阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权

阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权

阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过3000亿美金，3000亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有2万股，乘600每股，就是千万富翁。阿里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已经在阿里13年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。

第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。

阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。

因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。第二：奖金。奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是

1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。

支付宝还没有上市，所以期权很重要。未来是股权投资的时代，传统企业赚钱的业务不再是简单的创业，而是以股份的方式占据未来一点点的股权。当年腾讯的股票如果没有卖掉，未来是几千亿。

公司工资管理制度整理版

公司工资管理制度 一. 总则 第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司全体员工（试用工和临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。二. 工资结构 第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。 第四条工资包括：基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。 第五条固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占40％。 第六条绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－60％。 第七条员工工资总额由各部门负责人、项目负责人拟定后报总负责人审批。部门负责人、项目负责人每月对员工进场考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总负责人审批后予以发放。

第八条员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。 三. 工资系列 第九条公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。 第十条管理层系列适用于公司总负责人、副总负责人。 第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。 第十二条项目管理工资系列适用于各项目负责人及项目部成员。 第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、饲养、后勤等生产工作的员工。 第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员（各项目部销售人员可参照执场）。 第十五条员工工资系列适用范围详见下表1： 表1工资系列适用范围 管理层系列：1.总负责人2.副总负责人

阿里巴巴薪酬管理制度

阿里巴巴的薪酬制度报告 人力资源作业第五次作业 阿里巴巴的薪酬制度报告 任课老师：翁杰 第二小组 一、企业介绍阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年 10 月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向 阿里巴巴的薪酬制度报告 二、薪酬制度 2.1什么是薪酬制度 薪酬制度是指的，是关于组织标准报酬的制度，它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 2.2薪酬制度包括了哪些内容 人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指 阿里巴巴的薪酬制度报告 由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

企业工资管理制度

企业工资管理制度 为建立科学的企业劳动工资体系，最大限度地发挥工资管理的激励效果，提高劳动生产率，根据《中华人民共和国劳动法》、《工资管理暂行条例》等法律法规，特制定本《工资管理制度》。 总则 第一条劳动工资是劳动者从事劳动或工作的物质利益回报，理想的工资制度不仅有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理控制人力成本的基础上激励员工取得良好的绩效，同时使企业获得更大的效益。 第二条工资设置的原则是： ?公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成 果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序 进行公开； ?安定原则：工资水平的制定要综合考虑到保障生活、对应职务、反映 能力、兼顾资历的作用； ?激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别， 体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。 ?合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限， 要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。 第三条公司的企管部是工资核算的主管部门。 第四条本规定适用于×××公司的全体员工(执行年薪制的除外)。 公司投资控股的企业可参照本规定制定相应的工资管理制度。 第一章工资总额的制定 第五条公司在每年年底的财务预算中须将下一年度的计划工资总额列出，作为专款专用。公司的年度工资计划可以在年中进行一次调整。 第六条公司根据月度完成计划情况，核算可供分配的工资总额；月度考

核有困难的，可以采用季度考核。 第七条计划工资标准的确定： (1)计划工资的标准按照定为___元/吨；工资附加费为____元/吨； (2)根据企业劳动生产率的变动而调整，其调整周期不短于一年。 (3)计划工资总额按照预计的销售量确定。 第八条实际可供分配的工资总额的确定： 参见考核的有关条款。 第二章工资结构 第九条公司正式员工的正常工资由岗位工资、年功工资及绩效工资(奖金)三部分构成。 第十条工资核算采用“薪点制”，即岗位工资、年功工资及绩效工资通过岗位薪点、年功薪点以及绩效薪点数进行核算、汇总，再乘以薪点值得出最终的实际应得工资。薪点数按月考核，薪点值定期调整。 月度工资＝(岗位薪点＋年功薪点±调整薪点)×岗位薪点值 季度奖金＝∑绩效薪点×绩效薪点值 第十一条岗位薪点： 1、岗位工资的基础是岗位分析和岗位等级划分，用以体现岗位劳动 的差别； 2、岗位设置为七级，各级内分为6-12等，总计70等；(岗位级别 表见附件) 3、岗位薪点分为固定岗位薪点和浮动岗位薪点两部分，根据岗位所 处性质不同，其各自比例见下表： 4、固定岗位薪点直接计入岗位薪点，浮动岗位薪点根据考核成绩确 定：

阿里巴巴绩效管理(精)

阿里巴巴一共 25000名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。真是万万没想到…… 从建筑到员工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文化?企业文化是如何影响企业的? 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司, 他们一直认为自己是一家服务型的企业, 在阿里巴巴的实时成交显示屏上, 马云口中的电商生态系统一目了然, 在电商交易平台之下, 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端, 即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。近日,阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员工进行绩效考核。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。 阿里是怎样做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27天的专职培训, 在这 27天之内, 新员工将接触到三大类培训, 即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是 42%、 28%、 30%。 上岗后,新员工还将接受 3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信, 很多小白兔其实是放错了位置的明星, 因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗。 阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。 第一,文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管心。比如, 淘宝的所有员工都要学会倒立, 淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

第二, 传承布道。阿里认为, 价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一个值得注意的细节是, 在阿里, 只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌, 这个工牌只针对工龄, 跟职位并无关系, 这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬, 同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三,制度与文化的协同。阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化支持的制度是乏力的。例如, 当严重违规的人员被开除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。 第四,固定仪式。每年的 5月 10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙, 马云都会亲自来主持婚礼。事实上, 5月 10日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日, 阿里员工可以家属一起上班, 也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是, 2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 第五,故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后, 一般都会听到几个故事, 有的是当年创业艰辛的, 有的是努力工作的。除了讲述之外, 阿里还会将自己员工的故事拍成视频, 给其他员工做激励。 鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中, 对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系,即 30%是最有潜力的, 60%是潜力一般的, 10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分,并根据 361原则对员工素质进行强制排序, 这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点, 他们强调的是管理者的责任, 就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍, 这样的方法, 能够让主管对下属的关注提高 60%。

阿里巴巴薪酬管理规定

阿里巴巴薪酬管理规定 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

阿里巴巴的薪酬制度报告 人力资源作业第五次作业 阿里巴巴的薪酬制度报告 任课老师：翁杰 第二小组 一、企业介绍阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10 月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向 阿里巴巴的薪酬制度报告 二、薪酬制度 2.1什么是薪酬制度 薪酬制度是指的，是关于组织标准报酬的制度，它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 2.2薪酬制度包括了哪些内容 人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

阿里巴巴销售人员薪酬制度 (2)

3-2-3．有效激励 3-2-2-1．有效激励的核心原则： 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中80%的成员；排在前头的10%，需要的是个性激励对待，后面10%需要的是负面淘汰压力，中间的80%才是我们真正需要去激励的群体。 3-2-2-2．有效激励举例： 3-2-2-2-1. 月度激励方案，以山东某渠道商为例：： 目的：在上半月提高破零率； 个人pk：输的给赢的买一个阿里总部的T恤100元 部门pk：输的给赢的部门全体购买总部T恤500元，公司补贴赢的500基金 破蛋pk：截至17日17点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管500元欢畅； 如截至17日17点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4月份最后三个计入五月份） 3-2-2-2-2.年度激励，以山东某渠道商为例 奖项单数（09年度）奖励方案 金牌150单国内豪华七日游 银牌80单笔记本电脑 铜牌50单电动车 3-2-2-2-3.月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮U盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐2单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 4、其他关注点 4-1．设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例 1-1-1．拜访量考核：135家上门小记，其中有效上门拜访记录90家，每旬考核一次，45家上门含30家有效为达标。11号查1—10号小记，21号查11—20号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少一家上门罚款1元/次，少一家有效上门追罚2元/次。 1-1-2．电话量考核：每天10个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款1元。 电话营销团队电话量考核： 每天30个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款1元。 4-2．销售人数的合理增加 1-2-1．增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数量，做到合理匹配（建议按1：2或1：3匹配） 1-2-2．新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 4-3．市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 1-3-1．根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 1-3-2．对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 4-4．寻找适合当地的会议营销模式： 2-3-3-2．我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的20个左右的成员，现场加第二天的跟进共25单，其中学生也占了部分。

公司薪酬管理制度(模板)

Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2010 薪 酬 管 理 制 度

2010—1—1发布 2010—1—1实施****集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异；

2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

阿里巴巴绩效考核的方法论

阿里巴巴绩效考核的方法论 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 阿里是怎样给新人做培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即

文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 阿里巴巴的内部倒立文化

第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

公司员工薪酬管理制度

第一章总则 第一条：目的 为规范公司的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则 3、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则 5、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平 第三条：职责 一、员工薪酬管理暂时由公司的行政人事部门负责，主要职责有： 1、拟订公司薪酬管理制度和薪酬预算； 2、核算并发放公司员工工资； 3、受理员工薪酬投诉。 4、核算、填制、审核上报《员工薪酬月报表》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》； 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴/补贴、奖金、福利。即：工资＝基本工资＋岗位工资＋加班工资+绩效工资＋津贴/补助＋福利＋奖金–扣款。 （一）基本工资 1、基本工资参照《湖北省人民政府关于调整全省最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准1300元，我司拟定为1300元。 2、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为 A.B.C 等级，根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定各岗位最低和最高基本工资限额，并推算出各等级工资数额。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本公司从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将公司所有岗位划分为高层、中层和基层三个层次。 3、岗位工资其它规定 ⑴公司岗位工资标准须经公司领导批准； ⑵公司可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由行政人事部提出初步意见报公司总经理批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，公司可视情况而定。

阿里巴巴绩效考核制度汇编

阿里巴巴《绩效考核制度》 第一章总则 第一条概念 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条考核的目的 一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事 异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所 管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负 责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果；

公司员工薪酬管理制度

行政管理制度 薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。 第二条：原则 公司坚持以下原则制定薪酬制度。 一、按劳分配为主的原则 二、效率优先兼顾公平的原则 三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则 四、优化劳动配置的原则 五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。 第三条：职责 一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有： （一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算； （二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度； （三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况； （四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总表》（附件二）；（五）、检查或审核《员工异动审批表》（附件三）和《员工转正定级审批表》（附件四）；（六）、核算并发放集团公司员工工资； （七）、受理员工薪酬投诉。 二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有： （一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算； （二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度； （三）、核算并发放员工工资； （四）、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总（）月报表》（见附件五）； （五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图： 第五条：工资 本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。 第六条：基准工资释义与分类 一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。 二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。

阿里巴巴的绩效管理与薪酬分析

阿里巴巴的绩效管理与薪酬分析 一、公司机构的简单变量分析 1.Environment （1）stability：unstable (2) complexity：complex 2.Corperate Strategy (1)Miles and Snow Typology:prospector(先行者) Prospectors are technologically innovative and seek out new markets (2)Porter’s typology：differentiator(区分度) （among low cost asd focus differentiator） 3.Technology(4个模型) (1)Thompson's typology:Mediating technologies (2)Perrow's typology:routine or engineering, craft or non-routine (3)Woodward's typology:unit (4)product transformed:ideals 4.size Number of Employees：large 2011年统计的数量是22000，现在依然是呈上升的趋势。 5.workforce (1)Skills/Education：High&low 高层对应高文化素养，底层则不会过多要求文化程度 (2)Economee Circumstance：good

It seems that Alibaba is a High-involvement corperation!! 二、薪酬战略与奖励机制的联系 奖励机制是以薪酬战略为指导而制定具体奖励措施。 1.战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对企业的薪酬支付水平进行定位。 2. 同层级的员工承担的战略责任不同，因此支付的薪酬也存在着差异。 3.战略影响着组织薪酬结构的设计。 4。战略确定企业的核心能力和核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点。 阿里巴巴的薪酬战略 薪酬战略： 1.所有人也能够公平分享公司成长带来的财富，这是公司的宗旨。

阿里巴巴绩效考核制度

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阿里巴巴《绩效考核制度》 第一章总则 第一条概念 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条考核的目的 一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；

三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事 异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章职责 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所 管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作；

三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负 责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果； 五、依据考核的结果核算绩效工资； 六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩 效面谈反馈的落实情况 第三章考核的原则 第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分； 第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断； 第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；

阿里巴巴的薪酬 体系

阿里的薪资体系 阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。 前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。 第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难 挖阿里的人，因为股份的原因。 阿里的薪酬体系中比较重视 第一，定级别与薪酬 第二，年终奖金 第三，股权、期权 1、工资 阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。 因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早 年1万股不值钱，现在值600万。

2、奖金 奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全 员持股。 每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。 一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。 如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩， 马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。 特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。 3、期权 期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假 设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。 在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人 越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。 如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付 宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。

企业薪酬管理制度最新版

薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用的员工； 第六条职能分工 1、薪酬与考核委员会 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案和薪酬方案及薪酬调整方案；组织讨论并批准本制度的实施。 薪酬与考核委员会组成：董事长、总经理、财务部经理、人力资源部经理及公司领导批准的其他人员。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案；

阿里巴巴管理之道——薪酬体系

阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权 阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过3000亿美金，3000亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有2万股，乘600每股，就是千万富翁。阿里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已经在阿里13年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。 第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。 阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，

第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。 因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。第二：奖金。奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时

阿里绩效管理考核和流程

阿里巴巴绩效管理体系 考核和流程 把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合，形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系，是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。 一、绩效特点： 阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气，建立之初就有比较健康的基础。在此基础上，阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点： 一是制定高目标， 二是把价值观纳入考核， 三是建立了政委体系，做“人”的工作。 二、绩效基本体系： 阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。 2001年，为通用服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。比如，借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲线”法则，以及基于这个方法的淘汰和激励制度。 “活力曲线”在阿里巴巴指用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩。不过阿里巴巴对后10%的淘汰没有像通用那么严厉。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗“； 二是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”； 三是有业绩，也有团队精神的，被称为“明星”；业绩和价值观均处于中间位置，被称为“牛”。 对价值观表现好，但业务弱的“小白兔型”，阿里巴巴会给予考察、培训、转

岗的机会，除了作假行贿等触犯道德底线的“野狗型”员工，阿里巴巴也很少因为价值观考核而直接开除员工。 直观理解为：大家是相互信任的，只要我尽了最大的力量，在公司的基本层面，比如：价值观上没有违背，就不会因为我在前线打了败仗，就“杀”了我。 1、制定高目标 在个人绩效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每个季度，每年对个人进行绩效评估。在年末制定新一年业绩目标的时候，会详细标明不同的业绩对应不同的分值。阿里巴巴，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分。拿到4分不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。按照常规的方式方法工作，基本上达不到4分。拿到4分需要突破常规进行创新。 在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。这样的业绩指标设计和打分标准，体现了阿里巴巴的指导思想：如果目标定低了，你就会降低对自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要确定你已经尽了12分的努力去实现4分、5分的目标。 2、把价值观纳入考核

企业薪酬管理制度(全)

薪酬管理制度目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。 第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。

第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。 岗位工资级别表 第六条每到晋升月份的薪资调整，由人力资源部统一报行政总监、董事长签批后执行。 第七条管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。 第八条补贴部分，有工龄补贴、学历补贴、职称补贴等。 标准如下：1、职称，职称补贴分中级、高级，必须是由国家人事部、财政部、劳动部认可的，主管以下人员享受，每月分别给与补助40、60元；2、学历，学历补贴分中专、大专、本科及以上，每月分别补助5元、10元、15元；3、工龄，自一豆建厂算起，员工进本公司满一年后从第十三个月开始，可享受每年每月20元的年功薪资补贴，但月年功薪资补贴额度最多不超过100元。