团队绩效考核项目表

月度团队绩效考核办法

1主题内容与适用范围为保障公司日常管理的有效性，特制订本办法。本办法规定了月度团队绩效管理评核的程序和标准。本办法适用于公司下属所有单位。

2评分方式本办法主要强调过程控制和持续改进，按百分制方式进行评核。

2.1团队绩效考核是指将由各职能部门负责考核的项目（包括：成本控制、计划、制度、质量、培训、现场、设备安全、工艺纪律），将考核得分按相应的权重进行统计汇总，以此评价各单位的团队绩效状况，并与月度岗位工资和奖金的发放挂钩。

3考核的兑现

3.1确定月度团队绩效考核合格分数线；

3.2考核结果与各单位岗资、奖金总额挂钩，凡达到或超过合格分数线的，当月岗位工资、奖金全额发放；低于合格分数线的单位，将在当月岗资奖金发放中予以扣罚。

扣罚金额=单位月度岗资、奖金总额x（合格分数一本月团队绩效考核得分）/100。

3.3月度考核的兑现由管理部按规定与当月岗资和奖金发放挂钩执行。

4考核单位职责

4.1各单位应与每月10日前将上月考核情况汇总报管理部（如遇节假日顺延），迟一日扣责任单位团队绩效考核计划项 1 分；

4.2各考核单位应做好考核记录，一次检查应有一次记录，记录要完整。考核记录不全或考核未达规定频次者，每缺一次考核扣考核单位当月计划考核分 5 分，每缺一次考核记录按考核次数缺一次计；

4.3各单位在进行考核时，考核结果应及时向被考核单位通报，并请被考核单位签字确认；

4.4被考核单位在无正当理由的情况下，拒绝签字确认的，将视情节轻重加大处罚力度；

4.5各考核单位每季度应对本季度各月份考核情况作一次汇总，对于多次考核中重复出现的问题予以通报，并限期整改。未按期完成整改或整改后再次出现者，应加倍处罚。

5各单位职责

5.1为保障公司日常管理和基础管理的有效性，各单位应着重加强内部控制和过程控制。制订相应的考核办法，尽量量化考核、责任到人、奖优罚劣、奖罚分明。

5.2各单位应对日常工作中出现的问题进行归纳和总结，对于经常或重复出现的问题组织研讨，找出原因，拟定解决方案，彻底解决，并保证消除，绝不再现。

5.3各单位应组织内部人员，技术、管理骨干等，探讨解决经常重复出现的顽症和“大”问题，并可求助于公司相应职能部门。

6奖罚的兑现

6.1员工违反公司有关规定而造成单位月度管理分被扣罚的，公司将直接对责任单位进行扣罚奖金，责任单位依据本单位被考核情况进行分配奖金，管理部将对各单位奖金分配的公平性进行跟踪调查，对出现违反公司制度处罚或奖励员工的情况，管理部将直接追究相关单位的主管。各单位主管对本单位奖金分配情况负责；

7考核的反馈

7.1月度团队绩效考核汇总表应于次月 1 5日前发布。

7.2各单位对考核有异议的，且与评核单位沟通后意见不能统一时，可于当月20日前向管

理部提出，由管理部进行协调、处理。

8说明

8.1考核项各项目标准参照各职能部门发布相应考核办法，由各考核单位负责考核，考核结果由管理部进行汇总后发布，并与当月（奖金）挂钩；

8.2本办法所列各考核项目的考核依据，各考核单位可根据实际情况进行修订，修订文件发放后仍纳入团队绩效考核执行；

8.3本办法由管理部负责解释；

第一章总章

1、团队工作绩效评核方式按百分制进行评核，确定团队工作项目及每项工作所占总分

的比例，并按团队工作绩效每项工作的评核标准进行评分（各车间、部门团队工作绩效的具

体内容和占总分比率及评核单位见附表），各项工作评核得分之和即为团队绩效总得分。

2、团队工作绩效评核，每月进行一次，由各评核单位负责评核，各评核单位按百分制

打分，交管理部后按车间、部门具体内容和总分比率折算。评核结果于次月十日前报综合管

理部，综合管理部负责按经济责任制任务书规定与各单位的月度绩效奖金挂钩兑现。

3、各评核单位应根据团队工作绩效的具体内容细化指标，明确考核标准。

4、团队工作绩效评核分车间和职能部门两类分别进行评核，其中车间基准分值为90% 职能部门基准分值为95%

5、以下项目扣分按照100制扣分，质量考核按照实际的分值扣除。

6、车间的团队工作绩效与台套奖金挂钩，各个职能部门的奖金和销售量挂钩（具体挂钩指标按照年度预算核算）。

第二章团队工作绩效考核项目及分值

一、各车间团队工作绩效考核项目、考核标准及分值

1、考核项目

二、各部门团队工作绩效考核项目及分值

三、销售公司团队工作绩效考核项目及分值

1、考核项目

中层干部月度绩效考核表

职能部门指:

其他单位：

团队绩效考核指标

设计团队绩效考核指标 绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。 而团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。尤其是在团队绩效考核指标的设计上，更是困难重重。 1.提出初步方案。根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。

2.团队的沟通。由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通，这样有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。 3.流程的沟通。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。 4.团队标杆的树立。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。 5.协商一致原则。由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。 6.高层审核。召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各

团队绩效考核内容

团队绩效考核内容 篇一：团队考核 团队考核 1、团队考核概述 1.1含义 团队考核即团队绩效考核，就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。 1.2目的和意义 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。

从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地 使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。 1.3团队考核的内容 第一，团队成员工作表现的考核。 这主要是强调对团队成员的考核，其通过内部考核和外部考核两方面来实现。其中，外部考核主要由顾客的评价、其他部门人员的评价和领导的评价构成。由于时间、成本等因素，外部评价不可能频繁进行，也难以做到全面、公正。因此，对个人考核，在很大程度上靠团队内部成员的相互评价和自我评价，团队考核的实施，对团队队员的素质、考核技能的培训、团队成员的相互尊重、信息传递的公开性等方面应有一定的要求。

管理岗位人员绩效考核方案

管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员

的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。

[项目管理]项目管理中绩效考核如何实施

（项目管理）项目管理中绩效考核如何实施

1、团队的定义 斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组[1].他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫（Katzenbach）则是从团队的任务角度提出团队的含义："团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体[2]."他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素，他认为，只有具备这五个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体而已。 对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异，我们认为：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。 2、团队的特征

作为一支高效团队，斯蒂芬．罗宾斯（1994）认为它具有以下八个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。 工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，因而无法像团队那样实现1+1>2的效果。工作群体与团队的差别之处：第一，关系期望。团队相对于工作群体而言，对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。在团队中，每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的，而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。第二，沟

项目团队绩效考核

项目团队绩效考核 篇一：团队绩效考核项目表 月度团队绩效考核办法 1主题内容与适用范围 为保障公司日常管理的有效性，特制订本办法。本办法规定了月度团队绩效管理评核的程序和标准。本办法适用于公司下属所有单位。2评分方式 本办法主要强调过程控制和持续改进，按百分制方式进行评核。2.1团队绩效考核是指将由各职能部门负责考核的项目（包括：成本控制、计划、制度、质量、培训、现场、设备安全、工艺纪律），将考核得分按相应的权重进行统计汇总，以此评价各单位的团队绩效状况，并与月度岗位工资和奖金的发放挂钩。3考核的兑现 3.1确定月度团队绩效考核合格分数线； 3.2考核结果与各单位岗资、奖金总额挂钩，凡达到或超过合格分数线的，当月岗位工资、奖金全额发放；低于合格分数线的单位，将在当月岗资奖金发放中予以扣罚。扣罚金额＝单位月度岗资、奖金总额×（合格分数－本月团队绩效考核得分）/100。3.3月度考核的兑现由管理部按规定与当月岗资和奖金发放挂钩执行。4考核单位职责 4.1各单位应与每月10日前将上月考核情况汇总报管理部（如遇节假日顺延），迟一日扣责任单位团队绩效考核计划项1分；

4.2各考核单位应做好考核记录，一次检查应有一次记录，记录要完整。考核记录不全或考核未达规定频次者，每缺一次考核扣考核单位当月计划考核分5分，每缺一次考核记录按考核次数缺一次计； 4.3各单位在进行考核时，考核结果应及时向被考核单位通报，并请被考核单位签字确认；4.4被考核单位在无正当理由的情况下，拒绝签字确认的，将视情节轻重加大处罚力度；4.5各考核单位每季度应对本季度各月份考核情况作一次汇总，对于多次考核中重复出现的问题予以通报，并限期整改。未按期完成整改或整改后再次出现者，应加倍处罚。5各单位职责 5.1为保障公司日常管理和基础管理的有效性，各单位应着重加强内部控制和过程控制。制订相应的考核办法，尽量量化考核、责任到人、奖优罚劣、奖罚分明。 5.2各单位应对日常工作中出现的问题进行归纳和总结，对于经常或重复出现的问题组织研讨，找出原因，拟定解决方案，彻底解决，并保证消除，绝不再现。 5.3各单位应组织内部人员，技术、管理骨干等，探讨解决经常重复出现的顽症和“大”问题，并可求助于公司相应职能部门。6奖罚的兑现 6.1员工违反公司有关规定而造成单位月度管理分被扣罚的，公司将直接对责任单位进行扣罚奖金，责任单位依据本单位被考核情况进行分配奖金，管理部将对各单位奖金分配的公平性进行跟踪调查，对出现违反公司制度处罚或奖励员工的情况，管理部将直接追究相关单位

软件实施团队绩效考核程序

软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共5类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期：3个月。

考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%） 普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“工作量统计”*“成本控制”*部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资”*“成本控制”*部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金”是对评估结果的执行体现。 考核周期：12个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数，具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 分管副总经理年薪考核业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 部门经理15%业绩指标50%成本控制30%工作评价20% 项目经理30%业绩指标50%工作评价20%技能考评10%成本控制20% 工程师45%业绩指标50%工作评价30%技能考评20%

销售团队绩效考核方案设计

销售人员绩效考核方案 为达成酒店2014年的营收指标，集中资源抢占目标市场，强化人员销售力度，特拟定销售团队绩效考核方案，全面开展酒店营销基础建设工作。具体方案如下： 二、销售人员工资规定 1.销售人员月工资标准：①试用期规定：销售主管和客户经理试用期为3个月。试用期工 资等同转正后工资。试用期均为3个月。试用期间实际业绩超过岗位工资的按照实际计算发放，实际业绩低于岗位工资的不扣仍按照岗位工资发放。第4个月起按照《销售人员绩效工资考核方案》执行。 2.月工资结构：①销售主管绩效工资为1000元；②客户经理绩效工资为700元。 3.基本工资：入职前3个月，按酒店C级员工固定比例分配；通过试用期转正考核的，自 入职等四个月起，按转正考核定级为基准。 4.各类津贴：销售部全员享有①每月交通费100元/月，②通讯津贴100元/月。 5.岗位工资、福利待遇按《酒店员工薪酬管理办法》中的规定执行； 三、销售人员绩效工资考核方案 1.实行绩效工资任务底薪制。完成基本任务业绩，全额发放绩效工资。超任务绩效实行跳佣制，完成业绩指标越高，提佣奖励的比例越高的原则详见《销售人员提成方案》； 2.任务底薪考核内容及占比。 1）对于销售主管的考核从团队业绩及管理绩效方面展开，分别占总权重20%、80%。2）对客户经理的考核从业绩、工作表现两个方面，分别占总权重80%、20%。 3.考核关系 1）销售主管由绩效考核小组负责考核，总经理签批； 2）客户经理由销售主管负责考核，经绩效考核小组审核，总经理签批。 4.绩效薪酬发放规定： 绩效薪酬=绩效薪酬基数*考核得分% 5.业绩统计及绩效支付规定 1）销售人员业绩统计：协议单位的客房消费业绩划归协议单位签订人，散客客房预订以总台预订人为准。餐饮消费以总台预定记录为准。 2）客运公司及交通产业集团消费不计入销售部门和销售个人业绩，计入酒店业绩。

工程项目管理绩效考核与激励办法

工程项目管理绩效考核与激励办法 （试运行） 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长：IPD办公室主任 常务副组长：项目管理部经理 成员：HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3 成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见；

⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25～30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下： 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》

团队工作绩效考核办法

健康管理团队工作绩效考核办法 为保证各健康管理团队工作质量，保证团队成员下村服务积极性，特制订健康管理团队工作绩效考核制度： 一、考核内容： 1、各团队根据年初制定的工作方案、月工作计划开展团队服务工作，每月下村有记录和登记表，服务结束后将业务工作资料及时整理归档。 2、本着多劳多得、勤劳多得、优绩优酬和原则，由防保所负责各团队工作量统计、考核和经费兑现。每月到村卫生室服务人次不少于30人次，每降10%扣除经费20元。团队人员每月下村工作不少于两次，邵一次扣除经费100元。 3、每月下村开展出院病人随访，未开展扣除经费50元。 4、村卫生室基本药物制度、新农合结报、一体化管理制度有效落实。 5、指导村卫生室合理使用抗生素、激素、输液控制，规范合理用药。每月到村卫生室开展健康知识讲座，少开展一次扣除经费50元。 6、查看村卫生室感染控制、消毒、医疗文书书写规范，医疗废弃物处理到位，为开展扣除经费100元。 二、经费兑现方法 （1）每月工作经费：

①团队下村工作满半日，每次每人补助50元。 ②防保所按月统计各团队工作量，每月公示一次统计结果，并兑现团队工作经费。 （2）年终奖金： 根据下村次数、服务人次数、工作质量、工作效果、群众满意度等评出1—2个优秀服务团队，每个团队奖励1—1.5万元。 健康服务团队每年纳入医院绩效考核，年度考核90分以上团队所有成员足额享受下村补助，达70分，补助一半，70分以下，团队所有成员不享受下村补助。

兰亭序 永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。 夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：“死生亦大矣。”岂不痛哉！ 每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。

如何进行项目团队考核

如何进行项目团队考核 项目团队考核：企业绩效考核的难点 在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。 项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。 如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。 项目团队考核要求绩效考核进行变革 的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革： 首先，考评者的变化。在项目生命周期，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。 其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核

部门人员绩效考核方案

部门人员绩效考核方案 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，下面是本人整理的关于部门人员绩效考核方案，欢迎阅读参考。 部门人员绩效考核方案篇一：企业行政部绩效考核方案通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期 目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。 (一)考核频率 行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。 (二)使用范围 企业行政部工作人员，行政部经理除外。 (三)考核内容 1、工作态度 即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面： (1)出勤率

(2)工作主动性 (3)工作积极性 (4)合作性 (5)工作责任感 2、工作任务 (1)工作计划完成率。 (2)业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。 (3)公文处理的及时率。 (4)文稿起草的及时率。 (5)公文处理的差错率。 (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。 (7)文件管理的规范性。 (8)按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。 (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。 3、工作能力 (1)专业技能 (2)组织协调能力 (3)沟通能力 (一)考核结果反馈

考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。 (二)绩效考核申诉 1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。 3、员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。 行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 1、操作层面的业务流程缺乏 企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20XX)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程

项目管理过程标准及绩效考核

项目管理过程标准及绩效考核 时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；

运营人员绩效考核方案

运营人员绩效考核方案 由于我公司目前正处于发展前期运营人员的工资结构比较简单，其工资结构将随着公司的发展进行逐渐完善，调整前运营人员（员工）的工资构成为：底薪+交通补贴+饭补+话补，调整后工资结构做出以下调整：底薪+交通补贴+饭补+话补+司龄+绩效。 一、基础工资 调整前员工工资为：5000元 调整后员工底薪做出以下调整： 其中A级别底薪为适应期底薪，其他级别底薪按照绩效考核原则进行调整，运营总监未涉及。 司龄工资：员工满1年不满5年司龄工资每年增长60元，满5年不满10年司龄工资每年增长100元，满10年以上司龄工资每年增长150元。 二、绩效考核 调整后绩效工资分为A、B、C、D四个级别，如下表： （一）、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 （二）、考核标准 1．运营人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．运营人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

（2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：就目前公司运营状况，行为表现比较占据比重比较多一些，合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 （三）、考核内容与指标 运营人员绩效考核表如下表所示。

工程项目部绩效考核方案

工程项目部绩效考核方 案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

工程项目部绩效考核方案 为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定此工程项目部绩效考核方案。 一、绩效考核的目的 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 二、绩效考核的原则 （一）公开原则 通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。 （二）客观原则 绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。 （三）重视反馈原则 绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、适用范围 本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、薪酬标准及员工职业规划 （一）、薪酬标准

如何进行项目团队考核管理

如何进行项目团队考核管理 项目团队考核：企业绩效考核的难点 在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。 项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。 如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。 项目团队考核要求绩效考核进行变革 的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革： 首先，考评者的变化。在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。 其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行年度考核比较合适。对业绩考核采取月/季度考核，对行为指标采取半年/年度考核。等等。但总的原则是周期不宜太长，周期太长难以发挥即时激励的作用。 再者，考核方法的变化。 一方面，把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合；另一方面，把考核个人与考核团队相结合，以保证项目考核的全面、客观。

id部绩效考核表

完整的绩效管理 过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。 ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。对设计项目工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导致了设计的绩效辅导。 ID的项目绩效管理 1、结果导向原则。结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个"结果"就是PBC（Personal Business Commitment）的达成情况。现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。 2、阶段性原则。将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情 况，使绩效目标更具体和具备可操作性。 3、客观性原则。注意定量与定性相结合，以"测"为主，以"评"为辅，强调以设计过程和设计结果的数 据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。 4、全方位考核原则。考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价 （直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。 5、绩效关联原则。设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着 团队成员的绩效 设计项目绩效目标的来源 作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。 绩效目标的来源： 1.ID项目经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不同的职位责任。 2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标一） 3.ID项目的终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二） 4.个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献

科技公司研发团队绩效考核方案v

科技公司研发团队绩效 考核方案v 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

XXXX科技有限公司 绩效考核方案 人力资源部 制定：审核：批准： 目录

第一章总则 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价职员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定职员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 1、明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。 2、客观考评原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。 3、差别原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 4、反馈原则

考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业职员。 第二章绩效考核管理 一、绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况，从工作态度、工作技能、工作效率三个方面的指标进行考评，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于管理中心，管理中心安排考核评估，具体情况如下： 1、绩效考核评委成员： 管理中心负责组织绩效考核的全面工作，其主要考核评委成员包括：技术部经理、部门部只管。 2、绩效评估程序： ⑴、组长根据员工平时工作情况初步评估分项（满分100分）； ⑵、经理根据员工平时工作情况初步评估分项（满分100分）； 3、评估结果说明 一线员工绩效=组长评分（60%）+ 经理评分(40%) 组长绩效=经理（100%）

{团队建设}跨部门团队的绩效考核

（团队建设）跨部门团队的 绩效考核

跨部门团队的绩效考核 跨部门团队的绩效考核 随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，许多公司不断地调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队和团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入某种专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。 让用户感受“同壹个声音” 于知识型创新企业中，每个人于企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是模糊定位。于知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，于不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定壹个人于企业中的定位问题，回答不了于知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。 传统的绩效考核，壹般均是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定壹些切实可行的解决方案，成为企业管理的壹个新课题。 跨国公司由于先接触到跨部门团队的问题，也就先找到了壹些解决办法。例如于IBM，每壹位员工均会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“壹言堂”的现象于IBM不会出现。IBM于做哈尔滨啤酒XX公司的ERP项目时，牵扯到IBM全球服务部门（IGS）、IBM

中国总部、沈阳分公司、产品部门中的无数人员协同工作。哈啤项目给RS6000事业部、GMB （工商企业）、IGS、东北区（沈阳分公司）的IBM项目成员的绩效分数上均添加了壹笔。IBM采取的组织架构保证了用户感受的是“同壹个声音”，因为这个项目只由壹个人或者壹个部门牵头负责，这个人成为该项目的Owner，也就是项目负责人。Owner要为该项目确定需要什么样的帮助、需要什么部门和哪个区域的人员来配合。于Owner的主导协调下，这些关联部门的人员集结成壹个团队，为这个项目协同工作，迅速持久进行支持。于IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业和职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每壹个处于交叉点中的员工均受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每壹个人的工作均和其他人有相互作用。 以人为中心进行考核 打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工于那个部门均能够进行追踪考核。笔者曾为壹家企业的技术中心研发人员设计过壹套绩效考核办法。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部均有自己的部门经理，负责成员的绩效考评。可是技术人员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不壹定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成壹个课题组，也就是成立了壹个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。课题组有壹个负责人。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，壹个技术人员可能同时于几个课题组里面工作。他们提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。

(完整版)团队绩效考核

团队绩效考核 第一条薪酬体系 1、集团资产管理片区团队采用团队长负责制，由团队长负责团队人员具体工作安排、奖惩及各自责任； 2、团队人员待遇由基本薪酬、年终绩效和租金奖励三部分构成。其中，基本薪酬按照集团原有基本工资发放；年终绩效包括安全责任绩效、市场开拓绩效、成本控制绩效、出租率及收取率绩效；租金奖励指集团对商业资产实际租金单价高于租金底价部分给予的奖励； 3、集团根据安全责任、市场开拓、服务质量、成本控制及出租收缴率等指标完成情况，对片区团队进行考核。片区团队成员年终收入=绩效基数*（100%+考核系数）+租金奖励，绩效基数为团队成员原年终奖金金额，即6000元。按照责、权、利对等的原则，集团给予担任团队长的成员考核系数增加50%。 第二条考核指标 （一）安全责任 为认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，切实加强团队安全生产管理工作，落实安全生产责任制，集团根据“有奖有罚，奖罚结合”原则对团队进行奖惩。对全年无安全事故的片区团队，集团给予考核系数加50%。

安全责任作为否决指标，未完成成安全指标，取消对团队的一切奖励。 （二）市场开拓 为了激发片区团队积极性,增强团队内部活力，更好地开拓市场，集团对引进龙头型企业（按年度纳税总额超过1000万元）进行奖励。每引进1个龙头型企业，集团给予考核系数加20%。 （三）服务质量 为提高片区团队服务企业的质量水平，集团对服务质量进行考核。服务质量由各园区管理局（办）对片区团队进行考核。对服务满意的团队，集团给予考核系数增加60%；被投诉且属实的，每个投诉给予考核系数减20%。 （四）成本控制 为了鼓励片区团队对保安、保洁、维修及维护等进行成本控制，集团对团队进行奖惩。因工程质量造成的维修不计入成本控制。对于节约开支的，考核系数相应增加节支成本比例（如节支成本10%，则考核系数相应增加10%）；对于超额的，考核系数相应扣减超额部分比例，奖惩按年度兑现。 各片区总支出按照管理资产面积计算得出：片区总支出=管理资产面积*1元*费用基数*12。各片区团队费用基数根据所管理资产的历史成本费用及片区的招租实际情况综合取得（建议第一年按0.6-0.7计），详见各团队《目标责任