PPP项目建设期进度管理

施工进度管理制度

施工进度管理制度 1、工期目标 严格按照总工期要求，科学合理的组织施工，保证在规定的工期时间内完成本项目的全部工程内容。 2、工期进度控制的原则 1、以施工合同约定的工期时间作为工期控制目标，保证并在承诺的时间内完成本项目的全部工程内容，并达到合同规定的各项质量要求。 2、用项目施工工期的总目标和各里程碑时点去控制各施工段、分部分项工程的施工进度（工期），以此为据确定分目标，将目标层层分解、落实，以保证分目标的实现来确保总目标； 3、采用信息化施工技术、计算机辅助管理技术、网络计划技术等方法进行进度控制。 3、保证工期的技术组织措施及进度管理制度 （1）施工进度计划管理 本工程施工计划管理体系，采用网络计划、流动计划和四级计划等管理模式；所谓四级计划，是指： * 一级计划 以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，做为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。 * 二级计划 月计划，以月为单位编制，应很详细、具体、分项、分部位、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充15天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。 * 三级计划 即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。 * 四级计划 由施工队针对现场情况，每日安排，每天下午5点以协调会和碰头会形式检查当日工作，安排次日工作，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 （2）计划的施行和控制 ①在施工计划执行过程中，要经常地（定期和不定期地）收集现场施工进展情况（实际施工进度），为计划调整提供依据，施工进度实行动态控制。对影响施工工期的各种复杂因素，均应予以充分的估计和留出调整时间，对因各种因素而影响的工期，必须制定赶工计划，加大人力或设备、材料等的投入。质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 ②按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，

PPP项目建设管理方案说明

4.8 项目建设管理方案编制要点及要求 4.8.1投标文件必须包括投标人的项目建设方案及对该建设方案的说明，并提供相关文件或资料证明，项目建设方案须包括但不限于下列内容： (1)项目建设管理方案 a.应说明项目准备阶段、建设阶段、建设成本返还阶段等重大时间的控制点等，对各控制时间应有详细的保障措施及完整的方案。 b.应明确项目建设的质量目标及投资控制目标，并制定实现各项目标的保障措施。 c.应明确项目建设各阶段的关键控制内容。 (2)施工总承包方案 投标人应说明拟发生的施工总承包项目工程内容、承包方式和施工单位情况。

第一章项目概况 1.1项目名称：福州火车北站南广场综合改造项目PPP投资合作人招标 1.2项目地点：位于福州火车站南面广场内 1.3项目建设规模及内容：福州火车北站南广场综合改造项目建设成本约20.88亿元（不含前期征迁安置补偿及土地费用），项目总用地面积约4.75公顷，其中：站前广场用地约 2.35公顷，两边场站及物业开发用地约2.40公顷。建设内容包括：①东侧地块枢纽部分（含地下部分及地面一层），总建筑面积约29127㎡；②中间地块（含地下部分及地面广场），总建筑面积约41842㎡；③地铁三号线火车站站主体结构及用地范围内区间预埋，总建筑面积约4169㎡；④西侧地块枢纽部分（含地下部分及地面一层）及西侧地块二层及以上上盖物业，总建筑面积约73058㎡，其中地上49631㎡，地下23427㎡。

1.5项目合作期：本项目特许经营期：10年，其中：建设期3年（西侧地块枢纽部分工期应按交通枢纽2016年底与地铁1号线同步建成投入使用）、运营期7年。根据实际需要和项目运营情况可提前终止。 1.6质量要求：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。质量保修期按相关法律法规及规范标准执行。 1.7项目拟实施的模式： 本项目采用PPP模式运作。PPP项目公司负责投资、建设、移交、运营。项目建设完成后移交给招标人。因本项目特许经营期内的运营收入不足于弥补项目公司的投资成本，按照PPP模式，应给予项目公司适当补贴，以确保项目的合理运营。具体运作方式如下：

项目进度管理制度通用版

管理制度编号：YTO-FS-PD235 项目进度管理制度通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards

项目进度管理制度通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 1 目的和范围 为了加强工程施工进度的管理工作，提高工程进度计划管理水平，规范工程进度管理考核行为，实现工程既定的网络计划目标，确保按时完成建设工程项目，特制定本制度。 2 引用标准 GB/T50326-2006 建设工程项目管理规范 四川省岳池电力建设总公司质量管理手册 四川省岳池电力建设总公司安全文明施工管理制度 3 职责 3.1 项目经理 3.1.1 作为项目施工进度控制第一责任人，根据本项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目工程施工进度计划和施工进度控制管理规定。 3.1.2 在项目进度计划控制范围内，审查、批准各专业上报汇总的施工进度计划，组织对承建项目工程的施工进度检查。

PPP项目管理制度与工作程序、方法

P P P融资模式公路工程 项目管理办法与制度

二〇一七年十一月 目录 第一篇项目管理规划与管理职能 (14) 第一部分项目管理规划总则 (14) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (14) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (14) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (15) 第四章参建单位项目组织架构 (15) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (16) 第一章项目公司职责 (16)

第二章股东大会职责 (17) 第三章董事会职责 (18) 第四章监事会（监事）职责 (18) 第五章董事长职责 (19) 第六章公司经理职责 (19) 第七章综合部职责 (20) 第八章建设管理部职责 (20) 第九章财务部职责 (21) 第二篇项目建设前期准备工作 (21) 第一部分项目招标投标工作 (21) 第一章项目管理公司招标工作 (22) 第二章施工单位业务招标工作 (22) 第二部分项目报批与报建 (23) 第一章初步设计报批 (23) 第二章施工图设计报批 (24) 第三章质量安全监督申请与批准 (25) 第三部分施工准备工作 (25) 第一章施工图会审与设计交底 (26)

第二章监理规划审查 (27) 第三章施工组织设计审查 (28) 第四章施工单位现场准备工作检查 (29) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (30) 第三篇项目进度计划管理 (31) 第一部分项目进度计划管理实施 (31) 第一章总则 (31) 第二章建议性计划编制及上报 (33) 第三章指导性计划的编制、下达 (36) 第四章实施性计划编制、下达 (38) 第五章进度计划的执行 (39) 第六章计划的考核 (41) 第七章进度计划的调整 (43) 第二部分工程项目统计管理实施细则 (44) 第一章总则 (45) 第二章统计工作的职责 (45) 第三章统计报表基本要求 (45) 第四章统计报表的编制 (46)

PPP项目管理制度与办法

P P P融资项目公路工程项目管理办法 xxxx年十一月

目录 第一篇项目管理规划与职能 (7) 第一部分项目管理规划总则 (7) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (7) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (7) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (7) 第四章参建单位项目组织架构 (8) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (8) 第一章项目公司职责 (8) 第二章股东大会职责 (9) 第三章董事会职责 (9) 第四章监事会（监事）职责 (10) 第五章董事长职责 (10) 第六章公司经理职责 (10) 第七章综合部职责 (10) 第八章建设管理部职责 (11) 第九章财务部职责 (11) 第二篇项目建设前期准备工作 (11) 第一部分项目招标投标工作 (12) 第一章项目管理公司招标工作 (12) 第二章施工单位业务招标工作 (12) 第二部分项目报批与报建 (13) 第一章初步设计报批 (13) 第二章施工图设计报批 (13) 第三章质量安全监督申请与批准 (13) 第三部分施工准备工作 (14) 第一章施工图会审与设计交底 (14) 第二章监理规划审查 (15) 第三章施工组织设计审查 (15) 第四章施工单位现场准备工作检查 (16) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (17) 第三篇项目进度计划管理 (17) 第一部分项目进度计划管理实施 (17) 第一章总则 (18) 第二章建议性计划编制及上报 (18) 第三章指导性计划的编制、下达 (20) 第四章实施性计划编制、下达 (21) 第五章进度计划的执行 (22) 第六章计划的考核 (23)

工程进度管理制度

工程进度管理制度 （一）事前计划制度 1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，项目部应编制其工程总进度计划，上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各施工班组的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工班组的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工班组进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其项目部承担违约责任。 2、进度措施和方案的上报工程开工前，项目部编制的施工组织设计中应包括进度措施和方案。项目部也可以根据工程的实际情况，结合自己的实力编制进度保证措施和方案。保证措施和方案应在工程开工前上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行，通过后作为合同的附件。在工程施工过程中，项目部应根据实际施工情况动态调整进度计划和保证方案，计划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。如有重大进度措施和方案的调整，项目部应重新编制进度措施和方案，按原审批程序进行审批，通过后执行。但进度措施和方案的调整，不能与整个工期计划相违背，并且其项目部也推卸不了其工期违约的责任。分项工程的进度计划，必须符合总进度计划，并且要为其他项目的施工留有充足余地。 3、施工现场实际要素检查及调整措施工程管理部将在月检中，根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实情况。如发现实际进度计划严重滞后，其比原计划拖后7天以上者，工程技术部将调查其拖后原因，让其拖后工期的单位负责人写出加快施工的保证措施和方案，公司并且保留其拖期罚款的权利。各项目部要根据实际情况不断调整其计划，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按奖惩制度进行拖期处罚。 （二）建设过程控制制度 1、月检制度工程技术部将在每月月底进行巡查，巡查时将对各单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。。 2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某单位或分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其项目负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程技术部审核调整。工程技术部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程技

PPP项目建设管理方案

P P P项目建设管理方案文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

.1投标文件必须包括投标人的项目建设方案及对该建设方案的说明，并提供相关文件或资料证明，项目建设方案须包括但不限于下列内容： (1)项目建设管理方案 a.应说明项目准备阶段、建设阶段、建设成本返还阶段等重大时间的控制点等，对各控制时间应有详细的保障措施及完整的方案。 b.应明确项目建设的质量目标及投资控制目标，并制定实现各项目标的保障措施。 c.应明确项目建设各阶段的关键控制内容。 (2)施工总承包方案 投标人应说明拟发生的施工总承包项目工程内容、承包方式和施工单位情况。

第一章项目概况 项目名称：福州火车北站南广场综合改造项目PPP投资合作人招标 项目地点：位于福州火车站南面广场内 项目建设规模及内容：福州火车北站南广场综合改造项目建设成本约亿元（不含前期征迁安置补偿及土地费用），项目总用地面积约公顷，其中：站前广场用地约公顷，两边场站及物业开发用地约公顷。建设内容包括：①东侧地块枢纽部分（含地下部分及地面一层），总建筑面积约29127㎡；②中间地块（含地下部分及地面广场），总建筑面积约41842㎡；③地铁三号线火车站站主体结构及用地范围内区间预埋，总建筑面积约4169㎡；④西侧地块枢纽部分（含地下部分及地面一层）及西侧地块二层及以上上盖物业，总建筑面积约73058㎡，其中地上49631㎡，地下23427㎡。 项目总体布局：本项目总体布局见下表

项目合作期：本项目特许经营期：10年，其中：建设期3年（西侧地块枢纽部分工期应按交通枢纽2016年底与地铁1号线同步建成投入使用）、运营期7年。根据实际需要和项目运营情况可提前终止。 质量要求：符合《工程施工质量验收规范》合格标准。质量保修期按相关法律法规及规范标准执行。 项目拟实施的模式： 本项目采用PPP模式运作。PPP项目公司负责投资、建设、移交、运营。项目建设完成后移交给招标人。因本项目特许经营期内的运营收入不足于弥补项目公司的投资成本，按照PPP模式，应给予项目公司适当补贴，以确保项目的合理运营。具体运作方式如下： （1）本项目采用PPP（Public-Private- Partnership）政府和社会资本合作模式运作。福州市人民政府授权城乡建总作为福州火车站南广场综合改造项目的政府投资主体，以公开招标方式确定投资建设合作人，由城乡建总负责与中标投资人签订《福州火车北站南广场综合改造项目PPP模式投资合作协议》（以下简称“《投资合作协议》”），并组建PPP项目公司。再由城乡建总与项目公司签订《福州火车站南广场综合改造项目PPP投资合作人投资建设合作合同》（以下简称“《投资建设合作合同》”）。根据《投资合作协议》及《投资建设合作合同》的约定，由项目公司与具备相关资质的中标投资人签订相关合同。 （2）项目的土地、设施权属于招标人所有。 （3）项目公司负责本项目项下的投融资、施工总承包建设、竣工移交以及质量缺陷责任期内的整改修复，并将完好的设施移交给招标人。

项目进度管理制度

项目进度管理制度2020年3月

一、目的 为有效控制项目施工进度，确保项目工期目标的按时实现，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司承建的所有项目。 三、内容 （一）进度计划 1．项目开工之前，项目部应根据合同约定，确定项目工期目标。 2．根据项目进度目标，项目现场情况，人、材、机等资源供应情况，编制总进度计划，总进度计划应包括：编制说明、施工进度总计划表、各单位工程进度计划表。 3．项目总进度计划由执行经理或施工主管负责编制，经项目经理审核后分发至各单位工程施工员，各单位工程施工员根据总进度计划编制单位工程进度计划。编制完成的施工进度计划经项目经理审核后签字报项目分管领导、部门分管领导进行审核并签字报监理、甲方审签后后通知相关部门执行。 4．施工主管或执行经理根据审定后的总进度计划，编制项目总体资金计划、材料供应计划，报项目经理审核后提交项目分管领导、部门分管领导审批。 5．项目总进度计划、总资金计划、总材料供应计划应在项目开工前编制、审批完成。 （二）进度计划的实施 1．各分包单位、施工班组应根据审定的项目总进度计划，编制分部分项工程进度计划，并按月、旬、周编制详细作业计划。分部分项工程进度计划、月度施工计划由施工主管或执行经理审核，项目经理审批。旬、周作业计划由施工员

审核，施工主管或执行经理审批。 2．各分包单位、施工班组应根据审定的月度施工计划，编制月度资金、材料计划，报分管施工员审核，施工主管或执行经理汇总后报项目经理审核，报项目分管领导、工程部审批。 3．分部分项工程进度、资金、材料计划应在该分部分项工程开工前至少7天编制、审批完成。每月月度进度、资金、材料计划应在上个月15日前编制、审批完成。 4．各单位工程施工员负责所跟踪工程月、旬、周各级计划的实施，记录实际完成进度，并将整个过程以日报、周报、月报的形式反馈，方便公司各相关部门实时了解现场情况。 5．日报、周报、月报由项目部资料员整理，内容应包括每个时间段的项目部管理人员配置、当前施工的各分包单位人员机械配置、设备材料进出、是否完成原定进度计划、存在问题等内容。 6．在实际施工过程中出现突发情况，与计划发生偏差时，项目部应明确原因，采取相应措施，在确保施工安全、工程质量、工期的前提下对计划进行调整，如遇到项目部层面无法解决的问题，应及时反馈工程部，由公司层面解决。 7．调整后的计划须按原审批流程进行审批。 （三）完工后的总结 在项目完工后，项目部应及时进行施工进度控制总结，总结应根据原施工进度计划、实际施工进度以及施工过程中的各项调整编制，分析存在的问题，分享得到的经验。

PPP项目融资、实施方案

项目实施方案 1. 投标人根据自身情况，本工程特点（如工期）提出切实可行的资金投入计划，并依据资金投入计划制定详细、合法、可行的融资方案及其保证措施，并提供相关证明文件。主要应包含以下内容： 1.1自筹资金情况、到位计划、额度、来源及保障措施。 1.2其余建设资金的的额度、资金来源及保障措施。 1.3资金筹措的应急预案，详细说明该预案的可行性。 1.4方案中必须明确自由资金、银行贷款及其它渠道资金的组成比例。 1.5投标人认为其它需要补充的相关说明。 2．投标人根据自身情况，本工程特点制定项目建设管理移交方案，主要包括组织机构建立、资金管理、工程管理、工程移交等工作重点，及与招标人、监理、造价、设计等单位的配合方法。

投资资金筹措方案 一、项目融资方案 我集团公司现有流动资金存款规模约1亿元，**银行四川分行征对本项目专项授信2.6亿元(可按实施进度调整拨付)，另外0.4亿元为公司自有资金作为保障，完全有能力完成本工程的施工任务。 二、融资方案保证措施 现就本工程的应急预案具体安排如下： 1、自筹资金情况、到位计划、额度、来源及保障措施 我集团公司在预计资金投入时，充分考虑了我集团公司在各地现有的建筑业市场中良好的商业信用，预计投入75%的资金，即可满足本工程的顺利实施，即：在施工期间共计投入资金约2.2亿元，并达到我集团公司投标文件中承诺的付款条件。 并且，我集团公司与部分银行长期保持着良好的银企合作关系，目前在授信额度内尚有近3亿元未提取，当本项目生产资金出现短缺时，可以在原有授信额度内提取贷款，以满足工程需要。 2、其余建设资金的额度、资金来源及保障措施 我集团公司有多家设在全国各地分公司均为建筑企业，这些企业长期从事建筑工程施工，除具有丰富的工程建设经验，同时还具备一定资金实力。若我集团公司在本项目出现资金短缺时，这些公司均能为我集团公司筹措数量可观的流动资金，但这部分资金仅作为本工程的一个资金保障措施。 3、资金筹措的应急预案，详细说明该预案的可行性 我集团公司就本项目的资金筹措应急主要有三种途径： （1）我集团公司与某些银行保持了良好的银企合作关系，本身尚有近3亿元的授信未提取。 （2）、我集团公司已对设在全国各地分公司的资金进行了整合，所有下属分公司的银行存款账户均收回集团公司统一管理，若本项目资金出现短缺，也能通过内部资金弥补。

项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

PPP项目成本管理制度和管控措施

PPP项目成本管理制度和管控措施 “××公共基础设施PPP项目”投资融资规模大，项目建设期需实施的工程量大，涉及面广，影响因素多，材料设备价格随市场供求波动大，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。在项目总投资已经确定的情况下，通过提高工程质量和安全，把控工程进度，减少资源和资金的浪费来控制工程造价，最大限度地发挥项目投融资效益。 项目建设投资和施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一是因各种变更等带来的费用，二是材料、工程款的支付。在项目实施中公司应通过以下几方面保障措施来加强造价成本控制，提高造价成本控制的效率和准确度。 1建立科学的造价管理和成本控制系统 工程造价的管理在项目建设施工中需要各部门密切配合，工程变更内容的修改，确定和修改施工方案以及相关生产计划的统筹，施工现场影像等资料都应递交给造价管理部门。造价管理部门人员应当科学地和定期进行核算，在需要时应结合相关合同中的有关规定提出有效的索赔和反索赔方案，这样可以减少投资的损失、降低施工成本。 2准确科学地统计工程量，强化标准定额管理 工程量的统计作为造价管理的一项最基本工作，要求项目公司和施工单位项目部造价统计人员具备概预算方面的相关知识，掌握一些施工技术管理知识，熟悉施工现场情况，多与施工现场管理技术人员多沟通，做到“心中有数”，这样就错算、漏算工程项目现象发生的可能性较小。如发现可以进行索赔和反索赔的因素要如实做好统计、报量方面的工作。 标准定额管理是确定合理造价的关键，建设施工阶段，项目公司造价部门必须积极主动加强工程造价管理，认真审核合同价的工程量清单、单价及相关文件，指导施工总承包单位优化施工组织设计，做到技术上先进，经济上合理，使施工技术方案做到高效。在建设施工过程中，项目公司造价部人员要经常深入现场，调查定额工程量与实际工程量之间的差异，获得第一手资料，为以后妥善处理经济纠纷和仲裁，编制、审查工程结算和竣工

建设单位工程进度管理制度(6页)

××××有限公司 建设工程进度管理制度 第一章总则 1.1目的 为有效地管理工程项目建设工期，促进工程项目进度计划管理工作规范化，提高进度计划管理和控制的工作效率和水平，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于××××有限公司所有工程项目。 第二章工程进度控制原则 2.1工程进度控制应以“确保按时交付”为原则。任何进度计划都应围绕该原则制定。 2.2工程实施过程中坚持“项目部主导”的原则，项目部应努力协调公司的各职能部门在图纸、招标、手续、付款等环节的进度，确保工程的整体进展。 第三章工程进度计划的组成与编制 3.1项目建设控制计划 项目总监、项目经理应依据公司批准的建设计划目标，组织编制项目建设计划，确定各单项工程的开工、竣工、入住时间节点目标，报公司领导批准。应考虑如下因素： （1）政府手续取得的时间及场地条件； （2）项目的分期；

（3）施工图纸提供及施工单位确定的时间； （4）传统节日、农忙及冬、雨季的影响; （5）中间验收的时间； （6）市政配套的施工时间； （7）各项验收办理有关入住许可需要的时间。 3.2单项工程施工进度计划 项目总监、项目经理应依据公司领导批准的项目建设计划，组织编制项目的各单项工程的施工进度控制计划，确定分部、分项工程的主要节点完成时间。报公司批准后落实在招标文件中。 施工合同中的单项工程主要节点时间和工期，应满足公司的控制计划。单项工程开工前，施工单位应在施工组织设计中编制详细的施工进度计划，该计划经项目部和监理单位审批后，由施工单位实施。 对应工程施工进度计划，项目部应编制甲方独立分包工程、甲供材料设备进场计划并及时提供给招标合约部，以使招标进度能够满足甲方独立分包单位和甲供材料设备进场需要。 进度计划文件应以网络图或横道图表示。 3.3单位(单项)工程施工计划及控制节点 建筑工程施工进度计划主要项目及控制节点应按以下形象进度设置控制： （1）单位工程的开工时间（控制节点）； （2）桩基施工及测桩开始及完成时间； （3）土方及支护开始及完成时间；

PPP项目管理制度与工作程序、方法

P P P项目管理制度与工作程 序、方法 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

P P P融资模式公路工程 项目管理办法与制度 二〇一七年十一月

目录 第一篇项目管理规划与管理职能 (8) 第一部分项目管理规划总则 (8) 第一章建立PPP工程项目管理体系的目的 (8) 第二章 PPP工程项目管理体系目标 (8) 第三章 PPP工程项目管理体系构建思路 (8) 第四章参建单位项目组织架构 (9) 第二部分项目公司及其职能部门岗位职责 (9) 第一章项目公司职责 (9) 第二章股东大会职责 (10) 第三章董事会职责 (10) 第四章监事会（监事）职责 (11) 第五章董事长职责 (11) 第六章公司经理职责 (11) 第七章综合部职责 (11) 第八章建设管理部职责 (12) 第九章财务部职责 (12) 第二篇项目建设前期准备工作 (12) 第一部分项目招标投标工作 (13) 第一章项目管理公司招标工作 (13) 第二章施工单位业务招标工作 (13) 第二部分项目报批与报建 (14) 第一章初步设计报批 (14) 第二章施工图设计报批 (14) 第三章质量安全监督申请与批准 (14) 第三部分施工准备工作 (15) 第一章施工图会审与设计交底 (15) 第二章监理规划审查 (16) 第三章施工组织设计审查 (16) 第四章施工单位现场准备工作检查 (17) 第五章第一次工地例会和开工报告审批 (18) 第三篇项目进度计划管理 (18) 第一部分项目进度计划管理实施 (19) 第一章总则 (19) 第二章建议性计划编制及上报 (19) 第三章指导性计划的编制、下达 (21) 第四章实施性计划编制、下达 (22) 第五章进度计划的执行 (23) 第六章计划的考核 (24)

工程进度管理制度

工程进度管理制度 第一章总则 第一条目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排，特制定本制度。 第二章分则 第二条职责 一、总经办 根据董事会确定的年度经营目标，下达公司年度经营指标，并审核项目公司提交的年度《年度经营计划》，组织对项目关键节点进行考核管理。 二、工程部 （一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的《施工标准工期参考表》，以指导项目公司工程计划编制。 （二）审核项目公司编制的《年度经营计划》和《项目（按交房批次）执行计划》。 （三）跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键节点的达成进行考核和管理。 三、项目公司工程部 根据本公司的《年度经营计划》制定《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理。 第三条术语 一、项目关键节点：由地产公司总部下达并考核的计划节点。。 二、工程关键节点：由地产公司总部工程部监督考核的《项目（按交房批次）执行计划》中规定的指定节点。 三、开工：指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。 四、单体竣工：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物业公司签字确认）。 五、竣工备案：：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。 六、交付业主：项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。 七、首层结构完成：单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。 八、达到预售条件：工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。

最新整理ppp项目建设管理制度

工程项目ppp项目建设管理制度 编制： 审核： 批准： 2019年1月1日

目录 第一章工程管理体制及职责 (1) 第二章施工蓝图纸及设计交底制度 (4) 第三章红线测量及交桩制度 (5) 第四章施工技术交底制度 (8) 第五章图纸变更及技术核定制度 (10) 第六章工程资料管理制度 (12) 第七章隐蔽工程及复核制度 (16) 第八章工程进度管理制度 (18) 第九章工程协同办法 (21) 第十章附则 (22)

工程管理制度 第一章工程管理体制及职责 第一条总则 （一）为加快工程项目全面推进，明确工程建设目标、完成工程建设节点，快速、稳步、有序、高效进行工程项目建设，拟定本工程管理制度。 （二）本制度适用于西南某PPP项目大型市政及路网改造综合整治提升及路网改造PPP工程项目。 （三）公司工程部及所属项目部及品牌管理施工队伍，在施工管理过程中须执行本《工程管理制度》，并要结合投标书承诺、施工承包合同、集团公司所明确的相关管理制度与战略协议及政府及实施机构所明确的其它工程项目管理规定与指令。 （四）工程部对所属项目部及品牌施工队伍进行技术管理、质量监督、安全监察及进度考核，项目部及品牌管理队伍理应服从公司工程部在项目推进与现场管理方面的指导、协调、管控与监督。 第二条管理体制 （一）现场项目部是公司工程部现场技术管理的基层部门。 （二）现场项目部或品牌施工队伍设项目技术负责人，负责所建项目各专业协调及过程质量把控与质量交验工作，并承担项目技术协调及把关责任。 （三）工程管理基本职责根据项目开建需要，配置施工生产技术要素，按程序组织并开建项目，完成项目交验。 第三条工程部管理职责 （一）代表公司工程管理机构推进与落实开建项目的责任目标，依据现行国家规范、标准及法规文件，根据审定后施工蓝图及工程施工合同指导、督促、推进、落实项目部施工合同约定实现拟建项目的按期交验。 （二）组织设计及勘察单位进行设计交底及相关专题会，对设计明确的

PPP项目投标方案

目录 第一章项目建设管理方案 (1) 1.1项目建设内容及规模概况 (1) 1.2总体目标任务 (3) 1.3项目管理机构 (5) 1.4项目沟通与协调程序 (28) 第二章项目组织实施方案 (31) 2.1控制目标 (31) 2.2质量管理制度和管控措施 (32) 2.3工期管理制度和管控措施 (105) 2.4安全文明管理制度和管控措施 (116) 2.5成本管理制度和管控措施 (146) 第三章项目运营期维护和管理方案 (150) 3.1项目公司组织机构 (150) 3.2项目运营维护过程管理 (164) 3.3项目运营维护应急预案 (167) 第四章项目移交方案 (171) 4.1移交工作计划 (171) 4.2移交验收程序 (173) 4.3其他内容 (187)

第一章项目建设管理方案 1.1项目建设内容及规模概况 1.1.1项目名称：XX县公共基础设施PPP项目 1.1.2项目编号：XXXXX 1.1.3项目实施机构：XX县城乡规划建设局 1.1.4项目授权主体：XX县人民政府 1.1.5政府授权出资人：XX县民生公共事业投融资有限公司 1.1.6项目地点：XXXXXXX县 1.1.7项目概况：XX县公共基础设施PPP项目包括寻XX城市道路网、XX 至安远公路、XX县城市休闲公园、XX县城集贸市场、XX县职业教育基地等项目。 1.1.8投资预算：项目总投资估算为154500.00万元(备注：本PPP项目总投资为估算金额，最终总投资以决算审计的金额为准)，其中城市主干道路网投资50000.00万元，XX至安远公路投资40000.00万元，城市休闲公园投资9300.00万元，县城集贸市场投资40700.00万元，职业教育基地投资14500.00万元。 1.1.9合作范围：项目实施内容包括XX县城市道路网、XX至安远公路、XX 县城市休闲公园、XX县城集贸市场以及XX县职业教育基地的投融资、建设、维护性运营及移交等。主要建设投资内容包括： 1、XX县城市道路网：向阳大道、中山西路、城北三路3条城区道路建设，总长9.6KM；城南出口沿线总长6KM；富阳科技大道总长2.05KM。 2、XX至安远公路：358国道XX至三百山段的升级改造，开辟XX至赣龙紫高速、赣深高铁连接线，总里程约35公里(XX境内路段)。 3、XX县城市休闲公园：新建岳家庄公园、儿童公园。

工程进度管理规定

欢迎阅读 工程进度管理办法 为了进一步加强公司对工程进度的管理，确保公司承建的工程项目能够按工期履约，特制定本办法。 一、工程进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断的如此循环，直至工程竣工验收。 2、施工条件的变化；施工中工程地质条件和水文地质条件与勘察设计的不符可能造成临时停工或破坏。 3、技术失误；施工中采用技术措施不当，施工中发生技术事故；应用新技术、新材料、新工艺缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度 4、施工组织管理不利；施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。

5、意外事件的出现；施工中可能出现意外事件，自然灾害、工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。 第二节总体进度计划的贯彻 一、工程技术部负责定期检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统。总体进度计划、年计划、月（旬）计划都要围绕一个总任务而编制，高层次计划为低层次计划的依据，低层次计划是高层次计划的具体化。 二、层层下达施工任务书，公司与分公司或项目部签定的目标计划书中，应明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益； 措施，排除各种矛盾，加强薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。 第四节工程进度计划的检查 一、为了进行进度控制，项目部主管生产的副经理或总工应经常组织生产、计划人员跟踪检查施工实际进度情况。通常每月、半月、旬检查一次，甚至可以每日检查一次，或者在生产调度会上由各施工队负责人每日汇报进度完成情况，项目部在每月结算时核对完成进度

贵州省高速公路工程PPP项目建设管理办法

贵州省高速公路工程PPP项目建设管理办法 （试行） （根据2016年12月15日各方座谈会征求意见修订） 修订说明：黄底黑字加删除线表示删除的文字，青底黑字表示增加的文字，红底黄字为需要驻点关注的文字，红色文字为用于协调有关联的内容所 做的编辑记号。 第一章总则 第一条为规范贵州省高速公路工程政府和社会资本合作（Public-Private Partnership）项目的建设管理，依据《中华人民共和国公路法》、《基础设施和公用事业特许经营管理办法》、《收费公路政府和社会资本合作操作指南（试行）》等法律、法规、规章，制定本办法。 第二条本办法适用于全省高速公路工程政府和社会资本合作项目完成了依法采购并由社会资本与政府出资人共同依法组建了项目公司（建设管理法人）的建设管理，同时也适用于由社会资本负责投资建设、经营并转让的BOT（build-operate-transfer）及BOT＋EPC（Engineering Procurement Construction）项目。本办法统称“PPP项目”。 第三条本办法涉及的基本建设程序包括： ——项目建设管理机构的备案； ——勘察设计、施工、监理、试验检测等从业单位的招标或备案； ——初步设计报批； ——施工图设计报批； ——质量监督手续办理； ——项目施工许可手续办理； ——项目交工验收； ——项目竣工验收。 第三条贵州省交通运输厅（以下简称“厅”）依法负责省级高速公路工程PPP项目的监督及管理，并对县级以上人民政府交通运输主管部门对本行政区域内公路工程PPP项目的监督管理进行指导。 县级以上人民政府交通运输主管部门依法负责本行政区域内高速公路

ppp项目施工管理方案说明

第一部分建设管理规模 一、项目运作模式 本工程建设运营管理拟采用PPP模式 （Public-Private-Partnership ，公共私营合作制），由专门的项目管理公司负责工程的施工和运营管理。 二、建设规模 三、项目公司组织机构建立 1、建立施工组织机构 公司各职能部门按内部业务系统管理要求，重点加强对项目部业务系统的监督、指导，以确保合同的顺利实现。 2、项目工程部组织机构的组成 项目部组织机构由三部一室组成。 （1）工程管理部：主要负责工程的施工、质量和进度以及计划、安全、消防等工作。 （2）机电设备部：负责工程的机电设备的设计、采购、验收、安装工作。 （3）经营核算部：负责合同、预决算、成本以及本工程的成本核算及资金管理等工作。 （4）办公室：负责本工程的劳资、后勤保障及对外接待工作。 四、项目部人员的职责与权限 1、项目经理

（1）执行公司的指令和交办的任务，组织领导工程部人员开展 项目管理工作，负责编制工作计划，组织实施，并督促检查执行情况。 （2）保持与工程建设中有关的部门、单位负责人联系，确定工作中相互配合问题。 （3）审查承包单位选择的分包单位的资质。 （4）审查施工单位的施工组织设计。 （5）督促、检查施工单位开工准备工作，会同监理公司总监审核开工报告。 （6）参加设计单位向施工单位的技术交底会。 （7）参加与项目有关的生产、技术、安全、质量、进度等会议。 （8）审签监理公司所签发的工程质量通知单，工程质量事故分析及处理报告，返工或停工命令以及往来公文函件及各种综合报 （9）签署变更设计审查意见。 （10）检查工程部各业务组的工作情况。 （11）参加竣工验收，审查工程初验报告。 （12）审查工程竣工决算。 （13）分析项目管理工作状况，做好各项工作的年度总结报 2、现场工程师

项目工程进度管理制度(正式)

编订：__________________ 单位：__________________ 时间：__________________ 项目工程进度管理制度 (正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑

文件编号：KG-AO-2912-74 项目工程进度管理制度(正式) 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作，使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 为有效控制项目部施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特指定本制度。 1各部门职责 1、项目部全面负责工程施工进度管理，即使协调工程建设相关方关系检查、监督、考核进度计划执行情况。 2、监理单位审核、审核施工进度计划，代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。 3、项目部所属施工队依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。 2进度控制措施 1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度

网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。 4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制订相应措施，并督促相关责任方执行。 5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。 6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。 7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制定合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的