需要等级，由低到高分别是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，结合案例分
析尼桑公司的人员短缺问题反映了员工哪个（或哪几个）层级的需
要没有得到满足，并提出相应的解决措施。
3.对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，并运用
激励理论进行深入分析。
分析提示：任何一种理论都有自己的研究视角，也有其局限性。鼓
励学生客观、综合地运用所学理论进行分析，既懂得学以致用，又
不生搬硬套，领会理论与实践的关系。
第五章群体行为概述
案例分析：某体育用品公司的销售定额决策
1. 在进行决策时，何时使用个体决策？何时使用群体决策？如何界
定群体决策的参与度？
分析提示：一方面结合个体决策与群体决策各自的优缺点进行分析，另一方面引导学生分析在群体背景下容易表现出的行为特点，以及
背后的原因。
2、如果你是这位销售总监，你会怎么应对这种情况？
分析提示：鼓励学生畅所欲言，积极献策，同时注意引导学生思考：1）作为管理者，需要掌握与人相关的基本行为规律，具备理解、预测、塑造员工行为的基本能力，这样才能有效促进组织目标的实现；2）管理理论源于实践又高于实践，切忌在实践中生搬硬套。
第六章管理沟通
案例分析：扁鹊见蔡桓公
1.从沟通角度分析扁鹊的失误。应该如何改进其沟通策略？
分析提示：导致沟通无效甚至失败的原因有多种。案例中扁鹊作为
信息发送者，对这场失败的沟通负有责任。学生可以从沟通过程影
响因素出发，结合有效沟通的基本原则展开分析，并提出改进对策。
2.蔡桓公为什么没有把扁鹊的话当作一回事？
分析提示：沟通的障碍有人为障碍、物理障碍、语言障碍等。结合
案例可以从过滤、语言、信息过载、选择性认知等方面解析。
第七章领导与权力
案例分析：京东商城
1.请分析刘强东的领导风格及特点。他属于哪一类型的领导者？
分析提示：课外查找资料，了解京东与刘强东的关系，结合领导理
论进行解析。
2.你认为他是一位有能力的政治家吗？为什么？
分析提示：讨论管理者与领导者的不同，结合“权力与政治”小节的
内容进行评析。
第八章组织结构与设计
案例分析：小改变，大不同
1.c加入后出现混乱局面的原因是什么？为什么新的组织结构解决了该问题？
分析提示：组织设计是否科学、合理，是组织正常有序运转的必要
条件。组织设计工作需要遵循基本的原则。引导学生结合组织设计
基本原则，分析案例中出现的问题及解决对策。
2.这个案例对于组织管理工作有何启示？
分析提示：管理既是一门科学又是一门艺术。如果管理者违背基本
的组织管理原则，必然影响组织的健康运行，导致管理混乱、人浮
于事、矛盾丛生。
第九章组织文化
案例分析：r.j.广告公司
分析提示：裁员是一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，
同时又是企业和员工都不得不正视的问题。在裁员过程中，最大的
障碍是“文化冲突”，如果处理不当，容易导致裁员危机。在裁员过
程中，既有操作过程中的程序与方
法问题，也有隐藏在裁员现象背后的深层次问题。如何看待并深入分析研究这些问题，对组织的成长和发展具有重要的现实意义。
第十章组织变革与发展
案例分析一：老员工的辞职风暴
分析提示：组织变革是今天任一组织都无法回避的问题。但是变革能否成功，前期的准备、方案的制定、员工的理解认同、实施中的及时反馈和调整等，从内到外，全过程、多因素共同影响着变革结果，任何环节的疏忽，都可能导致功亏一篑。案例中b部门之所以发生“辞职风暴”，究其原因，既可从变革过程展开分析，也不要忽视组织文化等因素的影响。找出症结，才能针对问题，对症下药。案例分析二：金融危机中的“金苹果”
1、为什么在危机面前众多大企业陷入困境，而苹果公司一枝独秀？分析提示：1）先由学生课后查阅苹果公司及乔布斯的相关资料，然后进行课堂讨论；2）引导学生分析苹果公司从组织文化到经营管理中的独到之处，讨论危机中企业生存之道。
2、为什么说“苹果公司是一个学习型组织”？你认为它有哪些经验值得借鉴？
分析提示：对照学习型组织的概念及特点，总结分享苹果公司的作法及经验。
【篇二：组织行为学案例分析答案】
t>1. 讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。
答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。
2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及其它社会文化因素（历史，民族，宗教等）
3).卢作孚的价值观：a：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负责的价值观。
b：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。c:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。
4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。
5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展，
价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互
促进、相得益彰的关系。
2. 民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪
些启示？
管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提出
了“服务高于一切”的口号。
2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。
3).提倡“职工股东化、股东职工化”
4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。
5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。
启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度
2).要致力于组织的文化建设
3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径
4).重视员工，尊重员工，满足需求。
5).重视的价值观的作用
6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。
7).公司要制定合理的激励机制。
案例2 企业实习的经历
1.这个案例中，为什么h发现了令管理层吃惊的问题?
答；h发现了令管理层吃惊问题的原因:（1）h具有一定的专业背景。h是科班出身，具有一定的学历和专业知识，对管理理论有一定的了解。
（2）h善于沟通。由于该企业规模较大，组织上又采取传统的层级
结构，在信息沟通上往往会存在障碍。而h利用实习生身份可以和
企业内部各个部门和各个层级的员工直接交流，有利于发现问题。（3）h研究方法科学。h的研究报告和得出的结论是建立在他做了
前期调研，问卷调查和反复讨论基础之上的，实证性很强，方法运
用得当，结论科学充分，因而对该企业的管理实践有很强的指导作用。
（4）h客观中立，不受主观因素影响。由于h只是实习生身份，
没有和被调查者直接的利益关系，调研对自己也没有直接利益影响，有董事长的授权，作为独立第三方能做到客观公正。
2.h的企业实习经历对你有什么启示?
答：h的企业实习经历是我的启示有（1）要巩固自己的专业知识。只有具备了一定的专业知识才能分析问题。所以实习前要学校应该
学好自己的专业课程。实习时要能学以致用。
（2）也要通过实习了解企业实际。实践出真知，实践是检验真理的唯一标准。我自己也要将所学理论与实践结合起来。在实习的过程
中了解企业的实际情况，他们的管理经验和不足。
（3）实习中也可以运用自己的中立身份，多深入企业各个阶层和员工，多了解情况。对实际情况的了解乏建立在调研的基础上的，我
要对企业的真实情况有所了解也应该学习心这种研究方法，努力获
得真实可信的第一手资料。
案例3 陈某的工作经历
1.请分析陈某的组织承诺构成
答：陈某的组织承诺构成要素有情感承诺、连续承诺、规范承诺
1、情感承诺（占得比例较少）——员工对组织表现出的忠诚度主要是由于对组织产生深厚的感情，而非物质利益。
2、连续承诺（占得比例较大）——连续承诺是个体为组织连续工作的要求，是一个累积的维度。
3、规范承诺——忠于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，以
至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。
2.试从组织承诺和职业承诺角度，分析陈某的职业发展过程答：职
业承诺与组织承诺有时也并不一致。陈某的职业承诺高，组织承诺低，陈某无论在哪个公司都是兢兢业业的工作，态度认真负责，业
绩也很好，但是他的组织承诺不高，从他不断地更换职位和跳槽可
以看出这
一点。对他来说，保持自己在专业技能上的业绩优势才是最重要的，在哪个公司没有么重要。
3. 如果你是陈某，你会如何思考自己未来的职业发展方向？
答：未来职业发展分析
1、离开外企，回归国企。
优势:有多年工作经验，口碑不错。
劣势:竞争激烈，缺技术人员，陈某技术生疏，重新回归不利于家庭
和睦。
2、待在现在公司
优势:工作暂时稳定，经验丰富。
劣势:上升空间有限，提升机会不大，竞争激烈，到年龄必定被裁员。
3、创业
优势：有客户资源
劣势：从厂商变为代理商，变化不大，利润很薄，不适合长期从事。未来职业发展方向建议
1.尝试进入国企咨询公司，利用
原有的在国家研究院的关系，
积累的外资企业的客户资源，开展业务。
2.再创业，建立自己的业务公司，作代理商，理论上利润较薄，但
是可以利用45岁自谦的这几年努力积累客户资源。
3.坚持原有岗位，与企业建立相互信任的组织关系，不断提升自己
的业务能力，积累竞争优势。然后在适龄阶段退休养老。
案例4 微软的团队精神
1. 微软的团队管理有哪些特点?
（1）以产品为导向。微软工作团队对顺利完成整个产品为导向，
每个项目组不仅要很好的完成本团队的工作，还应该帮助其他团队
工作。相互之间讲究配合。
（2）团队间的知识分享。整个团队都是学习型的团队。团队内和团队间都分享各自的知识，相互间互助互学。
（3）注重沟通。强调有个矛盾和问题及时沟通，如果双方沟通解决不好，可以由上级协调。
（4）互相鼓励和支持。团队强调合作精神。有困难一起克服，对工作互相鼓励。
（5）谦虚和宽容。对自己的成绩表现除谦虚的态度，对别人的工作要宽容，允许别人工作中小疏忽，对工作的不足要帮助改正。
（6）提倡创新，求同存异。微软的团队工作提倡大胆去做，不怕失败。关键是从失败中汲取教训。对错误也往往采取包容的态度。对
与自己观点不同的想法也是求同存异。
（7）提倡团队自我管理，充分授权。团队有处理自己事务的权利，可以自己决策，自我管理，上级只是指导但是不会干预。
2.如何解决团队中发生的冲突?
答:解决团队中发生冲突的方法有
（1）委任态度开明的管理者。在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者所压制，因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克
服这种现象
（2）鼓励竞争。通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，这
样可以增进竞争。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。
（3）重新编组。变换班组成员、调动人事及改变沟通路线都可以在
组织中引起冲突。而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方式
也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战
（4）交涉与谈判。交涉与谈判是解决问题的彩云子方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情
感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分
歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个
双方都能接受的解决方案。
（5）第三者仲裁。当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，
可以邀请局外的第三者或较高阶层的主管调停处理，也可以建立联
络小组促进冲突双方的交流。
（6）吸收合并。当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较
强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。
3.结合微软的实例，谈谈如何塑造一个高绩效的团队?
答:塑造一个高绩效的团队可以从以下几个方面入手
（1）明确团队使命和目标。要想成为一个成功的团队，那么作为团
队成员信念基础盼团队使命与目标必须是清晰的。而且，还应该让
团队的成员清晰地理解团队的使命与目标，这样才有利于建立共同
的信念与承诺。微软就是以产品任务为其工作目标的。
（2）选择合适的团队成员
一方面，要注意选择具备团队日标所需要技能的团队成员；另一方面，也需注意选择那些愿意参加团队工作的人加入团队。团队成员
应该是多元化的，一方面，在技能上各有专长，形成互补。另一方面，在个性特点上具备团队中不同角色的特点。例如，要有善于完
成工作的人，也要有善于沟通协调的人。微软也善于招聘和运用合
适的员工。
（3）设置合理的奖酬体系。将团队成员的报酬与团队绩效联系起来。另外，对于为团队做出重大贡献的行为，必须予以重奖。
（4）要有清晰的行为规则。团队必须建立起一套清晰的行为准则，
让团队成员知道在团队中应该做什么，不应该做什么。微软就是通
过平常的种种做法告诉一个新来的员工微软的企业文化是什么，工
作团队是怎么运作的
（5）培养团队精神和外部支持。一个成功的团队首先要有必胜的信念，团队成员必须相信靠自己的力量能够完成目标。在团队成员的
相互支持中，团队会受到鼓舞。另外，团队还应该赢得外部环境包
括管理层的支持，这
样有利于取得必要的资源。微软的工作团队就很强调这种合作精神，相互间以奉献为主。
（6）创造良好的团队氛围首先应该提倡的是成员之间的相互信任，只有相互信任，才能关心共同的利益与目标。还应该促进团队成员
的沟通与合作，鼓励团队成员参与团队活动，特别是一些重要的决策。微软的工作团队就创造了互信互助的风气。
（7）保持团队的开放和创新。一个良好的团队不是封闭的，它必须要不断接受新的信息和经验，与团队周围的环境进行信息交流，它
也必须不断产生新的观念和想法。微软的工作团队强调学习，强调
知识共享。团队也可以大胆尝试，允许团队成员去试错。
案例5 防止小道消息传播的圆桌会议
1. 结合该案例谈谈沟通在企业管理中的作用。
答：1、在团体中，沟通的作用主要有四种控制、激励、情感表达、信息流通。
（1）沟通可以控制行为。主管和团体领导通过沟通把规定、指令传达下去，而员工的工作情况和意见、建议主要通过沟通反映到高级
管理层。
（2）沟通可以起到激励作用，管理者可以进行各种宣传、鼓动和表扬来激励员工，说明工作的具体内容和进展情况，也会有助于推进
工作。
（3）至于情感表达和信息流通，更是沟通最显而易见的基本职能。2. “小道消息”与非正式沟通是同一个概念吗？如果不
是，他们有什么区别？
答：小道消息与非正式沟通的联系
小道消息的传播是一个非正式的沟通系统，它与组织中的正式沟通
系统并存。小道消息包括所有的非正式信息，包括员工与社区中的
其他人非正式传播的组织信息。由于小道消息的传播由社会交往而
产生，它是多变化的、动态的、多样化的。它是人们本能的沟通动
机的流露，组织不可能“解雇”它，因为它并不是组织雇佣的，它是
必然存在的。小道消息通常出现在以下三种情况下：一是情况对人
们具有重要性；二是现实情况令人有模糊感；三是现实情形令人焦
虑。这三种情形在组织中是会经常发生的，再加上组织中有各种秘
密和竟争，小道消息就特别有市场。促使小道消息传播的典型情境
包括公司裁员或兼并，解雇或晋升，工资调整，或是引入新技术等。小道消息与非正式沟通的区别
非正式沟通的特点
【篇三：《组织行为学》常用案例分析题参考答案】ass=txt>案例分析题
案例一：
50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司
在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成
为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7
个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活
动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的
权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这
一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员
还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面
的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在
经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意
力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司
被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
问题：
1、所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？
2、科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保
有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
参考答案或提示：
1、开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管
理方法不适应组织的进一步发展。
2、从组织变革的步骤着手分析。
案例二
明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注
意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨
她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她
邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子
保持联络。
后面省略。。。。。
问题：
1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么??
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
参考答案或提示：
1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给
他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
案例三
不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，
却在一个农民手里起死回生。1994年5月，
当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，
王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在
原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。
当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义
堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地
的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂
有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订
了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。
谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其
中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.
六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。
后面省略。。。。。。
问题：
1、王义堂现象说明了什么？
2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义？
参考答案或提示：
1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。
同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：
a、改革应首先从企业领导人入手；
b、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。
c、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。
案例四
陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香
的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列
蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产
品供不应求。后面省略。。。。。。
问题：
1、根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境??
2、鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?
参考答案或提示：
１、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采
用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。
２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品型结
构其实质是一种事业部制组织结构。
案例五
某面包公司的组织结构变革
后面省略。。。。。。
问题：
⑴唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？
⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以
实施？
参考答案或提示：
1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是
典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层
次分明。且具有集中领
导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优
点。原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管
理跨度不合理等缺点。
2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
①来自公司上下员工观念上的阻力；
②因地位变化的产生阻力；
③来自人们的生活习惯方面的阻力；
④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
他应该分以下步骤予以实施：
①要开展宣传教育活动；
②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；
③举办培训班，号召人们促进与支持改革；
④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改
革的因素，削弱反动因素。
案例六
沃尔沃的工作再设计
后面省略。。。。。
问题：
⑴沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？
⑵从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？
参考答案或提示：
1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降
低工作专业化程度、变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员
工对其工作感到满意，把他的工作设计得更
具有挑战性、成就感、责任感和自主性，实现工作的丰富化，并注
意有关工作内容、工作职能、工作关系等主
要特征的改变，针对每个人的个性特点来重新设计工作任务。
2、从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：
a、实际上工作丰富化的优点大于缺点，其优点是：它与常规性、单一性的工作设计方法相比较，能够提供更大
的激励和更多的满意机会，从而提高了工作者的生产效率和产品质量，还能降低工作者的离职率和缺勤率。
b、首先，由一位负责的高层领导主持设计和控制，由几个部门的领导执行。第二，选择一些工作任务，分析这
些工作任务的激励因素是什么。第三，除去因袭想法，接受工作程序是可以改变的，工作任务是可以结合成一
个整体的。第四，邀请职工讨论重组工作任务，强调完成工作任务的激励因素，侧重分析工作内容。第五，职
工参与设计与试验丰富化的工作，职工的成就感和态度要在实验前后加以测量。第六，允许生产可能有所下降。第七，允许对实验存在不同的意见，以实验结果表明工作丰富化的成就。
案例七
揭榜的积极性有多高？
后面省略。。。。。
问题：
1、小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。参考答案或提示：
一番计较的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。
为什么e1取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。
案例八
贾厂长的困惑
后面省略。。。。
问题：
⑴贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？
⑵如果你是贾厂长，你该怎么办？
参考答案或提示：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早
退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，
贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问
题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调
查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚
款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，
即开明权威式的领导方式。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长
应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解
决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了
新规定执行的障碍。
案例九
建造“大家庭”
企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增
加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企
业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造
出“大家庭”的环境。后面省略。。。。
问题：
1．冯景禧是如何提高新鸿基证卷有限公司凝聚力的？
2．你从该案例中得到什么启示？香港新鸿基证券有限公司采用了
什么样的激励措施？
参考答案或提示：
1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创
造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严
相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的
哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有
限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足
职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论
在实践中的映证。
案例十
固定工资与佣金制
后面省略。。。。
问题：
１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来
解释
２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
参考答案或提示：
１、亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只
看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个
人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到
公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的
贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料
上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有
的付酬制度。
２、麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为
解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成
就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就
需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及
时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白
算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得
十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级
更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
案例十一
张经理是a公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两
位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所
做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取
得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么
会有作为？相持之下两人一气走之。问题：
请你用有关激励理论分析此案例。
参考答案或提示：
从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展
所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才
竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们
所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这
个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例十二
从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析：
北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普pc和服务器产品