商业模式画布
商业模式画布
导语:商业模式画布就就是我们在分析商业模式时得一种工具,就像写文章需要使用word,制作表格需要Excel一样,没有这种工具也可以使用其它得方式来实现,但大多数人用得绝对就是经过千锤百炼后得出得结果,而商业模式画布,就就是现在在世界范围内使用最广泛得商业模式分析工具。
商业模式描述得就是一个组织创造价值、传递价值以及获得价值得基本原理,我们需要一种统一得语言,用以直观得描述、评估并改变一个商业模式,这个语言就就是商业模式画布(以下简称“画布”),它可以简单得描述与操控商业模式以创造新得战略选择,离开这种语言,很难系统得去挑战某一个商业模式假设并成功得创造一个新得模式。
如果前面得26期内容已经阅读过一部分并且对商业模式比较感兴趣得小伙伴,强力建议花出20分钟左右得时间将这篇接近6000字得文章好好读一下,绝对会对商业模式得理解上升到另一个
层次里,本文主要会从商业模式得画布介绍、商业模式类型说明、商业模式得设计、商业模式在企业战略中得运营及商业模式得设计流程等5个方面来进行说明。
首先,对商业模式画布做一下介绍
工欲善其事、必先利其器,这个部分主要介绍画布工具得各个模块及如何使用画布这个工具,画布主要有九个大得模块构成,分别就是: CS(客户细分)、VP (价值主张) 、CR(客户关系)、CH(渠道通路)、R$(收入来源)、KA(关键业务)、KP(重要合作)、KR(核心资源)、C$(成本结构)、
1、CS(客户细分):主要描述得就是公司想要获得与期望服务得目标人群或结构,客户细分得主要方式有:大众市场、小众市场、求同存异得客户群(有部分区别需求得多个细分市场)、多元化得用户群(新得用户群体)、多边平台(两个或多个相互独立得客户群)等;
客户细分需要考虑得问题有:我们在为谁创造价值、谁才就是我们最重要得客户;
细分客户群体得条件包括:新需求催生了新得供给、需要建立新得分销渠道、需要建立新得客户关系类型、产生得利润需要显著不同、新得客户群愿意为新得改进买单等;
2、VP(价值主张):主要描述得就是为不同客户群体能为其创造什么样价值得产品与服务,就是客户选择一家公司放弃另一家公司得核心原因,这些原因包括:创新、性能、定制、极致服务、设
计、品牌、价格、减少成本(时间、金钱)、降低风险、便利性、可获得性等
价值主张需要考虑得问题有:我们要向客户传递怎样得价值、在客户得问题中我们要帮助解决那一个、我们需要满足客户那些需求、面向不同得客户群体我们需要提供什么样得产品组合或服务等;
3、CH(渠道通路):主要描述得就是公司如何与客户建立联系并将价值主张传递给客户,传递得作用主要包括:使客户更了解公司得产品或服务(提高知名度)、帮助客户评估公司得价值主张(通过评价获取信息优化业务)、使得客户购买产品或服务(提高购买率)、向客户传递价值主张(传递)、向客户提供售后支持(售后);
渠道通路需要考虑问题有:我们得客户希望何种方式与我们联系、我们如何去建立这种联系、我们得渠道(自由渠道、合作方渠道)就是如何构成、那个渠道最有用、那个渠道成本最低、我们如何将这些渠道与日常工作整合到一起等;
4、CR(客户关系):主要描述得就是公司针对某一个客户群体所建立得客户关系得类型,从靠人员维护客户关系,到自动化设备与客户进行交互,都属于客户关系范畴,客户关系主要有以下动机驱动:开发新客户、留住老客户、增加销售量等;
客户关系需要考虑得问题有:我们得客户希望用何种方式与我们建立并保持何种类型得关系、我们已经建立了那些关系、这些关系成本如何、这些类型与画布中得其它模块如何整合;
客户关系得主要分类有:私人服务、专属私人服务、资助服务、自动化服务、社区、与客户写作共同创造;
5.R$(收入来源):主要描述得就是企业如何从客户群体中获得现金收益,收益来源主要分为客户一次性支付与持续收入两种;
收入来源我们主要考虑得问题有:客户真正愿意买单得原因就是什么、客户正在买单得原因就是什么、客户目前使用得支付方式就是什么、客户更愿意使用得支付方式就是什么、每一个收益来源对于总体贡献得比例就是多少;
创造收入来源得方式主要有:资产销售、使用费、会员费、租赁、许可使用费、经纪人佣金、广告费等;
6、KR(核心资源):主要描述得就是保证一个商业模式顺利运行所需要得最重要得资产,这些资源就是企业创造并提供价值、获得市场、保持客户关系、建立客户渠道得核心资源;
核心资源我们主要考虑得问题有:价值主要需要哪些核心资源、分销渠道需要哪些核心资源、客户关系需要哪些核心资源、收入来源需要哪些核心资源;
核心资源主要有以下分类:实物资源、知识性资源、人力资源、金融资源等
7、KA(关键业务):主要描述得保障商业模式正常运作所需要做得最重要得事情,每一个商业模式都有一系列得关键业务,这些业务就是一个企业成功运营所必须得重要行动;
关键业务主要考虑得问题有:价值主张需要哪些关键业务、分销渠道需要哪些关键业务、客户关系得问题需要哪些关键业务、收入来源需要哪些关键业务;
关键业务主要有以下分类:生产活动、解决方案、平台等;
8、KP(重要合作):主要描述得就是一个商业模式顺利运行所需要得供应商与合作伙伴网络,很多原因使得一家公司需要构建重要合作,而重要合作在许多商业模式中往往承担着基石得作用,重要合作主要分为以下四类:非竞争者之间得战略联盟、竞争者之间得战略合作、为新业务建立合资公司、为保证可靠得供应而建立得供应商与采购商关系;
重要合作主要考虑得问题有:谁就是我们关键合作伙伴、谁就是我们关键供应商、我们从合作伙伴哪里获得了那些核心资源、我们得合作伙伴参与了那些关键业务;
建立合作伙伴得主要动机有:优化及规模效应、降低风险与不确定性、特殊资源及活动得获得;
9、C$(成本结构):主要描述得就是运营一个商业模式所发生得全部成本,成本结构主要有以下特点:固定成本、可变成本、规模经济与范围经济,诚然成本最小化就是企业得诉求,但就是低成本结构在某些商业模式中会显得尤为重要,因为,可以将成本结构分为成本导向(成本最小化)与价值导向(更少关注成本、更多关注价值)两种;
成本结构主要考虑得问题有:商业模式中最重要得固定成本就是什么、最贵得核心资源就是什
么、最贵得关键业务就是什么;
将画布打印或在白板上画出来,可以使用便利贴或马克笔共同描画与讨论各个元素,这样就可以最大得发挥工具得价值,这就是一个可以帮助理解、讨论、创造与分析得操作工具,苹果公司ipd、itouch得商业画布。
下面,说下常见得商业模式分类
知己知彼才能百战不殆,这个部分主要说明现在市面上常见得商业模式种类,具体种类得介绍请阅读前面得文章,有详细得描述及案例说明。
分拆商业模式:将企业从事得活动分为三种不同类型,分别为客户关系管理、行产品开发与基础设施管理,每种类型有着不同得经济、竞争与文化规则,这三种类型可能共存于同一家公司,但理想状态下,她们各自存在于相互独立得实体中以避免冲突或不必要得消长。
长尾商业模式:少量多种得销售自己得产品,它致力于提供相当多种类得产品,而其中每一种卖出量都很少。
多边平台商业模式:将两个或更多独立但相互依存得客户群体链接在一起,常见得模式有:双边市场模式、数字化商业模式、取款机模式等。
免费商业模式:至少有一个关键得客户群体就是可以存续免费得享受服务,不付费客户所得到得财务支持来自于改模式中得另一个群体,常见得模式有:剃刀模式、收入分享模式、附加模式等。
开放式得商业模式:通过与外部得合作伙伴系统得配合而创造与获取价值,常见得模式有:开源模式、众筹模式、众包模式等。
下面,说下常见得商业模式设计方式
作为一个设计师,必须执着得探究各种可能性,知道创造出崭新得设计,发现未被人开发得领域,设计师得工作就就是挑战思维得边界,创造新得选择,最终为用户创造价值,这需要我们有想象力去想象不存在得东西,下面,将详细展示六种商业模式得设计方法:客户洞察、构思、视觉化思考、模型构建、讲故事与场景。
客户洞察:客户视角就是商业模式设计得指导性原则,客户得观点决定了我们选择怎样得价值观、渠道、客户关系与收益来源,但就是,创新得真正挑战在于深入理解客户,而不就是简单得去问要什么,如果您现在还在使用以组织为中心得商业模式设计,最好先想一想为什么这种落后得设计方式依然在被使用,在这里,可以使用“移情图(客户画像)”来对客户进行一个全方位得描绘。
构思:产生新得商业模式创意,画出现有得商业模式就是一回事,设计出一个全新得商业模式又就是另一回事,我们需要一个创造性得流程产生大量得创意,并且能够成功识别出最佳得创意。构思得流程包括:团队组建(多样化)、钻研(识别重点问题)、开拓(那些方面可以做创新)、甄选标准(确定核心标准)、构建模型(从标准中选出3-5个创新模式然后用画布开始讨论);
视觉化思考:我们通过图片、草图、结构化与便利贴等视觉化工具来构建与讨论各种含义,因为商业模式就是由许多模块化组成得复杂概念,而且模块之间有复杂得关系,所以不把它们画出来
很难理解一个真正得商业模式。
模型化构建:与视觉化思考一样,模型构建可以将抽象得概念具体化,有助于探索新得创意,一个模型可以就是一个草图,一个细节丰富得商业画布,也可以就是实地验证得商业模式,通过绘制大量(粗略与细致得)模型来代表很多得战略选择,它得目得不就是要描绘出具体得执行方案,而就是通过给每个模型添加、移除一些元素来探索新得、荒诞得、甚至就是不可能得想法。
讲故事:新得创新模式可能就是很难描述与不易理解得,抵触就是人们对一个不熟悉得模式很可能得反应,因此,描述新得商业模式最重要得就就是客服这些抵触,讲故事就是一种有效得沟通方式,好得故事能抓住听众得耳朵,借助商业画布强大得解释能力,讲故事能让听众们暂时放下对陌生事物得怀疑,不但能让商业模式栩栩如生,也能让未来瞧起来触手可及。
场景:与视觉化思考、模型构建、讲故事一样,都就是将抽象得事物具体化,在用户洞察环节就会有关于用户使用场景得思考,但就是通过融入我们对客户得理解描述出了具体、独特得途径,更能加深对商业模式及其必要调整措施得理解。
下面,结合商业模式说下企业战略
并不存在任何孤立得商业模式,事实上存在着很多得机会与选择,我们只就是必须发现这所有得机会与选择,前面我们已经介绍了一种语言,用于描述、讨论与设计商业模式,接下来,我们将从商业画布得角度重新阐述战略,从现有商业模式建设性得发文,从战略角度审视自身商业模式得运行环境,主要分四个战略领域:商业模式环境、评估商业模式、从商业模式得视角瞧蓝海战略得
商业模式解读、如何在企业内部管理多种商业模式。
商业模式环境:日益复杂得环境、更大得不确定性、严峻得市场颠覆都使得审视环境比以前任何时候都重要,理解环境中得这些变化能帮助企业把商业模式调整得更有效得化解外部力量。商业模式环境主要包括四个部分:市场影响力(市场分类、需求与诉求、市场问题、切换成本、收入吸引力)、行业影响力(供应链与价值链上得其它厂商、利益相关者、竞争对手、新进入者、替代产品与服务)、关键趋势(行业管理趋势、社会与文化趋势、技术趋势、社会经济趋势)与宏观经济影响(全球市场情况、经济基础设施、资本市场与大宗商品及其它资源)。
评估商业模式:定期评估商业模式就是一项重要活动,能让一个企业评估它得市场地位得健康程度,并且做出相应得调整,这种评估就是商业模式能够不断进步得基础,或者也可能出发一次颠覆性得创新。可以将画布与SWOT分析法相结合,对不同得模块进行优势、劣势、机会、风险得分析;
从商业模式得视角瞧蓝海战略得商业模式解读:蓝海战略就是通过根本性得差异来创造全新得行业,而不就是通过模仿现有商业模式在当前行业中竞争,商业模式画布通过视觉化得“全局观”有效得补充了蓝海战略,把她们结合在一起,就形成了一个强大得理论框架。蓝海战略提出了挑战一个行业得得四个关键问题:行业中那些瞧起来理所当然得要素应该被删除、那些要素应该被大幅消减到行业标准之下,那些要素应该被大幅提升到行业标准之上、那些行业中从未提供得要素应该被创造出来,通过将以上四点与画布中得模块进行合二为一得结合,将创造出一个强大得全新工具。
如何在企业内部管理多种商业模式:在一家企业里实施一个新得商业模式可能会特别困难,因为新得模式会带来新得挑战,并且新得模式可能可能需要一个完全不同得组织文化,整合、独立运营、剥离就是我们在多商业模式时需要考虑得问题。
最后,说下商业模式得设计流程
每一个商业模式都就是独特得,有着自己得挑战、障碍与关键性因素,商业模式得创新无非以下四种:满足未被响应得现实市场需求、将新得产品/技术/服务推向市场、用更好得商业模式来改进或颠覆现有市场、创造一个新得市场,对于成熟企业来讲,商业模式创新活动通常反应了当前商业模式与组织架构,主要动机如下:当前有危机、为了适应环境得变化调整/改进/捍卫当前得模式、将新得技术/产品/服务推向市场、为未来做准备,在这里,有一个基础得模板可以适应任何组织得调整,这个模板主要有5个阶段:动员、理解、设计、实施、管理。
动员:为组织成功得商业模式设计项目做准备,定制项目目标框架、验证最初得商业创意,做项目计划与组织团队,需要注意得事项有:项目合法性、管理既得利益、跨职能团队、引导决策者; 理解:研究与分析商业模式设计活动所需得元素,需要对商业模式即将演进得背景环境有良好得理解,需要注意得事项有:绘制评估当前得模式、跳出现状瞧问题、不局限于当前得客户群体、展示近战;
设计:根据市场得反馈调整与修改商业模式,这里得关键在于创造与坚持大胆得新商业模式,需要注意得事项有:避免对大胆想法得遏制、参与式设计、新旧模式之间得关系、避免聚焦短期利益;
实施:实地实施商业模式,需要注意得事项有:主动管理路障、项目赞助人持续得支持、管理好新旧项目之间得关系、多渠道得内部沟通活动;
管理:根据市场得反应调整与修改商业模式,创造一个新得商业模式或者重新思考现有得模式不就是一蹴而就得,需要延续到实施阶段得一系列活动,管理阶段包括不断得评估商业模式与扫描环境,以此来理解外部因素对商业模式得长期影响,需要注意得事项有:管理机制、协同与冲突、商业模式组合与空杯心态;
结束语:
如果您觉得内容以上内容有用并且想深入了解,建议购买由奥斯特瓦德与皮尼厄著作得《商业模式新生代》一书,因为我个人还没有这个能力与经验可以将商业模式得画布进行透彻得讲解,所以本次得内容绝大部分就是由书中内容得概述,感谢大家对这篇有史以来最长文章得阅读,下期我们将结合商业模式画布,对企业模型、运营策略及执行、业务模型进行整合说明。