联合利华公司的分销渠道

联合利华公司的分销渠道

现在的日化产品市场竞争激烈，联合利华公司也在竞争中不断的成长，我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。截至2010年，公司拥有员工163000名，来自20多个不同国家和地区的高层管理人员，公益投入8900万英镑，产品覆盖170多个国家和地区，09年研发投入8.91亿英镑，11次蝉联“道琼斯可持续发展指数”行业领袖企业。

简介

1929年，于荷兰鹿特丹和英国伦敦组建的Unilever (联合利华) 公司成立。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。联合利华拥有众多消费品牌来满足全世界人们的日常需求。

作为中国最大的消费品供应商，全国有许多分销商，市场的反应迅速；销售信息和库存数据的汇报周期快速反馈；资金占用率低、收益高。

一、联合利华现有渠道

联合利华有传统的分销渠道模式，尽可能的多使用中间商，使自己的产品到处可见。这时，他们承担了所有零售终端的供货，对应着大卖场、批发市场、便利店等。

第二条渠道就是由联合利华公司直接负责供货给客户，将部分超市和大卖场独立出来。例如大润发、沃尔玛等大型超市。

还有一个就是联合利华的网络销售渠道，通过与网络交易平台的合作，将自己的商品上架到网上，然后消费者通过挑选自己需要的产品进行购买。例如在天猫商城的联合利华旗舰店。在那里，消费者可以买到自己想要的商品。

联合利华通过中间商将自己的产品送到消费者的手里，方便了消费者的搜寻，给顾客带来实惠。

二、渠道实现的功能

在网络销售的过程中，联合利华将渠道分为信息、促销、订货、付款、服务等方面，这样有利于刚好的服务。

联合利华利用现有渠道，在不断的减少交易次数。当渠道的不断扩大和延伸，我们充分利用中间商的力量，减少交易次数，提高效率，并且也减少了交易费用。在另外一方面，当我们设立更多的中间商的时候，就减少在与零售商的交易次数，同样提高了效率。分销渠道的功能实现，有利于企业建立和维系长期的运营。有利于企业在竞争中更具有优势。

联合利华公司的分销渠道战略的制定

一、制定企业总体战略

世界知名品牌联合利华使用了多品牌战略，通过生产不同的品牌的产品，覆盖市场的各个领域，提高了企业的竞争力，扩大了销售额和销售利润。

二、制动市场营销战略

产品组合：联合利华是全球第二大日化产品生产商，生产的产品采用多品牌战略，它们会出现在我们生活的各个方面，有日用品，有化妆品，甚至还有食品。这样有利于企业的每个产品相对独立，避免品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应连累其他。

定价策略：联合利华资进入中国市场开始，将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对于价格的敏感度较高。当面对低价格的时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

渠道策略：联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，借助分销商完成全国的网络覆盖。这样分销商的地位就会大大提高。后来，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。并且将分销商的数量大大减少，使分销商更加稳定，且提升竞争力。

促销策略：联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。新产品上市时通常会使用地毯式的广告攻势吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期，往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目标。

三、SWOT分析

企业部资源的优势与劣势：优势，（1）丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。（2）品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。（3）良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。（4）优秀的人力资源，联合利华在设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。劣势，（1）管理模式松散，部管理上存有一定问题。（2）经营成本高，部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。（3）品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多。

竞争环境的机会与威胁：机会，金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低

的产品。而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。威胁，（1）政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展，相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。（2）强有力的竞争者，宝洁和欧莱雅的强势竞争，宝洁已经牢牢占据市场份额的首位，而欧莱雅正在不断超越联合利华。（3）本土企业的发展。目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。

客户的购买渠道，消费者的购买力和购买方式是两个核心要素。在购买力方面，联合利华的日化品的定价普遍可以被大众所接受，走的是平价路线。在购买方式方面，顾客普遍采用大型商场购买和一些零售店相结合。

四、制定分销渠道目标

企业集中化，将独资企业合成控股公司，降低企业的成本。产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列。品牌集中化，减少品牌的数量。地址集中化，通过调整、合并，减少生产地址，节约运行费用。

五、制定具体渠道战略

面对现在市场上日化品的逐渐趋向饱和的趋势，联合利华应该通过在确保产品质量的同时，降低自己产品的价格，为消费者提供更好地服务。通过广告等一些宣传，提高产品品牌的知名度，吸引更多的消费者成为忠实的顾客。完善产品市场占有率，提高联合利华的产品在市场上的份额。发展并优化多渠道战略，扩大渠道的长度，发展多层渠道。拓宽渠道的广度，将独家的大型超市配送与疏散地区分销商的并存。

六、分销渠道的经济型

对于渠道决策经济性的问题，本着实事的原则，对于人员安排成本，物流成本，仓管成本，交易成本，生产成本以及生产商和经销商以及一些批发商之间的一些流通资金的问题，要进行良好的分配，尽量减少额外的支出，保证产品的质量，减少涨价幅度，取得利润的最大化

七、分销渠道战略的适应性和可行性

在进行一个渠道战略的时候，我们可以先采用地区试点的方式，如果效果好在进行推广，并且也要因地制宜，要进行大量的事前工作调查，以及各个方面的分析，才能确认这个方案是否可以达到预期效果。

联合利华公司的渠道层次以及建立渠道模式

一、渠道层次

（一）渠道长度

在设计渠道长度的时候，我们往往需要分析市场、产品、消费者的购买行为

等因素，这些因素直接影响我们对渠道长度的设计。

由于食品、日化品的使用面广，需求量大，消费者的购买频度高，一次购买量少。联合利华作为世界最大的日化消费品生产商之一，为了更好地覆盖市场，提高产品市场占有率。

对于这样，联合利华选用较长的分销渠道。在各个省份设置区域代理商，并且往下延伸出多级的批发商和零售商。将自己的日化消费品和食品更好地送到消费者的手中，方便消费者的购买。让自己的产品甚至的偏远的山村，在冷清的巷口都能找到。

在另一方面，为了更好地为城市的一些大型卖场及时提供货物。联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华公司直接负责供货。针对这些我们就要建立短渠道，或者说是一层渠道。直接将我们的产品提供给零售商，再供消费者去购买。

（二）渠道宽度

在渠道的宽度方面，联合利华采用密集分销方式为主。作为日化品生产的联合利华，在选择长渠道的同时，还应该在某一个地区尽可能的通过许多负责人的、适当的批发商、零售商推销其产品。因为消费者对其产品要求购买的大量性、高频性以及方便性所导致的。

（三）渠道广度

在渠道设计当中，渠道的广度，即选择几条渠道来分销自己的产品极为重要。因此联合利华公司也采用多渠道分销组合方式的混合型的组合方式。综合运用集中型和选择性的组合方式。在零散的农村市场里，联合利华采用单一的分销渠道，通过零散的零售商去开拓农村的市场。对于一些爱网购的互联网的忠实粉丝们，联合利华在淘宝网设有天猫官方旗舰店，方便宅男和宅女们的选择与购买。联合利华的多渠道的组合满足了不同消费者的需求，化解了渠道的冲突，促进了企业的发展。

二、渠道模式

联合利华公司在进入中国，开拓中国市场的时候，采用的是传统的分销渠道模式，即松散型渠道关系。在这种渠道关系中，分销商和零售商的独立性较强。分销商可以根据市场的需求从而选择自己推广哪家的产品。这样不利于联合利华公司的品牌推广，也不利于渠道成员之间的紧密联系。

当联合利华在中国市场占领一定地位之后，联合利华建立垂直的分销渠道模式，建立生产者、批发商和零售商组成的统一联合体。

在建立垂直的分销渠道模式中，首先建立公司型渠道关系。联合利华建立自己的销售分公司，通过公司部的管理组织和管理制度而建立起来。这样有利于保持公司行动的一致性，有利于品牌的统一化，减少流通环节，节省费用。

为了企业未来的长久发展，联合利华公司积极地寻找合作伙伴，以取长补短，从而形成共生型的渠道关系。联合利华积极地与中国最大搜索引擎百度签约合作关系，建立百度网络营销平台。联合利华可以通过百度营销平台提高自己产品知名度建立品牌价值。伴随着联合利华与百度的战略签约，百度搜索营销针对快速消费品行业的营销布局也进一步加速。联合利华与百度建立的共生型的渠道关系，实现优势互补，分享市场，规避风险，互惠互利，最终双方实现共赢。

联合利华公司渠道成员管理

一、激励渠道成员

产品从制造商到用户的整个过程需要催化剂，有效的激励措施就是这样的催化剂。对于联合利华公司这样的制造型的企业而言，催化剂的目的就是希望中间商多提货、早回款，希望渠道能够抵御各种风险。我们对渠道成员的激励有直接激励和间接激励。我们希望通过对渠道成员的激励，实现公司的销售目标、提高公司销售绩效。

（一）直接激励

我们的直接激励主要是采用返利政策。我们对返利政策的规定细分为5个部分：年折扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年折扣为“明返”外，其余四项奖励均为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之中间商。

1）季度奖励在每一季度结束后的两个月，按一定的进货比例以产品形式给予。例如，当某个中间商本季度采购金额达到30万的产品，我们可以根据其10:1的比例，奖励3万元的本公司的其他产品或者中间商采购的商品。这既是对中间商上季度工作的肯定，也是对下季度销售工作的支持，这样就促使厂家和中间商在每个季度合作完后，对合作的情况进行反省和总结，以便相互沟通，共同研究市场情况。同时联合利华公司在每季度末还派销售主管对中间商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强了相互之间的信任。

2）年终回扣和年度奖励是对中间商当年完成销售情况的肯定和奖励。年终回扣和年度奖励在次年的第一季度，按进货数的一定比例以产品形式给予。

3）专卖奖励是中间商在合同期，专卖某品牌系列产品，在合同期结束后，厂方根据中间商的销量、市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。专卖约定由中间商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，厂家将检查中间商是否执行专卖约定。例如，当某个中间商在签订合同的时候与我

们公司承诺，在合同有效期销售总额达到100万，我们给予现金奖励50万。这样有利于中间商在于我们公司合作期间工作的积极性，有利于提升我们公司的品牌知名度。

4）下年度支持奖励是对当年完成销量目标，继续和制造商合作，且已续签销售合同的中间商的次年销售活动的支持。此奖励在中间商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，中间商如果低价抛售造成了损失和风险，厂家是不会考虑的。联合利华公司在合同上就规定每季度对中间商进行一些项目考评：如实际销售量、区域销售市场的占有率、是否维护联合利华产品销售市场及销售价格的稳定、是否执行厂家的销售政策及策略等。此外，为防止销售部门弄虚作假，公司还规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，以确保评分结果的准确性、真实性。

（二）间接激励

在间接激励中，我们公司只要帮组零售商提供终端管理。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品列形式。我们提供店面店面建设。为了加强对零售终端的管理，激励销售并提高我们公司的品牌形象、凝聚力，我们公司将指导并协助零售商店面建设，提供各种终端支持、奖励及相关管理政策；同时吸收小代理商单店加入，施行更有利于促进销售的产品策略和市场推广策略。在产品和技术支持方面，我们联合利华公司为中间商提供优质的产品和强有力的技术支持及服务，对中间商来说是最实在的，因为产品卖不出去，给的奖励再多也没有用。

终端管理的容包括铺货和商品列等。例如，联合利华公司就通过很多方式帮助分销商，主要做法有：制定更完善的覆盖区域划分、向分销商派驻厂商代表协助销售、协助培训分销商销营销渠道：理论与实务售人员、招聘专职市场覆盖人员并负责对其工资奖金的发放、为分销商提供覆盖服务费、确立14天回款返利3%的回款激励系统、协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理等。我们联合利华公司要求经销商组建联合利华产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组的构成一般在10人以上，具体又可分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户围，运用“路线访销法”开展订货、收款、列、等系列销售活动。厂商代表必须协同专营小组成员拜访经销商，不断对经销商进行实地指导与培训。同时，为了确保厂商代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、费等全部由联合利华公司负责发放。厂方代表依据销售人员的业绩，以及协同拜访和市场抽查的结果，确定小组成员的奖金额度。联合利华公司还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由联合利华公司承担。联合利华公司的这些做法，不仅有效地帮助经销商提高了运营管理水平，使经销

商获得了更多利益，同时也在此过程中向经销商灌输了联合利华公司的经营理念和文化，更加巩固了与经销商的合作关系。

（三）关系激励

“实”与“虚”的关系。就一个单位而言，每个成员的个人需要不同，有的注重精神上、心理上的需要，有的注重物质上的需要，这种需要还会随着时间、环境等条件的变化而变化。所以，领导激励必须把“实”与“虚”有机地结合起来，既要有精神上的激励，又要有物质上的激励。因此，联合利华在激励渠道成员的时候有时会根据成员的经济情况以及需求性。例如，某些成员的销售业绩比较好，所获得利润比较多，资金很丰富。这样的话，如果再对该类成员物质激励，所起的作用不是太明显，反而会让该类渠道成员的积极性下降。针对这类成员，精神激励相对物质激励更为重要。在另外一方面，如果销售能力不是太好的成员，对于他们来说，物质激励是比较重要的。因此，我们在激励成员时，要注重“实”与“虚”的合理应用，不能一概而论。

“正”与“负”的关系。即正激励与负激励的关系。在实际工作中，应该以正激励为主，将正激励与负激励有机地统一起来，做到奖罚分明、奖惩适度、公平公正、一视。要结合单位实际情况，及时改进激励办法，修订奖惩标准，调整激励力度，以适应发展变化的形式，满足不同层次的人的需要。所谓激励，既包含奖励，同时也有惩罚。当某些成员达到销售要求水平时，适当给予奖励会促进和激励效果。如果某些成员，未达到最低水平，我们给予适当惩罚，这样在另一方面也有利于该类成员的发展，在侧面激励着。

“重”与“轻”的关系。即重点激励和一般激励的关系。从哲学观点来看，重点激励和一般激励是一对矛盾，是对立的统一体。重点激励是矛盾的个性，体现了激励的差异性和特殊性；一般激励属于矛盾的共性，体现了激励的同一性和普遍性。二者相互依存，相辅相成。所以，在抓好重点激励的同时，要兼顾一般激励，照顾到激励的面、激励的量，把激励的差异控制在一个适度的围。因此，我们联合利华公司在激励的时候会根据渠道成员的业绩、销售情况、市场反应来具体规划激励的程度。

二、评估渠道绩效

对营销渠道进行绩效评估的前提条件是明确公司的销售目标。在对企业经营目标进行详细了解的基础上，再将其解析成一系列细化的销售目标。究其原因是由于渠道通常不能有效的为企业高层目标服务。在经济实践中，许多企业管理者并未实现企业目标的有效解析，最后只能借助于下达命令。在对营销渠道绩效评估指标体系的构建中，为了确保绩效评估体系具有可操作性，首先要考虑绩效评估体系设立的程序与标准。

渠道绩效评估流程：

（一）明确总销售目标

企业集中化，将独资企业合成控股公司，降低企业的成本。产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列。品牌集中化，减少品牌的数量。地址集中化，通过调整、合并，减少生产地址，节约运行费用。

（二）设定渠道评价指标

渠道费用率方面，渠道系统的费用会对联合利华利润产生直接的影响。因此，是否能够对渠道费用进行有效的控制将对我们联合利华产生重要的影响。评估渠道费用应该遵循两个原则：一是渠道总费用浮动应控制在一定围；二是要注意渠道费用增长与销售增长的相对性。我们联合利华公司争取将渠道总费用浮动控制在1%~5%之间。并且看能否将渠道价格的费用在逐渐降低，从而使资金使用更加合理。

市场占有率,对于企业来说，市场占有率高说明企业的优势市场地位，适应市场的能力强。联合利华在未来五年市场占有率必须在提高6%，这样才能充分的说明联合利华是一家实力强哒的大企业。这样才能向联合利华的总体目标走向世界更进一步的发展。这样，才能有利于对公司产品的推广，有利于提高市场占有率。

（三）制定渠道绩效评估制度

先是建立一套行之有效的考核机制，通过机制去推动管理，提高经营。应该说在目前的人力资源管理中，SBU经营机制下的绩效考核是一种极为科学的管理模式，在联合利华已经充分证明了这种考核模式的生命力与科学性。

我们公司将成员的工作经营化，数字化，例如，每月的回扣金额与销售量挂钩等，这些将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透明，考核公开的公平激励政策。我们公司还充分体现了“量”与“质”，“劳”与“效”长期以来倒挂的局面，按照经营效果兑现报酬，实现企业与员工市与场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都与企业齐心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。

（四）识别差距，制定渠道行为规划

联合利华公司的渠道比较广泛，在全国的代理商和零售商在全国形成一个密集的网络。另外，通过网络平台，在电子商务的时代更加使自己的产品接近消费者。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的围最大化，也有利于形成忠实的消费目标。可以保证我们公司在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。

企业集中化，其中包含企业资金的集中化和企业地址集中化。在资金集中化

中，我们通过建立广围的代理商和零售商来降低本公司的运营成本。企业地址的集中化，我们公司渠道通过协助分销商进行分销运作，为分销商提供增值服务的方式建构起自己的分销网络，很显然，共建渠道旨在于充分利用分销商的分销优势，可以有效降低分销成本，更为接近大多数品牌的分销需求。虽然我们自己的子公司数量相对减少了，但是，渠道成员的作用就大大提高了。

三、化解渠道冲突

（一）渠道冲突及解决办法

1、根据客户属性、信用等指标将全国各家经销商建立了客户经营档案。在客户档案中详细记录了客户的建档时间、等级、首次发货数量、平均发货折扣、发货的实洋、发货的频次、退货的数量、退货的实洋、退货的平均折扣、退货频次、退货率以及本月回款截止日期应收欠款和该客户业务往来时间、违规记录等等容。另外，由于渠道成员经营档案的建立，使公司人员都有了一本清晰的账目，每到月底，所有销售经理必须将自己分管的片区客户销售档案进行汇总、上报，不仅仅业务员清楚自己的客户经营情况，营销总监更能通过档案掌握所有的客户经营状况，渠道系统整体是否运营顺畅，为减少冲突降低经营风险，上了一道保险。

2、劝说、清理渠道成员。通过劝说来解决冲突其实就是在利用公司作为掌握渠道的领导力。劝说的重要在于使各成员遵守自己曾经做出的关于超级目标的承诺。对于不遵守渠道规则，屡犯不改的经销商劝说失败时，公司作为渠道上游必须对该客户进行重新审查，将不合格的成员清除系统，在过去的几年中，我们公司根据渠道系统客户经营档案违规记录，累计清理违规、不合格渠道成员230多家，保留了剩下运转良好的客户，将冲突和经营风险降至可掌控的围之。

3、加强公司和渠道成员双方的沟通。渠道成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时难以消除误会。例如，作为经销商总觉得公司给予的销售折扣不合理，反之，公司也认为经销商的胃口越来越大，双方出现目标不一致，感知偏差。解决的办法之一就是公司和经销商之间相互派遣管理人员到对方去工作一段时间，让有关人员亲身体验对方的特殊性。

4、进行协商谈判协商谈判的目的在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但无法解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一种方法。营销渠道冲突管理常有之事。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。联合利华公司在运用上述方法解决冲突时，往往将系统发生冲突的每一成员都召集在一起，共同研讨协商，三方或几方进行谈判。

5、运用法律手段渠道冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着生产商领导力不起作用，即通

过劝说、谈判等途径已经没有效果。运用法律手段是解决冲突的最后选择。通过运用法律手段，有效地监管了渠道成员的经营行为，避免了多起因发生冲突而造成的损失。

（二）处理方法总结

如果认定一个冲突是具有破坏性的，或生产厂商的现时利益和长期利益有可能因为受到威胁的老渠道的反击而受到伤害，生产厂商则应该采取行动以消除冲突。我们可以初步的作出如下基本的措施。首先，如果冲突确实由不同渠道同时向相同的市场和客户提供服务而引起，生商厂商可以通过引导每个渠道销售不同的产品或品牌来调解冲突。具体实施办法有三个：１、向每个销售渠道提供不同的产品；２、为每个渠道划分独特的销售领域；３、强化不同渠道的不同价值定位，或使之改变；例如我们联合利华公司，可以选择多个销售渠道时采取了在不同渠道之间进行品牌差异化的战略。最后，如果渠道重叠不可避免，渠道利润下降，生产商则必须考虑他是否可以承受受到危胁的原有渠道的反击，尽管许多情况下代理商并不情愿采取反击行为，因为反击可能使他们受到比渠道冲突本身更大的伤害。在生产商和代理商的冲突中，要看是谁能真正掌握最终客户资源。如果是生商依靠自有的品牌优势掌握客户资源，他可以更好的控制代理商。道冲突的产生在一定的意义上讲是必然的。科学的处理这种冲突是我们在市场营销，冲突化解方面的重要一环。在经济全球化的今天，各种营销模式与方法层出不穷，如果在矛盾处理上不下大力气，不细心研究，不事先做好预案，就必然处于十分被动的位置。因此，我们必须制定出更多更好的处理模式，以使得在实际化解此类冲突时更加有章可循，最终使渠道冲突的解决实现规化，科学化，模式化。

结束语

在现代企业竞争过程中，营销渠道越来越突出了其的重要性，因为其能给公司带来竞争对手在短时间难以模仿的优势，抢占终端，在渠道上做好管理，并提供标准化营销服务，则其就能决胜在终端。以日化品为代表的快速消费品，由于市场需求大、市场开发早、市场竞争较为充分，而如何根据产品及市场的特点设计良好的营销渠道，在企业的经营战略中显得非常重要。而联合利华在营销策略方面目前是中国公认的稳健派，也是不少其他企业追随的榜样，是具有其独到之处的。这次查阅了相关的资料，学到了不少有关快速消费品营销实践的知识，也对联合利华公司营销渠道的管理做了一些系统的分析，特别是采用的精耕细作系统，有针对性的加以分别对待，不但缩短了流程，节省了流通成本，更重要的是渠道成员在质的方面能有较好的把握和控制。联合利华公司渠道服务的标准化建设也使“有家，就有联合利华”这句话逐步更好的落实，标准化逐步完善。联合利华的有效资金流、信息流也大大的增强了其通路的竞争力。当然联合利华公司也同样存在着一些企业产品销售的毛病，如断货、产销协调不好、品牌形象问题、

假货问题、助理业代流失严重、批发商出货价格不统一等，这些对公司效益的影响是可大可小的，因此希望公司加以重视，并以多年的销售经验作出更好更完善的应对策略进行对待，使自身在日趋激烈的市场竞争中站得更稳，创造更多更大的效益。