业务流程管理办法
业务流程管理办法
第一条：为进一步提升新闻中心内部管理水平，加强业务流程
的规范性、实时性、有效性，做到职责权限明晰，工作标准明确，特
制定本办法。
第二条：业务流程管理设立分管领导、流程负责人和流程专员。
其职责分别为：
分管领导负责部门内部业务流程审查，并监督分管业务流程的运
行情况。
流程负责人负责保证所管理业务范围内的流程顺畅，流程步骤、
流程接口、工作时限、岗位、表单等元素与实际工作相符，跨单位、
部门业务流程接口衔接一致。如有问题及时与流程专员联系修订。
流程专员负责编制、修订本部门的业务流程，定期参加业务流
程项目组周例会，向中心内部传达业务流程项目组指示精神，监督检
查各部门业务流程运行情况，将中心业务流程存在的问题反馈至业务
流程项目组，及时修正业务流程存在的问题。
第三条：流程专员在每年年初制定年度流程管理工作计划，计划
应包括流程建设、流程评价、流程培训、流程运行跟踪写实等方面的
内容。部门分管领导负责审核工作计划。
第四条：每个部门确立1名流程跟踪员，按照流程规定的程序、步骤，对所发生的事件进行跟踪写实。由分管领导牵头，流程专员负
责每年至少组织一次流程跟踪运行写实，写实流程要达全部流程的
80%以上。借故拖延、跟踪不到位的部门，统一上报中心进行通报批
评，严重者处以罚款；对跟踪写实优秀的部门提出表扬或其他形式的
鼓励。
第五条：业务流程负责人是所管理业务范围内流程的修订者、变
更者和解释者。
第六条：业务流程的修订、变更由业务流程分管领导审核，涉及
部门内部跨岗位的流程由中心主任审批后执行，其它流程由各自业务分管领导审批后执行。
第七条：流程专员需对出现新增业务、业务重组或机构重组等重
大变革后，或其他原因需要新增加流程的，在三个月内应主动梳理、设计、修订相关业务流程。
第八条：每年至少组织一次流程体系评价，评价流程体系的完整
性和有效性。出现新进人员、人事变动等情况，应及时组织业务流程培训和学习。
第九条：本办法自下发之日起执行。
新闻中心
二〇一〇年四月十三日
管理制度及业务流程管理办法-(实用版)
管理制度及业务流程管理办法 第一章总则 第一条为了加强西安君爱企业管理咨询有限公司管理制度及业务流程管理的程序化、规范化，结合实际，制定本管理办法 第二条公司管理制度是公司员工在经营管理活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、业务流程、管理表单等管理制度类文件。 第三条公司实施管理制度及业务流程管理的目标是规范管理，统一业务流程标准，集中反映和逐级落实公司内部控制和风险管理要求，明确管理职责，达到“职责清晰、管理有序、精简高效、风险可控”的管理目的。 第四条本制度适用于公司经管层所有部门及人员。 第二章组织机构和职责范围 第五条公司总经办（战略规划部）为公司管理制度及业务流程管理的主管部门，行政人事部配合总经办负责完善公司的相关管理制度及业务流程管理的工作，总经办（战略规划部）主要职责包括：（一）负责拟定公司经营与管理制度流程规划和方案拟定、推进管理制度及流程的组织协调与监督工作； （二）负责根据公司内部控制管理的需要，建立和完善公司层面的管理制度及业务流程管理相关规定； （三）负责对公司各部门（单位）制定的管理制度及业务流程内控有效性审查与评估； （四）负责业务流程方案的设计与维护； （五）指导参与公司各部门（单位）业务流程规范设计、专题改进研
讨。 第六条公司各部门（单位）应按照业务分工，分级落实制度及业务流程管理责任，各部门（单位）负责人为所负责部门和业务的管理制度及业务流程负责人，其主要职责包括： （一）负责制订本部门（单位）内部管理制度及业务流程； （二）负责规范本部门（单位）主管业务的管理制度及业务流程，参与相关业务流程的设计和改进讨论； （三）负责本部门（单位）业务流程设计与优化，流程专题改进研讨；（四）负责本部门（单位）制度及业务流程的运行及管理等相关工作；（五）负责本部门（单位）流程的解释。 第七条跨部门或跨业务的制度及业务流程的编制，按照职责分工，由总经办（战略规划部）牵头组织，并与相关部门沟通协调，各部门应予以配合。 第八条公司总经办（战略规划部）负责对公司管理制度及业务流程的制定、运行和执行情况进行监督和检查评价。 第三章管理制度和业务流程设计 第九条公司管理制度应包括以下基本要素：专业或职能方面的规范性标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的。公司制定的业务流程充包括以下基本要素：为符合公司管理制度要求而设定事项或文件流转程序、路径，关键控制，以及对应的操作岗位。第十条公司在制定管理制度时，应注意按照公司经营管理的控制要求，对公司经营和业务管理的模式、标准、管理授权，流程和程序控制、监督考核等方面做出具体的安排和描述。 第十一条业务流程设计应当符合以下基本要求： （一）符合业务流程端到端的设计理念，准确描述业务流程的整体走向。 （二）业务流程设计应与规章制度保持一致。
业务流程管理方法
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
公司运作流程图全套
企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： ?随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。
?因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 ?有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： ?科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 ?而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： ?市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， ?企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 ?市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。
管理制度及流程图
房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定： 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设
计； 2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位； 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定： 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定： 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定
公司业务流程管理办法
流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。
《业务运作流程》word版
北京云星宇交通工程有限公司业务运作流程方案 2005年6月6日
目录 一、前言 (2) 二、业务运作流程方案 (2) 1、投标业务流程 (3) 2、投标业务中办理资信证明、银行查证、保函业务流程 (5) 3、投标项目终止工作流程 (7) 4、总包合同签订流程 (9) 5、项目立项报告提供及审批流程 (11) 6、联合设计阶段工作流程 (13) 7、项目部开立账户工作流程 (15) 8、工程项目成本/合同用款测算表编制与审批工作流程 (17) 9、施工分包合同及设备采购合同签订流程 (19) 10、项目月收入支出预算编制与审批流程 (21) 11、工程(设备与分包)成本支付流程 (23) 12、工程资金收入（业主汇款到项目部账户）流程 (25) 13、工程资金收入（业主汇款到公司账户）流程 (27) 14、备用金借款业务流程 (29) 15、事业部费用、成本报销流程 (31) 16、固定资产管理工作流程 (33) 17、工程项目收入成本确认流程 (35) 18、项目财务人员工作流程 (37) 19、办理支票、汇票流程 (39) 20、工程项目终结阶段工作流程 (41) 21、合同汇集交纳印花税流程 (43) 三、结束语 (45)
一、前言 在市场经济时代，企业置身于激烈的竞争环境中，要想获得更大的生存和发展空间，必须有能力迎接来自各个方面的挑战；要想适应外界环境的迅速变化，在激烈的竞争中求生存、求发展, 必须更新经营管理理念、建立符合企业特征的企业管理模型并建立具备快速反应能力的管理机制和运作体系。企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在信息瞬息万变的时代增强自身的竞争力。 鉴此，项目实施小组对北京云星宇交通工程有限公司（以下简称“公司”）的经营管理现状进行了深入调研，在双方讨论中一致认定：公司经过不懈努力，已取得骄人的业绩，但是，以往行之有效的管理工具、管理方法逐渐成为企业追求更大的市场和利润空间的制约因素。为此，公司提出事业部制的管理模式以适应日益激烈的竞争环境，追求更大的发展空间，在这种新的管理模式下公司的业务运作流程需重新设计与定位。 通过项目实施小组对公司业务运作的前期调研与相关资料的详细查阅，依据业务流程重组与内部控制的原则，我们为公司设计了二十一个流程，具体流程见目录及流程图描述。通过对业务流程的重新设计，旨在理顺公司事业部管理模式运行的主要工作流程，提高公司整体的工作效率，并通过业务流程重组，提高公司对责任交割点的有效控制，从而建立起完善的内部控制体系。 流程方案由流程图和流程运转单据及表格两部分组成，在描述具体流程前，先介绍流程图中的图例，便于更好的理解流程的含义。 表示业务流程是工作过程 表示流程是判断 表示流程中的单据 二、业务运作流程方案 本部分包括公司业务运作的二十一个业务流程的描述及业务流程说明。
流程和制度建设及持续改进管理办法
某油田服务股份有限公司 流程和制度建设及持续改进管理办法 第一章目的及适用范围 1.目的 1.1本程序规定了公司流程和制度建设及持续改进工作必须遵循 的原则、程序,使公司流程和制度建设及持续改进工作规范 化、程序化和制度化,并明确各部门/单位的职责,以提高公司 流程和制度建设及持续改进工作的效率和质量。 2.适用范围 2.1本制度适用于公司和各事业部的流程和制度建设及持续改进 工作。 第二章定义 3.流程——流程是指一个任务从需求提出到任务完成所经过的一个 或一系列行为，包括每个部门在这个过程中所处的节点和承担的任务，以及该节点的输入、输出信息和成果。 4.制度——制度是对流程的描述,是流程规范化、程序化和制度化的 具体表现,包括各部门在流程中所处的节点和承担的职责，以及该节点的输入、输出信息和成果。
第三章原则 5.公司和事业部的流程和制度建设及持续改进工作应遵循全面性、 战略性和及时性等三项原则: 全面性：公司制度建设的规划管理应覆盖公司的各个部门和各个经营领域,以使公司的经营活动有规可循,消除随意性和盲目性； 战略性:公司流程制度的建设应符合公司长远战略发展目标的要求； 及时性:随着公司发展战略目标的调整，公司的制度和流程也应及时进行调整,以满足公司长远战略发展目标的要求。 第四章部门职责和权限 6.战略规划部:战略规划部负责公司流程和制度建设及持续改进工 作的总体规划，并对公司各部门流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 7.总部各职能部门：根据战略规划部的流程和制度建设及持续改进 工作的整体规划,负责公司一级流程和制度建设及持续改进工作,并就流程和制度的执行情况进行总结；同时,对于事业部、分公司、办事处的流程和制度建设及持续改进工作进行指导、检查和监督。 负责协助战略规划部制定公司流程和制度建设及持续改进工作的总体规划。
业务流程管理中建模方法比较研究
业务流程管理中建模方法比较研究 在当今经济迅速发展的时代，企业需要面对瞬息万变的市场，重新梳理自 己的业务流程。造就卓越的流程，凝练出自己的核心竞争力，于是出现了业务 流程管理热潮。 业务流程再造/重组(business process reengineering，BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流 程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败，所以人们把目光渐渐转向业务流程管理，它更强调循环的、可持续的方法论，更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念 流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，且活动之间相互配合。 与BPR的定义相似，流程管理的定义也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融
进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。 要想进行业务流程管理，企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究，而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模，从而对流程有清晰的理解，为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全，分析工具使用的不得力，或者选择不得体，这些都是业务流程管理实施的障碍。因此，本文从业务流程建模方法出发，对几种常用的建模方法先进行简单介绍后，选择3种经典的方法对其进行着重分析，最后综合比较几种常用建模方法，力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述 企业利用业务流程建模思想，用图形化的语言来描述业务过程，通过建立图形化的业务流程模型，使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程，使他们能参与到业务过程变革中，为变革提出自己的想法。 业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有：①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式，它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram，RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的，用以表述协同工作中存在的问题。
企业微信审批流程管理办法..
企业微信办公系统审批流程管理办法 第一章总则 一、目的和依据 为了规范公司各项审批流程和人事行政的管理，提高办事效率、优化办事程序、节省审批时间，达到无纸化和移动办公的目的，根据本公司《公司日常工作制度》的规定，结合本公司实际和企业微信办公系统的特点，特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司全体员工。 三、管理职责和总体要求 企业微信办公系统和内部各审批流程实行统一领导、统一管理，行政部为企业微信办公系统的管理部门。 本公司所有管理人员和普通员工都应在自用的手机上下载企业微信APP，并加入本公司企业微信办公系统，接受本公司办公系统的管理和监督。员工离职后行政部应及时更新离职信息，员工本人也应主动退出本公司企业微信系统。 第二章企业微信主要操作说明 每位员工下载企业微信APP安装成功后，及时熟悉手机界面上的每个菜单和相应页面，对最下排的消息、通讯录、工作台、我的等都要点击进去认真学习。 1.“消息”是系统对员工交流信息的提示。 2.“通讯录”是对本公司和员工本人的联系人进行管理。点击右上方的“管理”按钮后可以添加联系人。 3.“工作台”是我们公司各位员工的手机工作平台，主要分为“行政人事、财务、物资供应、销售、生产”等板块。其中包括“考勤、请假、报销、费用、出差、
后勤采购、加班、外出、用章”等各类审批流程单，具体操作和要求本办法将详细说明。 第三章人事行政管理各要求及操作流程说明 本办法所称人事行政管理的内容包括：考勤管理、签到管理、请销假管理、员工外出管理、出差管理、汇报管理等，行政部所有相关审批事项都应落实台账记录。 一、考勤和签到管理 （一）考勤和签到的范围：本公司除总经理、副总经理不参与公司考勤和签到管理外，其余所有员工都应参与考勤。 （二）考勤：考核范围内员工都必须在企业微信系统中坚持每天早上8：15打卡，下午5点打卡。 二、请假审批权限和流程设置 公司所有员工请假都必须在企业微信系统中详细填写“请假申请”，提交后按“申请人→相应部门经理”并抄送行政部的审批流程进行审批； 生产部车间请假审批流程按“申请人→车间主任→生产厂长”并抄送行政部的审批流程进行审批。 部门经理请假或请假时间超过3天的须经总经理审批。经审批并办理交接后才能休假。 三、员工外出审批权限和流程设置 公司每位员工因公一天内的外出办事都必须在企业微信系统中详细填写“外出申请”提交后按“申请人→相应部门经理”并抄送行政部的审批流程进行审批。四、员工出差审批权限和流程设置 公司每位员工出差都必须在企业微信系统中详细填写“出差申请”，提交后按“申请人→相应部门经理→总经理”并抄送行政部的审批流程进行审批，经审批办
公关公司基本运营流程
公关公司基本营销流程——如何运作 公关公司如何定位？ 1、业务定位——主要做什么？ 软文专家——专业营销规划+专业新闻策划+专业媒体运作 要知道，好新闻是策划出来的，好的新闻点才是传播制胜的关键。 没有读懂企业的营销战略所进行的传播多数是没有实质性效果的。 专业的公关公司不仅要盈利，更要为自己的客户负责，只有客户体验到策划和传播带来的效益，才会保持长久的合作关系。 目前多数公关公司没有专业营销策划研究机构，面对客户，只能谈传播、谈媒体，不能进行战略层面的互动和沟通，也很难把传播的核心元素精准确定。 2、行业定位——主要进入什么行业？ IT行业、通讯行业、汽车行业、金融、房地产、快速消费品…… “全能型”公关公司渐渐失去客户的信任，中小公关公司更应该定位精准，你熟悉什么行业，就做行业专家，目前也出现了一些只做细分市场的公关公司，如专门做食品饮料、电器、IT等的公司，我们定位哪几个主要行业？需要重新梳理我们的核心资源与核心竞争力，我们主要擅长在哪一领域？ 现在的企业越来越重视自身的品牌建设，公关也日益成为品牌建设的利器，更有美国当代营销大师阿尔·里斯提出了“公关第一,广告第二”的说法，更多的公关公司也期望顺应这个趋势，能够开展品牌传播的业务。 3、客户定位——客户是哪一群体？ 具有共同价值观和利益观的战略合作伙伴，客户无大小，但要权衡是否适合，能否实现客户和自身企业效益与利益的最大化！做业务时，能够做到“有所为，有所不为”，才是真正的发展之道。 4、角色定位——你是干什么的？ 企业的营销策略伙伴——当企业认可你这一身份时，业务就基本成交一半！ 企业公关智囊——企业更深度认可你的“角色识别”，公关的事你全包！ 品牌成长加速器——让企业把部分广告换成公关软文，提升品牌最佳途径！ 广告让大家知道你的产品，公关让大家爱上你的产品！ 公关公司组织构架——谁来做？ 公关公司基本营销流程——如何运作？ 1、选择合适人才，组建新团队； 2、锁定目标行业、准客户、潜在客户，制定拓展计划； 3、对公司、事业部、业务团队进行重新精细化包装，打造基本营销拓展工具流系统（文本文件、宣传资料、标准拓展函件设计）； 4、主动出击，研究客户现状，设计对应方案思路，主动邀约客户经办人（公关经理）； 如团队组织合理，总公司支持到位，充分发挥多年经验和资源优势，在公关软文传播业务领域，全力奋战一年，力求实现千万销售目标应该不成问题。 合理的利益分配机制，能充分调动员工的主观能动性，让员工发挥全力投入到工作之中。
该文章转载自东方财富网博客：公关公司基本营销流程
业务流程管理制度(精)
第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行
终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集
代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部
破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表
表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表
企业合同管理制度及流程
企业合同管理制度及流程 第一节目的 第一条为规范公司合同管理、防范与控制合同风险、有效维护公司的合法权益，特制定本规范。 第二节适用范围 第二条本规范适用于集团所属公司对外签订、履行的建立民事权利义务关系的各类合同、协议等；包括买卖合同、供用电、水、气、热力合同、赠与合同、借款合同、租赁合同、融资租赁合同、担保合同、劳动合同、聘用合同、承揽合同、建设工程合同、运输合同、技术合同、保管合同、仓储合同、委托合同、行纪合同和居间合同等。 第三节合同管理部门及职责 第三条董事长负责法定代表人授权委托书的签署，资产转让合同、借款合同、房产租赁合同、对外担保合同；以及涉及资产、大额借贷经营合同、财产处理等合同的审批。各公司总经理负责本公司劳 动合同、干部聘用合同以及销售、采购等经济合同的审批。
第四条集团办公室和各公司行政办公室负责公司各类合同的管理工作，具体职责是： （一）集团办公室负责各司合同文本的审查、归档和备案。 （二）各公司行政办公室负责对合同专用章、合同文本、法人授权委托书等合同文本的发放和管理。 （三）参与各部门提交的各类合同的合法性、可行性、有利性审查，并向法定代表人提交审查意见； （四）监督检查合同履行情况，对履行中出现的重要问题进行分析，提出意见； （五）协助处理合同纠纷，参与争议仲裁、法律诉讼。 （六）负责的监督执行。 第五条合同具体承办部门的主要职责： （一）负责合同相对方资信情况、履约能力等情况的调查，并提供相应资料； （二）具体负责所承办合同的招标、谈判和文本的起草； （三）严格按照规定的程序完成合同的审批手续； （四）负责合同的履行，及时解决履行中出现的问题。遇有合同变更、解除等重大事项，须报集团办公室审核同意； （五）负责向集团办公室报送合同统计报表及有关资料； （六）负责所承办合同的归档。
公司运营流程
一、预算管理 1、各部门所有收支以预算管理为基础,没有预算不得开支。 2、每月末各部门根据年度经济指标及下月预计情况,编制、上报下月收支预算。 3、收支预算由财务负责编制,经经理初审后,报公司财务部审核,总经理批准后执行。 4、各月度支出计划的编制应以各部门年度经济指标为依据, 可在各月之间调节, 但各月总和不得超过年度指标。 5、每月初财务对上月预算执行情况进行总结,编制上月收支预算与执行情况比较表,报公司财务汇总后报公司相关领导。 二、收支规定 1、收据、发票及公章使用规定: 收据填写要求: ①据实填写。即必须按实收金额、项目、日期如实填写,不得弄虚作假,做到准确无误。 ②字迹清楚, 不得涂改。如有错误, 全部联次盖“作废” 章或写明“作废” 字样, 再另行开具。 ③全部联次一次填开,上下联的内容金额一致。 2、收款规定 2)已收现金款项必须在当天交由出纳核对、办理相关手续妥善保管,并当天下午17时之前转入公司账户。 3)以转帐方式收款应及时与公司财务办理进帐、转帐相关手续,并及时做帐务处理。 4)公司财务部可随时检查使用票据的人员是否及时将所收款项按规定上交,并定期对整本已使用完的收据核查是否交纳入账,并进行核销。 3、支出规定 1)工资费用。财务人员根据部门当月考勤表,计算本月员工的应付工资,填制工资卡,交小区经理签字后,报公司人事部门审核,人事部门在对员工的出勤及人员变动核对无误后,报公司总经理审批,总经理同意后方可发放。 2)员工福利费。对于员工福利品的发放,如:防暑降温品、节日礼品等,各小区根据自己实际情况, 本着节约原则, 自行拟定方案及所需资金等情况呈报公司总经理,同意后方可实施。 4)差旅费、办公费、电话费、清洁卫生费、保安费、业务招待费、绿化费、社会保险费等以各小区所报支出预算为依据, 预算内的此类费用由经办人填制费用报销单,经理报总经理批准即可报销。财务人员应在原始票据审核方面严格 把关, 用于报销的原始票据应符合国家有关法律法规的规定, 除特殊情况外必须是发票,单据项目必须填写齐全,特别是本公司全称、地点、费用项目等必须准确无误,票据应整洁,无涂抹修改。对于不符合上述规定的票据,财务人员应拒收。对于超出预算的上述费用项目, 应呈报公司, 说明情况, 阐明超支原因, 经公司总经理同意后方可实施。 5)水电费。小区不得以其他的费用开支来占用该项支出资金，,以免影响水电费的正常支付。 6)对于各小区需要转账结算的各项支出,经经理核准签字,送公司财务审核后,在支票签发登记本上进行登记,加盖财务专用章及法人章进行支付。 4、资金报表: 1)每天由出纳报资金表给公司财务,由公司财务汇总后报公司领导。 2)报表需注明当天款项的增加、减少情况说明。 三、会计核算 1、统一设置以下会计科目: 1)主营业务收入:主要核算公司主要经济业务收入 2)其他业务收入:主要核算公司的其他经济业务收入; 3)主营业务成本:主要核算主要经济业务而产生的直接或者可归属的成本 4)管理费用:主要核算行政管理部门发生的费用。下设明细科目:工资、福利费、差旅费、办公费、电话费、业务招待费、社会保险费及其他; 5)其他应收(应付)款:主要核算代收代缴款项及装修期间的保证金等。 2、会计报表 1)各小区财务结账日期为月末最后一天。 2)财务人员应于次月的5日以前将各小区的会计报表经经理签字后报公司财务部, 有个人所得税的小区应将其扣缴的个人所得税的明细单附后, 以便公司统一申报。 3)小区会计每月25日前根据年度指标上报下月费用预算,次月10日前编报上月预算执行情况报表。 四、档案保管
制度流程管理制度
1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制
定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标
业务流程管理制度
第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集
设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作
公司运营流程
公司运营流程 一、公司简介 （一）公司名称：*******装饰公司 （二）注册资本：若申请装饰工程资质，需按资质级别所要求的最低 注册资本来注册装饰工程公司。办理装饰装修资 质，首先确定办理的种类：专业承包、专项设计及 设计一体化资质。一般新设立企业办理设计一体化 资质比较容易，达到二级资质标准公司可直接申请 二级资质，三级可承担单项合同额不高于300万的 工程。 （三）经营范围：装饰工程设计、装饰工程施工、景观工程、建筑安 装工程、室内外装潢及设计等。 （四）公司赞拟定组织架构，详见附件一。 二、装饰公司岗位设及岗位职责。 （一）领导 部门岗位名称岗位职责人数 领 导总经理1.处理公司内部的日常行政工作的管理。 2.统筹安排公司各个部门的工作并下达工作指令单， 负责协调部门之间的工作配合。 3.负责组织和落实装饰工程项目的工作开展并监控 装饰工程项目的总体施工质量。 4.负责装饰工程材料采购及相关资金表格的审核，及 对材料采购价格的审批。 5.负责审核《预结算书》、《装饰工程施工合同》、《装 饰设计委托合同》等。 6.负责审核图纸，包括方案图、施工图、竣工图及设 计变更。 7.负责落实各部门经理的工作安排。 1人
（二）设计施工部 设 计 、施 工部设计 1.负责单项工程的业务洽谈引导消费工作。 2.负责按设计部经理分配的任务及时勘测现场。 3.负责同客户进行充分交谈并做好记录。 4.负责单项工程设计的构思、设计、按时绘制完整的 5.图纸并对其进行严格的自检、校对。 6.负责单项工程的预算编制工作。 7.负责自身设计档案的存档管理。 8.负责施工图、效果图、变更图的绘制。 9.负责经常与设计部经理及同事讨论设计方案，提出 合理化建议。 10.负责施工图纸交底、解释工作（到现场放样）。 11.负责经常下工地检查、积极解决设计与施工的矛 盾。 12.加强业务学习、使自己的技术更进一步提高。 13.平时要看一些装饰方面的书籍、立创设计新颖。 同时也要关注新上市的材料动态 3人施工 1.负责项目施工人员的组织、管理及安全措施准备工 作，填写施工人员安排表。 2.负责编制项目施工进度计划表及项目工程材料采 购计划的编制。 3.负责组织设计师，各工种施工员对设计图纸会审、 技术交底。 4.负责材料分析表及实际材料用量统计表的编制。 5.负责编制利润预测表、含材料用量、人工费预计、 毛利预测等内容。 6.负责工程项目中的协调工作，包括施工人员，场地 设施，工具借用的审批、发放、材料进场安排，现 场施工放线、定位工作。 7.负责对装修前装修套房的物品检查，并接收。负责 施工人员人工费结算及临时水电费、装修押金的退 还。 8.负责组织施工人员学习安全操作，施工工地的规章 制度，教育违章行为，并对临时设施及搭设脚手架 等组织验收，合格后方可使用。 9.负责施工质量检查，对不负责或明知故犯的施工人 员，项目施工负责人可自行处理，甚至开除。对质 量意识不强，不能按设计要求的施工班组，可联络 部门主管、设计师确定更换新班组。 10.施工完成后安排材料的清点入库、退库等工作。 11.负责安排竣工后的垃圾清理、清洁工作； 12.负责组织相关人员竣工验收，并办理相应的验收 报告、移交手续等； 10人
流程管理制度新版-制度流程
流程管理相关说明 一、目的： 企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体： 流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。 流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员 注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围： 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界： 信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件 活动起点：发现流程编制与优化的需求 活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和
优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。