关于牛的资料

牛

牛，即是牛族，为牛亚科下

的一个族。为哺乳动物，草食

性，部分种类为家畜（包含家

牛、黄牛、水牛和牦牛）。体

型粗壮，部分公牛头部长有一对角。牛还具多种用途：肉和乳可供食用，牛皮可做工业原料及衣料，牛角可做药材及工艺品等；牛还可为农业生产等提供役力。

起源与驯化

根据出土的牛颅骨化石和古代遗留的壁画等资料，可以证明普通牛起源于原牛，在新石器时代开始驯化（图2[原牛]）。原牛的遗骸在西亚、北非和欧洲大陆均有发现。多数学者认为，普通牛最初驯化的地点在中亚，以后扩展到欧洲、中国和亚洲。亚洲是野牛原种的栖息地，迄今仍有许多。

在原地生活于野生状态中，而在欧洲

和北美则除动物园和保护区尚存少数外，

野牛已绝迹。中国黄牛的祖先原牛的化石

材料也在南北许多地方发现，如大同博物

馆陈列的原牛头骨，经鉴定已有7万年。

安徽省博物馆保存的长约1米余的骨心，是在淮北地

区更新世晚期地层中发掘到的。此外，在东北的榆树县也发掘到原牛的化石和万年前牛的野生种遗骨。

驯化了的普通牛，在外形、生物学特性和生产性能等方面都发生了很大变化。野牛体躯高大（体高 1.8～2.1米）、性野，毛色单一、多为黑色或白色，乳房小、产乳量低、仅够牛犊食用。经驯化后的牛体型比野牛小（体高在1.7米以下），性情温驯，毛色多样，乳房变大，产乳量和其他经济性能都大大提高。

明陈继儒《大司马节寰袁公（袁可立）家庙记》：“冠归农，剑买牛。繙图史，凿田畴。睢阳世世如金瓯。”

成年牛的胃由瘤胃、网胃、辫胃、皱胃组成。

瘤胃最大，占四个胃总容积的80%，内有大量微生物生长繁殖，很大一部分饲料在此消化。

网胃占四个胃总容积的5%，其功能如同筛子，将随饲料吃进去的重物如钉子、铁丝等存留

其中。

辫胃占四个胃总容积

的7%，其功

能主要是吸收饲料内的水分，挤压磨碎饲料。

皱胃又称真胃，占四个胃总容积的8%，其作用与单胃动物的胃相同，可分泌消化液与消化

酶，消化在瘤胃内未消化的饲料和随着瘤胃食糜一起进入真胃的瘤胃微生物。

牛根生创业史(蒙牛集团创始人)

牛根生创业史(蒙牛集团创始人) 1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。 更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！ 这种事，无论中国外国，都非常罕见！ 传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛？6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。 2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。 置之死地逼上梁山揭竿而起 本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。 郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！ 1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。 从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。 牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和

牛根生资本运作

牛根生资本运作 篇一：蒙牛的资本运作 - 副本 蒙牛的资本运作 1999 年 5 月成立的蒙牛, 在短短 9 年时间里 , 取得了中国乳制品发展史上前所未有的完美境界。蒙牛作为中国最优秀的民营企业之一 , 销售收入从 1999 年的 0.37 亿元飙升至 2006 年的 162.46 亿元, 增长了 439 倍! 在中国乳制品企业中的排名由第 1116 位上升为第 2 位, 创造了在诞生之初 1000 余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹! 从最初创业 900 万元注册“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”, 到成为中国乳业界在海外上市的第一家企业 , 其超常规的发展速度和骄人的业绩为世人 所惊叹。蒙牛所历经的创业之路, 值得我们学习和借鉴。 一、蒙牛资本运作的过程 1.创业的头 3 年。1999 年 8 月 18 日 , 原任伊利副总裁的牛根生创办“蒙牛乳业”。当时注册股本 1398 万股, 筹集到的资金仅为 1000 多万元。创办初期, 蒙牛市场占有率远不及伊利; 2001 年, 蒙牛全年乳制品零售总额只有 7.24 亿元, 仅为伊利的 1/4。3 年间, 蒙牛虽先后进行了增资、股改等 4 次

资本运作 , 但距离成为一家足以垄断乳业行业的巨头 , 资金总是捉襟见肘。于是牛根生一面强调对资本“取之有道”,一面有意识地搜寻投资者。 2.融资跳板。在 2002 年春节联欢晚会上, 牛根生与摩根士丹利投资经理结识 , 经过 11 个月 20 多轮的谈判 , 同年 12 月 19 日 , 蒙牛与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联三家 公司举行了投资入股签字仪式, 三家公司一次性向蒙牛投资2600 多万美元, 共持有“蒙牛乳业”约 32%的股份。一年 后 , 外资又以可换股债券形式, 再次注资 3500 万美元。 海外资本的介入不仅仅起到了输血的作用, 更重要的是提升了蒙牛的视野 , 在短短的几年中 , 蒙牛的资本运作战略可谓步步为营, 让人眼花缭乱。 ( 1) 组建海外投资性壳公司。2002 年 6 月 5 日, 摩根士丹利等海外投资者在开曼群岛注册“蒙牛乳业”(China Dairy Holdings) , 注册股本 1000 股 , 注资 1 美元 , 每股面值 0.001 美元。这是对“蒙牛股份”投资的主体公司和“蒙牛股份”香港上市公司的映射公司。6 月 14 日, “蒙牛乳业”在毛里求斯设立全资子公司—中国乳业“毛里求斯公司”,这是直接对境内“蒙牛股份”投资的壳公司。 ( 2) “蒙牛股份”股本结构的重组。2002 年 9 月 23 日, “蒙牛股份”在英属维京群岛( BVI) 注册了两家新公司:

牛根生的经历与对我们的启发

牛根生，内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司董事长，1985年出生。1978年，20岁的牛根生顶替父亲的公职，成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名普通的工人，从事洗奶瓶的工作。因为敢拼肯干，5年后他被提拔担任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长，1992年升任内蒙古伊利集团生产经营副总裁。 1998年，40岁的牛根生遭受排挤，被免去在伊利集团的一切职务。不仅20年来在企业的积累被清零，他甚至被告知：不得再从事与乳品行业有关的任何行业。 1999年，牛根生秘密创办蒙牛公司，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，用了短短三年时间，年销售额达到21亿元，创造了震惊业绩的成长记录。 2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市。2007年上半年度财报显示，蒙牛半年总营收100亿元，已经成为中国乳品行业的老大。 创富传奇 拓荒牛的火箭速度 内蒙古呼和浩特市中心街心花园，竖立着一尊雕像，上面有四个大字------中国乳都。正是这四个字承载着当代内蒙古人民的最大骄傲。与性情豪爽的内蒙古人民聊天，他们谈起自己家乡的发展，总有几个关键词让我肃然起敬，比如：牛奶。全国四杯牛奶里就有一杯来自内蒙古。 但是，如果没有那个人，今天的内蒙古乳品产业或许还在寻找销路中徘徊。 他就是牛根生，草原孕育出的拓荒牛。 牛根生不姓牛，本性秦，生于内蒙古农村。家里孩子多，他排行第五，父亲是一个土改时期的老共产党员，也是村里的生产队长。 那时候全国都在饥饿上挣扎。老秦家心一横，把这个出生没满月的孩子买到了城里，一来确实急需用钱，二来留着也不一定养得活。 老牛可能是最早被丈量身价的企业家，那时候他的售价是50元。“50元那时候应该说是很值钱了，”牛根生说，“正好卖到这个姓牛的家里，正好我养父就是养牛的。”他从此与牛结下了不解之缘。 养父母家境不错，自己有没有孩子，，对牛根生视如己出。可惜好景不长，牛根生刚上初中的时候养母去世了，养父续弦。高中毕业时，养父也亡故了。 牛根生刚参加工作的时候每个月24元钱工资，还要养活继母，生活非常艰苦。在街坊里一起玩的年轻人中，牛根生是穿得最破烂又没人疼的“孤儿”。可是他并不妄自菲薄，贫寒的家境让他比同龄人更加快的成熟。无论处理什么事情，他总能理出清晰的思路，很受同伴的敬重。老牛还有一个非常突出的特点：从不埋头干活，凡事要说出个一二三来，特爱表达也特会表达。“我算是一个没有财富但有思想的人，又善于表达。过去养父母嫌我的话太多，说话的频率太高，一定要让我少说。”牛根生没能改掉的这个“毛病”，日后反而成为他获取成功的最大动力。 今天许多中学生谈起将来，总有一种畏难情绪：机会太少，位置都给前面的人占满了。嘴上不说，心理或许还在抱怨：家里没权没势，父母没有好的经济基础。与其把时间浪费在埋怨上，不如看看老牛。比起物质条件来，同伴中他是最差的一个。可是因为他有心，最终成就了常人难以想象的大事业。

第十二章 蒙牛企业文化大系

第十二章蒙牛企业文化大系 蒙牛做企业的核心是做企业文化。企业文化是不断地自我超越，是精神变物质、物质变精神的人类创造过程。 一、关于企业文化的“三个假说” 为什么同样的资源在不同的企业会有不同的命运？为什么有的思想被排斥有的思想被拥戴？为什么“第一生产力”效能的正负由文化来决定？ 关于企业文化，我们有三个基本假说。 1.“基因假说”——文化是企业的基因 做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。（牛根生《企业文化建设是一项“基因工程”》，2002年10月在中国奶业年会上的演讲辞） 2.“选择假说”——文化是一种选择 世界上的思想比星星多，观点比人口密，没作选择的时候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出个主宾来；一旦作了选择，就有了凝聚点，有了向心力，有了主心骨。所以，若论企业文化从哪里来？“结晶式”也好，“播种式”也好，归根到底，企业文化首先是一种选择，然后是一种整合。（《文化是一种选择》，2004年2月《蒙牛足迹》报） 3.“第二生产力假说”——文化是第二生产力 邓小平说：“科学技术是第一生产力。”借用这一思路，我们可以说：“文化是第二生产力。”（蒙牛《千军整合在良将》，2002年5月） 同样的核子反应，有人用它来作恶，有人用它来行善。科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。如果说科学技术是第一生产力，那么，我们是否可以说“文化是第二生产力”呢？（牛根生《“参术”与“悟道”》，2003年《当代经理人》第12期） 二、蒙牛文化的基本框架

牛根生与蒙牛文化

牛根生与蒙牛文化 蒙牛乳业股份有限公司(以下简称蒙牛)创建于1999年7月，注册资本1300万元，当年销售额4000万元。截止2006年底，蒙牛总资产76亿元，职工3万人，年度销售额162.48亿元，利润7.27亿元，全员劳动生产率54.16万元/人年；建设奶站3200多个，联系奶农200多万户。蒙牛在不到十年的时间里一跃成为中国乳业老大，发展速度之快世所罕见。支撑蒙牛超常规发展的因素有很多，但最值得书写的是两个要素：牛根生与蒙牛文化。 从某种意义上讲，企业文化就是企业掌门人文化，企业发展史就是企业掌门人的个人奋斗史，海尔、联想、华为、松下、GE等无不如此，蒙牛同样也不例外。 牛根生是蒙牛的缔造者，没有牛根生就没有蒙牛的今天。牛根生何许人？牛根生原是伊利的副总裁，1999年辞职后下海创业，始创蒙牛。由于在伊利建立和积累了良好的人脉关系和管理经验，牛根生在起步时就剑指行业老二。 牛根生的“财散人聚”理念 牛根生坚信“财散人聚，财聚人散”的理念。他讲：“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”创业之初，牛根生就吸引了一大批原伊利高管，拥有了最宝贵的行业精英，成为蒙牛的“开国功臣”。正是靠这批人，蒙牛大获成功，这充分证明了“人才是企业的第一资源”的道理。 天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。古人一语道破了“人的趋利特质”。牛根生能成大气候，一个重要原因就是他懂得这个道理，但他却不恋财，而是精于散财。在伊利时期，由于牛根生业绩卓著，伊利每年都要奖励给他个人年终奖，他拿到后，一转身就分成十几份，分别送给了他的那些下属；甚至有一年，他将自己108万元的年薪也分给了手下众人。伊利还曾奖励给牛根生一套三居室的房子，可是牛根生接过新房钥匙，一转身也送给了他的下属。这样的领导在全世界恐怕也难找，可以说没有哪个下属不愿意跟着这样的领导干事。因此，当牛根生离开伊利后，原伊利液体奶公司的老总杨文俊、冰淇淋公司的老总孙玉斌、党委副书记卢俊、总工程师邱连军、伊利包头分公司总经理白君等，纷纷“弃伊投蒙”，前后多达400余人。 蒙牛创立后，牛根生的散财之举更是数不胜数。政府奖给他的凌志车，他一次没开过，就转赠给副董事长。2005年牛根生把自己的蒙牛股份(约占蒙牛总股份的10％)全部捐出，其中，用51％的股份成立了“老牛专项基金”，余下的49％的股份待他百年后再转入“老牛专项基金”，后代子孙不能继承。牛根生认为，既然散财能够聚人，为什么不散呢？散财，可以得人心，聚人才，是做大做强企业的一个好方法。一个人若是聚财敛财，自私自利，就把人心搞散了，企业跨了，到那时你还有啥呢？你的利益就不可持续了。在牛根生的感召下，其部下也养成了散财的习惯，送房、分钱、送股成为蒙牛的一种时尚。 在蒙牛，财散人聚已经形成一种制度文化，这就是“上礼下”的规矩，即只允许上级给下级送礼，而不允许下级给上级送礼；挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的；反之，则被视为违规，要受到相应的处罚。在蒙牛，至今仍保留着领导给员工开婚礼车的习俗。 牛根生的“大胜靠德”理念 牛根生讲，要想一辈子赢、大赢，没有商德大德绝对不行。因为德是一切大事业的基础，是赢得人心的利器。 牛根生还讲，要懂得感恩，你给予别人的越多，别人才能给予你的越多，感恩是一个企业、团队、个人取得成功的一个基本原则，知恩报恩、滴水之恩当涌泉相报是这个原则的突出表现。感恩报恩是蒙牛作人的原则。“提供绿色乳品，传播健康理念”源于对消费者的感恩；“市场在变，诚信永不变”源于对客户的感恩；“关注社会，回报社会”源于对社会的感恩。

牛根生简介 牛根生 简历

牛根生简介牛根生简历 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 牛根生，男，1954年出生，1999年牛根生创立蒙牛，xx年，其创立“老牛基金会”，从事社会公益慈善活动。 1978年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 1983年任内蒙古伊利集团(原呼和浩特回民奶食品厂)厂长 1992年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 1998年被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 1999年创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务2002年获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至

第4位 xx年获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号。 xx年赴港上市，获“中国策划最高奖” xx年底捐出全部个人股份设立“老牛专项基金” xx年辞去蒙牛集团总裁职务 2016年6月10日，蒙牛乳业董事会宣布，其创始人牛根生辞任董事会主席一职，同时委任中粮集团董事长宁高宁为董事会新主席。牛根生今后将主要投入慈善工作，但保留蒙牛乳业非执行董事一职。 牛根生-职业经历 xx年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全

国第一”。目前，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。牛根生简介“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTVxx“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！” 蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的“国际示范牧场”，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，“消费者综合满意度”列同类产品第一名，同时也是xx年香港超市惟一获奖的大陆品牌；蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得“xx年最佳IPO”桂冠。 牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其

蒙牛-牛根生的孩子,管理学经典案例

民营企业管理——“路在何方”？？——剖析“蒙牛”给你答案 “蒙牛”——中国“创造”！！！ 如果说到民营企业，最著名的不是中国企业的领头羊海尔集团，也不是半军事化规范管理的华为集团，甚至来自中科院的联想集团，而是横空出世的蒙牛集团，十年书写一个传奇，跳跃式发展让国内外经济学家震惊，以下是我搜集到的蒙牛近年来的销售额以及同行业排名： 1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位 2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位 2001年，实现销售收入7.24亿元，同业排名第5位 2002年，实现销售收入16.68亿元，同业排名第4位 2003年，实现销售收入40.71亿元，同业排名第3位 2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位 2005年，实现销售收入超过100亿元 蒙牛2006年销售额由2005年的人民币108亿元增至人民币162.46亿元 2007年蒙牛乳业实现营业收入213.18亿元，成为中国首个年度营业收入超过200亿元的乳业企业 4月16日，蒙牛乳业集团发布了2008年年报：受问题奶粉事件影响，2008年度蒙牛乳业亏损9.486亿元，但年度总营业收入比上年提高11.9％，达到了238.65亿元

一个好的企业必定有其独特的管理经营模式，以此来发展推动企业的文化，形成完整的规模，从而在激烈的市场竞争中占有一席之地。自从入市以来，国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；市场疲软、企业自身素质问题……未来之路将如何面对？在前所未有的复杂形势下，民营企业又开始新的一轮求索。 那么蒙牛的企业管理经营模式究竟如何那？？ 创业初期的牛氏定理—“财聚人散，财散人聚’ 说到蒙牛，我们第一个想到的是蒙牛的创始人，牛根生先生，曾经做到伊利的经营副总裁却被毫无理由的免职，而唯一的理由就是功高震主，不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月，蒙牛乳业正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。而1999年蒙牛乳业刚创业的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛乳业的大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来，总计有几百人，无怨无悔跟他从零开始打江山。 我们从这里可以分析到，牛根生的创业初期主要是人，中国独特的国情决定啦人才才是所有因素中最重要的因素。牛市定律—“财聚人散，财散人聚’”使得牛根生深得人心，创业初期人才聚集，从而拥有乳品行业最先进的技术（这些技术来自当初中国最大的乳品行业伊利集团），在蒙牛，“向下经营人心”成为了管理者的第一天条。 以退为进，保护自己，神来之笔——自己的广告牌靠后站 由于资金少，蒙牛的前几年并不好过，完全是一个“四无”品牌（无工厂，无奶源，无市场，无品牌），艰难程度可想而知，为了打造蒙牛的品牌知名度，牛根生团队实施了比附策略，比附于当时逐渐成长为中国乳业第一品牌的伊利，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念，使得人们开始关注这个新生的企业。自然也引起同城竞争者的注意，在蒙牛高速发展的一段时间，蒙牛遭遇了竞争对手的非理性打击。蒙牛的广告牌一夜之间被砸，不仅如此，蒙牛的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。 牛根生意识到蒙牛还很弱小，不能硬碰硬，主动采取以退为守，采取“收奶三不干”政策。同时，为了最大的保护自己，蒙牛主动将自己广告牌的位置排在后面，从而减少竞争者的敌视，例如，2000年9月，蒙牛在和林生产基地竖起一块巨大的广告牌，上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团，兴发集团，蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯等等。可以看出蒙牛的神来之笔，谦虚的态度不但减少自己受挤压，并且非常巧妙地将当时还是无名之辈的蒙牛与诸多著名草原品牌相提并论。无形之中提升自己的品牌知名度。 当蒙牛发展到一个更高的阶段，宣传口号随之马上改变，由原来的“内蒙牛”变为“中国牛”，并且在2002年，蒙牛成功的获得了摩根斯坦等知名投资机构的巨额投资，在大量资金的注入下，蒙牛开始了它的超常规发展阶段。 虚拟化管理经营模式 一般的企业在发展初期缺少人员设备，自己购买再投入生产到销售，成本比较大，而资金缺乏，仅有100W，牛根生采取了国际上流行的虚拟化管理模式。简单的说，这种模式就是一个公司可以没有固定的资产设备和全职的员工，只要它具备经营型企业所应具备的要素，就可以把绝大多数甚至是全部的工作交给外部完成，我对此的理解是外包式经营。（重庆文理学院有外包学院）

牛根生简介牛根生简介牛根生创业人生

牛根生简介-牛根生简介牛根生创业 人生 牛根生创业人生。《牛根生创业人生》主要内容：牛根生。 一个头顶无数光环的企业家。“中国十大创业风云人物”。“中国民营工业行业领袖”。“首届中国十大年度环保人物”。“中国改革年度人物”……他白手起家。经过多年创业。缔造的“蒙牛”王国成为中国唯一年销售额超过200亿的乳品企业。xx年。“蒙牛”销售额预计突破240亿元。将成为世界同行的领头人……CCTV“中国经济年度人物”给予他这样的颁奖辞：“他是一头牛。 却跑出了火箭的速度”！他的速度就是在湖南卫视的电视广告一跃成名。一夜之间传播中国大江南北。 书名,牛根生创业人生。牛根生简介ISBN,68, 92669。页数,292页。定价,56。出版社,中国民主法制出版社。出版时

间,。装帧,精装。开本,16。 图书信息。出版社:中国民主法制出版社; 第1版平装:292页正文语种:简体中文开本:16ISBN:68, 92669条形码:92669。 《赢在中国》是一档寻找商业领袖的节目。也是一个让具备商业才能的英才横空出世的平台。在这个平台上。机会均等——你的年龄。学历。性别。籍贯。都不是你被选中的必要条件。条件只有一个：才能。在雄心。能力。情商的PK台上。你将面临无数竞争对手的挑战。以及评委苛刻的目光。如果你一路过关斩将。那么。等待你的。是国际风险投资机构丰厚的创业资金。创业和成功的梦想隐藏在我们每个人心中。 但它需要智慧和勇气。即使没有登上最高峰。一路上也还有众多小型基金对你夹道欢迎；更重要的是。你可以提前和众多成功的企业家面对面。分享其宝贵的创业经验和人生智慧。 作者简介。牛根生。现任内蒙古蒙

【牛根生的创造蒙牛奇迹】牛根生： 2008是否辞去董事长取决于三因素

牛根生：2008是否辞去董事长取决于三因素 牛根生(blog)现任蒙牛集团董事长。1978年，成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人，种草养牛5年。1983年进入伊利，从一名洗瓶工干起，直到担任集团生产经营副总裁。 1999年7月，他与几个自然人出资，采取发起设立方式成立内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司，担任董事长兼总裁职务。当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一”。 牛根生获得的荣誉有“中国十大创业风云人物”、“中国民营工业行业领袖”、“中国经济年度人物”等。 2003年CCTV“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞是：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！” 牛根生，蒙牛集团董事长，一个“大舍与大得”的人，似乎早已习惯被关注。 从宣布辞去总裁职务，到捐出本人与家人全部股份，以及豪言要将内蒙古建成世界乳业中心。牛根生的种种举动，总令常人难以理解。 入冬后的第一场瑞雪给呼和浩特蒙上了轻盈的薄纱，塞外也由此开始变得浪漫和清新。11月30日下午，蒙牛乳业集团董事长牛根生接受了本报记者的独家专访。 话题由博客引出，他在率性而高调中向记者敞开了心扉…… 博客牛根生：“网民如向我扔鸡蛋，我有心理准备” 上海证券报：最近在新浪网上看到了您的博客。您开出博客的目的是什么？ 牛根生：我开出博客，实际上是受传媒界知名人士的推动，先是应王利芬总导演之邀在《赢在中国》开博，接着应陈彤总编之邀在新浪网开博。 如果讲内心的动因，我在自己博客中也曾提到过：“美国著名政论家赖斯顿说，‘19世纪是小说家的时代，20世纪是记者的时代’；顺着这一思路往下走，我认为21世纪是博客的时代。博客让一个人的‘话语权’得到空前延伸，任何人都可以面向全世界讲述自己的所见所闻、所思所感、所作所为……一句话，‘博客时代’的来临，意味着媒体掌握在每个人手中。” 上海证券报：开博的好处自不必说了，但您这样近距离与网友对话，就不怕有人向您扔臭鸡蛋？ 牛根生：我开博实际上是有顾虑的，我在博客里用两段话表达了这种顾虑：“我这辈子没离开过‘牛’，姓牛，养牛，做牛奶，卖牛奶，一辈子实际上只做了一件事。只做了一件事就跑出来满世界嚷嚷，会不会有点像那个抱住象腿便妄说‘象似柱子’的盲人？”；“在这支浩浩荡荡的博客大军中，没有权威，没有等级，有时甚至没有确切的身份与责任！所以，裸露自己是有风险的，不裸露自己也是有风险的。” 在网络上，既有朋友，也有竞争者，所以，向我扔臭鸡蛋是避免不了的事。我有心理准备。

蒙牛的最全分析资料全

摩根精湛财技狩猎蒙牛牛根生们始终被动搏命 牛根生 传奇般创富的地民营企业家，是中环写字楼里永远的话题。2004年，随着“蒙牛乳业”(2319.HK)的上市，牛根生和他的“蒙牛”成了新的代表。陪伴他们登陆的，是资本大鳄摩根士丹利。熙熙攘攘参与配售的机构与市民，与其说是

直奔“蒙牛”而来，不如说是真奔给大家讲述“蒙牛”故事的摩根士丹利而来。 也许你可以把这说成是资本与产业强强联合的双赢案例，但是，资本的本性只为逐利，通过解析摩根士丹利以精湛的财技为“蒙牛”设计的投资迷宫，我们可以发现，其固然令公司原有股东可以实现上市退出；也为牛根生套上了一副枷锁，如果“蒙牛”效益不能保持高速增长，牛根生将有可能丧失对公司的控制权；同时，对“蒙牛”现金投资仅4.78亿港元的外资系则赚得盆满钵满，2004年12月，仅通过减持1.68亿股股份，外资股东已套现10亿港元。如果“蒙牛”2006年税后利润达到5.5亿元，外资系持有的上市公司股份价值届时还将更高。 这里，让我们从纯粹的资本财技角度，解析“蒙牛乳业”高市盈率的秘密，发掘秘密背后隐藏的摩根士丹利的逐利欲望，从而见证“蒙牛”在中国的资本荒漠中四处碰壁，以及与跨国资本博弈的过程中孤注一掷的艰辛财富故事。

王吉舟/文 2004年6月10日，“蒙牛乳业(行情论坛)”(2319.HK)在挂牌上市，并创造出又一个奇迹：公开发售3.5亿股(其中1亿股为旧股)，公众超额认购达206倍，一次性冻结资金283亿港元，股票发行价格稳稳地落在了最初设计的询价区间3.125-3.925港元的上限，全面摊薄市盈率高达19倍，IPO融资近14亿港元。后来居上的“蒙牛乳业”，由此在资本运作方面赶上了同行业第一梯队的所有对手(表1)，“蒙牛”的掌门人牛根生也再一次成为众人瞩目的焦点。 表1：中国乳业四巨头资本运作成绩

蒙牛集团--牛根生创始人及其经典语录

蒙牛集团--牛根生创始人及其经典语录.txt爱情是彩色气球，无论颜色如何严厉，经不起针尖轻轻一刺。一流的爱人，既能让女人爱一辈子，又能一辈子爱一个女人！牛根生--蒙牛集团创始人及其经典语录 牛根生，蒙牛集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。 牛根生的座右铭是“小胜凭智，大胜靠德”，信奉“财聚人散，财散人聚”的经营哲学. 牛根生的人生可以分为两个阶段，第一阶段是企业家，第二阶段是慈善家。他曾说：“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现度己。” 经典语录 1．小胜凭智，大胜靠德。 2．有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。 3．城市多喝一杯奶，农村致富一家人。 4．财散人聚，财聚人散。 5．一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。 6．一个人智力有问题，是次品；一个人灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业 7．好心态才有好状态。 8．帮助别人，但不伤害别人。 9．要想知道，打个颠倒。 10．从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。 11．产品市场是亿万公民，资本市场是千万股民，原料市场是百万农民。 12．让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。 13．吃亏吃到再也吃不进的时候，就不会吃亏了。苦多了，甜就大了。 14．想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。 15．学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦。

16．产品等于人品，质量就是生命。 17．看别人不顺眼，首先是自己修养不够。 18．从最不满意的客户身上，学到的东西最多。 19．管理是严肃的爱。 20．经营企业就是经营人心。 21．人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。 22．一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。 23．一个事业能不能成功，关键靠制度设计。 24．别人从零起步，而我从负数起步。 25．听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。 26．善待每一头牛，因为他们都是母亲。 27．布局决定结局。 28．世界上还有很多事情，只要你把它做透了,做成专家，你就能够为自己创造成功的机会 29．会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。 30．你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿出十二分的力量跟你较劲 31．不要小看小地方，小地方的人不想则已，一想便是着眼全国的大事！ 32．一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功。 33．潮流有浅层的，也有深层的。这就像海流一样。当我们看到表层海流向西涌去的时候，深层海流往往是向东涌动的。 34．误解与被误解的频率标志着一个人的素质。 35．专家都说“不能”；但因为我们识字不多，一不小心把“不”字给丢了，结果就变成了“能”！

蒙牛牛根生总结企业三大死穴与三大成功秘诀

蒙牛牛根生总结企业三大死穴与三大成功秘诀 市场报 在呼和浩特，几乎没有人不知晓牛根生。牛根生与他创造的蒙牛品牌，随着乳香飘飘，从草原走向了大江南北。2006年8月8日上午，中国改革开放25年以来最隆重的品牌评选活动在北京人民大会堂三楼金色大厅隆重揭晓。蒙牛、海尔、联想等企业获得“中国25大典范品牌企业”大奖，蒙牛集团董事长牛根生与张瑞敏、柳传志等人获得“中国25大功勋品牌人物”大奖。 认清品牌的“三大死穴” ：有利于保护品牌 “凡事，只要把死都想清楚了，你就能活得明白。”一个品牌也是这样，知道什么是死路一条，也许就能杀出一条活路来。这是牛根生常说的一句“名言”。 上个世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎考察中国后，曾经宣布过一个让世界震惊的结论：中国没有企业。之后的20多年，中国夜以继日、快马加鞭，诞生了太多的企业，可是也死掉了太多的品牌。 这些“品牌先烈”，有的个头比蒙牛还大，牌子比蒙牛还响，可是它们死了。所以，牛根生认为，对于办企业的人来说，“天字第一号”的任务是怎样保证品牌不死，只有在寒风里岿然不动、冰雪里照样发芽，春天里你才有机会成为最美的那一枝。 按照牛根生的观点，品牌有3大“死穴”，跳出来就活，

跳不出就死。 死穴之一：只重有形资源，不重无形资产 市场上的产品成千上万，你最先注意的是哪一个？牛根生认为，当然是会说话的那个。广告与新闻就是产品的“嘴巴”。古往今来，会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。 假如给你1000万元办企业，你准备怎么花？相信90%的人会把90%的钱用到购买机器、设备、原料等有形资产上，而用到品牌和宣传上的钱大概不会超过10%。 牛根生认为，无形资产的意义大家都知道，但“背会”不等于“体会”，“知道”不等于“得到”，“会说”不等于“会做”。 牛根生办企业首先是从无形资产入手。企业使命、理念、愿景，都是在公司正式创立前确定的。1999年总共筹措1000万元，我们拿出1/3的钱，也就是300万元开始做品牌。4月份出产品，2、3月份筹划宣传，6月份品牌形象就出现在中央电视台的荧屏上。 古时候的企业，走一步喊一嗓子，这是徒步走的企业；现在的企业，电视网络一播，全世界都知道，这是飞起来的企业。坐着没有机会，走着有一个机会，飞起来至少有两个机会。实际情况如何呢？牛根生认为，我们成千上万的企业还在走，舍不得飞。舍得花钱买机器，舍不得花钱做品牌。 实际上，百年之后，一个企业能剩下什么？厂房破了，机器旧了，人也到了另一个世界，真正能留下的东西，其实也就是品牌。 死穴之二: 只重自我利益不重生态平衡

牛根生经典语录大全(100句)

牛根生经典语录大全 1、为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。 2、股东一分钱，掰成两半花。 3、从最不满意的客户身上，学到的东西最多。 4、回顾这些年我们的发展，有许多事，专家都说“不能”；但因为我们识字不多，一不小心把“不”字给丢了，结果就变成了“能”！可谓是“有胆有识”。最近我到北京把胆切除了——佯说去蒙古了，不是撒谎，是怕影响大家……这个胆结石做了以后，基本就没“胆”了，也没“石”(识)了… 5、城市多喝一杯奶，农村致富一家人。 6、只要思想不滑坡，办法总比问题多。 7、没有质量，一切都是负数。 8、对别人有利的，才是对自己有利的。 9、每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。 10、成功是优点的发挥，失败是缺点的积累。 11、一个人就是一座神奇的工厂。输入的原料即使大同小异，输出的产品也会有天壤之别。 12、太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。 13、物竞天择，适者生存。我常想，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也差，反而散了……蒙牛超不超伊利已经不那么重要了，因为我们与伊利同属于草原品牌、内蒙古品牌。今后比较大的可能是，有时伊利超过蒙牛，有时蒙牛超过伊利。哪一方长期做第一，也不一定是好事。 14、别人从零起步，而我从负数起步。 15、这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界。“有心人”擅长“三大做”：做事，做势，做市。 16、可以越级关怀，但不可以越级管理。 17、帮助别人，但不伤害别人。 18、对自己所喜欢的人，要看到他的短处，对自己所厌恶的人，要看到他的长处。 19、不能预见明天，但可以把握今天。

人物资料 牛根生，男，蒙牛乳业集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”。1999年离开伊利并创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。2002年中国十大创业风云人物之一。2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职。 牛根生的职业生涯与许多传统中国老板相似，大起大落。其超常规的快速发展让人惊讶和赞叹，其陨落之快也同样让人扼腕。有媒体人说，比尔盖茨做慈善是因为赚钱赚到手软，不想再赚了。老牛做慈善，则更多的是大厦将倾、无力回天。蒙牛从民企转投中粮阵营必将成为管理学教科书中进行长期研究的话题。 20、铁饭碗的真正含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪儿都有饭吃。 牛根生经典语录大全 21、同样的核子反应，有人用它来作恶，有人用它来行善。科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。如果说科学技术是第一生产力，那么，我们是否可以说“文化是第二生产力”呢？ 22、邓小平说：“科学技术是第一生产力。”借用这一思路，我们可以说：“文化是第二生产力。” 23、世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。 24、做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的效力是不同的，因为各个企业的文化不同。企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机器、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了这个企业的基因，它们按照什么逻辑运转，要看这个企业的文化。 25、我作为做企业的人，一方面信奉马克思主义，另一方面也结合一部分凯恩斯观点，让我的员工尽快变成中产阶级。凯恩斯比马克思生活的时代晚，因此凯恩斯观念应该可以对马克思主义形成一定的补充。

(新)置之死地而后生揭秘牛根生的成功创业史

置之死地而后生揭秘牛根生的成功创业史 7月6日，中粮集团联手厚朴基金入股蒙牛公司20%的股权，成为蒙牛最大股东，消息一出立即在业界掀起轩然大波。金融危机下，民营企业过得比较艰难，而乳业民营企业的日子还要难过，因为他们受到了三鹿事件的严重影响，这其中也包括蒙牛。有人担忧，此次并购可能逐步演变成众多奶企的行业“大洗牌”，大型民营企业的“退出”不利于民营经济的发展；也有人担心，将来以蒙牛为首的奶企在中央企业的大背景下，最终走向垄断，消费者因垄断而付出代价；也有人士对此次并购拍手叫好，认为这是一次央企与民企的强强联合，有利于国内企业把握产业整合的主导权。但无论如何，蒙牛皈依国企已是事实。回首蒙牛CEO牛根生的创业史，可谓真是置之死地而后生。置之死地逼上梁山揭竿而起【牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。】郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！ 1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。 牛根生找到董事长郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。

牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了！牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊！牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈！当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。“在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？”记者问。 牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。 流放北大，面壁十年图破壁 与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边

蒙牛集团：牛根生的“口号文化”

蒙牛集团：牛根生的“口号文化” 听过蒙牛集团董事长、总裁牛根生演讲的人，都会提到两个特点一—煽动性和感染力，蒙牛冰淇淋销售部的海先生介绍说：“每次开会，他即兴喊出各种口号，把我们的信心和斗志都调动起来，有一种被充电的感觉。” 无处不在的标牌为了使自己的口号更具影响力，牛根生把口号变成了标语牌，挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、生产车间、食堂和公寓的周围。那些非常口语、通俗的标语就像他演讲时的手势和面部表情一样丰富多彩。这些标语牌悬挂于公司的各个角落，在潜移默化中规范着每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。厂区大门上挂着“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益”的长幅标语。财务部的标语是“现金为王”，销售部门的则是“老市场寸土不让，新市场寸土必争”。在容易产生人际磨擦的地方的标语是，“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”；“看别人不顺眼，首先是自己修养不够。”在

与客户打交道的地方的标语是，“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”。在车间里的是，“产品等于人品，质量就是生命”’。在职工公寓里的是，“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开”。在食堂门口是“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐”。“管理是严肃的爱”这句口号是牛根生最喜欢的。蒙牛毫不掩饰它从海尔那里认真移植过来的OEC管理模块。在蒙牛每一个部门外都有一张OEC 考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”就挂在考核榜的下方。参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块玻璃窗上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”。责权利的紧密挂钩，结果是企业管理制度不折不扣的执行和企业运作的高度规范。在管理的细节上，牛根生采取了最没有建树也最有效的方法——罚款。从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都要服从

牛根生的成功

“老牛”的成功 1 引言 在20世纪初期，领导人格特质理论占据了领导学的主流，许多学者坚持把领导个人品质特征当作描述和预测领导绩效的主导因素，对领导者的研究多着重于探索有效领导者与无效领导者之间、高层领导者与基层领导者之间是否存在个人品质的差异。更多的注意力被集中在那些无可争议非常卓越的“伟人”身上，所以这个时期的研究被称为伟人理论。但在20世纪70年代以来，研究者在总结过去的研究成果时，基本否认了“伟人论”的观点，但都认为有效领导者必须具备一定的素质。这些素质可以被分为两大类：一般人格特质和与任务有关的特质。下面对牛根生同志的领导特质进行评析。 2 牛根生简介 牛根生，内蒙古人，蒙牛乳业集团的创始人，是中共党员，中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾到北京大学深造。从事乳业27年，2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”，1999年离开伊利，同时在此年创立了蒙牛，之后用短短8年的时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，同时被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。2002年中国十大创业风云人物之一。2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！ 3 牛根生的领导特质评析 3.1牛根生不惧困难，坚持不懈，有耐力，有较强的适应能力，能玩强的承受挫折，有较强的情绪管理能力，并且具有渊博的知识。 牛根生被伊利免除职位后，他并没有因为失败而感觉到绝望，而是更加的有动力，回到了北大进修。“我必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。”牛根生在心里如此告诫自己。在北大进修的那段时间他重新审视

蒙牛牛根生的创业传奇

蒙牛牛根生的创业传奇 创办蒙牛 1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随 后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。 免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。 九死一生“哀兵必胜” 1999年，牛根生卖掉自己和妻子的股份，用100多万元注册了蒙牛。伊利传出话来，“一百万 元能干什么！”牛根生对蒙牛的将来也不是有十分的把握。但是令牛根生出乎意料的是，郑俊 怀的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总，纷纷弃大就小，跑到牛根生那边去了。这 样先后“哗变”的，大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚 定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他 们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……一位中层干 部说，“可以说大家连买棺材的钱都拿出来了”。在大家的努力下，凑了一千多万元的“同心 钱”。蒙牛终于成立了，然而面对如此信任他的老部下们，牛根生感到肩上的担子无比沉重。 蒙牛仅在诞生第一年，就遭受了6次由同行发动的致命打击。即便到了2003年，依然受到过有计 划的新闻诽谤，被牛根生善意称作“竞争队友”的同行，却恶意地斥资600万元企图置蒙牛于死 地。2004年也是个多事之秋，这一年，蒙牛先后遭受了新闻诽谤和来自犯罪分子的连环恐吓。

身经百战的牛根生回首这些往事时置之一笑：“世上难产的东西有两种，一种是死胎，一种是 巨婴。看来我们被逼成了后者。”九死一生的蒙牛集团没有倒下，以品牌和信誉赢得了消费者 的青睐。有人说，蒙牛的成功是个奇迹。牛根生否认“奇迹”的说法，无论是从经验还是从能 力上，蒙牛的成功的确令人叹为观止，却也是水到渠成的结果。 当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。 但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始 的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古 第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋 和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。 对于自己当时为什么要这样做，牛根生地解析是“打不还手，骂不还口，只有这种方式才 能活下来，同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不还手 是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂 ，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程 都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。” 弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，蒙牛集团董事长牛根生想到了借力资本高 手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶 弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛