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pdca 循环管理心得体会
篇一： PDCA循环管理学习心得
学习并运用好 PDCA循环管理原则，有利于提高工作效率，加速工作的推进，完成公司下达的各项目标任务指标，当然对于一个施工企业来说以质量求生存以管理谋发展是
相辅相成的，也是至关重要的。我们如何能更好的把两者结
合在一起，不至于顾此失彼，只有建立以工程项目管理为核
心的企业经营管理体制，才能提高项目经营与管理的灵活
性，增强竞争力。
一、明确目标和工程计划的制定
首先我们知道目标管理是工程项目施工周期内集体活动预期达到的成果，目标管理是项目团队成员亲自参加工作目标的制定、进行自我控制并努力实现目标的行为。工程项目管理的根本方法是目标管理，而目标管理的实质是目标控制——进度控制、质量控制、成本控制、环境控制、安全控制等等。所以合理地组织施工现场的各生产要素并优化配臵是项目管理取得成功的关键。同时项目管理还应该强调持续改进，确保 PDCA 循环的有效运行，使体系运行中的“缺陷”不仅能得到及时纠正，而且能防止再发生，实现高效率。为此我们以质量控制为例。
1、增强质量意识，加强高素质人才的培养
对于质量的控制我们不但要从意识上提高对质量的重
视，而且还要通过培训和学习来增强技术人员的质量意识，
更要加强对施工人员的教育跟培养，从根本意识形态上改变他们对质量意识的认识。这是质量控制的根本。
首先，应选派具备较高的政治思想水平和业务素质、熟
悉本职工作，有丰富的施工和管理经验的人员来担当技术组
成员的领导。同时也要注重培养年轻的人才。真正做到质量
管理体系的建立健全，充分发挥管理跟协调的作用。使得这
个体系无论是从工程施工的具体环境还是施工技术手段这个
外在因素而言，还是在施工人员对质量意识的认知程度上所
存在内在因素而言，都最终要达到内因主导外因，外因完善
内因这个原则，更好的达到工程所要求的质量标准。
其次，要注重专门的质量标准培训，只有根据具体和实
际的情况举行专门的质量标准培训，使从事专业的人员能及
时的了解和掌握国际国内的质量标准，以便在施工和验收时
能依据严格的质量标准来进行。
2、建立健全质量管理组织机构
一个完善的质量管理组织机构，不仅仅是要在形式上设
臵一个机构，而是要根据本项
目的人员结构和项目的具体情况出发，制定相应的制度
和措施。可以把整个项目作为一个总的组织结构，然后就构
成总组织结构的每个必要的项目再分成若干个小的质量管
理机构，就每个必要的小的质量管理机构根据自己机构的特
性相应的组织特定人员，真正做到“总- 分 - 总”的原则。
二、保证目标实现的措施
每完成每一阶段的目标任务后都要把这阶段存在问题
跟隐患及时解决，决不能遗留到下一阶段。这是质量控制的
方式。
要制定相应的质量措施。做到防范于未然，首先就每一
部位做技术交底，有理可依有句可查，其次就是要严格执行
技术工作程序，并且要求质量检验人员和管理人员严格按质
量标准检查验收，每道工序进行完后首先进行自检，然后进
行互检，质检员还要进行抽检。同时还要要求各类人员必须做好原始记录与施工工艺跟技术交底一样，从而保证施工质量目标的落实。要明确规定每项工程都要经检验合格后，由施工者和检查者签字后才能进入下一工序。同时要重视质检的各项记录，以便能更好的控制质量和在出现质量事故时能够更快的找出出现原因的环节首先是对施工机械、设备和材料进场的严格把关其次，要明确质量控制的重点和关键部位。桥梁施工前，依据设计文件和以往工程施工经验，可以明确质量控制的关键部位。重点部位的质量监控应事先做好技术准备。要建立质量交接制度，对重点部位工序间、施工质量薄弱点的工序衔接部位执行。
三、管理效果（技术经济效果）分析与考核
项目应该分前期策划、施工中期、竣工后，对项目进行
评估，作为考核项目经理及项目经理部的依据。考核结果与
人员的任用和奖罚挂钩。再次，要定期对现场操作人员和维
修人员进行考核。不仅考核其专业技能是否达到标准，同时
也要考核其对质量标准的掌握情况。对考核不合格的人员要
进行有针对性的培训，对于无法提高其素质的工作人员要将
其调离施工岗位。
四、 PDCA在工程管理中的应用
工程项目管理的过程实际上就是在工程项目上进行目标
管理的过程。项目经理部按照目标规划抓好项目的具体实施，
不难发现其全部行为的本质就是运用项目管理的原理和各种科
学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的
源泉。 PDCA 循环管理的对象是项目经理部管理者
和劳务作业者。不同的管理对象管理的内容不同。 PDCA循环的内容也不相同。
P阶段：项目经理部根据业主要求并以取得最佳经济效
果为目标，通过调查研究。
制订技术经济指标，质量、安全、工期目标及管理控制
点，以及达到这些目标的具体措施和方法。要求劳务作业者
（分包队伍）理解项目经理部的要求，并根据要求编制相应
的施工管理作业标准。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。要求劳务
作业者（分包队伍）全员理解作业标准，并按照作业标准施
工。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查
执行的情况和效果，及时发现问题。项目经理部确认劳务作
业者（分包队伍）是否严格遵守施工管理作业标准，并比较
相关标准是否和项目经理部的要求一致。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改
进原来的计划或寻找新的目标，制订新的计划。针对劳务作
业者（分包队伍）存在的问题，和有关信息反馈制定相应的
应急措施和整改措施。
由于项目经理部代表总承包方，与分包单位是利益平等
的劳动合同关系，某些国家将分包队伍称为“协力业者”。
在尊重他们的自主权的情况下，对不符合总承包要求现象，
运用经济杠杆，取得对分包队伍的有效管理，保证PDCA循
环有效地运行和顺利实施。如此可以展现项目经理部良好的
形象，取得事半功倍的效果。
五、结语
所以项目管理是为使项目取得成功，所进行的全过程、
全方位的规划、组织、控制与协调。其目标是实现所要求的
质量，所规定的时间，所批准的预算费用，达到安全文明施
工、满足环保要求，推进可持续发展。显然只有更好、更有
效的的运用适应公司发展的管理方法使目标管理和系统的
更加有效的运行，是更有助于深化项目承包责任制改革和适应市场化需求的发展。
篇二：读《活学活用PDCA》心得体会
读《活学活用PDCA》心得体会
在这里感谢医院给我这次学习的机会！下面谈谈自己的学习体会。自己认为学习培训是单位给员工最大的福利，学习是劳动的新形式，觉得越是学习越是不满足，越是学习越是深刻的不满足，越是学习越是觉得自己知识的贫乏！
感受最深的是：管理工具原来可以这样用。
问题聚焦：发现问题，提出问题。发现问题比解决问题更重要。
爱因斯坦曾说过：“提出（发现）一个问题往往比解决一个问题更为重要，因为解决一个问题也许只是一个数学上或实验上的技巧问题。而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，却需要创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”他本人正是因为提出了解决牛顿力学体系中存在的问题或矛盾而建立了相对论。
现状与原因
利用各种管理工具，查找现状与提出问题原因。
PDCA循环
工欲善其事必先利其器
书中的三句话：“医务人员有素质，医院有品质，就会
创造奇迹”
“有始无终” ------医院在质量改进的道路上，只有目标，没有终点。
一、执行力在PDCA循环管理中的心要性
许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，
以致于使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情
复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的
落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是
把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去
做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果
抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现
在叫得非常响的“细节决定成败”的管理、精细化管理还是
其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与
管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具
备的执行力，其中也都体现到“ PDCA”的“ DCA”的阶段的重要性。
管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行
工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管
理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导
致的后果就会使下属或者更基层的工作人员不能认真的对待
和落实上面的执
行目标与工作方案。这就印证了许多情况所提出的
80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，
只是执行力出现或存在了问题，80%的工作未达成率则应追
究管理者的执行力问题上，所以，我确得管理者的执行力非
常重要。
二、管理者如何更好的发挥执行力作用
对于“ PDCA”至于管理者的重要性，但如何更好的发挥
执行力作用，我认为有以下几点需要着重把握。
1、管理者要参与执行力管理中去——真正做到“IDO”
美国 ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，
5％在战略， 95％在执行。这与一位著名的管理大师余世维
所说的“细节决定成败”的论点不谋而合。所谓细节就体现
在执行力上，每位管理者都要着重于执行，执行自己的管理
理念，把它运用到细节上。但，这并不是说，要事必躬亲，
处处到位。可以自己把握，也可通过自己的下属来实现细节
上的成功。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他
人的权力，而是一种更好的积极融合。对管理者来说，只有
那些参与到当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，
并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将
其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：
挑选管理团队、制定战略、引导规范运营，并在此过程中落
实各项计划。
2、科学的程序是执行的保障是“D”（DO）的前提。管
理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执
行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，“ PDCA”中“ P”是不可或缺的。具体在下面几个环节是执行的重要保障。
首先，目标本身一定要清晰，可量化，指令一定要明确简明，具体体现在“ P”上。可量化就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在业内应建立一种“执行文化”。
其二，要有明确的时间概念和轻重缓急之分。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。再者就要看什么是重要的事，什么是紧急的事来加以区分对待，先后处理。
其三，管理者要注重培养并具备以下能力：
1）领悟能力；
2）计划能力；
3）指挥能力；
4）协调能力；
5）授权能力；
6）判断能力；
7）创新能力等方面的能力。
同时要下属做出承诺，比如：“第一目标清楚吗？能不
能完成？授权够不够？人、财、物有没有问题？”既要看相
应的资源
条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖
掘潜能力。
其四，时刻监督跟进，“ PDCA”的“ C”的部分。这就需要靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形
而上学，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，
对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理
者来说也是重要的一项工作。
最后，执行要有反馈机制，其中是“ PDCA”中“ A”的部分，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个
企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系
统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就
会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，
哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了
问题就会一目了然。
3、培育一个执行力强的团队— - 管理者自身能更好的“PDCA”到培养团队的“ PDCA”, 形成良好的循环执行机制。
执行终究依靠人来完成，执行力团队如何吸引执行力强
的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待
遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结
合，能他清晰地到个人的未来，要有更大的展空，不断
充新的决策利。人才留，行力的人更留，关中的关是企
本身也要展，不断有新的市，新，英雄有用武之地。
三、形成良好的“PDCA”循行力机制
以上几点明，管理者更是要从自身“PDCA”--行管理
篇三：学pdca 的心得体会
学 PDCA后的心得体会
昨天，很荣幸地在李的下学了 PDCA管理方法，将本人PDCA的和学后的一些心得体会如下。
PDCA又叫戴明，它将一个解决需要的四个段，
即划、施、、理完美有序地揉和在一起，形成一
个合园。通理个段又引出解决此需要解决的
多彼。大套小，小无极限，直到最底的小
中不再引出止。如此周而复始的循，与中国古代的
八卦相印。形象的，就如同两位武林高手招一，出
第一招就想把方解决，但情况然不会如此，于是就
不得不出第二招、第三招?.. 直到将方解决止。
再从 PDCA中的四个字母含来分析。
P— Plan,划的意思。我是做成一件事情，解
决一个的关所在。它是四个段中的指南，倘若方
向出错，无论后面的三阶段完成的如何完美，结果肯定会与
初衷背道而驰。它启示我们在日后的工作生活当中，要做成
一个事情，首先要理清思路，找对方向再去做。用中国的一
句古话来说就是：磨刀不误砍柴工。
D— Do, 实施的意思。任何事情都是赶出来的，无论你
思路如何清晰，方向如何正确，计划如何完美，倘若不去实
施，一切皆为空谈，问题决然不会得到解决。它启示我们在
日后的工作生
活当中，既然已经想清楚如何去做一件事情，那么就要
即刻行动。用中国的一句古语来说就是：空谈误国，实干兴
邦。
C—Check,检查的意思。无论每个人的思维如何缜密，
但百密必有一疏，而且思维必然都会有相对的局限性，因此，在实施的过程中，必须经常检查自己当初的思路能够指导正
在实施的行为，是否偏离了解决问题的初衷。它启示我们，
在日后的工作生活当中，在解决一个问题，办成一件事情的
过程中，要注意回头看，否则必然进入死胡同或者偏离了当
初的路线。用中国的一句俗话来说就是：不能一条路走到黑。
A— Action,反馈、总结、处理的意思。就如同高中生
做题一样，与其搞题海战术，同类型的题目做上一百遍，还
不如只做一道题，然后将解决这种问题的方法归类总结来得
好，这样就可以举一反三。同样的，它启示我们在日常的工
作生活当中，要善于反馈处理，对好的经验要加以推广，失
败的教训加以总结。用中国的一句俗话来说就是：得规律者
得天下。
总而言之， PDCA是一个教我们解决问题的一个闭合步骤，无论做什么事情，只要按照此方法来实施，都能达到理
想的效果。以上即为学习PDCA的心得体会，不妥之处请领导批评指正。
武朝鹏
20XX-4-19