IBM SSM 特色销售方法论
SSM 简介
前一阵子阴差阳错参加了一个关于IBM销售的课程，收获颇丰，可能是因为我是搞技术的，对销售并没有太深的认识和研究，原来总以为销售就是连蒙带骗的技术，现在看来还真是一门学问！
IBM不愧为解决方案提供商，什么都是系统化管理，并且可复用性相当的高，下面和大家分享一下吧。
Signature Selling Method（SSM）定义了Team IBM
销售经验的框架，并且它包含了基于客户的计划、销售技巧和辅助工具，它们有助于销售专业人员更有效地应对其客户，从而赢得商机（通俗的讲就是项目）。
销售不只是与客户交谈或与他们接洽。销售还包括计划和管理。在随需应变的企业的技术领域中，客户不断地要求销售商提供以企业业务需求为基础的信息技术（IT）解决方案。SSM 是用来计划和进行客户销售拜访，从而确定、发展和结束（即实现）商机的一种方法。它定义了Team
IBM和客户之间的所有活动。
规划
在销售周期中，销售人员询问下列规划问题：
* 客户处于采购流程的哪个阶段？
* 应当拜访谁？
* 我们该怎么做来帮助客户并推进销售？
执行
执行就是与客户交流并与其接洽，从而增加价值并推进销售。
管理
成功的销售人员还能自我管理其商机。他们跟踪商机的状态，并定期捕捉其商机监控表的快照，以确定需要采取什么纠正措施（如果需要的话）。
SSM 能带来哪些益处？
SSM 继续为Team IBM 提供差异化销售工具，以让其去执行并在市场竞争中获胜。通过不断使用SSM 销售技巧和销售辅助工具，Team IBM 可以获得更佳的销售表现。由于SSM 有助于关注常见
的执行问题，所以越来越多的销售团队通过应用SSM 而获得越来越丰厚的销售成果，目前所有IBM 销售环境都应用了SSM。
在2003 年，IBM 对销售人员进行了一些调查，以了解哪些销售人员经常使用SSM，以及效果如何。在这些被调查的用户中，67% 的销售人员经常使用SSM，其中25% 的客户比很少使用SSM 的销售人员取得了更好的销售结果。经常使用SSM 的销售人员还可以获得其他好处，包括：
* 在商机进展过程中获得更多商机
* 提高所赢得商机的数量
* 缩短销售周期
* 更多的销售收入
成功的销售人员注意到SSM 在下面这些方面对其有帮助：
* 确定客户采取行动的迫切原因（CRA）
* 创建具有Team IBM 独特价值的完整解决方案
* 确定关键决策负责人并赢得他们对解决方案的支持
* 详细说明客户的收益
* 提高销售的速度、质量和数量
* 在面临竞争时提高胜出比率
* 由于Team IBM 包括了IBM 人员和业务合作伙伴，所以通过使用共同的销售语言和方法，可以提高销售团队的效率
* 销售更完整的解决方案而不是其中某些组成部分
* 通过销售方法为所销售的内容增添更大价值
* 向信息技术（IT）部门外的其它部门进行销售
* 增加可花费在客户身上的时间，并提高这段时间内的产出率
* 确定不值得争取的商机和放弃不能盈利的商机
SSM 七个阶段及其相应的客户阶段是哪些？
七个SSM 阶段并不是一个富有革命性的理念，而是一个基于常识的和逻辑的销售方法，该方法有
助于Team IBM 了解对客户的销售过程，以促进销售。七个SSM 阶段包括了对应于IBM SSM 阶
SSM 销售阶段
由于SSM 是侧重于客户的，因此每个SSM 阶段都对应于一个客户采购阶段。尽管SSM 有七
个阶段，并且是从第 1 阶段—关注阶段开始的，但是请注意：客户采购流程从哪个阶段开始，作为销
售方的IBM 人员和业务合作伙伴就必须从哪里开始着手SSM 过程。Team IBM 必须与客户保持一致。Team IBM 必须与客户保持一致。
我个人认为，其实这七个阶段就是我们一般谈项目过程的细化，并且在每个阶段都有一些可以验证
的结果来标识，这样我们就可以监控销售的具体进度和缺陷，以及指导我们下一步应该做什么和怎么做，IBM把这些研究的十分透彻，当然并不是必须要遵守IBM的SSM，毕竟还要有符合中国特色的销售方式嘛。
Signature Selling Method （二）
第1 阶段—关注阶段
我个人总结第1阶段的内容有以下几点:
?从不同侧面了解客户
?与客户进行积极沟通
?更深理解客户的业务、客户面临的问题及潜在问题，并从中发现商机
?把握客户的组织结构，获得关键人物的信息，并与其进行沟通
?制定初步的问题解决方案，并得到客户的认可
?最终使客户认可与我们的关系
Team IBM 对行业和客户展开调研，从而深入了解客户潜在的问题。但是，Team IBM 需要与客户一
同确认问题并将问题按优先级别排序，这是建立基于价值的客户关系的第一步。
双方的交流首先从客户的行业、竞争状况、业务方向和业务流程的总体情况开始。重点在于理解客户的业务规划、战略计划、IT环境和关键性的客户偏好（包括技术、财政、采购和供应商）。
Team IBM 通过引导与客户主管进行的高层业务会谈，得以理解客户业务在战略发展和竞争优势方面的当前定位及目标定位。Team IBM 可以解答如下的问题：
?客户的现状是什么？
?客户在战略目标、竞争优势、财政状况及其它方面期望达到什么样的水平？
第 1 阶段—关注阶段中与客户的对话是以建立现有业务关系为基础的。这意味着客户与Team IBM
都相信关于业务问题和策略的对话对于客户是有价值的，并且很可能会带来更多价值。对于Team IBM 而言，这一价值就是销售。对于客户而言，价值是针对业务问题的解决方案。
第 1 阶段—关注阶段中Team IBM 与客户对话的结果记录在客户规划（Account Plan）中。客户规划是IBM 销售团队的路线图，它表明了销售团队应在何处以及如何关注客户，并指明去哪里寻找商机，以支持客户对业务发展优先级别的考虑。客户规划的关键点在于，通过战略目标、行动和支持项目表现的客户业务规划（通过客户业务规划图（Client Initiatives Map）记载和传达）以及支持该业务规划的Team IBM 的潜在的“随需应变的业务”商机列表。业务合作伙伴应当积极参与客户规划的开发。
在第 1 阶段—关注阶段中，Team IBM 依次完成下列活动：
1. 与客户保持一致
2. 行动前先进行规划
3. 陈述商业价值
4. 发现先进理念商机（thought leadership opportunities）
在第 1 阶段—关注阶段中，关系负责人领导完成适当的任务，以加强与客户的接触：
?通过需求生成和前景预测活动建立与客户的关系并使其产生兴趣。
?调研客户所在的行业、竞争对手、业务方向和通用的业务流程。
?了解客户对技术选择和如何筹措资金的倾向性。
?规划活动，以创建与客户接触和发展关系的策略与计划。
?为客户制订先进理念战略，并使客户积极参与业务会谈。
?针对客户策略和业务需求，划分Team IBM 商机的优先级别。
SSM 第1 阶段—关注阶段的可验证结果是：Team IBM 所展示出的对客户问题和需求的理解，使得客户最终重视这一关系。
与客户保持一致
SSM 将通过下列活动将第1 阶段—关注阶段中Team IBM 的销售环节与客户的购买环节保持一致：
?使用客户规划（Account Plan）
?建立关系
?了解客户的战略
使用客户规划（Account Plan）
有助于销售人员将客户的业务目标、利益和优先级别与Team IBM 对客户的目标和计划一致起来，客户规划包括：
?确定新的商机并对其划分优先级别，包括“势在必得的商机”
?确定关键性的客户关系和打通市场渠道的首选途径
?确定可实现的目标和策略，以推进整体客户关系
客户规划还帮助Team IBM 成员按优先级别分配所使用的时间，从而使客户、IBM 和业务合作伙伴达到双赢。客户规划中包括以下部分：
?第1 部分：深入了解客户
仔细了解客户的策略优先级、问题和业务规划，以便销售团队深刻理解客户以及Team
IBM 能够在何处发挥作用。
?第2 部分：捕捉商机，确定优先级别
搜寻既对客户意义重大（业务规划），又符合Team IBM 的观点与优先级（“势在必得的
商机”）的商机。发现合适的新商机，并对这些当前最新商机的列表划分优先级别。
?第3 部分：通向市场的途径
通过制订适用于所有市场途径（routes-to-market）的团队计划，使商机确认（Opportunity
Identification，OI）的范畴超出第2
部分中的关键商机。记录下使用每个途径的商机所占的百分比。
?第4 部分：客户关系责任
确定关键的客户决策人、影响者和Team IBM 关系负责人。设定目标以加强关系。
?第5 部分：团队目标、问题和行动
记录客户支付给Team IBM 的费用，团队完成销售任务的计划和基于目标的战略陈述。
建立关系
成功地与客户建立关系的关键是尽早确认对客户的支持并找出Team IBM 目前的工作重点。
对于每个商机，与客户保持一致需要Team IBM 迅速了解客户组织全貌的概况，以便发现关键的客户联系人及其在决策制订上所起的作用。花大量时间在不相干的主管身上不太可能推销成功。
在与客户建立关系时，Team IBM 应当确保执行下列活动：
?分析客户的组织，不仅要了解组织的正式结构，还要了解非正式结构，譬如步调一致且具有影响力的利益团体
?评估个人在商机中对于购买决策所起的作用
?确定具体某个人在购买过程的哪个方面最有影响力
?制订访问计划，以便使Team IBM 和客户的影响力与一致性最大化
?运用与主管建立信任关系的策略
作为客户规划的一部分，Team IBM 对于每个商机确定下列重要的客户联系人：
?关键决策负责人（key decision leader），他运用正式的、各方达成共识的或担负责任的权力来领导决策的制订过程。这是需要确认并施加影响的最重要的联系人。
?受益人（benefit owner），他能获得商业利益并可能负责分配商业利益。受益人也可能是关键决策负责人、批准者或评估者。
?评估者（evaluator）根据预先制订的标准对提出的解决方案进行评估并提出建议。评估者通常是特定领域的专家，并且可能会参与实施。
?批准者（approver），他批准或否决评估者的建议。
?影响者（influencer），他能影响评估标准和关键人物。影响者可以是组织外部的人士（顾问、分析师、供应商或股东）。
?赞助者（sponser），他具有影响力，并可以在客户组织内部充当供应商销售的角色。
然后，Team IBM 制订计划，以建立并保持这些关键关系。
了解客户的采购决策群（buying decision unit）
客户的采购决策群是一个正式或非正式的团体，这些人对采购决策有正式或非正式的影响力。
评估采购决策群中的关键角色首先从记录常见的重要职位以及客户所在行业可能会碰到的常见问题开始。确认联系人后，成功的销售人员发现，从战略角度标识出联系人可能会参与到SSM 各阶段中的那些
时间点，将大有裨益。记录的目的是为了发现客户的兴趣点并帮助确认商机的关键决策负责人。
确定客户赞助者（Customer Sponsor）、受益人（Benefit Owners）和关键决策负责人（Key Decision Leader）
Team IBM 会确定每个联系人在方案选择决策中所起的作用。
发现客户联系人并与之协调一致，能为Team IBM 提供巨大优势。SSM 使用多个术语来描述关键客
户关系的特征，这些术语包括赞助者、受益人和关键决策负责人。请注意以下特征：
?赞助者（Sponsor）
o采购决策群中的非正式角色
o具有影响力，并可以代表供应商在组织内部充当销售的角色
?受益人（Benefit Owners）
o客户利益相关者，将获得商业收益
o可以负责提供商业利益
o还可以是关键决策负责人、批准者或评估者
?关键决策负责人（Key decision leader）
o通过正式的、各方都同意的或需要承担责任的权力来领导决策制订流程
o对采购决策群和组织的成员具有很大的影响力
o可以确定评估标准，或者对评估标准具有很大的影响力；可以批准最终决策
o是要确认并施加影响的最重要的人物
决策者和关键决策负责人可以是同一个人，但并非一定如此。通常，Team IBM 通过客户赞助者帮助确认决策者和关键决策负责人，并获得接触他们的机会。
Team IBM 在与购买决策团体打交道时，应当使用以下销售策略：
?关键决策负责人必须是Team IBM 关注和影响的重点。
?需要让赞助者获益，使其能一直提供支持，并能影响其他人。
?要格外关注那些保持中立或对Team IBM 略持有不支持态度的人，以了解他们的目标并将其转变成赞助者。
?对于那些对Team IBM 持坚决反对意见的人，应当使他们的言论有所收敛，并限制他们对其他人的影响。
了解客户的战略
客户的商业战略决定了客户选择在哪种解决方案上进行投资，使Team IBM 的关注重点与客户的商业
策略一致是建立双赢关系的关键。
商业战略是一个复杂的主题。但是，为了成为客户心目中能了解其所面临问题的可信赖的顾问，Team IBM 成员必须能够与客户的主管探讨下列战略主题：
?客户在战略发展和竞争力方面当前的业务定位和期望的业务定位
?客户当前的业务规划（business initiative）如何支持其追求的战略发展
?如何提高客户的竞争力
Team IBM 组织这类商业会谈的能力再加上团队的业务专长，就能在以下方面帮助客户：?根据期望的业务方向作出选择。
?业务规划的协调一致可以提高收入或降低成本。
?发现规划中可能导致目标实现不完全或效率不高的问题。
业务定位模型（Business Position Model）使Team IBM 能够让客户以某种方式参与其中，这种方式
能体现双方关系和主管的业务关注点与权力范围。业务定位模型旨在用作讨论的“催化剂”，并不作为
复杂的分析工具使用。
完成业务定位模型会产生一个有用的、易于理解的映像。在Team IBM 了解客户的战略后，团队成员
确定并记录支持该战略的具体的业务规划。
在第 1 阶段—关注阶段中，Team IBM 在执行客户规划之前先确定相应的客户问题，这可以通过完成
下列活动来实现：
?调研客户所在行业、客户的竞争对手和业务方向
?确立客户规划
?利用各种资源来了解客户
调研客户所在行业、客户的竞争对手和业务方向
在当今充满竞争的销售环境中，客户不希望向销售专业人士透露自己的业务；因此，Team IBM 必须已经对客户所在行业、客户的竞争对手和业务方向有充分的了解。对客户进行全面了解是一项需要大量资
源才能完成的任务。
负责收集和分析行业数据和客户数据的IBM 部门为销售工作提供了重要支持。另外，那些通过日常秘
书管理或业务支撑运营工作支持客户的员工也是可以应用于SSM 中的潜在信息来源。在销售人员分
析与某客户当前的和过去的业务结果以对未来与客户的交互过程作出决策时，拥有精确的技术和财务数
据将会大有裨益。
确立客户规划
客户规划是可更改的文档，它随着Team IBM 对客户业务规划逐步深入的了解而发展。出于这个原因，Team IBM 应更新和验证客户规划中所含信息以确保销售活动与客户协调一致，这一点很重要。
尽可能利用多个信息源来验证信息。这些信息源可以是客户组织内的人员、IBM 员工或业务合作伙伴。在任何商业活动中，情况变化都非常快，这些变化必须在客户规划中体现出来。每个季度必须至少评估
一次客户规划，并且在需要时更新。
利用各种资源来了解客户
在对客户的组织有更多的了解之后，Team IBM 促使客户将其视为重要的合作伙伴，即能够开发出创新、高效、整体的解决方案，而这是竞争对手无法提供的。整体解决方案包括以下组成部分：?策略与设计，由用于制订策略、业务流程、组织设计和转型管理的一系列咨询服务组成。
?应用程序，包括提供具体业务功能的软件，通常与业务组织或业务流程保持一致。
?中间件，由集成一组不同硬件和软件平台的软件（例如WebSphere?）构成。
?平台，包括为应用程序和信息管理提供基础的硬件、软件和网络，例如
pSeries?、DB2?、ThinkPad?和因特网。
?基础结构，它能对多个平台、中间件和提供业务能力的应用程序的组合进行实现和操作方面的管理。
?部署，提供一系列实现服务，包括管理咨询、应用程序开发和托管、外包和维护。
当客户因为看到Team IBM 对其问题和需求的理解，从而重视这一关系时，SSM 第 1 阶段—关注阶
段就成功完成了。
下列活动有助于取得这个结果：
1. 与客户保持一致
2. 行动前先进行规划
3. 陈述商业价值
4. 发现先进理念商机
该结果可以通过下列因素进行验证：
?客户对客户规划或PartnerPlan 的检查和赞成
?客户对于评估计划（制订／实现）及Team IBM 所采取的行动表示满意
?客户的业务规划与Team IBM 的优先考虑事项和观点相对应
?关键客户联系人和Team IBM 参与正在进行的会谈
?客户与Team IBM 就打通市场的途径和服务方式达成一致
?由Team IBM提出并与各方共同确认的先进理念所关注的领域
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Signature Selling Method （三）
第2 阶段—发现阶段
在SSM 第 1 阶段—关注阶段中，概述了客户业务环境、流程、问题和挑战。Team IBM 此时开始确
定那些潜在的“随需应变的业务”商机，即Team IBM 的解决方案可以帮助客户组织更加经济高效地
运作的可能情况。当Team IBM 选择并争取第 1 阶段—关注阶段中所确定的某个潜在的“随需应变
的业务”商机时，SSM 第 2 阶段—发现阶段也就开始了。SSM 其余各阶段就是围绕该商机展开的，
即Team IBM 发展、结束和实现这一商机。
在第 2 阶段—发现阶段，Team IBM 与客户就某个将引起投资和行动需求的问题或挑战进行探讨。就
象在第 1 阶段—关注阶段一样，Team IBM 继续注重于客户的问题和需求，不管这些问题和需求是长
期的还是特定于项目的，因为这是客户所关注和重视的，并且是双方关系的基础。在第 2 阶段—发现
阶段中，Team IBM 评估客户对问题立即采取行动的态度是否是认真的。
Team IBM 确定谁关心这个问题、谁将成为已实现解决方案的最大获益者，以及谁负责采取行动，这样一来Team IBM 就可以与这些人接触。尽管Team IBM 希望确定是否由自己的解决方案来支持该行动，但它还必须注意到可能有众多的竞争者在抢同一块蛋糕。这就是Team IBM 应当确保其解决方案
商机应当支持一个或多个客户业务规划并且由业务战略来决定的原因。
在第 2 阶段—发现阶段中，Team IBM 的关注点要与客户进一步细化的业务战略和业务规划保持密切
一致。在这一时间点，客户可能正在考虑一个支持某个规划的项目。如果这个项目具有采取行动的迫切
原因（CRA），并且Team IBM 解决方案可以满足需求，那么Team IBM 应该力争赢得客户的信任，并力争成为该项目的首选伙伴。使客户确信Team IBM 已经理解了他的需求，以此来赢得客户信任。
此时，Team IBM 就“发现”（identify）了商机。
发现阶段活动和可验证的结果
在第 2 阶段—发现阶段中，通过以下列顺序进行的活动，SSM 帮助Team IBM 与客户一起探讨由建
立关系的交互活动所产生的商机。
1. 与可能的决策负责人保持一致
2. 评估商机
3. 确定客户需要这个解决方案的原因
4. 确定是否存在其它商机
在第 2 阶段—发现阶段中，关系负责人和商机发现者负责下列确认任务：
?展开对话以揭示和分析业务需求。
?将先进理念和Team IBM 的观点转变为潜在的“随需应变的业务”商机。
?发展对客户CRA 的完整理解。
?创建商机计划（Opportunity Plan）或选择放弃。
SSM 第2 阶段—发现阶段可验证的结果是客户表示有兴趣与Team IBM 进行合作。
与客户保持一致
通过下列活动，Team IBM 在SSM 第 2 阶段—发现阶段与客户保持一致：
?展开对话以揭示和分析业务需求
?将先进理念和Team IBM 的观点转变为商业价值商机
展开对话以揭示和分析业务需求
SSM 主要优点之一在于，它有助于Team IBM 将其有限的时间和资源集中于正确的人选和正确的问
题上。SSM 提供了销售辅助工具，以帮助促成与客户最初的业务对话，并有助于表明Team IBM 对
客户的业务环境、流程和问题的理解。
当Team IBM 与客户一起分析业务需求时，对话主要侧重于以下方面：
?理解客户战略目标和规划
?发现业务问题和挑战
?发展对客户CRA 的理解
当Team IBM 深刻理解了客户的业务问题和挑战，并且能够将客户计划用于解决这些问题和挑战的项
目与客户的战略业务规划联系起来时，那么Team IBM 就可以确信该商机是确实存在且值得争取。SSM CRA Call Planner 工具可以帮助Team IBM
销售人员理解客户的观点，并帮助他们理解此时哪些必须是重点。在使用该工具时，请特别注意价值对
话提示（value dialog
prompter），它指导销售人员使客户注重于发展商业价值，并且可以记录为正在趋于完整的价值陈述（Value Proposition）的一部分。
将先进理念和Team IBM 的观点转变为商业价值商机
先进理念基于个人所具有的知识、见识和经验。向客户提问并聆听其回答，然后通过适当选择的内容，
以及看待业务运作和传统观念的新观点来拓宽话题，这是经验丰富的销售人员所表现出来的技能，并且
也为客户所注重。
Team IBM 的观点构建在对行业和技术环境所积累的经验之上，基于此可以发现事件的发展趋势，并可以根据某些特定的指标和成分来预测成功。
客户对Team IBM 提供的这两个方面都感兴趣。如今，有很多集成信息技术（IT）和业务流程的新方
法可用，客户需要知道最佳方法，以产生最大的经济收益。
评估商机
SSM 第2 阶段—发现阶段通过下列活动帮助Team IBM 进行规划：
?评估商机
?使用“商机计划”的“评估商机优势”部分
评估商机
SSM 可以帮助Team IBM 制订更好的决策，因为Team IBM 和客户的资源都是有限的。Team IBM
必须确定某个商机是否值得努力争取，Team IBM 是否具有竞争力，以及Team IBM
能否为客户商机提供最佳的解决方案。
Team IBM 需要不断评估工作重点，以便使所做的工作能为客户和Team IBM 带来最大回报。当
Team IBM 选择继续争取商机时，它需要确定使用什么销售战略和战术，以使客户相信Team IBM
的解决方案最适合其需求，并且可以提供期望的价值。
“商机计划”销售辅助工具的“评估商机优势”部分帮助Team IBM 确定商机是否值得去争取。评估部
分是评估商机以了解其实际运行状况、优势或风险的有效途径。它还帮助Team IBM 回答四个关键问题，以确定该商机是否是Team IBM 应当争取的商机。如果延迟了商机，这四个问题还可以帮助确定
问题的真正原因，以便Team IBM 可以采取措施来使某个商机重现，并推动它的发展。
当Team IBM 决定继续争取某个商机后，便通过商机计划来开发和记录销售战略和战术。商机计划在
商机发展过程中会不断更新，可以捕捉有关商机的下列关键信息，即所谓的重要信号（vital signs）：?第2 阶段—发现阶段中客户的CRA
?第3 阶段—确立阶段中客户对Team IBM 独特价值的察觉
?第4 阶段—确认阶段中关键决策负责人的支持
?第5 阶段—有条件达成一致阶段中期望的解决方案价值
如果这些重要信号不是很强，那么可能会延误商机。销售人员用来增强这些重要信号并使得商机继续进
行的措施称为差异化销售工具，模块9“最佳使用SSM 的实践方法”对其进行了讨论。
使用商机计划的评估部分
商机计划的评估部分从Team IBM 角度为销售人员提供了下列主要问题，供其在评估商机时使用：?该商机是个实实在在的商机吗？
?Team IBM 有最佳的解决方案吗？
?客户希望使用Team IBM 的解决方案吗？
?该商机满足客户期望吗？
Team IBM 对于这些主要问题中的每个都有一系列评判标准，在评判过程中使用下列指标：?是，它表明该信息对于Team IBM 是已知的且有利的。
?否，它表明该信息对于Team IBM 是已知的，但对其是不利的，并且可能对竞争对手有利。
?问号（?），它表明该信息是未知的。
评估部分通常按下列方式使用：
?作为商机的初始评估，以决定是争取还是放弃
?作为在销售过程中不断发现的关键信息的记录，以帮助做出是否放弃商机的决定
?作为分析成功和失败的一种方法（为什么Team IBM
缺乏精确信息以及在哪里缺乏精确信息）
?作为Team IBM 讨论资源分配的通用框架
确定客户需要解决方案的原因
SSM 第2 阶段—发现阶段通过下列活动帮助Team IBM 陈述商业价值：
?评估客户的CRA
?使用客户业务规划图
评估客户采取行动的迫切原因
当评估商机时必须回答的第一个主要问题是：该商机是真实的吗？确定客户的CRA 有助于Team
IBM 回答这个有时非常难以回答的问题。CRA 是商机的重要信号之一：如果客户没有CRA，则不存
在商机。
当客户认为必须立即采取行动，通过某个商务活动或项目来解决业务问题时，则存在着CRA。如果某个项目支持一个关键的客户业务规划，那么该客户非常有可能愿意购买一个由Team IBM 提供的解决方案。
了解确定客户CRA 的重要性，这使得Team IBM 主要关注有效的商机。一旦了解了CRA，销售人员就可以避免由于帮助客户分析业务需求和草拟可能根本无法依照其运行的解决方案而浪费时间。当Team IBM 花费时间理解客户的CRA 时，客户会相信Team IBM 真正理解了他们的需求。
通过在对客户的销售拜访中询问下列类型的问题，Team IBM 确定客户是否具有CRA，以及该CRA 是什么：
?该行动与哪个业务规划有关？
?它的驱动力是什么？
?采取行动的商机切入点是什么？
?客户希望达到的业务效果是什么？
CRA 描述了客户采取行动的根本原因，并为支持有助于客户在市场中取得成功的战略的项目提供了动力。客户肯定会关注采取行动与否所带来的收益与后果。
使用客户业务规划图
客户业务规划图销售辅助工具将Team IBM 了解到的有关客户兴趣的信息合并在一起，并以一种易于使用的图表方式构造有关客户业务规划、行动和项目的信息。这使得Team IBM 成员能够就客户目标和方向的“全景图”进行相互交流。
客户业务规划图还对客户决策和战略制订者有益。通过记录客户目标、规划和目前在进行的起支持作用的项目，客户业务规划图使Team IBM 便于识别项目之间的协同部分（synergism）和通用（commonalities）部分，这可以增强优势并降低实施成本。客户业务规划图有助于使项目之间可能导致不完善或无效结果的差异变得更为明显。进行这些业务讨论是突出表明Team IBM 与竞争对手区别之处的独特价值的一种方法。Team IBM 的观点有助于客户使规划具体化，这些规划在转向所需的业务定位时可以提供最佳支持。
确定是否存在其它商机
SSM 第2 阶段—发现阶段描述了SSM 如何通过将先进理念和Team IBM 观点转变成潜在的“随需应变的业务”商机来帮助Team IBM 销售总体解决方案。
可能的（potential）或潜在的（latent）“随需应变的业务”商机数量始终都比已知的商机数量多。对
于那些与客户正努力实现的业务规划相关的商机，可能有许多竞争对手都虎视耽耽。先进理念为Team IBM 带来了显著的竞争优势，因为它发掘了客户可能并未注意到的潜在商机。
先进理念包括Team IBM 已经与其它客户或企业成功实现的独特方法，这些理念可以应用于将来的客户。这些方法称为Team IBM 观点。使用先进理念来发掘潜在的“随需应变的业务”商机的优点是，Team IBM 将是帮助客户探讨和定义解决方案的“第一人”。由于Team IBM 提供了有价值的建议并支持那些可扩展和拓宽客户思维的理念，所以客户能够看到与Team IBM 协作的内在价值
发现阶段可验证的结果
当客户表明他有兴趣与Team IBM 合作时，SSM 第 2 阶段—发现阶段即成功完成。
下列活动有助于取得这个结果：
1. 与可能的决策负责人保持一致
2. 评估商机
3. 确定客户需要这个解决方案的原因
4. 确定是否存在其它商机
该结果可以通过下列要素进行验证：
?成功地与客户展开有关先进理念的对话
?创建了初始的商机计划
?客户认为Team IBM 理解了客户的需求和CRA
?确定并接触潜在的客户赞助者
?确定并记录潜在的额外商机
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Signature Selling Method （四）
第3 阶段—确立阶段
该模块描述了SSM 如何帮助Team IBM 确立客户必需和想要的业务能力。在SSM 第 3 阶段—确立阶段期间，客户意识到需求。这一销售环节称为“确立”。
在SSM 第 3 阶段—确立阶段，客户主要侧重于特定的业务问题，因而产生采取行动的需求。客户可能将此行动视为一个项目。例如，增长的高库存成本可能促成优化供应链的项目，如改进需求预测或生产计划。Team IBM 试图通过帮助客户找到新的或经过改进的业务能力，从而给客户带来价值，而这些业务能力是客户在该项目的解决方案中想要得到的或必需的，例如获得实时的库存信息。
在这个阶段，客户不把重点放在信息技术（IT）解决方案上。而Team IBM 必须预估Team IBM
的解决方案是如何满足客户所需的能力的。在SSM 第 3 阶段—确立阶段期间，Team IBM
要完成以下活动：
?建立客户的初始规划与所期望的解决问题的业务能力之间的联系
?预测Team IBM 解决方案在多大程度上比其它任何方案能更好地满足客户的需求
?通过向客户建议他们可能没有考虑到的一些能力来影响客户的购买选择
人们通常会考虑那些他们相信会取得成功的能力。Team IBM 通过扩展客户对可选择的期待业务能力的认识来增加客户价值。
在第 3 阶段—确立阶段活动期间，Team IBM 完成以下目标：
?重新确认对客户业务需求的理解以及客户需求的状态。
?帮助客户了解项目中可能实现的新的结果，从而为客户增值。
?取得客户继续合作的信任。
?提升客户对Team IBM 的解决方案或业务伙伴关系的独特性的认识。
客户对Team IBM 与其它供应商之间的差异看法，这正是Team IBM 的独特价值，它必须转化为对客户的战略及竞争力的商业价值。例如，Team IBM 可以更快地实现整个项目，从而使今年的库存成本降低。如果客户不能认识到Team IBM 所提供的解决方案是与众不同的，而且可以提供比竞争对手更好的解决方案，那么客户就看不到Team IBM 与其它竞争对手的区别，从而Team IBM 可能会失去优势而落败。
赢得客户的业务意味着Team IBM 必须与关键决策负责人（key decision leader）接触，关键决策负责人以正式的、各方达成共识的或假设的责任权限来领导决策的过程。第 3 阶段—确立阶段的结果之一是取得与关键决策负责人的接触。通常，这是通过说服客户组织内部的其他人（赞助者，sponsor）而达到的，因为Team IBM 使其相信Team IBM 理解客户的需求并能提供最佳的解决方案。
在第 3 阶段—确立阶段期间，Team IBM 主要关注以下活动：
1. 确认得到客户的赞同并确定商机受益人
2. 更新商机计划
3. 使客户确信Team IBM 可以比竞争对手更有效地满足客户的需求
4. 建立客户的业务规划与解决方案所需业务能力之间的联系
在第 3 阶段—确立阶段中，关系负责人（relationship owners）和商机发现者（opportunity identifiers）负责下列验证任务：
?阐明业务需求并细化需求。
?建立客户的业务规划与期望的业务能力之间的联系。
?确认客户联系人的提议以及业务受益人。
?了解决策过程及其所涉及的人员。
?如果合适，接触关键决策负责人。
?使客户认识到Team IBM 的独特价值和富有竞争力的影响，否则选择放弃。
在SSM 第 3 阶段—确立阶段中，可验证的结果是Team IBM 了解到客户陈述的业务需求、业务能力，并同意支持Team IBM 拜访关键决策负责人。
在SSM 第 3 阶段—确立阶段期间，Team IBM 要完成以下行动：
?确认客户联系人的赞同程度
?就拜访关键决策负责人进行协商
确认客户联系人的赞同程度
通过快速确定客户采购决策群，SSM 可以缩短销售周期和定位Team IBM，从而赢得更多的订单。快速地确定采购决策群使Team IBM 能将宝贵的会面时间花在最具影响力的人士身上。
在SSM 第 3 阶段—确立阶段期间，Team IBM 开始确定每个联系人在商机中的角色。可以通过询问以下问题来完成这一步：
?这个联系人是商机的受益人吗？
?这个联系人是客户采购决策群中的一员吗？
?这个联系人对所选择的解决方案有很大的影响力吗？
?如果这个联系人不是关键决策负责人，那么他愿意帮助Team IBM 去约见关键决策负责人吗？
确定联系人的角色不是象提“您是这个项目的决策制订者吗”这样的问题那么简单。出于很多原因，即使客户联系人其实不是真正的决策者，他可能也会声称自己是一个重要角色。也许会有多个人影响购买决策，但对于每个商机，往往只有一个关键决策负责人。
在大多数情形下，Team IBM 需要赞助者的帮助以接触到关键决策负责人。通过询问这个联系人是否愿意帮助Team IBM 去接触决策制订者来确认他是否为赞助者。如果联系人同意，那么Team IBM 认为此人是赞助者。
就拜访关键决策负责人进行协商
销售人员常常错误地将时间和资源花在那些可能会倾听的客户联系人身上，而没有将重点放在决策制订者身上。虽然与每个客户联系人保持商务关系十分重要，但SSM 指导Team IBM 尽快地确定并接触关键决策负责人，因为竞争对手也试图要达到相同目的。
使联系人成为赞助者也许可以简单的通过询问“您愿意帮助Team IBM 安排与市场营销副总裁的会面吗？”来实现，而在多数情形下，Team IBM 则要通过向潜在的赞助者证明自己的能力，来推动拜访事宜。
Team IBM 可以通过交流来验证自己对客户所期望业务能力的理解，进而证实自己的能力。这一交流可以是信件、电子邮件、传真或会议纪要，内容包括：
?对业务问题或业务规划的描述
?产生问题或困难的原因
?客户想要和必需的业务能力
?就与Team IBM 一起寻求解决方案达成一致
?就帮助Team IBM 去接触关键决策负责人达成一致
?用IBM 的成功案例来引导客户对Team IBM 的好感
通过在交流中包括这些内容，Team IBM 可以向潜在的赞助者证明Team IBM 理解客户的业务问题，可以提供有价值的资源来帮助客户达到其业务目标，并与客户保持一致。这些文档非常有效，往往将联系人转变为赞助者，赞助者通常会使Team IBM 有机会与关键决策负责人接触。
虽然Team IBM 已经确定了关键决策负责人，并且同他进行了有效的交流，但Team IBM 仍需更多地了解客户的组织。
更新商机计划的评估部分
在确定这个商机属实之后，评估这个商机的第二个必须要回答的主要问题是：Team IBM 能够提供最佳的解决方案吗？在评估这个问题的五个标准中，Team IBM 独特的价值是最重要的概念。
与采取行动的迫切原因（CRA）类似，Team IBM 独特的价值是商机的核心标志，与之相关的关键问题是商机是否键全。如果销售人员不能使自己的解决方案脱颖而出从而使客户看到Team IBM 的独特价值，或者如果Team IBM 无法向客户阐明自己解决方案的独特性，那么Team IBM 可能会丧失这个商机。如果客户不能看到这个解决方案有其独特价值，那么Team IBM 就不能使自己与竞争对手区别开来。
销售人员的工作是，通过回答以下问题，使客户认识到Team IBM 的独特价值：
?Team IBM 与竞争对手之间有什么能力上的差别？
?客户的看法是什么？Team IBM 的看法是什么？
?对于客户而言，什么是值得的？
?要赢得商机，Team IBM 需要提供多大程度上与众不同？
这些问题中的每一个都对发展Team IBM 的独特价值至关重要。通过找到答案，Team IBM 可以确定如何精心制订和定位解决方案，从而比竞争对手提供更大的价值。
更新商机计划
在记录商机和指导Team IBM 工作中，商机计划担负着重要的角色，必须不断地进行更新。例如，在
第 3 阶段—确立阶段，Team IBM 可以记录Team IBM 的独特价值以及在商机的决策过程中主要的
参与者。销售团队中的成员可以使用商机计划来保持对商机的统一看法，并用它来制订销售战略和策略。基于商机计划，Team IBM 可以掌控关键销售行动是否成功执行。
在确定赞助者并接触到客户组织内的关键决策负责人之后，Team IBM 现在必须做出比竞争对手更高效地满足客户的业务需求的响应。
创建Team IBM 的独特价值
在使客户确信Team IBM 了解了客户的需求之后，Team IBM 必须使客户相信IBM
能比竞争对手更高效地满足客户的需求。
如果Team IBM 可能无法比竞争对手更有效地满足客户的需求，或者客户没有认识到这一点，则
Team IBM 就没有这个验证的（validated）商机。这样，Team IBM 则无法与对手竞争。尽早发现这
一情况是有益的：Team IBM 可以做工作来改变客户的认识，或者放弃这个商机。
在第 3 阶段—确立阶段中，客户细化自己的业务需求，Team IBM 必须说服客户与Team IBM 一起
行动。第 3 阶段—确立阶段中的拜访活动影响到客户对IBM 的认识，即与竞争对手相比，Team IBM 能满足甚至超过客户的需求。
CRA 是客户认识到自己采取行动的原因，而Team IBM 的独特价值是客户认可的与众不同之处：即Team IBM 如何以独特的方式来帮助客户从项目中获取商业影响力或所需的价值。独特价值不仅包括解决方案，而且还包括客户和Team IBM 伙伴关系的价值。Team IBM 需要倾听客户的问题，了解客户
是如何看待自己与竞争对手。如果Team IBM 将自己与众不同之处看作是提供整体解决方案，但客户
并不这样认为，那么客户说的算数。就客户而言，只有那些转成商业价值的与众不同之处才是真正与众
不同之处，例如：速度、不用中断的变化、专长或安全性。
明确客户对Team IBM 独特价值的认识从客户期望的业务能力开始。“解决方案框架”（Solution Framework）销售辅助工具记录了最终解决方案所需的实质性业务能力。通过组合，Team IBM 看到自己的方法与竞争对手的方法的比较结果，Team IBM 确定一些区别竞争对手的且能满足客户需求的方法。在确认了这些区别之处之后，Team IBM 将其转变成商业价值术语，支持该项目原先支持的业务规划。例如，如果业务规划要通过优化供应链来降低库存成本，那么Team IBM 的独特价值必须影响到库存
成本。
将业务规划与业务能力衔接起来
SSM 第3 阶段—确立阶段帮助Team IBM 通过以下活动销售整体解决方案：
?建立客户的业务规划与解决方案所需的期望的业务能力之间的联系
?创建并影响业务能力
将客户的业务规划与业务能力衔接起来
在明确了客户的业务需求以及所期望的能力之后，Team IBM 开始在内部进行交流以建立针对该项目的方法。对客户期望的业务能力、需求和问题的完整周密的列表决定了Team IBM 所制订方案的优势。
在这一阶段，Team IBM 仍然从总体的业务角度讨论业务能力，而不讨论具体的技术细节。
创建并影响业务能力
Team IBM 常常发现商机是在客户正式确定了业务能力之后，或者在受到竞争对手的影响之后。
在这些情况下，客户可能会寻找最低报价。Team IBM 可能会投标，并希望拿到这份业务订单。而更有效的处理方式是使用SSM Unique Value Call Planner 来寻求与众不同之处，这将使解决方案比竞争
对手的解决方案更完整，而且更符合客户的短期和长期目标。从而使Team IBM 在竞争中更易于成功，最终赢得商机。
确立阶段可验证的结果
在Team IBM 获得了客户陈述的业务需求、业务能力，并就支持Team IBM 接触关键决策负责人达
成一致之后，则认为成功地完成了SSM 第 3 阶段—确立阶段。
下列活动有助于实现这个结果：
1. 确认得到客户的赞同并确定商机受益人
2. 更新商机计划
3. 使客户确信Team IBM 可以比竞争对手更有效地满足客户的需求
4. 建立客户的业务规划与解决方案所需业务能力之间的联系
通过以下要素验证这一结果：
?经过确认的客户的业务规划和需求
?已建立或影响到客户期望的业务能力
?Team IBM 同意实现客户的期望（满意条件，conditions of satisfaction）
?记录在案的由Team IBM 发起的与客户的交流以及客户的响应，它们可以验证Team IBM 对客户所需业务能力的理解
?客户对Team IBM 独特价值的承认
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Signature Selling Method （五）
第4 阶段—确认阶段
呵呵，通过前面几章的说明，大家也许渐渐对IBM的销售有了一定的了解，我个人觉得并不是所有的
人都适合使用此方法，但是毋庸置疑的是此方法是可管理可跟踪的，把所有的细节都落实到纸面上方便整理和防止遗漏重大风险，也可以让大家知道销售目前进行的阶段，并提供宝贵的建议，总的来说还是十分先进的销售方法：）
描述SSM 如何帮助Team IBM 阐明其能力和价值，并对此商机加以确认。在SSM 的第 4 阶段—确认阶段中，客户要评估各备选解决方案。这个销售周期称之为“确认”。
SSM 第4 阶段—确认阶段的目标是赢得关键决策负责人（key decision leader）对Team IBM 最初的解决方案的支持。在销售中，此时，客户和Team IBM 第一次从对业务问题的关注转向解决方案。在第1 到第 3 阶段，Team IBM 致力于理解客户的业务环境、流程、问题和规划。特别是在第 2 阶段—发现阶段，Team IBM 确定可能对客户和Team IBM 都有价值的线索（Lead）。在第 3 阶段—确立阶段，Team IBM 提出了客户所期望的各种业务能力，这些业务能力将使客户相关业务变得强大且富有竞争力。在第 4 阶段—确认阶段的客户采购流程中，客户准备评估各候选解决方案。
在SSM 第 4 阶段—确认阶段，Team IBM 必须采取下列行动，以使客户将Team IBM
考虑为首选合作对象：
?Team IBM 必须和采购决策群（buying decision
unit）合作，特别是和关键决策负责人（key decision
leader）合作，因为他是决策的真正制订者。过去由于找错人，因此尽管在销售方面作了
大量有效工作，但还是损失了许多销售机会。在第 3 阶段—确立阶段，Team IBM 找到关
键决策负责人，并获得访问该负责人或其负责团队的机会。第 4 阶段—确认阶段的销售活
动主要集中在解决客户对于Team IBM 方案的问题及采用Team IBM 方案可能引起的风
险。这些问题可能会影响客户的购买决策，或者会使客户推迟购买。
?除了提供满足客户所有需求的初步解决方案以外，Team IBM 还必须将解决方案设计成客户所要求的框架：即针对业务问题的解决方案，由此获得商业价值。Team IBM
将解决方案框架用于以下用途：
o记载客户采购偏好和所希望的业务能力
o制定初步解决方案以用于评估
o制定所提出的完整解决方案以让客户作决策
Team IBM 长期关注以上几方面所体现的商业价值，从而会使客户更愿意与Team
IBM 合作，并采用Team IBM 的解决方案。这个商业价值是源于该项目对业务规划
的支持；例如，降低的库存成本。
?Team IBM 必须使客户相信他们的解决方案所带来的风险最小，而且该风险是可管理的。
购买信息技术（IT）解决方案无异于买车或买任何其它大宗商品：无论纸上描述的还是展
示厅里演示的解决方案多么吸引人，人们对于它是否会按照设计正常运行总是存在一些疑
问。买方意识到风险后就会对所要购买商品带来的价值大打折扣。Team IBM
使用“决策支持计划”（Decision Support
Plan）这个销售辅助工具归档行动计划，同时用该工具来消除关键决策负责人所意识到的
风险因素。
当关键决策负责人同意与Team IBM 一起进行下一步行动，即不是停留在初始解决方案阶段，Team IBM 就成功地完成了SSM 第4 阶段—确认阶段。
第 4 阶段—确认阶段包括以下各项活动：
1. 核实客户的购买和评估标准
2. 更新“商机计划“（Opportunity Plan）的评估部分
3. 优化并验证“价值陈诉”（Value Proposition）销售辅助工具
4. 使客户理解初始解决方案并开发该解决方案
在第 4 阶段—确认阶段中，商机负责人（opportunity owners）负责下列确认商机的任务：?核实并影响客户的购买和评估标准。
?与关键决策负责人以及受益人（benefit owner）一起制定并阐明Team IBM
的提案（草案）和Team IBM 的独特价值，以及一起讨论该项目财务方面的各种可能性。
?通过使用“决策支持计划”（Decision Support
Plan）销售工具，评估关键决策负责人所关注的问题以及客户的期望（满意条件）。
?评估该项目对Team IBM 可能造成的风险，如果风险太大，就取消该项目。
?确定所需的“售前解决方案可行性评审”（Solution Assurance Review）的级别。
SSM 第4 阶段—确认阶段的可验证的结果（verifiable outcome）是关键决策负责人和Team IBM
同意在最初的解决方案基础上进行进一步的合作。
在SSM 第 4 阶段—确认阶段中，Team IBM 通过下列活动与客户协调一致：
?核实客户的购买和评估标准
?评估关键决策负责人关注的问题
?使用“决策支持计划”（Decision Support Plan），并以此与客户保持一致
核实客户的购买和评估标准
在SSM 第 4 阶段—确认阶段，Team IBM 必须访问关键决策负责人，并获得他的支持。Team IBM
已制定出整套的业务能力，这些能力是赞助者或受益人这一层面上的客户必需的和想要的。Team IBM
现在必须验证并确认关键决策负责人支持Team IBM 的方案。
通过使用“解决方案框架”（Solution Framework）销售辅助工具，记载了整套客户想要和必需的业务
能力，Team IBM 为客户构造了一个初步提案。此时，Team IBM 希望客户意识到，与其它任何竞争
对手的解决方案相比，该解决方案能更好地满足客户的业务需求。
对于Team IBM 而言，要赢得该业务，必须让关键决策负责人相信该解决方案将带来让人满意的商业
价值。对于客户而言，要采纳此方案，Team IBM 必须在此层面降低客户风险或解决客户所关注的问题。Team IBM 需要一种方法，用来找到并消除客户选择Team IBM 解决方案的任何障碍。
评估关键决策负责人所关注的问题
所有更改都会带来某种风险，但是必须让关键决策负责人感觉到Team IBM 的方法和解决方案在产生
最大的商业价值的同时，所带来的风险却是最小的，且该风险是可管理的。“决策支持计划”销售辅助
工具和“Key Decision Leader Call Planner”工具可以帮助销售人员消除客户在选择Team IBM 解决方
案时的任何疑虑。
“决策支持计划”（Decision Support Plan）旨在通过确定并管理风险来提升客户的接受度并使他们减
少担心。当Team IBM 访问关键决策负责人时，他们的一个目标是了解这位关键决策负责人将如何评
估候选的解决方案，并从中作选择。即使在没有竞争对手的情况下，关键决策负责人仍可能不作任何购
买选择。“决策支持计划”帮助Team IBM 管理销售环节和评估过程，使该团队具有竞争优势。
Team IBM 销售人员使用SSM Key Decision Leader Call
Planner，这是通过消除关键决策负责人选择和实施Team IBM
解决方案的疑问及障碍，来赢他的支持。
客户最关注的要素是集中在Team IBM 的优势和竞争对手的劣势上。
记录决策支持计划，并与客户达成一致
Team IBM 草拟了一份“决策支持计划”，其中确定了决策制订者或关键股东可能不购买Team IBM 解决方案的原因。这些原因称为风险因素，是从客户角度考虑而提出的。这些因素可能涉及功能、速度或
性能指标；基础结构兼容性；可用性以及易用性。Team IBM 应该清楚风险的程度，帮助指导随后的销售活动。
在确定了关键决策负责人所考虑的风险因素之后，团队采取行动来推翻每个异议。Team IBM 采取一些行动，客户可能要为此支付一些费用；关键决策负责人采取另一些行动。双方还可能决定：进行这些行动还是取消这些行动。在执行“决策支持计划”时，该计划就证明了Team IBM 解决方案的概念和Team IBM 的独特价值。
Team IBM 使用“决策支持计划”作为与客户会谈及讨论所关注问题的指南，并用它来使客户同意要采取的每个行动。这个流程测试客户对Team IBM 解决方案的认真重视程度：客户是否重视到愿意为IBM 建议的提案投资？客户是否愿意为有偿服务付费？
“决策支持计划”还测试关键决策负责人的决策权限，以及关键决策负责人是否能对那些本应属于客户职责的行动负责。如果关键决策负责人没有这方面的权限，则此人就不是真正的关键决策负责人。“决策支持计划”最终要测试的是关键决策负责人是否能对该计划做主，以及是否能增加或更改某些行动。更新“商机计划”
在第 4 阶段—确认阶段，“商机计划”用于进一步评估商机以及确定销售战略中是否存在任何差距。
应对“商机计划”中的评估部分的更新，使得Team IBM 不断在这一关键阶段对此商机进行评估，并以此作为依据来确定该团队是否继续争取该商机。第 4 阶段—确认阶段中的关键要素就是关键决策负责人的支持。
“商机计划”的评估部分提出下列问题。注意每个问题在SSM 的哪个阶段作出解答。
?第2 阶段—发现阶段：该商机是实实在在的吗？
o该商机是否与客户业务规划紧密相关？
o该客户是否有立即采取行动的业务需求？
o客户立即采取行动的需求有多迫切？
?该行动与什么样的业务规划有关？
?它的驱动力是什么？
?采取行动的商机切入点是什么？
?客户希望达到什么样的商业影响？
o该客户目前手头是否有资金？
o Team IBM 希望继续争取这一商机吗？
?第3 阶段—确立阶段：Team IBM 能提供最佳解决方案吗？
o Team IBM 知道客户想要的业务能力吗？
o Team IBM 有合适客户的解决方案吗？
o Team IBM 是否能使它的能力与众不同，从而使客户了解只有Team IBM
能提供这样的价值吗？
?Team IBM 的能力如何与众不同？
?Team IBM 的哪些能力使Team IBM 有别于竞争对手？
?客户的观点是什么？
?Team IBM 的观点是什么？
?对于客户来说，什么是值得购买的？
?要赢得商机Team IBM 需要提供怎样与众不同的能力？
o Team IBM 知道客户的购买决策如何制定？
o Team IBM 希望继续争取这一商机吗？
?第4 阶段—确认阶段：客户希望采用Team IBM 的解决方案吗？
o Team IBM 与关键决策负责人建立关系了吗？
o关键决策负责人希望采用Team IBM 的解决方案吗？
o关键决策负责人是否看重Team IBM 的与众不同之处？
o关键决策负责人赞成“决策支持计划”吗？
?关键决策负责人的支持程度怎样？
?Team IBM 与关键决策负责人之间有什么关系？
?关键决策负责人支持Team IBM 解决方案的事实根据是什么？
?关键决策负责人认为采用Team IBM 的解决方案和能力会有哪些风险？
?“决策支持计划”如何消除这些风险并验证Team IBM 的与众不同之处？
o Team IBM 希望继续争取这一商机吗？
?第5 阶段—有条件达成一致阶段：该解决方案满足客户期望吗？
o客户同意此价值陈述（Value Proposition）吗？
?对于该客户而言，该解决方案的价值陈述优势有多大？
?客户对该解决方案的期望是什么？
?客户的商业案例有多么迫切？
?关键决策负责人支持该解决方案价值陈述的事实根据是什么？
o Team IBM 希望继续争取这一商机吗？
如果Team IBM 要继续争取这一商机，那么团队就必须赢得并保持客户就该项目继续与Team IBM
合作的兴趣。
细化并验证价值陈述
在第 4 阶段—确认阶段的活动中，Team IBM 致力于陈述商业价值，他们细化并验证“价值陈述”销
售辅助工具。
在最初的几个销售阶段，Team IBM 主要与客户进行价值方面的对话，从客户的角度理解他期望获得何种商业价值。此时，客户理解与Team IBM 合作以及采用Team IBM 的解决方案所产生的价值会日
益增加，并对此作出了肯定的陈述，另外Team IBM 已经将这些陈述记录在“价值陈述”销售辅助工
具中。Team IBM 理解这一商机的客户环境以及采取行动的迫切原因（CRA），而且该团队已经非常
清楚客户希望达到的商业状态。Team 成员通过使客户认识其独特价值，而实现Team IBM 有别于竞
争对手。
当基于客户采购偏好的初始解决方案完成，Team IBM 就与客户进行交流以完善该业务方案以及提案的预期价值。由于Team IBM 降低了关键决策负责人所认定的风险，进而增强了客户对团队的信任度，
价值的认知，以及与团队建立长期的业务合作关系的兴趣.。Team IBM 与客户在商业价值方面讨论得
越多，客户就越愿意与Team IBM 合作，越愿意采用Team IBM 的解决方案。
通过用客户的语言一起研究价值陈述，Team IBM 可以细化商业价值陈述，该陈述是记录在“价值陈述”销售辅助工具中的。
在第 4 阶段—确认阶段，SSM 通过下列活动帮助Team IBM 销售全面解决方案：
?使客户理解初始解决方案并开发该解决方案
?与关键决策负责人和受益人讨论Team IBM 的独特价值
?讨论财务事项
使客户理解初始解决方案并开发该解决方案
要为客户开发最佳的业务解决方案，而该方案又能体现Team IBM 的能力，那么团队必须争取每个潜
在的“随需应变的业务”商机来影响客户的购买和评估标准。
Team IBM 使用“解决方案框架”销售辅助工具来记录客户认为很重要的业务能力。这会影响战略和设计、应用程序、中间件、平台、基础结构管理以及部署和实施服务。通过这一信息，商机负责人（opportunity owners）就可以开始配置关键解决方案要素，从而可以实现客户所希望的业务能力。
最初的解决方案是Team IBM 提出的中期建议，包括应用程序、系统和网络、系统管理以及解决客户
问题的咨询和服务。
Team IBM 必须确保客户理解这个初始解决方案的开发过程，从而使客户理解该解决方案。
讨论Team IBM 的独特价值
如果Team IBM 已经仔细地完成了为客户量身定做的方案，那么Team IBM 的解决方案应该比其它
任何竞争对手的解决方案都更能满足客户的需求。
如果Team IBM 已经仔细研究分析了竞争对手提出的解决方案，那么该团队就可以对自己的方法进行
定位，让客户感受到Team IBM 的独到之处及其独特价值。Team IBM 的竞争力在很大程度上取决于
商机的关键决策负责人和受益人对IBM 的看法。Team IBM 在这一点上取得多大成功决定了Team IBM 赢得这个客户并与之长期合作的机会。
讨论财务事项
最初的解决方案使Team IBM 和客户能根据已明确的客户要求、期望或变更来评审并修改所推荐的配
置和建议，这形成了所提出的解决方案的基础，包括最初估计的成本、资金收益以及时间期限。在第 4 阶段—确认阶段的这个时间点，“解决方案框架”销售辅助工具为Team IBM 提供以下各方面的帮助：?确保解决方案满足客户的期望
?在就最终的建议达成一致之前测试客户对解决方案各方面的接受程度
?避免在以后几个阶段中出现出乎客户意料之外的情况
最初的解决方案包含用于初步规划用途的财务方面的粗略估计数字，而这些数字将不会出现在正式合同或承诺中。
确认阶段可验证的结果
SSM 第4 阶段—确认阶段成功完成的标志是：当关键决策负责人和Team IBM同意在初始解决方案的基础上继续深化此方案。
下列活动帮助Team IBM 取得这一结果：
1. 核实客户的购买和评估标准
2. 更新“商机计划”（Opportunity Plan）的评估部分
3. 优化并验证“价值陈述”（Value Proposition）销售辅助工具
4. 使客户理解初始解决方案并开发该解决方案
这一结果通过以下要素验证：
?最初解决方案的文本（草案）
?开发适合于交易类型的提案
?“决策支持计划”与客户达成一致，或Team IBM 作出中止该方案的决定
?客户认识到Team IBM 的解决方案所带来的风险最小，而且该风险是可管理的
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Signature Selling Method （六）
第5 阶段—有条件达成一致阶段
描述了Signature Selling Method（SSM）如何帮助Team IBM
和客户一起逐步发展所提议的解决方案。在SSM 第 5 阶段—
有条件达成一致阶段中，客户选择解决方案选项。这个销售环节为“有条件地达成一致”。
在SSM 第 5 阶段—有条件达成一致阶段中，Team IBM 和客户一起合作，逐步发展所提议的解决方案。客户已经对候选的解决方案进行了评估，现在可以做出选择了。尽管在第 6 阶段—赢取商机阶段之前销售工作还没有正式完成，但是Team IBM 在第 5 阶段—有条件达成一致阶段中的目标是取得关键决策负责人对所提解决方案有条件的批准。
在第 2 阶段—发现阶段中，Team IBM 的销售活动从确定客户采取行动的迫切原因（CRA）开始，并由此最终取得客户的信任。在第 3 阶段—确立阶段中，Team IBM 了解客户所需的具体解决业务问题的能力，然后证明具有Team IBM 独特价值的潜在解决方案能够符合客户的要求。Team IBM 确立了自己有别于客户观点的竞争力。
在第 4 阶段—确认阶段中，Team IBM 确认它拥有赢得商机所必需的客户支持。首先，Team IBM 确保它正在打交道的是关键决策负责人——真正的决策制订者，并确保取得关键决策负责人对解决方案草案的支持。Team IBM 通过决策支持计划来巩固这一支持，该计划旨在减少可能会延误商机或影响客户行动决策的风险因素或问题。
在第 5 阶段—有条件达成一致阶段中，Team IBM 转向解决方案的商业价值评估和证明。除了满足客户的需求之外，解决方案必须表明它是物有所值的。在第 5 阶段—有条件达成一致阶段中，Team IBM 进一步细化了解决方案的价值陈述，这整合并汇总了客户期望从实现所提议的解决方案中获得的利益和预期的成本。价值陈述是解决方案的商业案例，它重申了客户的当前状态、期望达到的状态、CRA、所提议的解决方案和要获取的价值。第5 阶段—有条件达成一致阶段中的重要标志是所期望的解决方案价值。
下列活动组成了第 5 阶段—有条件达成一致阶段：
1. 提出最终提案
2. 确定解决方案是否能满足客户的期望并更新决策支持计划
3. 细化价值陈述并确定客户的投资和投资回报率（return on investment，ROI）
4. 确立竞争战略并执行相应级别的"售前解决方案可行性评审"
在第 5 阶段—有条件达成一致阶段中，商机负责人领导下列任务以达成有条件的一致：
* 和客户一起细化解决方案，创建并试探价值陈述。
* 将适当的详细技术信息添加到解决方案框架中。
* 验证竞争战略，并对Team IBM 的策略进行适当的调整。
* 评估在继续合作的过程中双方的利益、价值和风险。
* 得到IBM 内部Contracts & Negotiations 部门对非标准合同条款的批准。
* 执行相应级别的“售前解决方案可行性评审”，并实现行动计划中的各项内容。
SSM 第5 阶段—有条件达成一致阶段可验证的结果是关键决策负责人有条件地批准所提议的解决方案。
提出最终提案
如果没有列出具体的成本分析并且没有记录详细的实施计划，客户是不会签订合同的。在SSM 第 4 阶段—确认阶段中，Team IBM 和客户一起工作，逐步发展初始的解决方案，其中包含了成本估算。在SSM 第5 阶段—有条件达成一致阶段中，Team IBM 和客户一起工作，发展最终提案。
最终提案不会让客户感到意外；它是双方都一致同意的文档，其中包含了下列元素：
* 所需的确切投资
* 预计的投资回报
* 详细的解决方案实施计划，包括时间范围
下图描述了从初始解决方案进展到提议解决方案的过程。
从初始解决方案进展到提议解决方案
根据解决方案的复杂程度，SSM 提供了用于发展最终提案的几种变通方法。对于复杂的事务，最终提
案可能需要许多领域的专家参与进来。对于不太复杂的事务，一位Team IBM 成员或者一位客户代表
就可以使用“解决方案框架”销售辅助工具完成最终提案。
在第 5 阶段—有条件达成一致阶段中，SSM 通过下列活动帮助Team IBM 制订计划：* 确定解决方案是否满足客户的期望
* 更新决策支持计划
确定解决方案是否满足客户的期望
在第 5 阶段—有条件达成一致阶段中，Team IBM 重新评估商机的有效性，并评估项目的价值陈述在
客户看来有何优势。Team IBM 重新评估整个销售过程中的商机，因为情况有变化：客户工作重点和预算发生变化；人员更换岗位等。在第 5 阶段—有条件达成一致阶段中Team IBM 更新了商机计划中
的评估部分。
在销售周期中的这个时候，商机有效性评估包括了每个商机重要标志的状态：第 2 阶段—发现阶段中
的CRA、第 3 阶段—确立阶段中的Team IBM 独特价值以及第 5 阶段—有条件达成一致阶段中的
关键决策负责人的支持。现在的焦点在于最后一个重要信号：客户所期望的解决方案价值。
同样，Team IBM 应当考虑这个商机是否是双赢的。通过与完成该项目所需的工作量和资源进行比较，销售人员应当不断评估Team IBM 的价值和预计产生的收益。
更新决策支持计划
在SSM 第 4 阶段—确认阶段和客户一起逐步发展的决策支持计划必须在销售过程的这个时刻进行更
新和确立。更新这个销售辅助工具使Team IBM 与关键决策负责人在采购流程的这个关键时候能保持
意见一致。
在最终制订决策的过程中，Team IBM 必须记住：出现任何新的风险问题或对未解决风险的直觉都会影响关键决策负责人、关键股东和销售工作。
决策支持计划有助于使销售工作按照计划进行，并使Team IBM 和客户就接下来的步骤和需求达成一致。
在第 5 阶段—有条件达成一致阶段中，SSM 帮助Team IBM 通过提出总体解决方案来提供商业价值，该解决方案比竞争对手的解决方案更能满足客户的业务需求。该解决方案还应当超越客户的期望。
Team IBM 通过下列活动来实现这一点：
* 和客户一起细化价值陈述
* 确定客户投资和投资回报率（ROI）
和客户一起细化价值陈述
此时，Team IBM 已经确定该解决方案会如何对客户产生积极影响。如果客户同意这一点，也就说明客户将在此信息基础上开始认同与Team IBM 合作的价值。
销售技巧os机推销的技巧
POS机推销的技巧 按装pos的利益点： （1）、随着金融信息电子化的发展，市民用卡意识的不断加强，对持卡人来说，使用刷卡支付不仅携带方便，刷卡累积的积分还可以兑奖，可以增加个人情感；如果使用信用卡支付，还可先消费后还款。因此安装银联POS机后能够满足市民在支付交易款项时，实现“时尚消费，轻松刷卡，便捷支付”的愿望。 （2）、为客户提供更为方便的付款方式，从而改善对外形象，赢得更多商机。顺应电子支付日益普及的潮流，加快收单商户应对市场的能力，提高客户满意度、商家品牌形象、商户服务质素及增强其竞争力。 （3）、缓解收款压力，免除收到假钞的风险、降低现金清点和保管的成本。现金支付方式存在诸多不便：大额现金不便携带、数钱找零费时费力、真假钞票难以分辨、票款结算易出差错。因此，安装银联POS机后在很大程度上降低了各大企业及商户的现金管理风险，减少了人工收钞、点钞、找零，从根本上杜绝了假钞、存储现金方面的工作量，并且使用刷卡支付更卫生、更环保。 （4）、银联POS机具有“跨行联合”的优势，安装一机，多卡使用，可减少柜台交易成本，减轻客户排队之苦和减小客户现金被抢、盗的风险，避免服务被终止的尴尬及突破时
空限制和异地收款。无论是对于客户及商家经办人员均十分方便。银联的系统网络可确保企业及商户交易款项能安全、快捷地抵达帐户，从而加速资金回笼。 （5）、比较起其他的、委托第三方代理缴存现金的业务和现金交易（现金保管、现金押运、委托第三方代理缴存现金）来说，安装银联POS机的费用要低得多。并可减小收取假钞、支票未能兑现等导致的损失。 （6）、企业及商户可向银联申请刷外币卡业务。以帮助企业及商户拓展更大的经营空间。 和我们海航易生合作的意义： （1）、我们海航易生是海航（海南航空）旗下的第三方支付企业，也是获得央行颁发第一批第三方支付牌照的企业，也拥有国内先进的收单机构，目前合作银行有光大银行、民生银行、重庆银行、贵阳商业银行系统在对接中。 （2）、目前贵阳所有22家机票代理商都和我们合作，及红星美凯龙统一收银终端及系统都是我们提供服务的，我们的POS和系统使用速度快，运行稳定，安全性高! （3）、还有我们整合我们集团的在贵阳的企业，黄果树瀑布、怀酒集团、及遵义机场、东营期货等在贵阳企业也给我们商户进行推广。 （4）、我们海航易生和重庆银行进行战略协议，pos不但可以刷银联卡也可以刷我们易生商务卡。我们易生商务卡在
IBM公司员工培训模式.
IBM公司员工培训模式 在计算机--这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依*这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近来，该公司更换的第一线销售人员低于3%，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的; 25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人心力交瘁的课程: 紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白:充分努力意味着什么? 整个通宵是否比只学习到晚上10点好? 课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们: 去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律,同时，也是你们学习经营的第一件事。一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少
经典-项目销售方法论-MEDDIC法
最近在网上看到这个帖子，觉得对于新手比较有帮助，欢迎大家灌 水。 ———————————————————————————— —— 大项目销售的特点 如果阅读文章的你是个大项目销售老鸟，估计可以直接跳过这个段落。如果是新人，那就接着看看。 周期长 你很难通过一两次拜访就做成这么个生意，当然，除非这个客户的董事长是你亲戚，这种情况我们另当别论。大部分大项目销售的周期都在3个月以上，至少我自己的经历来看是很少有快过3个月成单的成功故事。 人物多 在整个过程中，牛鬼蛇神什么都有，你会接触到小虾米（前台文员、科员、工程师等），小头目（部门经理、项目组长等），大头目（厂长，总经理等），莫名其妙的人类（名片上印着顾问二字的人士）等等。实际上，跟这样一群参差不齐的人物打交道，的确是一门学问，你必须要清楚的了解谁有多大的权限，谁有多大的帮助，谁有多大的能量，这个很重要。 你在哪 大项目销售和卖手机等一锤子买卖不同，正是因为你在和这样一个“联合部队”打“持久战”，所以，你必须时刻清楚的了解到，Where am I now，现在你处于哪个阶段了客户仍在了解产品客户在考虑竞争对手客户在打探价格不知道在哪，就不知道单子是否可以成功。 MEDDIC理论 六个字母的MEDDIC很好记，包括了六大要素： M etric 可以量化的客户利益。通常来说，这些客户利益必须是能够量化的，比如，每季度省电量，加快生产效率的百分比，每百万订单所节约的材料费用等等。事
实上，每个客户都只会为实实在在的利益而动心，大部分客户不会因为你的某个美丽泡泡而决定采购你的产品或者技术。 E conomic buyer 买单人，也就是能决定花这笔钱的那个人。这个人不好找，不好见，甚至见不到。不过在你的企业客户对象中，这个人是必须存在的，必须参与到这个项目里来的。举个简单的例子，小朋友在校门口看到一个好看的玩具，就会找妈妈买，妈妈就是，如果妈妈不给钱，你是作不成这笔生意的。因此，我们必须时刻想着，找到这个“妈妈”，无论她在多么深的幕后，你也要想方设法把她拉到这个大项目里面来，至少让她必须知道，你正在和她的部下讨论这个“玩具”买卖。 D ecision making process 决策流程。顾名思义，了解客户做决定的流程，这可以帮助你了解项目推进到了那个层面，不同的层面又涉及到了不同的处理对策。决策流程是用来帮助你解答“你在哪”这个问题。注意，不同的企业，会有不同的决策流程，比如中小民营企业，决策流程就是老板，今天决定，明天付款。对于上市公司，决策流程就比较繁琐，比如：技术部门提需求－部门上级主管审批－报总经理－采购部门对比－采购部门确定预算额－跟你讨价还价－签订合同。小企业的生意很好做，老板就是决策流程；大企业的生意不好做，层层报批层层关；反过来，小企业的生意又很不好做，联系不到大老板，跟谁谈都白扯。大企业的生意又相对好做，组织结构图清清楚楚，项目预算确定下来就基本上板上钉钉了。 D ecision making criteria 决策标准。这又是一个你必须搞清楚的重要部分。为什么要买，又为什么买你的产品。大部分决策标准可能包括很多方面的因素，包括技术上的因素：是否能满足或者响应我们所要求的全部技术需求；商务上的：价格是否合理公道，性价比或者投入产出比如何；服务上的：是否能让我们不用担心使用过程中的任何问题与故障，是否提供高水准的人员培训等等。 I dentify pain 确认客户痛处。人们买东西总是要有某些目的的，减肥是因为太胖，买空调是因为热的受不了，买LV是为了不被别人看不起或者显摆。因此，你必须要充分了解客户的痛处在哪里。你必须确保你的产品和方案，就是直接针对他们的痛楚。因此，为了实现解决痛楚，你需要和前面提到的各个角色充分沟通，来了解他们不同的痛楚，而你的方案可以直接或者间接的帮助他们。 C hampion 冠军。看起来这个翻译很不准确，如果翻译为拥护者更好些。事实上，Champion是客户里面，支持你和你的产品的那个人。这个人太重要了，他可以为你做很多事情，包括：
IBM经典营销策略
一、IBM 的营销策略架构轮形图 谈到一个企业营销的策略，我们常常会立即自各种P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各种作法，最后再予评论其作法正确与否。当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误，但是若真要严谨地去剖析一个企业，或说是大企业，甚至说一个典型全球性质企业的行销策略，若单单只在外表看该企业的一些表象与作法，则很可能无法窥其堂奥。 笔者曾在IBM台湾公司工作达22年，历经许多营销与管理相关职位，并负责参与营销策略、政策的制订以及执行，可谓身历其境，特就短文，根据下绘之轮形图, 以IBM的文化与基本信念为中心, 予以分析直言，以享读者。 此轮形图为本篇文字之缩影, 轮中心的部分为IBM立基之所在, 包括其历久弥新的企业文化与代表其核心精神的基本信念。IBM根据此基本信念衍生出今日之核心优势, 即人才, 研发能力与广大客户群。本文根据核心优势配合SWOT的分析, 参考市场信息, 再针对正成长中的电子商务新环境, 发现IBM运用原本就相当坚强的系统整合能力, 来达到扩增市场占有率与心灵版图的强烈企图心, 而演绎出营销策略。其中又以定位策略为营销策略之房角石。当大轮向目标转动的时候, 整个市场都感受到震动。 二、IBM公司的近代史
在正式就轮形图说明IBM公司的营销策略之前, 让我们先了解一下IBM公司的近代史。IBM公司成立至今已超过半个世纪，可分三个时代叙述之。第一个时代是创办人华森父子主持下的IBM，致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。在1950年到1960年之间，小华森开始研发计算机，并投身生产，一时之间，独领风骚，其它公司努力在后追赶, 这段时间可以说是产品导向的时代。1960年代IBM推出360系统，在功能上属于均衡型态的计算机，即主机运算能力不算顶快，但是输入输出的设备却能与主机搭配良好且均衡运作，因之其主机虽不一定是市场上与对手相较下最快的每秒百万运转(Million Instructions Per Second)的计算机系统，但是整体系统的处理时间，或Total Process Time常为各家之冠，其原因即输出与输入的设备与主机速度配合一致，因之总体产生的速度与结果冠于对手的计算机, 在营销策略上采用直接人员销售与领导者定价策略。在1970年代，IBM推出370系统，是将360系统在功能上作极大之改良并成为整合性系统。此段时间的推广与价格策略仍属于领导者定价，IBM说了就算, 营运收入主要来自大型客户。在1970年代前，IBM的系统推销或用租赁，或用销售方式，赚足大量资金与利润，而且软件与软件服务亦采用租赁方式，与软硬件套装策略(packaging strategy), 顾客必须全盘接受IBM的软硬件与服务合约, 才能获得IBM系统与服务。IBM 由于先入市场, 顾客最多, 早已家喻户晓, 因此公司不重采取什么广告策略，而且使用计算机系统的顾客都是直接自IBM获得服务, 因此IBM不需通路助销，乃是采用人员直接拜访最高主管的销售方式而大举获得生意。 第二个时代即1980-1993年可称为营销策略过渡的时期，在产品上1980年代全球首度推出4300系统的中型主机，并在随后数年推出3030与3090系统，甚至AS400与RS6000, 在硬件上可以说是达到了产品的高峰。这段时间开始时，IBM中大型系统的产品（软硬件）仍为公司的主要收入来源，但到1990年左右, 公司加强整体解决方案的服务策略, 服务方面的收入渐成为公司主要的营收来源之一。IBM虽然在1980年代推出PC个人用计算机，但因未把握住好的时机，而且不谙通路策略，一直未能有较佳起色。但自1980年代之后公司开始注意广告策略，并且将「作一优良的公司法人」(Be a good corporate citizen)的理念形象与产品广告技巧地在媒体上运作并颇为成功，这种策略加上IBM在全球各地市场皆占有半数左右的市场，其中尤以政府与中大型公私营机构为主的强大气势，不仅有助于业务推展更因此在社区中造成甚佳的形象。但由于IBM全球数十万员工组成的阶层式组织体积庞大, 以及因长年的成功与自满, 加上九十年代全球经济开始不景气, 企业为增加竞争力而裁员, 计算机市场从卖方市场逐渐转为买方市场。同时硬件价格因市场成熟与科技进步而下降, 网络科技又日益成熟, 竞争对手又推出新的产品, 于是山雨欲来风满楼。这股潮流连IBM亦难撄其锋……。 第三时期即1993年之后，这段时期可说是由于1990年开始，IBM公司由于对市场反应迟顿，加上最大的致命伤在于科技发展迅速，硬件进步神速，价格下降, 一个拥有处理图型与复杂指令的工作站，价格只有大型系统的1/100，但功能相近，加上在个人计算机市场中的IBM无法提出创新的市场营销策略，而使Dell、Compaq、HP等厂商来居上, 在经济不景气下, 顾客逐渐远离。另外，微软(Microsoft) 又渐渐独霸了个人计算机的系统与软件市场，公司业绩陡降，各事业单位压力加大，IBM 内部裁员的同时, 人才也就开始流失。其实在1991年开始，IBM警觉到市场逐渐失去之时，并无法让自己这只大象立即转身，或改变方向。可想而知的是IBM组织庞大，层层节制，员工个个身怀绝技，事业单位山头林立, 看法亦不一致。虽然当时的董事长艾克士在1990年开始，大举裁员，数年间有数万人之多，但IBM似乎沉沉难起，董事会遂在1992年底开始对外物色可以接掌IBM企业的首席执行官。最后在猎人头公司提出的10大候选人中, 选择了当时是纳比斯柯企业的首席执行官葛斯特纳担纲。 葛斯特纳虽然非计算机行业中人，但却一直是IBM的客户，并深知IBM的弱点何在，由于他多年与IBM的服务人员打交道，对IBM公司的营销与服务策略颇有微词。葛氏上任是1993年3月的最后一个星期五，在纽约的希尔顿饭店正式对外宣布。7年以来，葛氏表现可圈可点，公司的股价
销售方法论(销售话术)
电话销售技巧 目录 1电话销售话术及技巧 (2) 1.1基本电话销售话术技巧 (2) 1.1.1准备 (2) 1.1.2时机 (2) 1.1.3接听电话的艺术 (3) 1.2客户通电话销售方法论 (4) 1.2.1电话拜访对象： (4) 1.2.2注意事项： (4) 1.2.3电话目的： (5) 2见面沟通技巧 (6)
1电话销售话术及技巧 电话是目前最方便的一种沟通方式，具有省时，省力，快速沟通的优点，在目前全国11亿电话用户的时代，电话销售已经越来越显现出起重要性来。 电话沟通究竟要如何才能做的更好呢？ 1.1 基本电话销售话术技巧 在电话销售的前期必须要做好以下几个方面的准备，否则你的电话销售工作就是一个失败的过程。 1.1.1准备 心理准备：在你拨打每一通电话之前，都必须有这样一种认识，那就是你所拨打的这通电话很可能就是你这一生的转折点或者是你的现状的转折点。有了这种想法之后你才可能对待你所拨打的每一通电话有一个认真.负责.和坚持的态度，才使你的心态有一种必定成功的积极动力。 内容准备：在拨打电话之前，要先把你所要表达的内容准备好，最好是先列出几条在你手边的纸张上，以免对方接电话后，自己由于紧张或者是兴奋而忘了自己的讲话内容。另外和电话另一端的对方沟通时要表达意思的每一句话该如何说，都应该有所准备必要的话，提前演练到最佳。 在电话沟通时，注意两点： 1 注意语气变化，态度真诚。 2 言语要富有条理性，不可语无伦次前后反复，让对方产生反感或罗嗦。 1.1.2时机 打电话时一定要掌握一定的时机，要避免在吃饭的时间里与顾客联系，如果把电话打过去了，也要礼貌的征询顾客是否有时间或方便接听。如"您好，王经理，我是***公司的***，这个时候达打电话给你，没有打搅你吧？"如果对方有约会恰巧要外出，或刚好有客人在的时候，应该很有礼貌的与其说清再次通话的时间，然后再挂上电话。 如果老板或要找之人不在的话，需向接电话人索要联系方法"请问***先生/小姐的手机是多少？他/她上次打电话/来公司时只留了这个电话，谢谢你的帮助"。
IBM营销策略分析
IBM 的营销策略架构轮形图 谈到一个企业营销的策略，我们常常会立即自各种P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各种作法，最后再予评论其作法正确与否。当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误，但是若真要严谨地去剖析一个企业，或说是大企业，甚至说一个典型全球性质企业的行销策略，若单单只在外表看该企业的一些表象与作法，则很可能无法窥其堂奥。 笔者曾在IBM台湾公司工作达22年，历经许多营销与管理相关职位，并负责参与营销策略、政策的制订以及执行，可谓身历其境，特就短文，根据下绘之轮形图, 以IBM的文化与基本信念为中心, 予以分析直言，以享读者。 此轮形图为本篇文字之缩影, 轮中心的部分为IBM立基之所在, 包括其历久弥新的企业文化与代表其核心精神的基本信念。IBM根据此基本信念衍生出今日之核心优势, 即人才, 研发能力与广大客户群。本文根据核心优势配合SWOT的分析, 参考市场信息, 再针对正成长中的电子商务新环境, 发现IBM运用原本就相当坚强的系统整合能力, 来达到扩增市场占有率与心灵版图的强烈企图心, 而演绎出营销策略。其中又以定位策略为营销策略之房角石。当大轮向目标转动的时候, 整个市场都感受到震动。 二、IBM公司的近代史 在正式就轮形图说明IBM公司的营销策略之前, 让我们先了解一下IBM公司的近代史。IBM公司成立至今已超过半个世纪，可分三个时代叙述之。第一个时代是创办人华森父子主持下的IBM，致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。在1950年到1960年之间，小华森开始研发计算机，并投身生产，一时之间，独领风骚，其它公司努力在后追赶, 这段时间可
IBM销售技巧
SSM 简介 前一阵子阴差阳错参加了一个关于IBM销售的课程，收获颇丰，可能是因为我是搞技术的，对销售并没有太深的认识和研究，原来总以为销售就是连蒙带骗的技术，现在看来还真是一门学问！ IBM不愧为解决方案提供商，什么都是系统化管理，并且可复用性相当的高，下面和大家分享一下吧。 Signature Selling Method（SSM）定义了 Team IBM 销售经验的框架，并且它包含了基于客户的计划、销售技巧和辅助工具，它们有助于销售专业人员更有效地应对其客户，从而赢得商机（通俗的讲就是项目）。销售不只是与客户交谈或与他们接洽。销售还包括计划和管理。在随需应变的企业的技术领域中，客户不断地要求销售商提供以企业业务需求为基础的信息技术（IT）解决方案。SSM 是用来计划和进行客户销售拜访，从而确定、发展和结束（即实现）商机的一种方法。它定义了 Team IBM 和客户之间的所有活动。 规划 在销售周期中，销售人员询问下列规划问题： * 客户处于采购流程的哪个阶段？ * 应当拜访谁？ * 我们该怎么做来帮助客户并推进销售？ 执行 执行就是与客户交流并与其接洽，从而增加价值并推进销售。 管理 成功的销售人员还能自我管理其商机。他们跟踪商机的状态，并定期捕捉其商机监控表的快照，以确定需要采取什么纠正措施（如果需要的话）。 SSM 能带来哪些益处？ SSM 继续为 Team IBM 提供差异化销售工具，以让其去执行并在市场竞争中获胜。通过不断使用 SSM 销售技巧和销售辅助工具，Team IBM 可以获得更佳的销售表现。由于 SSM 有助于关注常见的执行问题，所以越来越多的销售团队通过应用 SSM 而获得越来越丰厚的销售成果，目前所有 IBM 销售环境都应用了SSM。 在 2003 年，IBM 对销售人员进行了一些调查，以了解哪些销售人员经常使用 SSM，以及效果如何。在这
营销方法论
营销方法论 自人类的商业活动诞生以来，营销就一直作为商业世界最核心的一部分而存在，而营销策划是一个相对庞杂的体系，今天与大家聊聊营销策划里终端销售的方法论。 一.所有商业活动的核心价值在于对目标用户需求的满足，而深入了解客户心中所思所想就成了企业经营的关键。 终端销售首先要解决的一个问题就是，对面的客户在考虑什么？ 以下就是客户心中永恒不变的六大问句，只是不同时期侧重点有所不同。 1.你是谁？ 2.你要跟我谈什么？ 3.你谈的事情对我有什么好处？ 4.如何证明你讲的是事实？ 5.为什么我要跟你买？ 6.为什么我要现在跟你买？ 优秀的销售在跟客户对谈或进行拜访之前，一定会在心里问清楚这些问题，设计好答案，给出足够的理由，让客户选择对自己最好最合适的。 二.任何企业本质上都在做服务，用户对服务的满意度就意味着企业的竞争力和生存空间。
如何才能提供让人满意的服务呢？ 1.找准对象，让对的服务找到对的人。 2.做好分内服务，这是为了让顾客不给你的服务减分。 3.做好额外服务，这是为了让客户给你加分。 4.把客户变成朋友，获得情感倾斜。 5.把客户变成事业伙伴，通过利益、志趣、理想绑定。 用户满意的服务不但能增加回头客、客单价、转介绍和好口碑，也能更好了解客户过去、现在及未来的需求变动，以及时调整服务方向。 三.与竞争对手的比较，在终端销售中不可避免。 那么如何才能凸显相对竞争对手的优势呢？ 1.不贬低对手。贬低对手往往也是贬低自身产品和服务，甚至会影响客户对你的人品评价。 2.客观比较对手的三大弱点和自己的三大优势，引导客户的关注点。 3.强调独特卖点。 四.电话营销是终端销售中的重要工作，有许多细节需要反复优化。 1.做好准备，包括自身情绪、笔记、客户的基本信息等。 2.关注细节。听好记好客户的重点反馈和抱怨；集中时间、同类电话固定时间段拨打；一般沟通不超过8分钟；重要内容和电话约定时间打。 3.建立亲和力。合理赞美；语言、情绪、信念同步；幽默；有价值。 4.自身理念：全面了解公司和产品的优缺点，并爱上她；重视；强烈自信心；多赞美和传递积极信息；把对方当朋友，我在帮助朋友；这是有价值的工作；用数据、时间、人物、故事和感性表达来塑造产品价值。 5.打磨专业话术：要把客户当朋友，但毕竟在心理上有区隔，不能用对亲朋好友的自我化的语境。 自我语境：错了啊，不是那样的。 专业语境：对不起我没说清楚，但是我想它应该是这样运转的。 自我用语：问题是那个产品都卖完了啊。 专业话术：由于市场反响热烈，需求高涨，我们暂时没货了。
(重磅文章)数字营销+：数字时代营销战略的转型方法论2016(科特勒咨询王赛)
数字营销+：数字时代营销战略的转型方法论 作者：科特勒咨询（KMG）管理合伙人，Kotlerdigtal总经理王赛博士 <清华管理评论>2016.10 大约是五年前开始，我注意到菲利普科特勒在全球各地给500强的高管授课时，开头和结尾总是引用同样的两张幻灯片，第一张叫做“市场变得比市场营销更快（Market changes faster than Marketing）”，最后一张叫做“如果五年内你还用同样的方式做生意，你将要关门大吉（Within five years. If you’re in the same business you are in now, you’re going to be out of business）”。所言不虚，五年后，很多企业已经在数字化的时代丧失了竞争优势，被逐出了利润区，新的营销方式对原有的营销模式进了升级甚至是颠覆，在这个数字化的时代，原有的市场标杆型企业已无当年夺目之锋芒，甚至连传统时代的“消费品营销之王”宝洁，也面临着创新者的窘境。 数字时代CEO和CMO的营销转型困惑 在近期科特勒咨询（KMG）的一项针对CEO和CMO的调研显示，81%的企业认为数字营销是自身数字化转型的关键；68%的企业宣称自己无系统数字营销战略，更重要的是，58% 的企业宣称数字营销绩效没有达到预期效果，如同战略大师理查德·鲁梅尔特在《好战略、坏战略》中说，也许没人会否认自己不拥有战略，但是你的战略却未必是好的战略。当我们深入与诸多企业的营销决策层进行交流的时候，发现问题背后的问题出在战略思维的缺失，或者称之为“好的战略思维”的缺失。 数字营销绝对不是微信、微博、Facebook、DSP、LBS等各种营销工具的低维组合和几何叠加，正如人类战争史以来枪炮从来是领军将相的“器物”一样，更为上者乃为“兵法”，从春秋时代孙子的《孙子兵法》到普鲁士时代冯·克劳塞维茨的《战争论》，中西皆如此。 根据我们的咨询经验，CEO、CMO和其他企业高管考虑的问题和困惑有： ?数字营销如何与公司的互联网+战略相结合？数字营销战略在整体数字战略中发挥何种功能？ ?数字营销战略究竟解决的是品牌与渠道的升级问题，还是整个营销模式的颠覆？ ?和传统营销相比，数字营销在营销的战略环节上，究竟哪些变了，哪些没有变？ ?营销如何和数据进行结合，在哪些维度上结合？ ?数字时代品牌应该如何建？有没有高速有效的“快品牌”方式？ ?是否要建立新的营销组织，如果是，如何建？如何与传统的职能有效融合？ ?数字营销号称ROI可追踪，那作为高管应该如何衡量数字营销的绩效呢？…. 数字时代营销的“变”与“不变”
销售技巧销售手机技巧和话术
手机销售实战 72 销售的原则 : 一：多问少说 案例：顾客一进门，我们的销售人员就不停的说：先生（小姐）您要什么手机啊？这是我们最新的手机，您看一下啦。喋喋不休的说，如影随形的跟着顾客推荐，直到顾客走了，还困惑的问:顾客怎么不买哪？点评：这就是犯了销售的大忌说个不停。顾客表现欲强，喜欢说话，你就要鼓励他（她）多说，从中了解他（她）的真实意图。顾客话少，你就要注意自己的说话质量。不然就是在往走赶顾客。对策：顾客关心的，顾客想听的, 才是我们销售人员该说的。 二要不如影随形的跟着顾客
案例：顾客一进门，我们的销售人员从第一节柜台跟到最后一节柜台。顾客走一步跟一步，还不停的说。点评：最笨的销售方式，最差的销售结果对策：销售人员要多观察，找准切入时机，例如站在某柜台注视某手机超过 3 秒时，过去推介：您好，先生，这是###手机最新推出的###型号，我拿出来您看一下好吗？买不买没关系，您了解一下啦！顾客不说话，又不走，那就是默许啦，招呼客户坐下、倒水，取机给客户介绍功能，展开销售。 三：推荐给顾客的不一定是最好的，但一定是毛利最高的 案例 1 顾客：我想买个的手机，哪一种比较好哪？点评：要求销售人员对店面的产品一定要熟悉，清楚地知道那些是利润机，那些是跑量机，那些是滞销机。推荐要有技巧，掌握时机，要巧推，不能硬推。
《苹果手机案例：销售人员对着顾客开始推荐：苹果4代是苹果第一款全屏触控手机智能手机（特点）销售人员：这款手机拥有4.0英寸的重力感应触摸屏，看电影、听音乐都非常过瘾。而且还可以下载各种手机应用软件，简直就是您的随身小电脑。（优点）销售人员：我把它的功能调出来您体验一下啦。（例子）销售人员：苹果4代是现在的苹果手机中卖的最火的一款手机，商务时尚人士、买手机的都首选苹果啊。手机推介案例：销售人员：这是##最新推出的一款音乐手机（特点）销售人员：这款手机不但音乐播放效果好，而且歌曲存储量非常大，您买这款手机，就省下买 MP3\MP4 的钱啦（优点）销售人员：我把它的功能调出来您听一下啦。（例子）销售人员：这是我们门店卖得最好的一款音乐手机，一天卖出去好几部啊。今天购买还有礼品赠送啊，我拿过来您看一下啦。（证据）》 3 低端推介案
试谈IBM的营销策略分析
I B M的营销策略纲要 深圳市麦肯特企业顾问有限公司刘欣光 一、I B M的营销策略架构轮形图 谈到一个企业营销的策略，我们常常会立即自各种P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各种作法，最后再予评论其作法正确与否。当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误，但是若真要严谨地去剖析一个企业，或说是大企业，甚至说一个典型全球性质企业的行销策略，若单单只在外表看该企业的一些表象与作法，则很可能无法窥其堂奥。 笔者曾在I B M台湾公司工作达22年，历经许多营销与管理相关职位，并负责参与营销策略、政策的制订以及执行，可谓身历其境，特就短文，根据下绘之轮形图,以I B M的文化与基本信念为中心,予以分析直言，以享读者。
此轮形图为本篇文字之缩影,轮中心的部分为I B M立基之所在, 包括其历久弥新的企业文化与代表其核心精神的基本信念。I B M根据此基本信念衍生出今日之核心优势,即人才,研发能力与广大客户群。本文根据核心优势配合S W O T的分析,参考市场信息,再针对正成长中的电子商务新环境,发现I B M运用原本就相当坚强的系统整合能力,来达到扩增市场占有率与心灵版图的强烈企图心,而演绎出营销策略。其中又以定位策略为营销策略之房角石。当大轮向目标转动的时候,整个市场都感受到震动。 二、I B M公司的近代史 在正式就轮形图说明I B M公司的营销策略之前,让我们先了解一下I B M公司的近代史。I B M公司成立至今已超过半个世纪，可分三个时代叙述之。第一个时代是创办人华森父子主持下的I B M，致力于促进美国政府与公私营机构的自动化。在1950年到1960年之间，小华森开始研发计算机，并投身生产，一时之间，独领风骚，其它公司努力在后追赶,这段时间可以说是产品导向的时代。1960年代I B M推出360系统，在功能上属于均衡型态的计算机，即主机运算能力不算顶快，但
CRM+T6销售说辞-销售方法论(销售话术)V2.0
销售方法论
目录 1电话销售话术及技巧 (3) 1.1基本电话销售话术技巧 (3) 1.1.1准备 (3) 1.1.2时机 (3) 1.1.3接听电话的艺术 (4) 1.2客户通电话销售方法论 (5) 1.2.1电话拜访对象： (5) 1.2.2注意事项： (5) 1.2.3电话目的： (6) 2见面沟通技巧 (7)
电话销售话术及技巧 电话是目前最方便的一种沟通方式，具有省时，省力，快速沟通的优点，在目前全国11亿电话用户的时代，电话销售已经越来越显现出起重要性来。 电话沟通究竟要如何才能做的更好呢？ 基本电话销售话术技巧 在电话销售的前期必须要做好以下几个方面的准备，否则你的电话销售工作就是一个失败的过程。 准备 心理准备：在你拨打每一通电话之前，都必须有这样一种认识，那就是你所拨打的这通电话很可能就是你这一生的转折点或者是你的现状的转折点。有了这种想法之后你才可能对待你所拨打的每一通电话有一个认真.负责.和坚持的态度，才使你的心态有一种必定成功的积极动力。 内容准备：在拨打电话之前，要先把你所要表达的内容准备好，最好是先列出几条在你手边的纸张上，以免对方接电话后，自己由于紧张或者是兴奋而忘了自己的讲话内容。另外和电话另一端的对方沟通时要表达意思的每一句话该如何说，都应该有所准备必要的话，提前演练到最佳。 在电话沟通时，注意两点： 1 注意语气变化，态度真诚。 2 言语要富有条理性，不可语无伦次前后反复，让对方产生反感或罗嗦。 时机 打电话时一定要掌握一定的时机，要避免在吃饭的时间里与顾客联系，如果把电话打过去了，也要礼貌的征询顾客是否有时间或方便接听。如"您好，王经理，我是***公司的***，这个时候达打电话给你，没有打搅你吧？"如果对方有约会恰巧要外出，或刚好有客人在的时候，应该很有礼貌的与其说清再次通话的时间，然后再挂上电话。 如果老板或要找之人不在的话，需向接电话人索要联系方法"请问***先生/小姐的手机是多少？他/她上次打电话/来公司时只留了这个电话，谢谢你的帮助"。