流程优化改善方案

流程优化方法之需求收集

流程优化方法：流程优化需求分析 既然流程优化是流程管理的生存之本，那流程优化的需求来源哪里？正如我们序言中提到的，很多朋友都有类似的困惑，其实我们在刚开始做流程管理的时候，同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里，二是怕“失业”，因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法，生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索，我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子：如果把你对世界的认知当做一个圆的话，你知道的越多，你未知的也就越多。流程优化也是如此，你越是优化你越是发现，还有更多、更高层级的问题等待优化，根本就没有“失业”之说。 在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候，我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程，为了便于大家理解和在本企业推广，我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。 流程优化需求的来源 我们发现，根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为三种：问题导向、绩效导向、变革导向。 问题导向：比如流程优化建议、流程事故、外部客户投诉及意见反馈、 流程审计报告等； 绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等； 变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告 等。

流程优化需求漏斗分析 1.流程优化需求的收集 1）流程优化需求申报 作为流程管理的专业人员，主要优势就是对流程的整体把握，但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性，但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现，至少在流程管理还没做到一定高度时，由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此，我建议在做流程优化需求分析之前，在企业部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处：一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求点；二是通过流程所有者从需求阶段的充分参与，有利于保证后续流程优化改善项目获得流程所有者的支持，从而保证优化的效果。 在这里我们提供一份我们的样本作为参考。提供样本的目的不是让你拿来即用，你需要结合本公司的实际情况，如行业、发展阶段、企业管理水平、流程理念的普及度、受众的接受度等因素，设计更适合本公司的工具表格。事实上，我们这个表格也是经过无数次修改而成，而且目前还不足够好。而且根据我们以往的经验，这些表格每年都会根据实际运用反馈情况，做一些调整。有时候需要增加一些问题描述点，而有时候为了提高易用性则需要删减一些非重点问题描述点，甚至有时候会根据不同的填写对象的特点做一些调整。

日常优化工作流程

优化工作流程 安联信通信技术有限公司网管优化部 [回到网络优化主页] [日常维护] 1.断站处理：断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换 等都有重大的影响，虽然对断站的处理主要由维护部门完成，但我们也应该密切跟踪断站的情况。断站处理的方法可参看优化详细流程。 2.每天对所负责区域的重大告警进行观察和处理，处理原则是配合维护部 门，及时解决网上出现的重大问题； 3.统计组每天取全网、BSC、BTS性能统计，如果全网或部分BSC性能出现 明显恶化时要及时上报综合办公室，并进行力所能及的分析； 4.每天观察基站性能，对性能异常，如掉话、拥塞等突然上升，并有较大影 响的基站要及时处理。规划优化人员在对问题进行深入分析的基础上，根据需要进行频率、邻区、覆盖、参数等的重新规划与调整，需要与其它部门合作的应通过合理的渠道及时进行沟通，协同解决问题； 5.及时处理用户投诉。针对所反应的问题，性能测试组首先对投诉进行分析 和测试，对于需要深入分析的问题，可与优化组合作解决。对于用户投诉，应本着对用户负责的原则，在不影响全网性能的前提下，尽量解决或缓解用户所反应的问题。 6.对所负责区域内的测试工作做好安排，要做到测试目的明确、测试工具和 路线合理、及时分析测试结果，尽量做到每次测试都有一定的结果； 7.根据新开站流程，规划优化人员应该对新开站的位置、所属MSC、BSC、 开站条件等进行确认，拿到新站的详细资料，包括天线高度、周围环境、物业管理等信息，在此基础上进行频率和参数的规划，同时对临近基站的覆盖（天线、倾角）、邻区等进行必要的调整。数据录入人员应按规定时间录入新开基站的数据，并进行开站配合。优化人员应对新入网基站进行设备运行状况和性能的跟踪，并根据运行情况对规划数据做必要的调整； 8.天线调整人员根据规划和优化的需要，重新对天线型号、方位角、下倾角 进行设计、调整，同时与规划优化人员一起对调整效果进行跟踪； 日常维护工作是每个负有责任的工程师每天工作的最基本部分，是一切工作的基础，也是整个网络正常工作的前提。 [一周工作]

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日

目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。

培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

流程优化及再造(BPR)方案

流程优化及再造（BPR）方案 一、目的 按流程再造原则：大道至简，结合SAP推进流程再造与优化，梳理公司管理制度、标准、流程，使之简化、清晰，特制定本流程优化及再造（BPR）方案。 二、现状分析 1、制度多、内容重叠，标准不一 现阶段公司有各类管理制度将近283个，具体分布如下： 由于公司组织机构变动及各职能部门各自制定制度，且在不断充实完善，加之不同时期各部门或行业要求有所不同，各管理制度有相应的规定，存在内容交叉、管理规定不统一现象。 WHLJ-G01-22-2014-A《办公用品管理制度》与WHLJ-G02-13-2015-A 电商付款管理制度内容重叠； WHLJ-G01-04-2015-A《档案管理制度》与WHLJ-G02-18-2013-A《财务档案管理制度》及WHLJ-G05-63-2014-A《设备技术档案资料管理规定》的要求不一等。重叠交叉，标准不一，不利于管理制度的执行。 2、没有建立对管理制度、流程执行的监督、检查、考核机制

管理制度存在“挂在墙上、停留在文件上”。文件下发了事，各部门和班组很少或基本没有对所下发的制度组织学习，特别是班组，更是难得参加学习。职工对公司所制定的管理制度知之甚少，大部分职工对管理制度不懂，有的只是大概听说，基本无人能叙述一项管理规定主要内容。 二、管理机构及职能分配 1管理机构 设立流程优化及再造小组（以下简称BRP小组），组织结构如下：组长： 副组长： 组员： 2职能 2.1组长： 负责对BRP方案实施的提供指导性的决策，协调需要的资源和跨部门问题。 2.2 副组长： 负责方案进度的整体把控、追踪问题解决、及时明确问题解决方案、制订汇报方式等； 负责制定管理制度执行的监督、检查、考核机制； 根据制度所涉及的部门分类，组织各相关部门对汇总和各项管理制度进行评审。

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判

工作流程优化方案0522

工作流程优化方案 版本信息

目录 1前言 (3) 1.1 流程管理的作用 (3) 1.2 流程管理的宗旨 (3) 2流程梳理 (4) 2.1工作流程现状评估 (4) 2.2关键改进因素 (5) 2.3改进机会 (6) 3设计流程 (6) 3.1设计流程 (6) 3.2设计关键考核指标 (8) 4. 流程推广与实施 (9) 4.1流程管理优化与知识转化 (9) 4.2 分布推广与流程导入 (9) 4.3 持续监控与改进 (9)

1前言 1.1 流程管理的作用 1 提高工作过程中的标准化和规范化 2 流程管理对风险管理有一定的辅助作用 3 优化成本，优化资源配置 4 缩短工作完成时间，提高工作效率 5 提升工作完成质量 1.2 流程管理的宗旨 1 通过精细化管理提高受控程度 2 通过流程的优化提高工作效率 3 通过制度或规范使隐私知识显性化 4 通过流程化管理提高资源合理配置程度 5 快速实现管理复制

2流程梳理 2.1工作流程现状评估 2.1.1现有流程工作映射图 1.整体工作流程： 2.开发工作流程 3.测试工作流

4.验收工作流程 2.1.2现有流程弊端分析 1.目前公司开发任务比较紧张，系统新需求提交迅速，需要开发部门快速反应， 以极短周期完成新需求开发。 2.需求在任意节点提出/丰富，难以对项目时间进行规划 3.临时任务多，影响现有项目进度 4.任务细分由开发人员自己完成，难以进行规划以及跟踪 5.工作汇报系统混乱，难以对项目进度以及潜在风险进行跟踪和把控 6.没有强规范性，导致可维护性和工作质量难以衡量 2.2关键改进因素 1.需求提出时形成文档，细分到点 2.需求概述，需求细节描述，原型设计经过评审 3.经过评审的需求原则上不再变更 4.需求变更走流程，评估工作量和影响范围后重新安排 5.开发周期评估由开发负责人和项目负责人展开 6.任务细分由开发负责人处理

优化工作流程图

优化工作流程图 2.1.项目总体工作流程 东莞业务区采取贯穿上半年的网络外包优化方式，我们将从年初开始的网络评估、优化方案以及目标的制定、项目期间的各种优化方案均严格按照以下的工作流程进行具体实施。

2.2.网络评估流程图 整个OMC的分析思路： 从面到点地进行咨询题定位和分析。 ?系统性 自上而下，从整体到局部 ?整体性 查看一周以上的指标变化趋势和每天的变化趋势 ?相关性 各种话务统计指标之间的联系 指标名称和评估标准：如接入成功率、切换成功率、掉话率、等指标的优秀值、良好值、

较差值等（分PLMN和BSC级的分析）。 网络指标评估应综合考虑每个系统的实际情形, 包括都市地理情形, 基站分布情形, 基站配置情形, 用户数量，用户行为，MSC负荷等因素. 以下值（系统忙时）为参考值: 要紧KPI指标 2.3日常指标优化流程优秀值良好值较差值 TCH拥塞率<1% 1%-3% >3% 接入成功率>95% 90%-95% <90% 掉话率<1.2% 1.2%-1.5% >1.5% 切换成功率>95% 90%-95% <90%

2.4.硬件优化流程 工作目的：要紧为解决网络的容量、覆盖、指标等咨询题，对通过参数调整无法解决的网络咨询题，可考虑通过调整基站的硬件达到解决咨询题的目的，调整的内容包括基站主设备、天馈线等。 2.4.天线调整流程 工作内容：依照话务统计或路测数据等判定天线的过覆盖或覆盖不足导致的咨询题(拥塞咨询题、切换咨询题、信号差等)，提出通过调整天线的参数(下倾角、方向角、高度)或更换天线等手段来操纵小区的覆盖， 工作流程：

车间生产流程优化方案

车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在不增加工人作业强度 的情况下，不断提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的；非异型的）由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》（见附表1），交车间主任，由车间主任统一安排由一名铆工下料，并配一名普通焊工下料切割； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体（现在议中），由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 （见附表2），填写完成后，统一交车间主任，车间主作集中安排由一名铆工统一下料，配备一名普通焊工 配合工作，下料后，带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业，最后转入卷制工序； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量； 二、车间个别设备设专职操作工： 1、卷机设专职操作工，2-3人，专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作； 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工，2-3人，专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作； 3、管板自动焊，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作； 4、剪板机，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 三、车间专业班组设立： 1、铆工组：5组，每组人员配备：铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名； **主要作业内容：设备整体的组对及组装，设备关键部件的制作及组对； 2、焊接班组：人员配备：专职焊工若干； **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容； 3、力工班组：人员配备：8-10人（根据现在的生产情况考虑，根据实际情况需增加人数）； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作 与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理（包括常用工具的保管）； 4、下料班组（现在议中）：人员配备：铆工2人（一般水平）、焊工2人（以能下料切割为主） **主要作业内容：根据车间主任协调的生产进度，下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高车间技术工人的利用 率；（减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象）； 2011-03-10

人力资源优化整合实施方案

长钢人力资源优化整合实施方案 2004-4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。

——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人

业务流程优化运作方案

驰宏内部模拟市场化运营流程优化设计 运作思路 一．背景介绍 云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日，是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的国家大型制造型企业，2008年驰宏公司提出“全面推进精细化管理，夯实内部管理”的理念，通过一年的努力，公司在“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”方面已经取得了初步成效。驰宏公司已经基本建立了一套完整的精细化管理标准和推进方法。 业务流程优化（Business Process Improvement）作为提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有力手段已经引起了很多的企业重视，并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。为了应付严峻的经营环境，驰宏公司正在进行“内部模拟市场化运营”的管理提升活动，转换经营管理体制，提高组织竞争力。华夏基石管理咨询顾问团队运用业务流程设计与优化的方法优化驰宏内部运营流程，提升驰宏内部竞争力、增强内部运营能力，使得驰宏公司“管理精细化、流程标准化、职责标准化、考核实效化”的精细化管理目标落地夯实。 二．方案需要解决的关键问题 业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在流程优化的过程中需要具体解决的问题如下： （一）取消所有不必要的工作环节和内容 ?与相关业务部门人员进行沟通与研究，探讨某个处理、某道手续，时候否可以 取消。这个是改善工作程序、提高工作效率的最高原则，有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。 （二）合并必要的工作 ?如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。一项工作自然有分工和合作，分 工的目的，或是由于专业的需要而提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是基于以上目的，就需要对这些工作进行合并，以达到提高效率，简化工作步骤的目的。 （三）程序的合理重排 ?取消和合并流程后，还要将所有程序按照合理的逻辑重新排顺序，或者在改变 其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤。

集客业务“流程式”快速开通优化方案及落地手册

集客业务“流程式”快速开通优化方案及落地手册 （版本 V1.0） 中国移动通信集团公司网络部 二零一七年六月

一、项目背景 集客业务开通普遍采用一单一议的“项目式”的开通方式，每个客户每项业务均需按照先勘察后开通的方式实施。“项目式”开通方式存在环节多、流程长等问题，以某省为例，省内集团专线开通平均时长超15天（未剔除客户及物业入场等因素），影响开通效率、降低客户体验。 现有集团专线（含双跨与本地）的开通流程环节中，由于网络资源信息的与客户之间缺乏关联，导致开通过程存在以下几点痛点： 1、必须勘：网络资源状态与前端客户信息缺乏关联，使得售前支撑阶段必须经过勘察环节。 2、现场勘、勘察长：资源信息的准确性使得必须开展现场勘察，勘察周期长。 3、建设长：资源状态的非实时使得每次开通都得走工程建设流程，开通环节及周期长。 二、优化思路与关键节点 集客专线业务开通参照家庭宽带“装机快开”模式，通过引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，将预覆盖资源信息向前台推送，从业务受理时即可判断客户预覆盖情况，建立“流程式”开通模式，按需勘察、建设，解决开通“必须勘、现场勘、勘察长”的问题，推动业务开通从“项目式”向“流程式”转变，提升开通效率。 具体关键控制点如下：

1、引入标准地址：通过引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，首先参照家客建立集客的标准地址库，然后将标准地址与资源关联，明确客户所在地的网络资源，根据预覆盖定义，呈现客户的资源覆盖结果（厚、薄、无）及资源可用情况，有效支撑政企业务发展。具体举措要求见总部重点工作《集客标准化地址管理优化方案及落地手册》。 2、资源信息前推：通过标准化地址将预覆盖资源信息向前台推送，从业务受理时即可判断客户预覆盖情况，从而节省售前勘察环节。 3、快速开通流程：通过开通工单上标准地址的资源状态，判断专线是否有覆盖，对于无覆盖（或者无标准地址）的工单，则继续传统较长的建设开通过程；但是对于有覆盖的工单，则可以走类似家宽开通的快速开通流程，使得专线开通从“项目式”向“流程式”转变，大大缩短专线开通时长。 三、项目落地实施步骤及要求 （一）建立集客标准化地址模型 要实现“流程式”的专线开通，首先需引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，从而实现客户资源状态的实时呈现。该部分的具体方案已另行项目落实，具体举措要求见总部重点工作《集客标准化地址管理优化方案及落地手册》。 （二）“流程式”流程优化方案 引入标准地址库后，为实现客户网络资源覆盖状态推向前端成为可能，也为实现流程式快速开通提供了基础。

工作流程优化实施激励方案

工作流程优化实施激励方案 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 文件编号工作流程优化实施工作流程优化实施文件名称激励办法激励办法生效日期 2011-5-12 持有人页码第一页共一页一、目的为激发各生产部门工作热情,提高工作效率,实现工作流程优化成效、加快实施步伐,特制定本激励办法。二、适用范围, 本办法适用于裁断车间、针车车间、成型车间。 三、内容, 1、工作流程实施情况检查小组, 组长,行政王副总副组长,生产周副经理组员,部门主任、课长、生产副理监督,鼎通老师 2、检查时间, 每个班不定时最少检查1次。 3、检查方式, 为体现公平公正及公开,实行互相监督检查机制,由检查小组牵头,各部门主任、课长/生产副理协助检查,检 查完毕后由检查小组对检查分数进行汇总后公布。 4、检查内容, 参见鼎通顾问组制定的各部门管理资实汇编。 5、奖励, 在本次工作流程优化过程中,全体管理干部积极、主动的学习并贯彻实施,在6月30日前保质完成的

5-1针车车间前三名组别,给予组长各奖励300元, 5-2成型车间前一名生产线,给予线长、段长各奖励300元, 5-3针车车间前一名生产课,给予该课全体管理人员奖励800元, 5-4成型前一名生产部,给予该生产部全体管理人员奖励800元, 5-5车间,部门,前一名车间,部门,,给予该车间,部门,全体管理人员奖励1000元。 6、预算资金, 共人民币4400元。 附则 本激励办法由鼎通顾问组制定、解释、补充,呈总经理核准后公布施行,修正时亦同。规章沿革 第一次,V 1.00, 制定日期,2011年5月12日生效日期,2011年5月12日----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 批准审核编制鼎通企管咨询机构 版本第一版 版次 A01 浙江风行控股集团 页码 2

流程优化设计解决方案

流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：

在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。 4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则： 流程优化是简化工作程序，提高工作效率。 三、流程优化设计框架： 流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、内部资源、产品结构

流程优化的方法

流程优化的方法 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。 第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。 【案例】 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后 回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企 业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作 的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。 由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。 第三，关注部门间协调不畅的环节。

第四，关注流程中较为棘手的事情。 第五，基于部门的职能。 在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。 一、确定出发点 定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。 二、剔除内外因素的不增值活动 流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。 【案例】 某橡塑企业计划管理流程 某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作 业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。 计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源， 现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。 这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。 后来，这家企业决定撤销计划室。 表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构 优化

业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

ERP业务流程优化实施过程分析

ERP业务流程优化实施过程分析 一．企业基本情况分析 公司在正式实施ERP项目之前，除了进行了全公司范围的动员和培训之外，首先进行的是BPI，即业务流程优化。业务流程优化的作用一方面是通过业务流程优化解决现存的管理问题，提升公司的基础管理，另一方面力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配，以降低ERP实施的风险。这里强调所进行的是BPI而不是BPR，因为用循序渐进的业务流程优化（BPI）代替业务流程重组（BPR）的“彻底的革命”，可以防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法，也更符合公司的实际。公司前期请专业咨询公司对企业的现状流程进行了疏理和诊断，形成了业务流程优化的方案及配套的优化措施，而后到ERP系统上线之前所要进行的工作就是进行流程优化方案的实施，这也是我所在的ERP 实施工作组的主要工作内容。 公司具有鲜明的企业特点，所生产的产品技术复杂度高，系统集成性强，生产复杂，涉及环节多，施工周期长且施工条件复杂。其客户分布除了电力系统之外还有工矿企业等多种类型，客户需求难以管理，而电力系统的客户属于强势客户。在管理方面具有国有企业的特点，仍处于传统工厂式向高科技企业转变的阶段。 二．业务流程优化实施过程分析 （一）ERP业务流程优化成员组织结构

流程优化实施工作的实质是推行管理变革，需要上至公司领导下至普通员工的参与；优化工作具有整体系统性和逻辑关联性，需要有人深入的理解和整体的把握。参与优化实施的人员包括：决策者：对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；推动者：使用权威，通过行政手段和奖惩措施推动实施工作；策划者：理解掌握方案并结合实际情况进行研究分析，提出工作方法和行动计划；监控者：管理协调实施过程，了解计划执行情况和工作质量，及时发现、汇报和解决问题；执行者：接受分配的工作任务，制定行动计划，完成工作任务，保证工作进度和质量。 公司实施流程优化方案的组织有三个层次，即:领导小组、实施工作组、实施小组。它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责。 1.领导小组。领导小组主要侧重战略决策，抓重大问题。如对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；保证优化实施的方向、目标、资源投入；保证工作的落实和推动，保证公司优化目标的实现；把握优化实施的关键环节和整体工作协调；指导并考评实施小组的工作、研究各项重大管理改革问题(包括业务流程实施和各种激励机制)和对ERP项目的成败负责等。 实施工作组的负责人是领导小组的成员。领导小组的成员是同ERP系统所涉及业务有关的高层经理。如果领导小组成员太多，会导致组织机构臃肿，效率低下。领导小组要做艰苦的工作，要集中精力研究带有战略性的问题，人员过多，往往会造成“议而不决，决而不行”的情况，对工作极其不利。如果在工作中涉及不是领导小组的高层负责人，可以临时请来，但不一定非是领导小组成员不可。 2.实施工作组。实施工作组主要职责是保证实施工作分工和总体进度计划的正确性和可行性，保证优化方案的落实和整体实施效果，保证实施工作的整体进

日常的优化工作流程

?日常的优化工作流程 ?告警监测 每天对所负责日常的BSC单元、基站的重大告警进行监测，了解其对网络性能的影响程度。TRANSCODER(transcoder)是相对容易出现问题的单元，而且一旦有TRANSCODER单元故障，将会造成大面积的严重掉话，产生极其严重的后果。当一个BSC的掉话突然整体上升时，往往是由于TRANSCODER的原因。相关指令如下： 1）、用ZAHO、AHP检查BSC所带单元的告警 2）、用ZEOH、EOL检查BCF及BTS告警 告警监测任务流程： ?断站检查(用ZEEI检查断站情况) 断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换等都有重大的影响，检查断站的方法如下： 1、用ZEEI；屏幕上将显示该BSC下所带基站的工作状态、管理状态、TRX配置情况、所用频点号、ET-PCM号、O&M LINK状态以及基站忙闲程度。若工作状态为U、管理状态和O&M LINK状态为WO，一般为正常；若O&M LINK状态为BL，则可断定为断站（若同时操作状态为LOCK，则要看看是否为待开新站）。 2、从信道统计结果看闭塞信道数是否与总信道数一致，若一致，也可判为断站。要特别注意“隐型的断站”，从基站的工作状态看是正常的，又没有严重的告警，对于维护部门来说难以判断更需要我们的配合与处理。隐型断站一般是在参数修改时由于偶然原因造成BSC参数数据库与BTS或BSC内其它单元或模块间的数据不一致，造成基站无法提供服务。由于“隐型断站”没有明显告警，可以从统计中检出工作状态正常而话务量为零站，判为“隐型断站”。 检查隐型断站的方法： 1）从东区来看，NOKIA基站出现7724告警（在无线网络数据库和呼叫控制程序块间存在冲突）时，基站实际无法提供服务，可判断为隐型断站； 2）用“ZERO”指令看TRX状态时，最后出现提示“CONFLICT BETWEEN DATABASE AND RRMPRB”，通常整个基站不能提供服务，可判为隐型断站； 3）当基站的信道没有闭塞，而话务量为0时，多为隐型断站； 隐型断站产生的原因主要是有两种： 1）BSS无线网络数据分配到BTS时出错； 2）BSC内部分配修改过的无限参数时出错。这类错误的产生多与所执行的指令及基站状态有关，相当于修改参数时，BSC数据库中的参数修改成功，但是没有完成数据的配送工作。在执行指令时会有一些提示，如/*** BTS SITE NOT