IBM渠道新

IBM渠道新政

在成为地道的软件和服务提供商后，IBM已经完全抛弃了传统的分销，并通过渠道新政以求建立共赢的生态圈。

过去三年，软件厂商们已经陷入深度的渠道变革中。2002年，微软通过“春耕计划”梳理销售渠道，并且在经历了中国区高管更迭后，对销售渠道进行地震式的重建；2003年，SAP高举“灯塔计划”照亮重点行业的重点客户后，在全国范围内实施“燎原行动”，以覆盖更多的中小企业用户；甲骨文则是通过“金色中国”计划，增加渠道的亲和力。

对于IBM而言，微软、SAP、甲骨文是三个同时夹杂竞争与合作关系的厂商。而这三家厂商渠道变革的进程形成了节奏平滑的乐曲。在上篇曲目中，它们的共同举措是占据重要市场位置；下篇里，向次级市场渗透成为必然的主题。下篇自然地与上篇曲目形成了延伸和扩展的关系，从而形成了整体的渠道变革进行曲。

在渠道变革中，IBM的渠道交响乐章显得更为气势磅礴，跌宕起伏。原因在于，IBM在渠道变革中，不仅经历了从硬件到软件和服务为主体的转变；也拨开一、二级市场中的迷雾，将“蓝色”直接渗入市场底层。在渠道变革中，IBM 也打破了分销的休止符，以快慢鲜明的节奏，将更多的合作伙伴带入以整合为主题的高潮。

IBM大中华区策略与地区合作伙伴部总经理蔡世民认为，IBM的渠道变革是IBM“随需应变”战略的延伸。“IBM与伙伴之间不再是简单的买卖关系。”他强调说，“在新的渠道体系中，IBM与合作伙伴共同的使命是，帮助客户实现‘随需应变’，实现人员、业务和数据的优化整合。”

今年5月开始，IBM渠道交响乐进入新的章节——“蓝天碧海计划”。IBM 大中华区渠道与市场部副总裁钟郝仪宣称，这是IBM为合作伙伴建立360度支持体系的开始。

“IBM会将更多的资源和赢利机会渗透到合作伙伴中。”钟郝仪说。

其实，无论是“蓝天计划”，还是“碧海行动”，它们并非独立的乐章，而是与先前ECOSYSTEM等IBM渠道计划紧紧相扣。在这一连续的乐章中，渠道变革举措与IBM的软件和服务战略转型交互推进。

分销的尴尬

如果不是IBM蜕变为软件和服务提供商，或许没有必要用蓝色交响曲来形容其渠道变革。当IBM还是一个硬件王国的时代，分销是IBM渠道曲目中唯一的音符。

历史上，IBM在分销方面的优势无可比拟。从大型机、中小型机到PC的齐全产品线，沉甸甸的技术积累，再加上进入中国的时机早于曾经辉煌一时的康柏，分销的优势曾让IBM遥遥领先于各硬件厂商。

以IBM pSeries为例，在IBM的分销体系中，中国的“八大总代”是最主要的支撑力量。总代理不仅成为IBM制定销售计划的依据，IBM还会根据总代理的需要从工厂直接发货，总代理是IBM整个销售体系的实际控制者。虽然IBM 也会按照代理商的级别，为除总代理之外的行业代理、区域经销商、增值代理商和解决技术方案业务伙伴等四类合作伙伴提供市场支持，但“次级代理商”的销售任务和工程价格，在某种程度上取决于总代理的“眼色”。

总代理商对渠道的控制力源于IBM对高端市场的重视。高端市场能够获得更高利润，这是分销里的基本准则。在IBM的zSeries，pSeries，iSeries，xSeries 四大系列硬件产品线，除了IBM直接负责高端zSeries销售，富通公司等总代理商在pSeries的销售能力，曾经是IBM在中国市场业绩增长的基础。

IBM中国区渠道经管部总经理钟振奋用“不存在过多风险”来形容IBM 在高端市场的领先地位。然而在中低端市场，总代理对分销渠道的控制则有使IBM陷入“死循环”的危险。总代理通常会将中低端产品的销售划分给下级代理商，自己独守高端，但下级代理商要获得销售机会，必须接受总代理的利润盘剥，三级经销代理商又面临二级代理商的利润压力。在经历了重重盘剥后，IBM产品才能到达最终客户，其价格自然高。尤其2000年后，浪潮、曙光等中国本土厂商以及Dell、Sun等后来的国际巨头都在逐步蚕食中低端市场的份额，它们用尽解数直接面对客户，以增强市场覆盖能力，并削减销售中间环节对价格的拉升。对于IBM来说，总代理和各级分代理成为自己与客户之间的隔墙，IBM在中低端产品的渠道中失去了优势。

事实上，在IBM传统的分销体系中，一个不能忽视的问题是“特单”。所谓“特单”，就是对于一些“特殊工程”，产品报价和供货方式由IBM总部直接进行审批。这使得代理商在某个行业有资深背景时，就有了更多的讨价还价能力；有时，IBM销售经理或者总代理所辖代理商没有完成业绩指标时，也可以通过“转单”的方式，在产品没有到达最终客户时就算入自己的销售业绩。“特单”不仅存在于硬件的渠道中，在软件销售时同样存在。

“如果对‘特单’控制不好，是有百害而无一利的。”IBM大中华区副总裁及大中华区软件集团总经理宋家瑜告诉《商务周刊》。“特单”的害处，最主要是代理商签约大规模工程后，往往以超优惠成交，这就影响了IBM的整体赢利能力；再者，由于“特单”的存在，有时分销商对已签约的客户工程并非投入全部资源进入运作，而是有所保留；更糟糕的情况是，“特单”有时会成为销售与渠道之间灰色交易的筹码。在硬件渠道方面，钟振奋对于“特单”的客观评价是：“特单”的确可以使IBM服务于某些重要客户时占据优势，所以，不可能百分百取消“特单”。“但是必须通过有效措施对其进行监控。使‘特单’服务于指定客户。”钟振奋说。

在“特单”获得有效控制前，的确也曾对代理商的利益产生影响。尽管杭州信雅达系统工程股份有限公司与IBM的合作超过10年，也是IBM在华东地区最大的产品代理商，但其董事长郭华强还是指出，在以前的渠道政策中，人为和不确定因素的存在，使之感到销售的疲倦。原因在于，信雅达要抽出更多精力在每个工程中与IBM的BD（Business development）进行具体沟通；另一方面又要顾及下级代理商的关系，以维护自己的运营利润。

与信雅达公司情况相同的还有富通公司。该公司副总经理刘志红向《商务周刊》承认，在旧的渠道策略下，分销中间环节带来的内耗不仅损害了厂商的利益，也损害了代理商自己的利益。

现在看来，无论是宋家瑜还是蔡世民，都非常清楚，当软件和服务作为IBM 主营业务时分销体系存在的种种问题。不过，当软件业务的价值并未真正在IBM 业务发展中得以体现时，蔡世民介绍说，IBM最早销售的软件，还是基本上借鉴了硬件的模式。

IBM的第一款软件产品OS2基本都是捆绑在IBM大型机上销售。当时软件部销售业绩考核规范是SI（系统集成商）提了多少“盒装货”，这正如同微软或者甲骨文对销售经理的业绩考核规范。

然而，IBM没有“快刀剪乱麻式”地抛去分销，而是对“分销”进行了优化。在2002年，IBM曾经打算建立融合式的渠道体系。IBM的PC部门前任渠道部经理傅斌曾告诉记者，“我们不讲什么直销、分销，而采取一种混合的渠道模式。”这种方式的主要目的是同解决技术方案集成商、ISV、行业代理商等展开合作，争取更广的市场覆盖面。

这是IBM帮助代理商在“增值”中增强独立竞争力的开始。由此，分销渠道不再唯一依赖于总代理的支持，次级代理商夹在总代理与客户之间的压力得以缓冲。不过，在软件业务的价值得以体现之时，这对于IBM渠道体系而言也并非不是长久之计。

创建碧海蓝天

IBM用“硬件分销”笑傲江湖的时代已经过去，随着IBM出售PC业务，向软件和服务转型，即使纯粹的分销渠道暂时优化，但也会被IBM丢进历史。

先前，郭士纳对IBM的发展进行前瞻时曾指出，IBM公司就本质而言，应该成为一家专为客户解决问题的企业(Customer Solution Business)。“在这种思路下，战略转型必然会带到渠道的漂移。”蔡世民说。这种漂移意味着销售经理不再以产品为中心，游走于不同客户之间，而是完全服务于以客户为中心的解决技术方案。

事实上，微软、甲骨文等纯粹软件厂商进行以客户为中心的渠道变革相对会比较容易。例如，微软作为桌面软件的规范批发商，在实施.net战略时，并未改变平台提供商的定位，与合作伙伴的合作方式并无本质性的改变，只需要在渠道变革时增加与软件代理商的合作范围，就向.net战略靠近了一步；甲骨文由数据库提供商转型到信息解决技术方案提供商时，其合作伙伴已经意识到数据库销售不再是唯一生存之道，并将数据库嵌入到企业信息系统中，实现对甲骨文数据库的代理销售。此时甲骨文的渠道转型，实质上是通过为合作伙伴做技术顾问的方式实现的。

然而，以客户为中心对于IBM而言则复杂很多。因为IBM的渠道转型需要与战略转型并进，不仅如此，在软件业务形成规模之前，IBM还需要对纷繁复杂的软件业务进行梳理和整合，并寻找业务赢利模式的突破。

IBM软件集团成立10年，一共进行了51起并购和数次业务剥离，并且需要各业务实现协同一致。宋家瑜在对软件集团业务描述时，曾经这样概括：“这是一盘复杂的棋，整合起来并不容易。”

选正确方向后做正确的事，这是IBM高层经常强调的。今天看来，对于IBM来说，有两件事直接决定了IBM的命运。

在IBM的硬件时代，配套的软件只服务于指定的硬件产品。而在IBM选择软件业务转型后，IBM成为开放软件的信奉者，因为当IBM的软件业务形成越开放越赚钱的良性循环时，“开放”对于IBM是自然而然的正确选择。

“IBM有很多软件都是在别人的平台上运行的，IBM作为一个开放软件的开发者，已经得到渠道的广泛认同。”宋家瑜说。

第二件直接关系IBM软件业务命运的事是IBM选择了中间件，而没有将触角直接延伸到终端应用。在收购CrossWorlds、MetaMerge、TrelliSoft、Access360、Holosofx、Tarian以及Rational后，IBM软件已经成为完善的“大中间件”提供商。

普遍的评价是，中间件的定位不仅使IBM有机会支持最通用的平台上开发的应用软件，包括HP、Sun、Apple和Microsoft等竞争者供应的产品，也使合作伙伴在贴上“IBM INSIDE”标签时有了更大的发展空间。

事实上，正是IBM转型中本着开放和中间件的定位，才使得IBM在业务转型与渠道整合并进。

1997年，IBM首先在并购LOTUS时学会了尊重ISV（独立软件开发商）开发能力的秘诀。IBM意识到，ISV开发的解决技术方案可以成为联系IBM与用户的载体,既可以直接靠近客户需求，又弥补了分销体系中所缺乏的“共赢”关系。此后，尊重独立软件商，成为IBM在并购Tarian等公司时惯用的整合方式。

不过，ISV的独立性固然可以增加IBM的市场亲和力，也可以迅速使IBM 在渠道中有更多面向企业用户的机会，但单纯的独立性却无益于IBM软件业务的协同一致。如果IBM不能提供整合性的解决技术方案给ISV，IBM软件业务能力并不能迅速提升。

为此，2004年初，IBM软件完全弱化了产品线的概念，针对银行、保险、零售、医疗卫生、生命科学、电信、电子、汽车、消费品、能源与公用事业和政

府机构等12个行业，共推出62个解决技术方案。这些规范化的解决技术方案，为IBM与ISV共赢指明了方向。

接下来，IBM在招募伙伴和增加合作伙伴数量方面，投入了更多精力。在2003年，IBM最早提出了“EBOD”和“蓝色号角”计划，其目的就在于招募ISV，并针对ISV和SI（系统集成商）提供培训、合作市场推广、激励政策、以及中小企业快速启动计划等。2005年末，IBM在国内的ISV和SI的数量已经超过2000家。

渠道的扩张意味着软件业务的增长。在快速的扩张中，IBM开始前所未有地强调自己的战略控制能力。在全球，IBM将7条通路的渠道架构固定成型，这7条通路分别是IBM 全球服务部(IGS)、全球ISV、全球SI、国内ISV/SI、IBM 软件部直接面向客户的销售队伍(Face to Face Sales)、VAD（增值服务提供商）及SP、电话与互联网销售。

在这样的架构体系中，有核心竞争力的ISV/SI和VAD是IBM的渠道重点。蔡世民认为，与传统分销不同的是，增值服务提供商不仅是资金和物流的平台，更是一个技术平台，承担着发展支持二级增值代理的重担。

进入2006年后，IBM将更多的精力投入到将IBM渠道的深度渗透，与合作伙伴的技术能力同时并进，以推动合作伙伴与IBM战略的同步转型。这就是IBM在2006年实施面向未来的“蓝天碧海计划”。

“蓝天计划”旨在整合IBM全部资源，招募培养200个城市以上的更为广泛的中小城市合作伙伴；“碧海计划”是IBM重点针对ISV/SI等以提供软件和解决技术方案为核心业务的合作伙伴而制定，主要是增加这些ISV/SI的专业技术能力。

IBM大中华区P系列市场经理苏志杰告诉《商务周刊》，在很多三四级中小型城市里，政府、金融、本地制造业等工商企业有庞大的信息化需求，这是“蓝天计划”的目标市场；与此同时，IBM提供的先进产品和能贴近应用的解决技术方案，需要用信息化来支撑当地企业的发展、技术的进步和效益的提升，这是“碧海计划”的迫切性。

虽然有时在合作伙伴看来，培训和技术能力提升似乎是IBM渠道策略一贯的主题，“蓝天碧海计划”并无什么特别之处，但在IBM看来，渠道的这两个新

举措意味着IBM战略转型的新阶段——它意味着IBM的渠道开始站在合作伙伴及其所服务客户的角度，从客户最直接的需求出发，规划合作伙伴战略。并且，IBM 形成了以客户和伙伴关系为中心，按专业服务方向划分的跨越硬件、软件和服务业务的融合式运行体系。钟振奋是“蓝天计划”的主要负责人。在该计划实施两个月后，钟振奋的评价是，“一切都按步就班”。“在代理商没有能力独自拓展四级以下市场时，‘蓝天计划’就是意味着，IBM直接帮助他们拓展市场寻找客户，然后再将这些客户交给代理商经管。”钟振奋说。而当“碧海计划”的确帮助代理商的技术能力提升，IBM会与合作伙伴在转型中实现真正的共赢。

其实，早在2006年IBM创新大会上，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟就指出，IBM进入战略新阶段后，推动合作伙伴战略转型和协同创新，是IBM2006年的战略重点。

刘志红告诉《商务周刊》，目前富通公司的重点就是建立新销售组织架构，推进“行业+区域”的新模式转型。而正群科技总经理胡智群认为，IBM渠道的变革，对自己而言也是一个“变”的契机。“虽然以客户应用为中心使我们的技术能力和服务水平面临考验。”胡智群说，“但在与IBM合作中，能力肯定会获得提升，这是公司长期获得赢利的关键。”

现在看来，在渠道变革中，IBM通过技术渗透，更多的合作伙伴将成为真正的IBM解决技术方案提供商，而咨询服务、中间件以及高端服务器技术开发，将是IBM掌控蓝色生态世界的法宝。

先行者，路漫长

在微观世界，最稳固的是碳原子结构，原因在于它有四点支撑形成的粒子结构。在IBM的蓝色生态世界中，对内，IBM将客户经理从产品、行业、区域及职能四个维度进行职责定义；对外，在同样的四维坐标系中，IBM正试图精准地发现更多新合作伙伴的专长。

2006年初，IBM成立风险投资咨询理事会。该理事会旨在促进基于开放式规范解决技术方案的部署和创新，并重点瞄准中国——通过对中国初创公司的精心选择，在中国建立对初创公司投资的合作生态系统。

蔡世民自豪地指出，在IT界，只有IBM完整地具备硬件、软件、服务领域的经验，IBM能跟客户与合作伙伴一起，在开放环境下完成梦想。“IBM最大

的资本就是从业务创新出发，与合作伙伴们一道共同为目标企业客户提供更多的应用。”蔡世民说，“这样，IBM合作伙伴之间就可以找到精准的链接关系，从而使IBM搭建更稳健的生态结构。”

为使合作伙伴在上述四维坐标系中各显所长，IBM在中国已经计划投资100万美金用于支持合作伙伴的渠道建设，并培养100名架构师，增加100名专员服务于IBM的合作伙伴。截至2006年7月，IBM已经将20万套软件通过各种渠道赠送给合作伙伴，并且继续增加渠道专员，钟振奋认为，以“蓝天计划”为中心的一切行动都在加速，这是IBM的承诺。钟郝仪说：“我们试图通过推进ISV/SI的增值能力，使合作伙伴成为IBM的一部分，从而与IBM一起拥有创新话语权。”

公开数据显示，2002年IBM全球销售额超过250亿美金时，有1/3来自合作伙伴和渠道创造的价值，到2005年，IBM的全球销售额超过900亿美金。IBM在中国市场的销售额，已经有70%来自合作伙伴和渠道。

IBM P系列服务器大中华区总经理姜锡岫向记者介绍，2006年，IBM将加强对边远地区的渗透，99%通过渠道去做。姜说：“美国总部给我们的移植费用，IBM会提供给SP，并使ISV、SP间加强合作，以帮助关键应用类客户。”

当然，IBM更多的业务依赖于合作伙伴，也必将意味着IBM的渠道模式会变得庞杂而密集。一个例子是，IBM正在试图重新平衡总代理与地区代表处的职责。IBM大中华区P系列市场经理苏志杰承认，虽然代理商和地区代表处一时之间很难完全遵循IBM的渠道策略，但逐步调整是必须的，而认同与否，则要看后续市场发展来验证。除此之外，IBM已经加速通过技术力度，要求代理商从单纯追求营业额增长的低级价格战中尽快解脱出来。不过，现在距离IBM所希望的伙伴利润增长与转型进程兼顾，还有一段距离。钟振奋认为，这一问题的解决方式是，IBM将通过咨询服务部门与合作伙伴战略层的沟通，帮助合作伙伴们及时解决业务转型中的问题，以及时调整业务方向，为其培养长远的竞争能力打下基础。

渠道管理部是做什么的

渠道管理部是做什么的？ 在许多家电制造企业总部职能模块中，总会有设立这样一个部门：渠道管理部，策划有市场部，销售有销售部，服务有售后部，那么渠道管理部是做什么的呢？ 有人说：渠道管理部主要是签大盘的，特别是在家电企业，与国美苏宁等，签订全国性合作协议，协助各分公司（营销中心）或代理商开拓市场。有人说：渠道管理部，顾名思义，是做渠道管理的，比如设定渠道开拓激励政策，督促各省分公司或代理商进行市场开拓，并统计分析各渠道类型数量产出等。还有人说：渠道管理就是要做好支持工作，为各分公司提供枪支弹药，比如智力支持与资源支持等。 笔者作为家电渠道管理的从业者，对渠道管理部有自己的看法，现向大家分享。渠道管理部可以做的默默无闻，每个月或季度提交一份渠道统计表；也可以做的有声有色，规划、拓展、落实、宣传一样都不丢。那么，渠道管理部应该定位什么角色？应该怎么做呢？笔者认为，渠道管理部应该做到以下几个方面的工作： 1、渠道规划—战略指挥者 这一项工作是年度渠道管理工作中，最为基础，最为重要的工作。每年年初，各家电企业通常会提交产品规划、推广规划，但是，往往没有渠道规划，因此，年度渠道规划也是最容易忽略的工作。 一份完整的渠道规划通常包括以下内容：（1）本年度渠道策略实施报告与总结；（2）下一年度行业及渠道发展趋势报告；（3）下一年度企业渠道战略规划及策略；（4）下一年度支持渠道策略实现的各项政策及执行落地方案。 渠道战略规划关系到企业对渠道发展动向的判断，关系到企业渠道资源的投放，关系到企业产品的销售通路，渠道规划是方向性的，战略指挥性的，如果南辕北辙，方向发生偏差，那么企业的发展就会慢慢被竞争对手拉下，因此必须重视。如何进行渠道战略规划，请见作者在营销传播上发表的另外一篇文章《如何做下一年的年度渠道规划》。 2、渠道开拓—销售引擎 得渠道者得天下，渠道作为企业重要的一项资源，在营销活动中处于重要的位置。渠道管理部作为产品在市场上流动的主要责任部门，肩负着产品自从工厂仓库流出后到消费者家中的所有渠道营销活动。 在现阶段，家居生活类家电，比如电饭煲、电风扇、豆浆机等产品的销售渠道不外乎家电连锁、超市连锁、地标、专卖店等，部分家装类家电产品，比如厨卫、空调等还可以在建材超市、家装公司等渠道里面进行销售。任何一家企业想在所有的渠道里面都占有优势，显然不太现实，但如果渠道管理部能够有步骤开拓几个大型渠道，签订全国性大盘协议，则可以对销售的作用立竿见影。 现阶段，许多渠道对于家电起来来说，都是陌生的，不熟悉的，但是某些渠道是具备很大销售潜力的，因此，渠道管理部必须去统筹这些渠道，联合所有产品的力量，与这些渠道签订年度合作协议，让产品能够在这些渠道中“流动”起来，增加企业的销售额，这就是销售引擎的作用。 多讲一些，现在网络渠道、团购渠道等发展迅速，但是许多家电企业始终无法解决供货方、物流、窜货等问题，也限制了企业销售的增长。 3、资源支持—“后勤兵” 年度渠道规划制定以后，家电企业一般都会要求渠道管理部进行年度预算，即下一年应该花多少钱，在那个地方花钱，花钱能够达到什么目的。这些资源都是控制在渠道管理部手中，也是分公司或代理商在市场上冲锋陷阵的“火药”。 这些资源是真金白银，可以看到，最直接的，但是，还有部分资源是不能少，就是智力

营销渠道管理教学大纲.docx

《营销渠道管理》课程教学大纲 课程编码： 12120202301 课程性质：专业任选课 学分： 2 课时： 36 开课学期： 4 适用专业：市场营销专业 一、课程简介 《营销渠道管理》是市场营销专业的一门专业选修课程。本课程主要介绍营销渠道体系， 阐述管理框架中营销渠道的基本概念、渠道参与者、渠道任务、营销渠道的环境以及行为过程；营销渠道开发，包括营销渠道战略、渠道成员的选择与激励；营销渠道的管理，包括如 何对分销商和终端进行管理，如何进行品牌管理和储运管理。这些内容的教授将有助于学生 掌握新产品铺市的战略框架和推行技巧。先修课程是管理学、市场营销，后续课程销售管理、人力资源管理等。 二、教学目标 本课程使学生正确理解电子商务已经改变了企业对消费者、企业对企业领域的营销渠 道，初步掌握主流营销渠道战略和管理方面的基础知识，并学会将其灵活运用到营销渠道开发、建设和维护实务中的技能，为参与实际的营销管理与市场工作打下坚实的基础。通过本课程的教学应实现以下目标： 了解营销渠道的基本概念和渠道的层次、广度和渠道的系统类型； 理解渠道价格体系的构建方法；评估渠道成员并进行选择； 掌握营销渠道的设计方法以及渠道成员选择的标准体系和成员的激励方法，串货的原因和掌握串货的控制方法； 能根据企业的实际情况设计该企业的营销渠道、能用控制串货的方法去控制串货，能使用激励方法激励渠道成员。 三、教学内容 （一）第一章营销渠道管理概述 主要内容：营销渠道定义；营销渠道的功能与作用。 教学要求：通过本章教学，要求学生掌握营销渠道概念；理解渠道的功能和其在营销地 位的重要性。 重点、难点：本章重点在于营销渠道的基本概念、基本业务和基本职能、中间商的经济学意义；难点在于营销渠道在营销地位的重要性 教学方法：采用讲授、讨论和案例分析等课堂授课方法相结合的方式，充分利用传统与多媒体相融合的手段。 （二）第二章渠道参与者与渠道环境 主要内容：如何界定渠道参与者；批发商类型与分销任务；零售商类型与分销任务；促销代理机构的任务。

联想的营销渠道分析

联想电脑营销渠道的研究 目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。 联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。 1.4 主要营销渠道模式 任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。

1.4.1 代理制渠道模式 代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。这些都会使委托方企业的负担和风险加重。 1.4.2 经销制渠道模式 经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。 1.4.3 直营式渠道模式

(客户管理)客户渠道管理原则

（客户管理）客户渠道管理 原则

5．2客户渠道管理原则 1．有效性原则。 壹方面，企业于对目标市场进行有效细分的前提下．要进壹步对可能的销售 渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势且合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从结构上保证所构建的营销链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖，例如于装饰材料行业中，对商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接或进入建材批发渠道及五金店等具有组货配套功能和建筑装饰功能的工程渠道，服务于大批量的工程商用客户；对壹般家庭用户。必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道：而对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连镇超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。能够见出，其中任何壹种渠道均不可能有效交叉覆盖另壹个细分市场。 另壹方面，强调整合各细分渠道中于素质、规模、实力、服务和管理等方面 有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源。注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生冲击力。 2集体效率最大化原则。 要充分考虑渠道中商流、信息漉、物漉、资金流的顺畅性和运营维护成本， 于规划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等壹般性影响因素外．仍应考虑到区域商漉的习惯性，合理设计渠道层次关系，减少不合理、不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。如改变以往由中心城市覆盖地级，再由地级覆盖县级的壹般性渠道构建思路。于区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存于的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场；

公司销售渠道管理制度

销售渠道管理制度 第一章总则 第一条为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。 第二条适用范围：本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。 第二章渠道分类及界定 第三条渠道的分类：公司设立的零售渠道（XXX）、经销渠道、加盟渠道、商场渠道和区域代理渠道。 第四条公司设立的网上销售渠道是主要销售XXXX品牌的全系列产品，该渠道由公司销售部人员负责销售。 第五条大客户渠道是销售公司XXXX系列产品的大型户外店，要求在全国有一定影响力的户外店，能够提升品牌的户外店。 第六条XXXX品牌的经销渠道主要采用网上销售模式。 第三章渠道管理要求 第七条商场、加盟和区域代理渠道的业务一律实行合同制，合同文本按照公司制定的大客户合同文本格式签订。商场和加盟销售渠道必须严格执行渠道价格体系，具体要求以公司和其签定的合同为准。 第八条商场和加盟要求只做零售终端不得从事批发和网上销售。 第九条公司的产品必须在商场和加盟店中销售，并且要求在同类产品要有较好的陈列位子和面积，最好以专柜的形式出现，其店面不要销售与XXXX 品牌价位相当的品牌。 第十条鼓励客户做XXXX产品的专卖和专柜，并支持其销售XXX（XX）品牌，鼓励客户以XXXX品牌进商场销售。

第十一条XXX品牌的经销商，公司只在网上销售其产品，渠道价格方面必须受公司旗舰店管理。 第十二条区域代理渠道只针对其代理的区域进行铺货，不得跨区域串货。 第十三条销售部门必须严格的按照渠道客户组织服务，坚决杜绝恶意私改户头发货现象，一经查实，对经手人做辞退处理，相关领导负管理责任。 第十四条销售部不得利用价格体系中的价格差异进行渠道窜货。 第四章附则 第十五条本制度解释归扬XXXX商贸有限公司。 第十六条本制度自颁布之日起正式执行，未尽事宜将另行补充。 颁发日期：二○XX年八月一日

招聘渠道管理办法

招聘渠道管理办法

目录 第一章总则 (3) 第二章招聘渠道管理的内容 (3) 第三章招聘渠道管理与评估 (4) 第四章外部招聘渠道操作规范 ......................................................... 错误!未定义书签。第五章网站招聘权限管理概述 ......................................................... 错误!未定义书签。第六章费用管理. (6) 第七章附则 (6)

第一章总则 第一条为规范集团公司招聘渠道管理，以最佳效果招聘到合适的人才，树立集团及各下属分公司良好对外招聘形象，保障集团公司招聘系统数据的安全，规范招聘 系统的权限管理工作，使正常招聘工作顺利开展，特制定本管理制度。 第二条本管理制度为基于各招聘渠道流程下的权限管理制度，即利用各招聘管理平台，建立公司统一的权限管理标准；规范基于招聘网站管理系统下的岗位权限变更 及人员权限变更方式。 第三条本管理制度包括岗位权限新增、变更管理；系统用户ID的增加、终止。对用户基于权限申请的限制，避免系统未经授权的访问。 第四条本管理制度适用于公司及其下属分公司。 第二章招聘渠道管理的内容 第五条渠道管理原则 (一）、归口管理原则。集团人力资源中心是集团各部门及各下属分公司招聘渠道管理与开发统一平台，各部门、各下属分公司不独立招聘渠道管理工作。 （二）、统一组织。各下属分公司人事行政经理负责协同集团人力资源中心招聘渠道的管理工作，不自行管理招聘渠道。 第六条招聘渠道管理权限划分 (一)、集团人力资源中心负责招聘渠道的寻找、对开发的招聘渠道进行评估确定各类招聘渠道适用的范围对整个招聘渠道所产生的招聘效果进行评估。 (二)、集团各下属分公司可根据各分公司具体的招聘情况开拓当地的招聘渠道，并对招聘渠道进行维护及管理，并协同集团人力资源中心进行各渠道招聘及内部推荐，保证招聘工作的有序开展。 第七条招聘渠道的类型及适用范围 (一)、集团招聘渠道分为 1、外部招聘：招聘会、网络招聘、校园招聘、猎头公司、中介机构、张贴广告、办公地招聘海报等。 2、内部招聘：员工推荐。 （二）网络招聘权限管理

加强渠道管控深度挖掘客户提高市场占有率

加强渠道管控深度挖掘客户提高市场占有率 7月1日，在庆祝建党成立八十九周年纪念日到来之际，钦 州市分公司刘忠志总经理到灵山县分公司进行工作调研。陪同调研的人员有：综合部经理卢丽丽、人力资源部经理苏海萍、客户服务部经理何静、网络优化中心经理黄智锋、市场部副经理黄永泽。 刘总一行先后对武利镇的营业厅、县城鑫泰、天美、利威等 营业厅进行了走访，亲切看望一线营业人员和代理商，详细询问了3G、2G、宽带等全业务政策、“零风暴”促销政策、营业员薪酬激励等落地执行情况，同时咨询代理商在业务发展存在的困难，激励代理商要执行好营业厅“三率一氛围”的布置工作，主动进行业务营销，达到“利益共享”的目标。走访结束后，刘总与县分公司全体员工进行了座谈。座谈会上，首先听取了县分公 司唐华祖总经理对上半年生产经营情况、存在的经营短板、下半年工作思路及资源需求的工作汇报。陪同调研的各部门负责人对县分提出的需求进行了答复或带回去转达给相关责任部门解决。 刘总对本次调研进行了总结。刘总首先对灵山县分公司上半年在集团业务拓展、乡镇营销、渠道建设、成本费用管控等方面取得的良好经营业绩给予了充分的肯定，代表公司党委及领导班子对县分全体员工为公司的发展所付出的辛勤劳动表示感谢。接着刘总对本次调研发现的四点不足进行了剖析，并提出了五点要求。要求县分在下一步的工作中按“六有”的要求加以改进提升。 、四点不足: 1、灵山联通的用户结构不够合理，高端用户占比过少，整体ARPU值偏低。希望今后在发展挖掘用户过程中要善于细分客户，找准客户，努力扩大3G用户规模及宽带市场份额，提升高端客户市场占有率。年底3G用户要达到2500户、宽带要突破6000户。 2、乡镇分部的渠道建设及运营能力比较薄弱。

渠道管理办法

天地源·金谷企业城销售部渠道管理办法

第一章目的 为了确保项目销售工作的顺利开展，加快项目销售部渠道的建设、规范渠道的管理，提高渠道运作效率，特制定此管理办法。 第二章适用范围 本管理办法适用于项目销售渠道。 第三章责任主体 第一条销售部职责 1、负责《渠道管理办法》的编制、修订及解释工作。 2、对项目销售部员工进行《渠道管理办法》的培训工作。 3、对项目销售渠道的建设和管理工作进行指导、监督及考核。第二条项目销售部职责 1、项目公司销售渠道的建立及规范化管理，最终完成销售目标。 2、创造及维护良好的渠道环境，维护公司的品牌形象。 第四章渠道类型 第一类：内部渠道 项目公司所有在职员工自行拓展维护的渠道 第二类：专业渠道 1、专业房产经纪公司 2、其他可以用佣金作为结算方式的组织或个人。 第三类：以中小企业为客户群，以盈利为目标的商业组织 1、专做工业厂房的分销公司 2、其他工业园项目销售部 3、各大工业网站客服部 第五章：渠道建立流程

1、项目销售部负责收集相关渠道组织和群体。 2、项目销售部与目标渠道组织和群体进行洽谈和沟通，摸 清渠道组织的合作意向及合作方式，并进行综合评估； 3、项目销售部向公司总经理上报合作方案及预算（需要签 合作协议的要上报合作协议） 4、项目销售部负责渠道合作方案的执行，同时将最新的销 售信息、销售政策及时传递给合作渠道； 5、项目销售部要保持与渠道组织的维护与联系，最终促进 成交。 第六章：渠道拓展人员组织 项目销售部抽调精干销售人员成立渠道拓展及维护小组，对渠道进行拓展和管理，同时对已签协议渠道进行对接维护，负责渠道的拓展及日常的对接、维护及管理。 第七章：渠道拓展人员管理 日报，周报， 1、项目销售部建立渠道档案，对渠道进行登记、备案，对渠道来访客户进行分析、汇总。 2、项目销售部每周组织2次例会，互相交流，共同学习，分享渠道开发经验及对渠道信息进行汇总，分析，评估。 3、渠道例会主题范围包括但不限于：近日工作内容与成果、近期工作计划、分享及讨论业务经验。 4、渠道拓展人员提前一天填写外出登记表并树立正确的职业操守观念，勤勉尽职，注重强化品牌和服务意识；廉洁自律，不得出现有损公司品牌形象的行为。 第九章：渠道评估标准

ibm营销渠道策略

ibm营销渠道策略 日前，IBM在美国举办的“2014年PartnerWorld领导力峰会”上发布了最新的全球渠道发展计划，包括全新的应用开发云即Power开发平台、PartnerWorld 全新的“智慧商务就绪”计划以及增强的PartnerWorld内容，旨在帮助合作伙伴把握云计算、大数据和分析、移动、社交商务、Waston认知计算平台和安全 相关的商业机会。 与此同时，IBM也面向中国的合作伙伴发布了2014年整体渠道策略。2013年，IBM立足业务创新，不断加大对合作伙伴的支持力度，同时深化区域拓展，为合作伙伴提供了全面地支持。新的一年，IBM将专注于社交商务、移动、数据分析、云计算和智慧城市五大领域，从市场拓展、解决方案销售和价值增长三大方面着手，携手中国的合作伙伴把握全新商机。 IBM大中华区副总裁及全球合作伙伴事业部大中华区总经理刘莉莉女士表示：“随着新计算时代的到来，社交商务、移动、数据分析、云计算和智慧城市五大领域逐渐成为新的市场引擎，将推动新一轮的业务增长。IBM在以上五个领域有着很大的投入和技术积累，能够为合作伙伴提供丰富的渠道支持。在新的一年里，我们将积极落实针对新计算时代的最新渠道策略，帮助合作伙伴不断增值转型，最终把握全新商机！” IBM全球渠道计划更新，Power和云计算成为重点 IBM最新的全球渠道计划包括全新的应用开发云即Power开发平台，旨在 为解决方案开发者提供免费利用IBM Power Systems服务器来构建、移植和测 试应用的机会；全新的“智慧商务就绪”的PartnerWorld计划，旨在创建全新的生态系统，允许客户访问集成云、移动和社交功能的预建的合作伙伴解决方案，验证解决方案是否符合开放标准并能加速创新；增强的PartnerWorld内容，旨在帮助通过云交付解决方案和服务的合作伙伴增长业务和提升盈利率。

大客户与渠道管理

大客户与渠道管理 一、.大客户销售的特点 -大额项目销售与快速消费品之间的差异 -竞争态势与我们的策略 -销售的理念Vs. 销售人员的素质 -销售人员自我成长的四阶段 -销售顾问与大额项目之间的关系 -成为销售顾问的三个条件 二、影响客户决策的因素 -分析客户内部的采购流程 -分析客户内部的组织结构 -分析客户内部的五个角色 -找到关键决策人 -如何逃离信息迷雾 -项目中期，我该怎么办？ - 分析与辨别不同购买决策人的心理需求，并建立满足不同心理需求的方法- 利用客户中不同购买决策角色的能动关系来创造对我方获胜的条件 三、客户需求调查是做对事的成功因素 -销售中确定客户需求的技巧 -有效问问题的五个关键 -需求调查提问四步骤 -隐含需求与明确需求的辨析 -如何听出话中话？ -如何让客户感觉痛苦，产生行动？ 四、说对话是发展客户关系的润滑剂 -客户关系发展的四种类型 -客户关系发展的五步骤 -四大死党的建立与发展 -忠诚客户有四鬼是如何形成的 -与不同的人如何打交道 -如何调整自己的风格来适应客户 五、销售渠道的结构与角色定位 什么是销售渠道 销售渠道的结构

渠道成员角色的定位 代理商的类型 脑力激荡：现代营销管理中４Ｐ是否 可以代替４Ｃ 六、中间商的开发 第一步拟定分销策略 －必须考虑的关键因素 第二步挑选与审核中间商 －选择经销商时要了解的基本问题 第三步识别中间商 －识别适当的中间商时的表格运用 第四步达成合作关系 －中间商的筛选过程 七、中间商的管理 经销商的管理 －为什么要把业务转交给经销商 －经销商的看法与供应商的局限 －经销商眼中的好供应商 －经销商是如何看待供应商的销售人员 －定期审核经销商的方法 中间商的圈地运动 －讨论对付中间商的办法 八、终端客户管理 终端客户的主要特征 客情关系的维护技巧 与大型客户的沟通技巧 如何有效控制客情费用 如何有效抵制客户的无理要求 如何平衡客户关系 九、零售终端的平衡与维护 上下游关系：谁是谁的衣食父母？ 玩产品还是玩价格？分类营销的抉择； 市场容量与分销商数量的关系； 如何合理解决零售终端网点的暴利和恶性竞争问题？案例研究：北京市场国美和大中的博弈战术。

联想营销渠道分析

联想营销渠道分析 目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。 联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。 1.4 主要营销渠道模式 任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。

1.4.1 代理制渠道模式 代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。这些都会使委托方企业的负担和风险加重。 1.4.2 经销制渠道模式 经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。 1.4.3 直营式渠道模式

公司营销渠道管理制度

公司营销渠道管理制度 第一章总则 第一条目的。为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。 第二条适用范围。本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。 第二章代理商 第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。 第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。 第五条本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。 第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。 第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。 第八条销售代理商实行佣金制，但其佣金低于一般企业代理商。 第九条委托寄售商进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。

第十条寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。 第十一条经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。 第十二条经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。 第三章直销商店 第十三条直销商店需划出A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。 第十四条直销商店业务拜访次数规定为：A、B级店面每月不得少于5次;C、D 级店面每月不得少于2次。 第十五条所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查不落实，须追究该区业务员的责任。 第十六条直销商店根据营业额可采用给扣制。 第十七条商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。 第十八条要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户;对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。 第十九条商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当月调换，不允许拖至下月调换。

渠道管理办法修订8.26

区域市场渠道定点规范化管理办法 第一章前言 一、为适应公司管理制度规范化，集团化的需求，集团市场部因此制定区域定点渠道管理办法。 二、渠道分类：1.线上渠道：广播电视电台，影院，户外LED，公交站，灯箱广告等。 2.线下渠道：展厅活动，外展活动等现场。 3.物料：DM单，车贴等展厅内广告物料。 二、办法目的：1.选择优秀媒体平台，提升公司品牌形象。 2.集中投放，降低公司运营成本，控制财务风险，降低冗余费用。 3.放大市场效果，提高广告效率。 4.明确职责，简化管理步骤，清晰责任划分。 三、此管理办法由各区域执行总经理负责指导执行。 第二章渠道定点流程 一、由4S店（含各级直营店、形象店、综合店）根据综合考虑向集团公司市场部提出投放需求。

二、集团市场部发掘渠道公司，选择符合条件的目标。 三、由集团市场部和审计部审核通过后作为待选合作对象。 四、召开招标会议，集团市场部、审计部共同根据公开、公平、公正原则从待选渠道中择优选定合作对象。 五、定点后的所有渠道将在未来作为唯一指定合作对象，区域只能在指定合作对象中选择渠道进行投放。 第三章特殊及新渠道引入 根据公司快速发展的需求，允许集团市场部及区域市场部门发觉新的渠道，进入方式根据第二章所述执行。 要求：1.在定点渠道之外有模式上创新的新媒体。 2.对公司形象宣传及销售有益的非常规渠道。 3.价格及质量优势于现有合作对象的渠道。 规则：1.区域市场部通过集团OA系统或者集团邮件提前向集团市场部上报新渠道资料。 2.集团市场部根据上报资料及时安排渠道审查。

第四章责任划分 以下部门根据管理办法及责任划分互相监督。 一、集团市场部：1.负责渠道的发掘。 2.会同审计部组织不定期招标会议。 3.协同审计部审核渠道资质。 4.签订合作协议。 5.负责将全部定点渠道统计做表备案发放给区域执行。 6.市场行情及价格变化敏感，集团市场部每季度不定期对区域更新上报的定点渠道资料及价格进行审核，及时更新备案。 7.每年到区域对投放内容进行2次巡查，每半年1次。 二、集团审计部：1.会同集团市场部共同确定渠道及价格。 2.对数量、投放期限等广告投放真实性及合理性审查。 3.后期审查各个区域是否在定点渠道内，按照不高于定点价格进行投放及合作。 三、区域市场部：1.提出渠道需求。 2.地区投放项目的日常管理。

ibm数字营销分析

ibm数字营销分析 无论是全球还是国内，互联网化都是当今最重要、不可阻挡的趋势。互联网不断延伸到人类社会的各个领域，给各个行业带来深刻的变革，也同时变革了人们获取信息、消费等社会生活的方式。而传统企业将继续借助电子商务、网上支付以及其他应用向线上转移。近日，IBM 分享和介绍了有关IBM数字营销优化(Digital Marketing Optimization)解决方案的一些技术特色以及在中国的部分应用。自从IBM自正式 发布企业营销管理解决方案(Enterprise Marketing Management，简称EMM)以来，进行了一系列的收购和整合，主要面向企业客户提供数字、社交、移动营销和与传统营销渠道整合的方案。 据天极网了解，IBM的数字营销优化解决方案使用了 SaaS(Software-as-a-service，软件即服务)的商业模式。并且，为了服务中国的客户，IBM在中国投资建设了支持SaaS服务的本地化基础设施，增强了IBM在云计算特别是SaaS层面的交付能力，另一 方面也能让中国企业能够以较低成本和灵活方式使用来自IBM数字 营销分析与优化服务。 据IDC发布的中国信息通信技术十大预测显示，到2020年，中国大互联网(Big Internet industry)整体用户将超过9亿，30%以上的中国500强公司将在呼叫中心及零售店服务中采用人工智能问答系统，50%的新汽车将连接大互联网和物联网，在这种情况下，将出现

大量基于互联网及移动互联网的新型沟通工具和创新技术，包括云计算、大数据和社会化营销。 一方面，互联网和数字化也将为市场营销人员带来了便利，他们现在能够比以往更快地利于先进的技术、社会化的媒体形式来与消费者取得互动。但由于需要快速响应并有效捕获和保留客户的关注，走在市场营销领先行列的市场营销人员也需要一种行之有效的解决方案来实现数字营销自动化。 据了解，IBM 数字营销优化解决方案能够帮助营销人员从网络分析和数字化客户资料中获得洞察。据IBM透露，借助其软件，营销人员只需点击几下鼠标即可通过网站、移动设备、电子邮件以及其他数字化渠道开展个性化的市场营销活动。IBM 跨渠道营销优化解决方案随时可供使用，并且与之整合后，能够促进在线与离线洞察的结合，从而针对各个渠道实施目标明确的市场营销活动。 五大优势？ IBM软件集团大中华区企业营销管理负责人Nathan Midler先生对天极网表示：“IBM 数字营销优化解决方案在原有收购Coremetrics 技术服务基础上进行了众多提升，此次谈及的SaaS交付模式，其敏捷性也更加符合企业基于互联网快速响应的数字营销需求，进一步助推企业的营销分析优化服务快速有效运行起来。” IBM软件集团大中华区企业营销管理负责人Nathan Midler

渠道管理部个人工作总结及计划

====工作总结范文精品文档==== 渠道管理部个人工作总结及计划 首先，作为渠道管理部的员工，我向20××年度 x 公司又一个精彩 的业绩梯度增长年度致敬!波澜不惊却不失惊喜。公司正如同一个人成 长沉淀而成的性格——宁静的表象暗藏破发力!伴随《朗高公司 20××年终聚会暨20××元旦庆祝会活动》圆满闭幕，我的年度工作 内容总结也将正式在这份报告中向你提交，请指正。 宏观而论，原本这一年度是行业的晚秋，但我们公司却从秋天过 出了夏天火热的味道，在您的领导下我为自己能够一步一步克勤克俭 执行自己的预定计划感到荣誉。逝去的是20××年的 12 个自然月， 获取的是良多工作阅历和世面处事智慧，以及取信于公司领导和客户 的信任。看穿纸背“洞察客户心，避实就虚”抓住销量的重点不动摇，精心诚意交朋友踏踏实实做市场。我们的客户是我们的朋友、当洪水 猛兽袭来的时候他们也许依然在享受睡梦，客户积极性绝对需要刺激 才能提升。没有大的渠道刺激、渠道激励政策措施条件产生，二八定 理里面那个八的群体会毫无例外的岿然不动——等待被竞争对手挤压 吃掉。作为渠道经理，我的工作职责是用任何手段惊醒他们，告诉他 们一定要贯彻执行雅洁经销商管理制度政策，积极拓展改变店铺经营 方式，最终完成自救的参考法则。 20××年春节我在陕西老家热热闹闹的度过，正月初八婚礼成功 在家举办了第一场喜酒，第二场在杭州举行同样感谢亲朋好友多年的 期盼和厚爱以及领导同事光临，婚礼得以最高人气支持。之后瞬即返 回杭州参与工作。2 月 23 日正式到岗，迅速投入工作状态，整理了 去年工作收尾时候标注的开年紧要大事，半月内全部付诸行动安排执行，20××轻装上阵了。 以下是我汇报内容的六个部分： 欢迎下载使用

1公司渠道管理制度范例

公司渠道管理制度范例 第一章渠道管理基本原则 第1条本公司实行分类别一级渠道管理体系。 第2条本公司将根据各区域的特点进行代理商和经销商的授权并进行直接管理，区域的具体划分将根据各地渠道商的实力和覆盖范围来确定。 第3条公司在具体渠道操作中，根据各渠道商的实力和区域特点划分销售范围，在已签订代理商的地域，公司将配合代理商发展经销商队伍。 第4条经销商由代理商进行管理和供货，同时对代理商给予严格的区域保护，各代理商必须严格执行公司的渠道管理制度，禁止跨区域销售。 第二章信息共享制度 第5条本公司渠道信息与渠道商共享，渠道经理应及时为渠道商提供相关区域的产品需求信息，同时渠道商应积极配合本公司进行渠道供求信息的收集、跟进和反馈以及潜在商情的及时沟通。 第6条在渠道产品销售过程中，渠道部门将各区域的潜在商情和供求信息提供给该区域的渠道商，由当地渠道商跟进和完成销售。没有渠道商的区域可进行渠道直销或根据就近原则交给其他渠道商跟进和完成销售。 第7条在特殊行业和大项目上，本公司渠道部门将与渠道商在相互沟通和协调的基础上进行合作。 第三章渠道商评估 第8条本公司实行严格的渠道商评估制度，公司渠道部门将根据渠道商的计划完成程度、结算额、合作性、市场拓展能力四项关键性评估要素对其进行评估和考核，考核结果与渠道商年终返点直接挂钩。 第9条本公司同时将根据渠道商的销售额和服务满意度对渠道商的库存、渠道、资金等方面进行评估，具体来说可根据以下标准来判定。 1.目标客户：固定的目标客户群的多少。 2.营销和技术实力：受过培训和公司认证的营销和技术人员数量。 3.付款信用：付款诚信度。 4.公司形象：渠道商的媒体宣传形象。 5.员工素质：技术及销售人员素质。 6.经营产品：经销的产品与公司产品接近程度。 7.经营模式：经营模式与销售的产品是否相匹配。 8.管理经验：主要以公司经理层的管理水平和公司的管理模式作为评定标准。 第四章价格制度 第10条本公司实行统一的全国价格体系，渠道商应严格执行公司的价格管理体系，维护全国价格体系的统一。 第11条本公司严格控制全国价格体系，一旦渠道商违反公司的价格管理制度，公司将给予严厉处罚。 第五章渠道商激励 第12条本公司实行年终销售返点和市场返点相结合的制度，公司将根据渠道商年度销售量给予销售返点和市场推广返点回报。 第13条渠道商激励主要发放对象为公司的授权经销商和代理商。 第六章年终渠道商大会制度

IBM整合营销传播公关案例(doc 4页)

IBM 蓝星计划———二、三级城市 整合营销传播公关案例 一、项目背景及调查 众所周知，前几年国内IT业发展势头异常迅猛，这种爆炸式的增长的原动力基本上来自于经济发达的省会、沿海等一级城市，而内地的二、三级城市的贡献是微不足道的。近来这种状况发生了很大的变化，无论行业市场还是个人消费市场，这些城市都表现出了远胜于一级城市的旺盛需求。种种迹象表明，二、三级城市已趋向于成为国外厂商厮杀的战场。为了首先抓住商机，大规模向二、三级城市进军，IBM个人电脑事业部从2000年就开始了旨在建立和加强渠道网络，扩大PC市场，提高销售的“蓝星计划”。2001年IBM加大了“蓝星计划”的事实力度。 海天网联公关顾问有限公司（下称：海天网联）受IBM的委托，根据整合营销的传播概念成功的策划和实施了“蓝星计划”在二、三级城市的市场推广。 海天网联在对二、三级城市PC市场进行调查和分析之后，明确了： 1. 一级城市与二、三级城市的关系 一级城市主要是指经济发达、信息通畅、消费水平较高的中心城市，如：北京、上海、广州、南京、成都等。二、三级城市则是指在上述各个方面与一级城市有一定差距的城市，如徐州、太原、汕头、包头等。 2. 一级城市于二、三级城市PC的市场概况 就市场而言，目前的一级市场，内部销售网点密布，竞争日趋激烈，在未来的3－5年，一级市场不在会是牛市。而且目前二、三级城市的经济规模在不断扩大；中小企业实力增强，居民收入水平提高，对信息化的需求开始显著化、有效化，开发二、三级市场的时机已经来临。 3. 二、三级城市PC市场的问题 市场潜力较大，但市场信息的接受相对滞后，对国际品牌的认知度低，对于自身的需求也比较模糊，非常需要强有力的市场声音。 4. 海天网联的主要工作 配合IBM的渠道计划——“蓝星计划”（包括：市场活动、信息传递、返点奖励、培训计划等），海天网联有针对性地专门制定了以建立IBM电脑在推广地区形象为主和促销营销为辅的整合市场营销方案，并全面负责了市场活动的开展和各种信息的传递。 二、项目策划及实施 1. 目标 建立并提高IBM产品在二、三级城市的品牌形象和IBM企业在此类城市的技术和行业先锋的形

联想公司营销策略分析

联想公司营销策略分析 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。 当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。 联想的4P战略 4P是随着营销组合论的提出而出现的。 所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。 从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。 从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场

公司渠道管理问题及对策

HG公司渠道管理问题及对策 图书行业是一个特殊的行业，由于其维系着社会主义精神文明的发展，是国家严格管制的行业，但随着中国加入世贸组织，图书的零售、批发业务逐步对外资开放，图书市场的竞争激烈程度将进一步加剧，外资的进入必然对中国传统的图书营销渠道形成重大冲击。 另一方面，近年来随着国家图书出版业的改革，民营书商涌入图书行业，经过大约20年的发展，我国民营出版物市场初具规模，分化形成了书商、批发商、零售商，形成了产、供、销体系。国家新闻出版总署于日前决定，从今年9月1日开始，具备一定资格的民营企业可以申请出版物的国内总发行权及批发权，取消对企业所有制的限制，各种性质的资本以同样的市场准入条件和行业规则参与市场竞争。这无疑为长期以来一直处在夹缝中生存的民营书商带来了发展的春天，HG公司就是这样一家以图书策划、编辑、发行为主要业务的文化传播公司，图书由正规出版社出版，但并不走新华书店这样的图书流通的主渠道，销售全由自己包揽，走的是民营图书批发商、民营书店等类的二流渠道，从这个意义上讲，称他为某一品牌图书的总经销也并不为过。本文主要对其在渠道管理中存在的问题进行分析，并提出对策。 一、HG文化传播公司渠道管理中存在的问题 HG文化传播有限公司成立于1998年，公司经过近几年的不断发展，规模不断壮大，与400多家出版单位建立了合作关系，出版发行的图书达600余种，并且也逐渐形成了自己的强势品牌，所发行的图书已覆盖了全国除西藏、台湾以外的所有省份，尽管如此，公司也存在着一些管理上的问题，尤其是渠道管理混乱。具体表现为： 1．渠道冲突严重

HG公司图书流通采用的是二级渠道分销模式，即生产商—批发商—零售商—读者，在分销策略上采取的是选择性分销策略，在各地区选择2—3家批发商进行分销，由于HG公司的这种做法，常常会出现同一地区的批发商之间的互相竞争，再加上HG公司对这些批发商的优厚的销售返点政策，使得这些批发商在互相竞争的同时，竞相压价时更是有恃无恐，同级渠道成员恶性竞争相当严重，例如HG公司在山西市场上的两家批发商就曾发生由于价格差异引起窜货而相互争吵的现象。销售返点或奖励是商家促进销售、迅速占领市场的常用伎俩，但其却又有不良的一面。商家为了扩大销量，获得更多的返点，而以进价或低于进价的价格销售厂家的产品。 2．盲目选择分销商 在批发商的选择上，HG公司也没有明确的标准和规定，只是业务员凭感觉，结果往往出现图书发出去，而收不来货款的问题，多次受骗，损失惨重，这必然成了制约HG公司发展的一大瓶颈。 3．客户管理混乱 在HG公司进行调研的过程中，发现HG公司没有系统的客户资料管理，客户的信息只是零散的掌握在各地区业务员手中，这对一个企业来讲，等于是埋下了一颗定时炸弹，一旦某一地区业务员跳槽，整个市场必将垮掉，并且HG公司对渠道成员没有一个规范的培训激励措施，致使部分省份的经销商对HG图书产品毫无信心。 4．书款回收难 由于没有认真选择评价分销商，分销商的信誉层次良莠不齐，加上公司对分销商在发书方面毫无控制，分销商要多少就发多少，造成图书在分销商处大量积压，书款无法回收，每年都形成大笔的呆坏账。 由于对渠道管理认识等方面的原因，加上图书营销渠道结构复杂，图书营销渠道内部冲突现象大量存在，使得HG公司的渠道管理成本上升，销售队伍臃肿且效率低下。图书营销渠道管理的失控严重制约了HG公司的发展，削弱了其在同行业的竞争力。 二、解决方案 图书营销渠道是图书从出版社或发行商到读者之间流动的载体。图书营销渠道中存在着五种功能流：实物流、所有权流、资金流、信息流和促销流。对出版社或发行商来说，图书营销渠道的建立实现了一系列重要的经济职能，包括图书销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近了出版