员工职业发展管理办法

XX员工职业发展管理办法

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第一章总则

第一条适用范围

本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。

第二条目的

公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。

第三条原则

员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。

（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。

（二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。

（三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

第二章发展通道

第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。

第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

（一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。

（二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。

（三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。

（四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。

（五）行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。

（六）工勤职系：适用于技术工人。

第六条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。

第七条员工发展通道转换

（一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。

（二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

第八条确定新进员工级别

公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。

第三章组织和管理

第九条公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：

（一）公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。

（二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人。

（三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

（四）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，职业发展辅导人起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。

（五）人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。

（六）员工的职业发展主要包含以下几个方面：

1．成长策略：在现职中发展，学习更多的专业知识并承担更多的责任。

2．缩减策略：在现职中减少部分业务与责任。

3．多样化策略：除现职外兼任其他任务。

4．整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务。

5．转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域。

第十条建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。

（一）公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。

（二）公司将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展道路。

（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。

（四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。

第十一条员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称与员工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象。

第十二条各类人员均须按照年度考核结果进行级别晋升或降级。

（一）晋升条件（满足以下条件之一即可）：

1．连续两年内考核结果为一“优”一“良”或以上；

2．连续三年年度考核结果为“良”。

注：每晋升一次便重新开始计算。

（二）降职条件（满足下列条件之一即可）：

1．年度考核结果为“不合格”；

2．连续两年年度考核结果为“基本合格”。

第十三条建立职业发展档案。

职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表（表格见附件）以及考核结果记录，其作用分列如下：

（一）每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。

（二）晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中。

第十四条考核结果记录存档，以作为对职业发展制度调整的依据。人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报经理办公会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人。

第十五条除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年三月份开始执行，管理职系的晋升、降级时间以公司发文时间为准。

附件1：员工能力开发需求表

填表日期：年月日填表者：

填写指导：

1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。

2．“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；

3．“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。

4．“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。

5．“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。

6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。

7．“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。

8．能力开发需求表一年填写一次。

附表2：员工职业发展规划表

填表日期：年月日填表者：

填写指导：

1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。

2．“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。

3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。

4．“其他单位/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。

5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。

6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。

7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。

8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

员工职业发展通道管理制度

XX证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度

目录 第一章总则 ............................................................................................................................................. - 3 -第二章组织机构与参与主体................................................................................................................... - 3 -第三章职业发展通道管理 ...................................................................................................................... - 4 -第四章职位晋升条件 .............................................................................................................................. - 7 -第五章职业发展机制 .............................................................................................................................. - 8 -第六章附则 ........................................................................................................................................... - 11 -附件 ................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

员工职务序列和发展通道管理办法

员工职务序列、发展通道管理办法及评定细则第一条为加快事业部人才培养速度、完善人才管理机制、健全事业部人才梯队，为事业部可持续发展提供人力资源支持，特制定本办法。 第二条职务分类定义。适用范围：除事业部总经理、副总经理外的所有员工。分类：全体员工分管理、营销、技术和技术工人四类（具体岗位分类表见附件一）。 管理类人员指从事经营管理、生产管理、市场管理、技术管理、行政管理、财会管理等岗位的专业管理人员。 营销类人员指直接从事市场营销工作的业务人员。技术类人员指直接从事产品研究开发、技术工艺、品质控制、工业设计、信息技术等岗位的专业技术人员。 技术工人是指有较高操作技能的专门从事具体操作工作的人员。 第三条职务晋升路径。 一、管理类职务路径。 科员→主办2/1→主管3/2/1→副主任/主任→副经理/ 经理高级经理→ 副部长/ 部长 二、营销类职务路径。 助理→主办→主管→主任→副经理/经理→片区总监→副部长/部长 三、技术类职务路径。 技术员→助理工程师2/1→工程师3/2/1→副主任2/1→主任工程师2/1 →高级主任工程师→首席工程师四、技术工人类职务路径。初级技工→中级

技工→高级技工→初级技师→中级技师→高级技师第五条级别评定、调整原则与方法。 一、各级别晋级评定原则上每年一次，由人力资源中心组织，各部门 协助配合。 二、采取纵向评定原则。 1、按照职级从低至高进行评定。 2、级别逐级晋升，不得越级评定。 3、遇特殊情况，如被评定对象做出突出贡献，可越级评定，但一次最多不超过3 级。 4、对新聘人员，一律在试用期满，同意转正后予以评定。 三、评定方法。 1、管理类实行聘用制与聘任制结合（具体评定条件见附表二）。1） 主管级以下（含主管级）岗位实行聘用制，每半年评定一次。2）主管 级以上实行聘任制，每年评定一次。 2、营销类实行聘用制和聘任制结合（具体评定条件见附表三）。1） 主管以下（含主管）岗位实行聘用制，每年评定一次。2）主管以上实 行聘任制，每年评定一次。 3、技术类、技术工人类实行认可制，每年评定一次（具体评定条件见附表四和附表五）。 第六条本管理办法由行政管理部负责编制、修订和解释。 第七条本管理办法自下发之日起开始实施。

企业员工职业生涯规划及管理制度(范本及表格)

员工职业生涯规划制度 第一章总则 1.1 目的和依据 第一条为了充分、合理、有效地利用公司部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，使员工发展与组织与公司发展保持一致。依据公司的有关规定，制定本管理制度。 1.2 相关释义 第二条职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 1.3 适用围 第三条本管理办法适用于公司全体员工。 1.4 基本原则 第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则：

（一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 1.5 工作责任划分 第五条职业生涯规划涉及到员工本人、主管人员和管理部，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任 1.进行自我评估。 2.设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3.制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。 4.具体执行行动计划。 （二）主管人员的责任 1.充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。 2.对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。 （三）管理部责任 1.制定相关管理制度，在公司部建立系统的员工职业生涯规划制

员工职业发展通道

员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队；3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理方面方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：项目经理朝管理类发展就是项目总监到高级项目总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级项目经理到资深项目经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。

图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和实操层。 职族：根据岗位分工不同，共划分4大类职位族，具体详见《集团职位层级及类别管理规定》。 职级：即薪酬管理规定中的职级。

员工职业生涯规划管理制度(最终版)

员工职业生涯规划管理制度 （最终版）

目录 第一章总则 (1) 1.1 目的和依据 (1) 1.2 相关释义 (1) 1.3 适用范围 (1) 1.4 基本原则 (1) 1.5 工作责任划分 (2) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 2.1 管理制度 (3) 2.2 职业生涯规划管理子系统的建立 (4) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 3.1 基本规定 (5) 3.2 具体操作程序 (5) 第四章职业发展通道 (7) 4.1 基本规定 (7) 4.2 管理、行政辅助职系发展通道 (8) 4.3 技术职系发展通道 (10) 第五章员工开发措施 (13) 第六章附则 (15) 附录1：员工职业生涯规划表 (16) 附录2：员工能力开发需求表 (19) 附录3：员工自我评估练习模板 (22) 附录4：人员接替计划图示例（示意图） (23) 附录5：管理人员晋升申报表 (24) 附录6：技术人员晋升申报表 (26)

第一章总则 1.1 目的和依据 第一条为了充分、合理、有效地利用伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，制定本制度。 1.2 相关释义 第二条职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 1.3 适用范围 第三条本制度适用于公司全体员工。 1.4 基本原则 第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则： （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。

公司员工晋升考核管理办法

潍坊中粮禽业发展有限公司沂南分公司 员工晋升考核管理办法 一、目的 为建立公平、公正、公开的员工晋升渠道，激励员工努力上进，提升公司绩效，特制订本晋升制度。 二、使用范围：适用于本公司全体员工。 三、第二条岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归 集为两大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 1、管理序列：主要包括业务支持部门人力资源、财务、采购、生产管理和仓储、品控、安保等工作的岗位 2、技术序列：主要包括直接参与生产环节或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 3、管理序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、副总、总经理。在每个层级中，又包含若干岗位。五、职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司

对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的经验和技能。 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 四、员工晋升发展阶梯 1、纵向发展阶梯：普通员工——班长——部门助理——部门主管 ——部门副经理——部门经理——总经理助理——副总经理——总经理。 五、横向发展阶梯：当员工觉得工作不适合自身发展，可根据自身 特长，在公司内重新选择合适的岗位，通过公司内部考核、测评进行调整。 六、员工晋升条件 1、在公司定期进行的员工360度考评中连续两次得分位于 前三名的。 2、在现有岗位工作半年以上的。 八、员工变岗、晋升的，需经历3个月的试用期，若试用不合格的，延长试用期或退回原岗位，试用期最长不超过6个月。 九、晋升审批权限 1、所有员工晋升须经公司领导核准有效。

员工职业发展规划制度

吉林市松花湖实业有限公司 员工职业发展管理办法 页码：1/3 颁发部门管理部分发部门各部门 文件编码原编码 编订者审核者 批准者执行日期年月日 目的：为了保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才， 促进员工与组织共同发展，特制定本制度。 范围：公司全体员工 责任：公司全体员工 内容： 1.总则 1.1为了保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才， 促进员工与组织共同发展，特制定本制度。 1.2职业发展管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评 估和反馈的一个综合性的过程。 1.2.1职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是 自已的主人，自我管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其 生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工生涯 目标的实现。 2.职业发展管理办法 2.1公司成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员：人力资源部负责职业辅 导委员会的运行，每月召开一至两次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及 时更新。 2.2部门副总为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则 新部门的主管领导为辅导人。 2.3建立员工发展三条通道：管理通道、技术通道和业务通道。管理通道适用于 公司各类人员，技术通道适用从事技术的人员，业务通道适用于从事市场销售和 服务工作的人员。 2.4实行主管领导谈话制度，新员工入公司后三个月内，由所在部门领头负责与 新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自已的情况，如职业兴趣、 资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力 资源管理部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 2.5进行个人特长及技能评估。人力资源管部及职业发展辅导人指导员工填写《员 工职业发展规划表》附件，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容， 以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入公司后一个月内

企业员工职业发展通道

企业员工职业发展通道 Prepared on 22 November 2020

《职业生涯规划》课程设计 陕汽集团员工职业发展通道设计 小组成员： 目录

陕汽集团企业员工职业发展通道设计 一、企业简介 陕西汽车集团有限责任公司始建于1968年，总部位于陕西西安，现已发展成为占地面积450万平方米，拥有资产总额149亿元，从业人员万余人的特大型汽车企业集团。公司产品范围覆盖重型越野车、重型卡车、大中型客车（底盘）、中轻型卡车、重型车桥、康明斯发动机及汽车零部件等领域，是国家选型对比试验后保留的唯一指定越野车生产基地和首批汽车出口基地企业。 陕汽集团经过近几年不断的技术改造，深化体制和机制改革，已拥有陕西重型汽车有限公司、西安康明斯发动机有限公司、陕西通力专用汽车有限责任公司、陕西通汇物流有限公司等30个参股控股子公司，形成了以八百里秦川为链条的“三地四块”产业带。 陕汽集团贯彻尊重爱护发挥发展的用人理念，公司所有的管理岗位以内部选拔为主，所有的员工可以选择管理或专业两种通道发展。 二、调研过程及分工 调研过程 前期，我们主要通过在网上查阅资料企业的相关信息，了解其未来几年的发展战略、组织结构、人力资源管理概况、现有晋升通道及状况、员工流失情况、已有的员工职业发展计划等等与职业生涯规划密切相关的内容。 实施阶段 由于近期陕汽集团在进行校园招聘，所以此次调研主要是针对负责校园招聘的公司员工来进行,主要调研方式是访谈，另外，还采访了一些员工就其对公司为员工制定的员工职业发展通道的意见及建议。 整合阶段主要是访谈的内容进行整理和分析，并得出公司现有的员工职业发展通道的优点和不足，结合相关理论知识和实践进行调整和开发。

北大纵横员工职业生涯规划与管理制度

贵州永红机械有限责任公司员工职业生涯规划与管理制度 二零零二年八月

目录 第一章总则......................................................... 错误!未定义书签。第二章职业生涯与规划管理办法...................... 错误!未定义书签。第三章管理职务任免办法 ................................. 错误!未定义书签。第四章技术职务评审办法 ................................. 错误!未定义书签。第五章业务职务评审办法 ................................. 错误!未定义书签。第六章一般管理职务评审办法.......................... 错误!未定义书签。第七章附则....................................................... 错误!未定义书签。附表1：员工职业生涯规划表............................. 错误!未定义书签。附表2：员工能力开发需求表............................. 错误!未定义书签。附表3：管理职务晋升申报表............................. 错误!未定义书签。附表4：技术职务评审申报表............................. 错误!未定义书签。附表5：业务职务评审申报表............................. 错误!未定义书签。附表6：技术职务评审打分表............................. 错误!未定义书签。附表7：业务职务评审打分表............................. 错误!未定义书签。

员工职业发展管理办法

ZZ 员工职业发展管理办法北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月

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第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 （三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。 （五）行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。 （六）工勤职系：适用于技术工人。

第六条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。 第七条员工发展通道转换 （一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 第八条确定新进员工级别 公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。 第三章组织和管理 第九条公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展： （一）公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。 （二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人。 （三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 （四）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，职业发展辅导人起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。 （五）人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。 （六）员工的职业发展主要包含以下几个方面：

员工职业生涯规划方案

员工职业发展规划方案 第一章总则 第一条目的和依据 为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。依据公司的有关规定，制定本方案。 第二条相关释义 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 第三条适用范围 本方案适用于公司全体员工。 第四条基本原则 员工的职业生涯规划应遵循以下原则： 1.系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 2.长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3.动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第五条工作责任划分

职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下： （一）员工本人的责任 1.进行自我评估。 2.设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。 3.制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。 4.具体执行行动计划。 （二）管理人员的责任 1.充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。 2.对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。 （三）人力资源部的责任 1.制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划方案。 2.对员工和管理人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。 3.向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。 4.及时向员工传达公司的职位空缺信息。

员工职业发展及晋升管理办法

员工职业发展及晋升管理办法（草稿） 1、目的： 为进一步建立和完善员工职业发展通道，以激励员工努力上进，与公司共同发展，进而提升经营绩效，特制订本办法。 2、适用范围： 本办法适用于公司各部门员工的职业发展、调动及晋升的管理。 3、职业发展晋升通道 根据员工的性格特点、职业定位，发展意愿、能力表现，公司设立三条职业发展通道：管理型、技术型、岗位轮换型。 职业发展晋升通道 管理型技术型岗位轮换型 员工在职业发展过程中，可以调整自己的职业发展方向，在管理型、技术型、岗位轮换型三种通道中选择更加适合的职业发展通道。

4、职业发展级别薪资福利及晋级条件管理型：

技术型

4.2.1 技术型员工的薪资为：岗位起薪工资+职称补助，生产车间员工的起薪工资为计件工资，技术及专业岗位起薪工资为普通员级工资（1200元）。 4.2.2 技术型转为管理型时，当技术型薪资高于管理型薪资时，采用技术型薪资结构，当管理级薪资高于技术型工资时，以管理级薪资标准计算，取消职称补助。 4.2.3对公司技术进步做出重要贡献的技术人员，经“公司职级评定小组”评议可破格晋升。 岗位轮换型 4.3.1在公司质检、技术科、业务部出现岗位空缺时，原则上优先采用岗位轮换、内部竞聘的方式鼓励员工实现自己的职业理想。 4.3.2 参与竞聘的员工的基本条件： 1、由本人提出岗位轮换的须在原岗位正式工作一年（含）以上的，具有明确职业发展愿望 的，组织调动不受此限制。 2、符合竞聘岗位基本要求，直接上级同意其岗位轮换的； 3、对不符合上述条件但仍要求进行岗位轮换者，由人力资源部会同该人员所属部门的直接 上级共同审议决定，必要时报分管领导及总经理审批。

员工职业生涯发展规划管理制度

乌兰察布中联水泥企业标准 WLGL-RS002 员工职业发展管理规定 2012年09月01日发布 2012年9月10日实施乌兰察布中联水泥有限公司行政人事部发布

前言 本标准是乌兰察布中联水泥有限公司企业管理标准体系标准之一，本标准是公司开展员工职业生涯发展管理的指导性文件，各级管理人员应在工作中认真贯彻执行。 本标准由公司标准化工作领导小组提出。 本标准由公司行政人事部归口管理。 本标准起草部门：行政人事部 本标准主要起草人：南子文 本标准审核人：孙旭河 本标准批准人：孙荣泽 本标准首次发布。

员工职业发展管理规定 1目的 建立员工晋升渠道，完善员工发展职业通道，促进人力资源与工作岗位的合理匹配，帮助员工实现其职业目标，促进员工与组织共同发展。 2 适用范围 适用于公司全体员工 3术语 员工职业发展管理：是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业目标的实现。 4职责 4.1行政人事部负责员工职业发展管理标准的制定，根据员工的个人品质、知识技能、当前业绩、发展潜能实施人力资源规划。 4.2各单位负责落实管理内容，指导帮助员工实现其职业目标。 5 内容与要求 5.1 员工职业发展管理 5.1.1建立企业的职位结构 5.1.1.1 清晰的职位结构是人力资源规划的基础，一系列岗位变动的后面，对员工是职业发展的机会。职位增、撤、合并或人员发生异动，各单位必须认真履行审批程序，及时调整部门岗位结构和人员分布（5个工作日内完成），并与行政人事部及时沟通反馈。 5.1.1.2岗位说明书是岗位分析的结果，从招聘、人员配置到绩效考核、薪酬管理，都是重要的依据。各单位应按照岗位要求及时做好岗位说明书编制与改进修订，通过岗位说明书让员工明确工作职责权限、任职要求、业绩的衡量标准、岗位价值、汇报关系、工作环境等工作特点。 5.1.2 职业发展路径 5.1.2.1打破传统的独木桥式人才晋升方式，实行“H”型双轨并进、相互联动的员工职业发展通道。员工既可以走管理系列，承担更多责任来实现职位晋升；也可以走专业技术系列，成为各专业的行家里手。同时也可以走普通岗位类，成为平凡岗位的佼佼者。 5.1.2.2根据公司发展需要，建立员工发展三条通道：管理系列通道、技术系列通道、业务系列通道。

员工职业发展和晋升管理制度

员工职级晋升管理制度 第一章总则 第一条为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 第四条员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。 第六条本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管

理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。 第二章岗位职级和职业发展管理 第一节岗位职级设置 第八条根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设置三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴，工资暂不予调整。 门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。 通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类：财务类包括财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括品管、质管、运营、信息、销售、配送中心、企划等部门。 第九条各序列岗位分别设置不同级别等级，员工可以通过工作绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。

员工职业发展管理办法

目录 第一章职级系统介绍 (1) 一、岗位分类 (1) 二、职级设置 (1) 三、建立职级与薪级对应体系 (1) 四、岗位层级和薪级的关系 (2) 第二章入职成长 (2) 一、新员工入职培训 (2) 二、试用期和见习期管理 (3) 三、新员工转正定级 (4) 第三章员工职业发展通道 (4) 一、纵向发展通道 (4) 二、横向发展 (5) 三、人才储备与梯队建设 (6) 第四章员工职业发展管理 (7) 一、个人职业发展计划制定 (7) 二、个人职业发展计划实施 (8) 三、职业培训 (8) 第五章附则 (9)

员工职业发展管理办法 无论对员工还是对企业而言，职业发展管理都至关重要。员工的职业发展很大程度上与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担自我职业发展的主要责任，只有员工不断进取、努力工作，才能在企业的职业发展道路上不断前进。同时，公司在员工的职业发展中也应承担一定责任，主要是明确职业发展道路，提供发展空间并给予培训支持。员工的直接上级也应承担相应责任，主要是辅助员工制订发展计划和提供在职指导。 第一章职级系统介绍 公司的职级系统是职业发展规划的重要基础，它根据岗位性质的不同，对岗位进行分类并设定对应的发展等级序列，同时针对具体岗位设定了发展等级区间。 一、岗位分类 根据公司各个岗位的性质，公司将所有岗位分为管理序列、专业技术序列与操作序列，操作序列下分为生产职系、辅助职系与服务职系。 二、职级设置 管理序列：领导岗位分为总经助、正矿、正部、副部、部级助理、正科、副科、科级助理八个职级；主管岗位分为高级主管、中级主管和初级主管三个职级；专员岗位分为高级专员、中级专员和初级专员三个职级；员工岗位分为高级员工、中级员工、初级员工和熟练期员工四个职级。 专业技术序列：分为高级职称、中级职称、助理级职称、员级职称四个职级。 操作序列：高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个职级。 三、建立职级与薪级对应体系 （一）薪级和薪档 薪级：岗位因价值不同被划分为不同的级别，不同级别对应不同的薪资水平，薪级水平代表该级别内员工的岗位工资范围。 薪档：一个薪级内部又被划分为多个薪档，处于同一薪级的不同员工可能处于不同的薪档，员工所处的薪档即是员工的工资标准。 （二）岗位基本工资与薪级薪档的关系

集团员工职业发展通道

集团员工职业发展通道（暂行）办法 一、总则 1、目的 1）优化集团人力资源的配置，打造职业化与专业化组织，提高集团人才核心竞争力； 2）为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立集团内部人才梯队； 3）通过员工职业发展通道的导向作用，增强员工主动学习的意识，创造员工发展的良好氛围，保障公司持续性发展； 2、适用范围 1）本办法适用集团所有正式员工； 2）适用于员工调岗、晋升相关岗位异动； 二、职业发展通道基本理念 1、企业与员工共同成长 企业员工的“职业发展”规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，这样才能实现企业发展与员工发展的“双赢”，才能产生企业和员工共同关注人才能力发展的动力机制。 2、职业发展通道方向 建立职业生涯发展的双重通道，集团提倡并指引员工向管理方向或专业技术方向发展，充分发挥员工个人价值，取得职业发展的成功。 3、双重职业发展通道含义 企业同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。员工不仅可以选择在管理访问方向发展，也可以在各自的专业技术方向专业发展。 比如：业务经理朝管理类发展就是销售总监到分公司总经理，朝专业技术方向发展就是高级业务经理到资深业务经理。 三、职业发展通道的设计 1、职业发展双通道 企业在建立和打通员工的职业生涯发展通道，即除管理职位通道之外，为非管理人员或各专业人员建立专门的专业发展通道，使各专业人员能够通过自己的努

力，在所从事的领域内成为行家里手，并取得相应的发展和回报，即所谓的员工双重职业发展通道（如图1）。 图1 职业发展双通道 2、管理通道、专业通道 在2个通道中，依据管理层级从低到高和对职位任职资格的不同要求分为3个职业发展等级，对应从初级到高级。 3、职业发展通道的晋升与转换 在双通道中，管理类与专业类可以纵向或者横向发展。但对于初始者，首先需要取得1级专业资格认证，然后才可以选择向管理通道或专业通道发展。其他员工在初次资格认证时，可以根据自己的条件直接申请某一级别的资格认证。 图1中双向箭头即表示通道或职种间的转换，但箭头所指的两个通道的任职资格基本之间并不具有完全对应的转换关系。 四、职业发展通道等级划分 1、职层、职族、职级 职层：根据重要性的大小，从上到下将各类人员分为四个职层：领导层、管理层、执行层和操作层。

员工职业发展管理体系规定

员工职业发展管理规定 1、总则 1.1、为了规划员工在公司的职业生涯，充分发挥员工的工作积极性和主动性，同时为在公司内营造公平、公正、公开的岗位职称晋级晋升的竞争机制，特制定本管理规定。 1.2、晋级内涵：岗位职称“级”发生变化，而“档”保持不变，晋级评定主要从工作态度和工作绩效两方面考评；晋升内涵：岗位职称“档”的变化，晋升评定主要从工作能力、工作态度和工作绩效三方面考评。当年晋升者原则上不再给予晋级。 1.3、管理类岗位晋升通道是基于职位而设计，即根据企业发展在职位上的空缺需要而设计；其它类岗位职称晋升是基于任职者而设计，即只要任职者经过严格评估达到晋升要求，经总经理批准即可获得相应的职称。 1.4、当公司完成年度利润目标时，则在下一年度按年度利润目标的增长比例执行晋升晋级（晋级晋升比例各占利润增长比例的50%），并在下一年度的年初和年中分两次或一次评估实施，具体由公司经理办公会讨论确定。 3、员工职业发展职层、职类划分表 具体职层、职类划分表见《薪酬管理制度》。 说明：1、达到本岗位相应的级别才能晋升对应的管理类行政级别； 2、公司专文规定的营销或清欠及相关专职岗位按相关文件规定执行；

注：1）职称是国家规定承认并通过正规途径获得的。2）工作经历是指与应聘岗位的相关性。3）中专包含高中学历。 新员工职称评定分数=总分/6 6、在职员工岗位晋级评定

6.2 、自然晋级(百分晋级)：附考核成果指标 6.3、破格晋级 具体见员工奖惩条例》第四条。 7、在职员工岗位晋升

9、附则 9.1、没有或不提供公司绩效考核的部门或员工不能执行本管理规定。 9.2、本规定自年月日起施行。本制度的未尽事宜以其它有关制度为准，其它有关制度若与本制度相抵触，则以本制度为准。 9.3、本规定的解释权归公司经理部。 年月日 附表1：

员工职业发展管理办法

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ZZ 员工职业发展管理办法 目录 第一章总则 (3) 第二章发展通道 (3) 第三章组织和管理 (4) 附件1：员工能力开发需求表 (7) 附表2：员工职业发展规划表 (10)

第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 （三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。 第3 页

公司员工职业生涯规划与管理制度

公司员工职业生涯规划与管理制度

文档仅供参考 贵州永红机械有限责任公司 员工职业生涯规划与管理制度 二零零二年八月 2 2020年4月19日

目录 第一章总则........................... 错误!未定义书签。第二章职业生涯与规划管理办法......... 错误!未定义书签。第三章管理职务任免办法............... 错误!未定义书签。第四章技术职务评审办法............... 错误!未定义书签。第五章业务职务评审办法............... 错误!未定义书签。第六章一般管理职务评审办法........... 错误!未定义书签。第七章附则.......................... 错误!未定义书签。附表1:员工职业生涯规划表 ............. 错误!未定义书签。附表2:员工能力开发需求表 ............. 错误!未定义书签。附表3:管理职务晋升申报表 ............. 错误!未定义书签。附表4:技术职务评审申报表 ............. 错误!未定义书签。附表5:业务职务评审申报表 ............. 错误!未定义书签。附表6:技术职务评审打分表 ............. 错误!未定义书签。附表7:业务职务评审打分表 ............. 错误!未定义书签。

总则 目的 为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径,本着开发人才、留住人才的原则,达到促进员工与组织共同发展的目的,特制定本制度。 定义及内涵 职业生涯规划与管理,是指个人发展和企业相结合,对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,并经过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键;另一方面是组织协助员工规划其生涯发展,并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会,促进员工职业生涯目标的实现。 意义 系统性原则:针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 长期性原则:员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 动态原则:根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。