公司治理结构
公司治理结构
第一节公司治理结构的基本理论
一、公司治理结构的概念和内涵
公司治理结构是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。从公司治理结构的产生与发展来看，可从狭义和广义两方面去理解。狭义的公司治理结构，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理结构的目的是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益背离，其特点主要是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理体现出来。广义的公司治理结构则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团，公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因此在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理结构机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。
总之，公司治理结构就是现代公司制的基本产权下对公司进行控制和管理的体系，是控制、管理公司的一种机制，是对生产要素一系列制度性安排，主要以契约、章程、组织机构和法律法规为主要表现形式。
一般情况下，公司治理需要解决三个核心问题：（1）公司管理层、公司内部人与外部投资者的利益和社会利益的兼容问题；（2）公司管理层的能力问题，即由于公司管理层的管理能力、思维方式与环境要求的错位问题及管理层出现管理失误问题。（3）什么样的管理制度最有利于投资者获得保护与利益回报，且其合理利益不被企业管理层侵蚀。
从不同角度去阐述公司治理结构，其内涵为：
（一）公司治理结构是一种经济关系
公司治理中的投资者、经营者、管理者、监督者之间，均是一种经济关系。这种经济关系是财产权利的直接体现。出资者投入资本，享受剩余索取权；经营者受托经营，承担经营责任，行使法人财产权，并分享剩余收益；经理人员受聘于公司，行使公司日常经营管理权，维护出资者利益并获得相应的收益。治理结
构中各方利益是通过公司法、公司章程等法律法规予以保障的。
（二）公司治理结构是一种契约关系
公司治理是由一组契约组成的联合体。出资者（股东）授权董事会经营企业，这实质上是一种信托的契约关系；董事会对经营人员是一种委托－代理关系，是通过委托代理合同建立起来的契约关系；监事会对董事会、经理层按照契约进行监督，他们之间也是一种契约关系。这种契约关系是通过公司法、公司章程、委托书、聘用合同、股东会议和董事会决议等形式予以规范的。
（三）公司治理结构是一种制度安排
公司治理是适用现代企业所有权和支配权分离后，解决代理人问题而设置的一种制度结构。这种制度结构是通过一系列的制度来规范股东、董事会、监事会和经理层人员在公司运作过程中的行为；确立公司组织机构和运作程序；界定股东会、董事会、监事会和经理层之间的责权利关系，使他们责任明确、权力到位、利益协调，现代公司就是在这种科学的制度安排下运作的。
（四）公司治理结构是一种权利制衡机制
公司治理的“三会四权”都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、监事会和经理层都是在各自规定的范围内独立行使权力，承担相应的责任，享受相应的利益；同时，又彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力。每一主体不能同时拥有几项权力，有所有权就没有经营决策权；有监督权就无决策权和经营管理权。根据这一分权原则，为了保障制衡机制的有效运作，公司各机构主要负责人不得兼职。
（五）公司治理结构是一种实现经济民主的有效形式
公司治理的基本架构是实行分权分治，每个权利主体都有充分表达自己的意志的机会和途径，股东有股东会、董事有董事会、经理人员负责执行董事会的经营决策，各权利主体既不能越权，也不能独裁，它们各自的权力都是通过法定的形式和程序予以保障的。
二、公司治理结构内容
公司治理结构须解决的三大核心问题：权利制衡、利益平衡和市场管制。具体来讲，公司治理就是设计股东会、董事会、监事会、经理层的组织结构、控制管理机制、利益分配机制的制度化运行机制，明确它们各自的权责利关系，提高公司运行效率和管理效益，实现公司利益相关者利益最大化。也就是说，公司治理就是解决利益相关者之间的权利配置的制度安排问题。即解决公司所有者、经营决策者、管理者以及生产者等不同主体之间的收益、决策、激励、风险分配等问题，必须对公司内部机制即股东会、董事会、监事会和经理层的权利分工与制
约作出明确规定。通常各个机构的权力配置为：股东会是公司的最高权利机构；董事会是公司的经营决策机构；监事会是公司的监督机构；经理层是公司决策的执行机构，负责公司的日常经营和管理。这就是“三权四会”的公司治理结构，“三权四会”都是相互独立的，股东会、董事会、监事会和经理层都各自在规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的权力。但同时“三权四会”又相互制约，谁都没有无限权力，也没有不受监督的权力，每一个主体不能同时拥有几项权力，有所有权就无经营决策权，有监督权就无决策和经营管理权。从制衡方面来看，在公司内部董事会和经理层之间都是一种制衡关系。因此，世界上所有的国家都通过制定法律明确规范公司各组织机构的权利、义务和责任以及它们之间相互制约的关系。
三、公司治理结构对象和主体
公司治理结构对象包含两层含义：第一、经营者，对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标准是公司的经营业绩；第二、董事会，对其治理来自股东及其他厉害关系者，目标在于公司的重大战略决策是否恰当，判断标准是股东及其厉害关系者投资的回报率。
公司治理结构的主体包括股东、债权人、雇员、顾客、供应商、政府、社区等公司所有的利益相关者。其中股东是公司治理主体的核心。债权人，如银行，尽管不一定是公司的资产所有者，但它向公司发放贷款后，处于防范自身风险的考虑，要求对债务人的资本经营进行监督或参与治理，这种权利来自债权。根据产权内涵的逻辑延伸，仅仅具有人力资源的劳动者也应是产权主体，所以公司雇员通过提供人力资本而拥有了参与公司治理的权利。此外，由于消费者、供应商等其他厉害相关者与公司之间存在程度不同的利益关系，这就为他们参与或影响公司治理提供了可能，但这种可能性变成现实性而需要其他条件，如厉害关系的专用性，企业的制度环境等。值得指出的是，在完全竞争的市场环境中，公司治理主体各组成部分之间的关系是建立在合作基础上的平等、独立的关系。但从他们对公司治理客体的影响看，有着核心与外围的区分。
四、公司治理结构目的
公司治理结构目的就是通过设计必要的控制程序、组织结构及激励机制，在不同的当事人之间进行权力、责任和利益配置，矫正和弥补公司制企业在产权安排上的错位，解决多重代理问题。也就是说，通过立法和司法平衡公司各利益相关者的权利义务责任关系，通过处理好股东与经营者、股东与职工、大股东与中小股东、股东与公司债权人之间的利益关系，达到资源的有效利用和最优配置，
通过权利义务责任的调整机制，使不同权利主张在相互碰撞中达到动态性平衡。
五、公司治理结构功能
公司治理结构的功能是配置权、责、利。公司治理结构就是一系列契约合同集合体，欲使契约合同有效，关键是在出现合同未预期的情况时，谁有权决策作出安排。一般来说，谁拥有资产所有权，谁就有剩余控制权，即对法律或合同未作规定的资产使用方式作出决策的权利。公司治理的首要功能，就是配置这种控制权。
（一）权力配置功能
公司治理结构权力配置功能就是对剩余控制权的配置。公司治理结构对剩余控制权配置包括两个方面的内容：一是所有权与公司治理结构的权利配置。公司治理结构中所有权形式不同，公司治理机构的权力配置不同。如在股权相对集中的情况下，则所有权与控制权的结合较为紧密，而在股权高度分散的情况下，所有权与控制权分离。当所有权发生变动（股票市场交易），公司治理结构根据已变更的所有权对公司控制权进行重新配置。二是公司内部剩余控制权配置。公司治理结构对股东董事和经理人之间配置剩余控制权，董事和经理人分享剩余控制权。
（二）权力制衡功能
公司治理结构就是为了制衡公司各种权力关系而设立的。公司治理结构的核心就是明确划分股东会、董事会、监事会和经理层各自的权力、责任和利益，形成四者之间的权利制衡关系，确保公司制度的有效运行。
（三）激励和约束功能
激励和约束是公司治理结构制度化设计的重要内容，是公司治理功能有效发挥的重要保障。激励功能就是要求代理人按照代理契约关系完成任务获得自身利益的同时，能够实现委托人的利益或目标。激励机制包括很多内容，如物资激励（工资、奖金、福利、社会保险、股票期权等）和非物资激励（名誉、地位、在职消费等）等。
约束功能就是通过公司治理结构提供监督与惩罚和约关系对代理人行为进行约束，主要防止代理人的“偷懒”、“逆向选择”和“道德风险”等。
（四）协调功能
协调功能就是通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其相关利益者之间的利益关系，使不同利益主体都尽最大努力为公司工作。在现代公司中，鉴于委托人和代理人及其相关利益者具有不同的利益目标函数，委托人和代理人之间的利益往往不一致，甚至发生冲突，为了调和它们之间的不同利益矛盾和冲突，
公司治理是解决这一问题的有效途径。如公司的股东与经理之间的利益不一致，经理给股东利益造成损害时，股东通过股东大会行使选举权和表决权，任免公司董事会成员、经理或其他管理人员来解决这一矛盾。
六、公司治理原则
1998年OECD（经济合作与发展组织）与各国政府和有关国际组织总结了状态良好的公司治理所必备的共同要素，制定了得到国际社会普遍认同的公司治理准则：
（一）股东的权力
治理结构框架应保护股东权利。
（二）对股东的平等待遇
治理结构框架应确保所有股东，包括小股东和非国有股东受到平等待遇，如果他们的权利受到损害，他们有机会得到有效补偿。
（三）利害相关者的作用
治理结构框架应确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者在创造效益和工作机会以及为保持企业良好财务状况方面而积极地进行合作。
（四）信息批露和透明度
治理结构框架应保持及时准确地批露与公司有关的任何重大问题，包括财产状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息。
（五）董事会责任
治理机构框架应确保董事会对公司战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。
七、公司治理结构标准和价值
评价公司治理结构标准就是看公司权利在相互分离状态中，是否保持有效的约束与监督,资产权利是否能够受到资产责任的制约，从而实现诸多方面利益的均衡和目标的和谐，以保证效率的提高。
公司治理结构价值揭示公司制度性安排是用来满足主体人需求的属性，这些属性决定着公司内部机关权力构造及权利义务分配所要达到的目标，也是评价公司治理制度好坏的最终标准。
效益、平等与正义、安全是衡量公司治理价值最主要的指标。其中效益是公司治理的基石，公平（平等）是公司治理的内容，交易安全是公司治理的价值目标。效益价值是公司治理终极追求，且是解决价值冲突与摩擦的衡量尺度，只有完全认识到公司治理价值目标，才能实现治理主体的物资和精神需求，满足主体
的价值取向和价值需求。
第二节我国公司治理的现状
一．中国公司的公司治理现状
我国的公司治理研究和实践还刚刚起步，很多公司虽然根据《公司法》的要求建立了基本的公司组织结构，但是公司治理仍然流于形式，另外由于公司治理的成本相对较高，中小企业大多不愿花更多的钱去规范公司治理结构，公司治理很难有所突破。在此我们仅对我国上市公司的公司治理现状做简单研究。
我们参考南开大学公司治理研究中心2008年“中国公司治理指数发布与研讨会”公布的中国上市公司治理指数（CCGINK）数据，并对此进行分析，统计结果为：2008年，CCGINK的均值为57.49，最大值为67.06，最小值为48.00。2008年达到CCGINKⅣ（60-70）的公司有254家，占全部样本的22.54%；处于CCGINKⅤ（50-60）的公司有856家，占全部样本的75.95%；有17家上市公司的治理指数在50以下，占全部样本的1.51％。
第一，从纵向看，我国上市公司整体治理水平呈现逐年提高的趋势。根据连续性的数据比较分析，我们可以发现，治理指数的均值呈现逐年上升的趋势，相关统计检验结果显著。
第二，多数公司满足了强制性治理的要求，但治理等级高的公司仍然偏少。我们从各等级中包含的样本量就可以看出，2008年的样本主要集中在CCGINK Ⅳ和CCGINKⅤ，二者的比例有所增加，而CCGINKⅥ的比例有所降低。随着公司治理实践的深入，样本等级有上移的趋势，但等级总体偏低。
第三，进一步揭示上市公司治理状况受到控股股东的性质、行业因素、地区等因素的影响。而且这些结论呈现出一定的稳定性，特别是控股股东性质对公司治理的影响，各年评价结果均支持国有控股上市公司的治理指数均值显著高于民营控股上市公司这一结论；行业方面，竞争性较强行业的治理状况相对较弱；地区方面的差异有所减缓。
第四，通过对公司治理100佳和非100佳的上市公司的财务状况指标的比较，发现100佳财务状况总体上好于样本中的其他上市公司。相关的统计检验多数情况下显著，这在一定程度上意味着良好的公司治理结构和治理机制，有助于改善上市公司的财务绩效，特别是提高上市公司的收益能力和增加上市公司的成长性。
二、我国国有企业的公司治理现状
1993年，我国国有企业改革的目标模式已经基本明确，建立先进企业制度成为国企改革的方向。改革的主要手段就是对国有企业先进行公司制改革，再进行股份制改造，然后挑选部分改制后的企业上市。政府试图通过这种方式来完善企业的公司治理结构并提高企业的经营效益。
当前，我国大型国有企业公司化改革和产权改革的任务仍然非常艰巨，有相当数量的大型国有企业在不同程度上存在着“控制不足”和“过度管制”并存的治理低效问题。一方面，国有企业的内部控制制度很不完善；另一方面，由于企业内部人侵犯国家股东权益的可能性增大，在缺乏充分信息以制约内部人掠夺行为的情况下，国家股东的直接和行政性干预，造成了对国有企业的过度管制。其中，控制制度不完善是造成我国大型国有企业治理失效问题的根源所在。
董事会作为公司制度的要素，已被大家所了解。但对于大多数国有企业来说，董事会还是个新鲜事物。自1991年以来，尽管先后有宝钢、诚通、神华、铁通等多家大型中央企业建立了董事会，但在很长时间里，这些董事会多数是由原来的党委书记、厂长等高层管理者自行组成，仅仅进行了形式上的改革，在权限划分、决策程序、归责模式等实质方面变化不大。在现有的内部人控制格局下，国有企业董事会成员多数是企业高层管理人员，一般都有较深的行业资历。另一方面，国企领导人在某种意义上都属于行政序列，在待遇上讲究行政级别，在任命上也是行政操办。
从目前的实践来看，我国国有企业的结构功能建设处于一个演进的过程中，某些先进的东西如独立董事制度和外部董事制度被引进，但整体来说，不尽如人意的地方较多，需要改进的地方不少。
1、经理层与董事会往往重合，或经理层占据了董事会的多数地位
在所有权与经营权分离的企业制度下，董事会是作为股东代表来控制经理层的，如果董事会与经理层重叠，会导致企业被内部经营者控制，从而失去董事会存在的根本价值。
传统国有企业改制为公司后，国有公司的治理结构仍然体现出行政干预下内部人控制的特征。从现阶段国有公司法人治理的实际运行来看，行政干预下的内部控制主要表现在：第一，我国国有公司董事会中的董事大多是党政干部，董事会与经理层往往重合，公司董事会与经理层常常是两块牌子，一套班子，董事会被经理层控制，董事代表股东利益的作用失效。第二，董事会中外部董事的人数过少。据统计，我国国有公司85％的公司无外部董事，而且除董事会试点部分中央企业之外，有外部董事的公司中外部董事平均只占到董事数量的极少比例。第三，公司内部控制失效，管理不善。由于缺乏有效的监督，有的国有独资企业
负责人滥用职权不按决策程序办事，出现重大决策失误，造成国有资产巨额流失。第四，违法乱纪现象突出，如违规炒买股票，有价证券、偷逃关税，甚至挪用、私分国有资产，经济犯罪现象十分突出。
2、董事长、董事会和总经理职责不清，内部分工和权力制衡有待细化
《公司法》对公司组织结构做了明确的规定，对董事会与总经理的职能划分以及董事长、总经理的职权都做了详细的规定，规定董事长行使职权主要是在董事会内，未得到董事会的授权，董事长不得脱离、更不能超越董事会擅自行事。总经理负责日常的经营管理工作，执行董事会的决策。而事实上，一些董事长不得脱离、更不能超越董事会擅自行事。总经理负责日常的经营管理工作，执行董事会的决策。而事实上，一些董事长不能按法定授权有效开展工作，没有解决好自己在公司中的角色定位问题。
执行董事占据了董事会的大多数席位，董事们更多的是行使管理人的角色，而不是作为股东代表，承担股东赋予的受托责任。董事之间的职责无明确分工，表面上虽然做到了权力的对等，但实质上，其结果必然造成信息的采集和处理的困难，造成董事会和经理层的信息不对称，最终导致董事会失去科学的决策和监督能力。因为，复杂的企业不能仅通过董事会会议进行治理。治理结构要求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。
3、董事群体的专业构成不合理
公司治理机构中，董事会的角色应该是公司的咨询专家、战略顾问、长期规划者、投资者关系协调者及薪酬顾问等，这需要董事会成员具备相关专业的知识和技能，有效地利用其专业能力参与公司重大决策的制定与战略管理，形成对经理层的指引与约束。所以，董事应该是职业化的专家。但就目前状况而言，我国的企业缺少符合上述条件的专职董事，绝大多数董事都是兼职的。他们很少了解企业所处的行业、市场的环境、技术发展的趋势，经常是“稀里糊涂”地作为资本代表参与到企业中来，“稀里糊涂”地开会，茫然不知地随声附和以及举手表决，一般都是采取用脚投票的模式来行使股东代表权力。董事会的能力问题已经成为制约企业董事会有效行使职能、优化公司治理结构的现实瓶颈。
从董事会成员的专业构成上看，法律类人才在公司董事群中所占的比例很小。这种董事人群的专业构成，极易造成董事会在决策过程中忽视公司法律，从而不可避免地出现一些法律问题，产生法律风险，目前很多公司官司缠身也印证了这一点。同时，董事会内法律专业人才地缺乏，也在一定程度上造成上市公司对法律严格约束的框架内经营运作缺乏足够的、清晰的意识，从而也成为大量公
司财务信息造假、违规担保、信息披露不及时、不全面的原因之一。
由于我国的独立董事和外部董事制度刚刚建立，还未形成独立董事、外部董事的专业人才市场，造成了大多数企业的董事会成员中缺少专业人才。而目前很多企业，特别是国有企业在选择独立董事和外部董事时眼光太窄，多数选择学者，行政级别高的退休国企老总或相关专家，而没有把知名注册会计师、律师和企业家吸引进来，实践证明，这种吸收了独立董事或外部董事的董事会的公司在公司治理方面并未取得很好的效果。而国内很多知名律师事务所等专业机构都为了规避独立董事所带来风险不鼓励律师去上市公司担任独立董事职务，甚至有的大型律师事务所还禁止律师担任相关职务。
4、董事会的战略决策职能有待加强
在证券市场发达的国家，对公司经理层的监督主要依靠相对完善的股票市场和公司控制权市场来完成，董事会的职能更多地偏向于战略决策。
我国董事会则过多地承担监督职能。由于很多公司的董事会主要由执行董事构成，使得董事会更多地关注公司的经营问题。有关公司战略决策、发展计划的会议实在太少，导致董事会在公司某些关键的长远问题上很少发挥作用，董事会的职能未得到应有的发挥。很多的会议都是效率极低的，不仅消耗了董事们的大部分精力，甚至使董事会的职能慢慢弱化，不具有战略决策的功能。
5、专业委员会制度没有真正发挥作用
公司董事会下设专门委员会，可以在公司董事会治理中发挥关键作用，因此，委员会的建立及其人员构成是董事会独立性的重要指标。但从总体来看，我国有近半数的公司董事会下设专门委员会，即使设有专门委员会的公司董事会，在运作方面也很不完善，尚未发挥应有的功效。另外，由于独立董事制度存在种种缺陷，专门委员会委员人数较少，以及独立董事在其中并没有发挥主导作用，因此也就难以保证主要专门委员会的独立性。
6、董事的激励机制有待完善
企业的业绩与董事之间缺少利益连带机制，董事不愿承担责任，也没有动力为企业做贡献。现在有些学者强调董事的“独立性”，认为董事不能与企业发生利益关系，这就导致大家把董事当成圣人或社会贤达，忽视他们的利益诉求，使董事的利益游离于企业的利益之外，董事参与董事会工作仅仅依靠“凭良心办事”，在内心难以形成对企业未来发展承担责任的动力与压力。
在绝大多数市场经济发达的国家，公司通过建立由外部董事和独立董事组成
的薪酬委员会，来评价公司的CEO、其他执行董事以及高级管理人员的绩效。同样的程序也适合于对非执行董事的激励薪酬。我国的董事利益与公司利益缺乏直接的联系，董事激励机制不健全，因此很难保证董事在决策过程中能够充分考虑公司的长远利益。如，股票期权等在国外行之有效的激励方式，在我国运用得也比较少。完善得公司治理机制必须建立在市场化的、动态的、长期的激励机制基础上。总体来讲，当前对公司董事的激励机制不能对公司董事起到应有的作用。
7、董事会缺乏有效决策的信息和数据
信息不对称是影响董事会科学决策的关键因素，但就目前我国大多数公司董事成员获取信息的情况来看，董事会成员在信息的数量、质量和获取时间上都存在严重问题。究其原因，一方面是由于经理层不尊重董事会的知情权、信息权。很多情况下，董事只在董事会的前一两天才拿到有关会议的相关材料，没有足够的时间从材料中获取信息并对信息进行审查与比较，难以形成对议事内容的独特见解。相反，在董事会会议上大部分时间都会被浪费在对既定结果和事实的确认上，未达到最初的目的。另一方面是董事自身缺乏主动了解信息的动力。很多董事是在业余时间以一种业余方式承担董事责任，在公司并不拥有管理职位，他们投入到董事会中的兴趣和注意力都是有限的，这种一兼数职的结构就是使他们很少主动获得理解和介入公司业务的信息。这些因素都阻碍董事进行明智决策与预测问题的能力，使董事会无法有效地履行职能。
二、中国国有企业公司治理结构改革的目标模式
一）对中国国有企业公司治理结构的初步设想
公司治理结构所要解决的根本问题在于两个方面：一是所有者如何监督经营者，主要在于选择合适的外部治理结构，同时辅以相应的内部约束机制；二是所有者如何调动经营者的积极性，这是内部激励机制的设立问题。在我国的国有企业改革中，还要调动所有者代表的责任心。如果很好地解决了上述三个问题，也就可以建立行之有效的公司治理结构。
1、所有者在位问题
我国的国有企业公司化改革，首先要解决的就是所有者缺位问题。只有使国有股份的代表落实到实处，才可以正常发挥所有者的权力，在国有企业的改革过程中，所有者的作用是不容忽视的。由于公司的所有者属于全体人民，而行使所有者只能的却是政府机关，所以这两者之间就存在委托代理关系，代理问题随之
产生，所有者在位就是要解决这个代理问题。
所有者在位和减少政府代理成本，必然涉及到政府机构的改革，也就是建立与中国社会主义市场经济相适应的国有资本管理体制。在这个过程中，要做到以下两点：产权明晰和政企分离。产权明晰就是要做到明确指定国有资本的所有者代表机构，建立必要的所有者约束体系。按照新制度经济学的观点，所有者约束指企业的所有者对企业拥有剩余控制权和剩余索取权。所有者正是因为拥有了这两个权利，才有动力去履行其职责——监督经营者行为。产权明晰就是要使这两种剩余权利很好地与政府管理企业的机构利益息息相关，调动政府官员的积极性。政企分离指政府机构的公共管理只能必须与国有资本的所有权只能分离。现行的国家政府机构的公共管理职能必须与国有资本的所有者职能分离。现行的国家政府同时拥有公共管理权和企业的所有者权力，但是在公司化和市场经济改革中，都要求政企分离，所以有必要建立独立的国有资产管理体系，我国的国务院国有资产监督管理委员会就是这样的机构，但是国有资产管理体系建设仍然在艰难地进行着。
总之，为了使所有者真正在位，除了建立国有资产监督管理委员会之外，还有就是要使它的职能从现有政府职能中分离出来，既做到产权明晰，又做到政企分离。
2、内部约束和激励机制
内部约束和激励机制是公司内部治理结构地核心问题。董事会职能地完善、成员的构成和经理人员的激励是内部治理结构的三个要点。
国有资产管理委员会派出代表参加国有企业的股东大会，通过法定程序选举出董事会，董事会严格执行《公司法》中董事会的职能。在这个过程中，国有资产管理委员会要派出有一定能力的人出席国有企业的股东大会，并凭借手中的多数股份进而出任董事，正确行使董事的权力。董事会的职责是多方面的，根据中国的具体情况，其中经理的人事任免权是最严重的问题。由于这一人事任免权一直掌握在政府主管机构手中，使董事会的一些重要职权的行使因此受到很大影响，甚至有企业的董事会产生了决议无法得到执行的现象也时有发生。国有资产管理委员会和中央组织部应该考虑将这一权力归还给国有企业董事会，这样一方面完善了内部治理结构，使董事会拥有对经理能力考核的精确度，有利于选择合适的有用的人才；另一方面也为公司的运行打下了良好的基础，使经理直接对董事会负责，尤其在合资的国有公司中不至于损害中小股东利益。
监事会的功能从理论上来讲应该是董事会的职能
在董事会构成方面，可以实行内外部董事的方针。其中，外部董事应该由具
有一定财务、管理、信息等专业技能的人员来担任。一方面，可以对公司的经营起到很好的监督作用；另一方面，也可以为董事会制定长远发展计划提供信息和帮助。内部董事主要由两部分构成：一部分是公司股东的代表，在董事会构成中占主导地位；另一部分可以借鉴德国的职工参与制由职工代表组成。
怎样处理好党委会、工会和职代会（即“老三会”）和股东大会、董事会和监事会（即“新三会”）的关系对于国有企业的公司治理结构也是至关重要的，在我国的国有企业中，现在是“老三会”和“新三会”相互参与，为了构建合理的公司治理结构，应该将“老三会”融合于新的公司治理结构中。党委会的作用可分为两部分：一部分在于营造企业文化，为公司创造良好的生产环境，促进职工思想上的进步，增强公司的凝聚力；另一部分在于对公司用人制度的间接监督，打破原先的人事任免制度，把直接的任免权给予董事会和高层经理，党委会的意见只作为参考。职代会和工会则可以为职工参与制提供制度上的帮助：由职代会选举职工代表成为董事，参与公司的决策。职工参与制一方面可以体现公司对职工的重视，充分调动职工的积极性；另一方面，可以从职工角度了解公司运行情况，使董事会掌握的信息更加实际、全面。同时，这种做法也符合中国的国情。中国是社会主义国家，国有企业属于全民的想法根深蒂固，通过职工参与制的方式使职工直接参与公司的决策和监督，可以很好地体现国有企业的特色，也可以使职工充分了解公司的情况，在公司经营困难时同甘共苦。
董事会在对待经理的激励约束机制上，尚需要很大的改革。有的公司正在实行年薪制、股票期权制和在职消费货币化等改革措施，但是仍存在严重的问题。我们应该从多方面加以分析并解决这些问题。首先，要解放思想，打破平均主义和“大锅饭”的观念，正确对待经理与职工之间薪金的差别。适当拉开经理和职工之间的薪金差距是无可厚非的，但也不可以过激增加两级分化。其次，在年薪制和股票期权制上要分清时间长短的界限。年薪制是一种短期激励经理的手段，分为基本年薪、增值年薪和奖励年薪三部分，在一年内对经理的经营业绩进行奖惩。股票期权制起源于发达国家公司治理理论，其产生的目的一方面使经理董事化，加强他们对公司经营的责任；另一方面使经理重视公司的长期效益，避免他们追求高年薪，而只重短期效益。由此可见，年薪制和股票期权制是相辅相成的，在公司制度中不可分裂。再次，在职消费货币化的建议是不合理的。经理人员不顾股东和公司的利益而去追求在职消费，这一现象是在公司治理结构的激励约束机制实行不利的情况下发生的，将不合理的消费合理化显然是错误的。最后，对经理实行精神奖励是必要的，也是符合中国传统文化的。中国传统文化十分重视个人名誉，因此对经理实行精神奖励可以在一定程度上弥补物质奖励的不足。
3、相机抉择的外部治理结构
内部治理结构的建立仅涉及公司的内部，在处理相关利益者关系及遗留下来问题时要优于外部治理结构的建立。外部治理结构涉及的内容比较广泛，遍及国家政府部门的精简、金融机构的改革和股票市场的完善等方面。
根据股权结构和融资途径的不同，外部结构可以分为银行主导型和股票市场主导型。目前，在中国的体制改革中银行正处在调整内部结构、创新金融功能和健全法律制度的阶段，正在逐渐具备监督公司甚至参与公司治理的能力。另外，随着《证券法》、《证券从业人员规定》等一系列法律的出台，使股票市场发生了日新月异的变化。在市场经济环境中，人们的意识形态也在发生变化，虽然从近期数据分析，人们仍偏好储蓄，但已经有部分人的意识发生了转变，越来越多的资金流入股票市场。同时，保险公司等大的机构投资者被允许入市将给股票市场带来广阔的前景，为公司融资提供一个良好的平台。公司根据经营状况好坏和负债率的高低选择融资渠道而确定外部治理结构的构成。一般经营状况好或有潜力但负债率较高的公司会优先选择银行主导型的外部治理结构；经营状况一般但负债率低的公司选择两种类型的几率相等；经营状况一般且负债率较高的公司选择融资渠道时比较被动，并且有破产的危险，但选择银行主导型的几率要稍大；经营状况好且负债率低的公司可以自由选择外部治理类型，一般根据现有股东的分析和传统上的发展依赖路径来进行选择；经营状况一般，负债率低的公司选择两种类型外部治理结构的几率相等。
此外，外部治理结构的完善还要依赖经理市场与产品试产的健全。经理市场能更好地激发经理经营公司的潜力，使经理意识到竞争的存在。经理为了避免失去现有的工作，会充分发挥积极性，精心经营公司。产品市场依托于整个市场经济的发展，可以准确地反映公司经营业绩，为完善治理结构尽到自己的责任。
综合来讲，有关公司治理结构的设想，实质仍然在于所有权与控制权之间的关系。因此无论是内部治理结构还是外部治理结构，它们所要解决的都是同一主题，即所有者通过一定的形式把资本集中在一起，再由一定的机制委托给经营者，在这个委托代理过程中就产生了委托代理问题，公司治理结构就是要解决代理问题。代理问题的核心就是在两权分离之后，所有者的目标函数如何与经营者目标函数相符。这个过程实际上就是解决所有者授权和监督经营者的问题。
二）中国国有企业公司治理结构改革的方法和途径
根据上一部分对国有企业公司治理结构的初步设想，可以内外结合同时进行改革。一方面，对政府机构、股票市场和银行等进行改革，建立符合市场经济的宏观环境；另一方面，对国有企业公司化后的内部治理结构进行调整。在这两方
面具备的条件下，外部治理结构也会达到良好的运行标准。这是符合中国国情的：在实际情况中只有解决了宏观的经济环境和内部治理结构中存在的问题，才可以完善外部治理结构。
1、创造良好的宏观经济环境
创造良好的宏观经济环境包括五个方面：一是国家政府机构的改革，主要是建立专门的政府机构管理国有资产；二是进行银行制度的改革，这涉及国有专业银行的制度创新和新型商业银行的建立；三是社会保障体系的完善，有保险业、养老基金业和医疗卫生业；四是股票市场的创新，主要是大的机构股东参与市场的构成、法律和国家监督机制的执行；五是劳动力市场的建设，重点是经理市场的完善。
（1）建立国有资产管理机构
综合经济理论界的各种论述，国有资本的管理机构应该是单独并且独立于政府的专门国有资产管理机构，如国有资产管理局，为了保证它的独立性，国有资产管理局应该隶属全国人大，而不同于现有的国有资产监督管理委员会隶属于国务院的组织结构模式。它的人员构成可以由政府提名并通过全国人大选举产生，在全国各地的分支机构可以由同级别的政府部门提名由国有资产管理局任命。
国有资产管理局的主要职责在于提名和决定代表管理局出席股东大会并出任董事会的人选，协助国有股份的董事考核企业的经营绩效，审批国有企业的财务决算和利润分配方案，审核国有企业的资本变动情况，确定“抓大放小”的范围和企业。它的职责等同于一个“资本家”的功能，时刻关注属于自己或部分属于自己的企业运营情况。在国有资产管理局的内部也应建立高效的机制，如委员会制，由全体委员投票做出对企业的经济决策。同时，国有资产管理局应下设审计和分析委员会，对企业提供的情况和报表给予精确的意见。这样，在精干的内部机构中，由国有资产管理局根据审查后的国有企业的实际情况，通过投票表决的方式，行使董事和股东的职责。“抓大放小”是有创造行的一条政策，可以改变现有的国有企业格局，使小企业更好地参与市场经济，也使国家可以集中精力从事大型而具有决定性意义的企业的公司化改革。
这种机制下，应该注意以下问题：首先，国有资产管理局不能介入国有企业的日常经营决策；其次，国有资产管理局应处理好与其他政府机构的关系，把原先由政府机构掌握的国有企业的控制权转移给新的机构；再次，国有资产管理局对待企业的标准是以公司股东利益最大化或特殊规定为基础，对于竞争型企业完全以股东利益最大化为标准，对于公共服务型行业则以社会利益最大化为标准。解决好这些问题的核心是为了真正做到政企分离，使国有企业成为独立的经济法
人参与市场经济。
（2）必要的银行改革
银行作为金融业的国有企业也应当实行公司化改革，虽然在这方面存在很大的困难，但是银行必须进行适当的制度创新才能够适应现今市场经济和公司化改革的要求。首先，银行应设立新的审计机关，对所有的负债进行盘查，其中的国有企业可以正确区分为可以还款、有潜在还贷能力和纯政策性贷款失败三种类型。对于可以还款的国有企业，银行可以加强信息提供只能，为自己的客户提供周到的服务。对于有潜在还款能力的国有企业，银行除了提供正常的银行功能外，还可以做出其他的选择，如进行“债转股”，从债务人转为股东降低国有企业的债务，提高企业的市场竞争力。对于没有还款能力的国有企业，银行或实行“债转股”对企业进行重组或对企业实行破产消除呆帐。最后，国有专业银行应适当地降低政策性贷款的数量。这与政府的财政政策息息相关，国家在市场经济改革中也会逐步减少对国有企业的政策性补贴，从而使这项贷款的负担大大降低。
除此之外，国家为适应市场经济竞争的需要还可以建立新的商业银行。这种新商业银行由于没有固定困难问题的干扰可以更好地发挥银行的作用，提高银行的竞争力。新商业银行可以利用现有专业银行的设施，在此基础上进行运作。原有的银行由于人员众多，机构庞大也有改革缩减的必要。这样，一方有需求，一方有供给，可以很好地建立新银行。这种银行可以实行公司化，完全以市场利益为运行标准。由此形成的商业银行可以真正履行控股公司的职责。
专业银行的制度创新和新商业银行的建立，目的是使银行具备监督企业的能力和动力。因为新的银行可以通过购买国有企业股份的形式入主企业董事会，然后用自己掌握的信息监督企业的日常经营，构成银行主导型的外部治理结构。于是，一方面银行通过监督企业可以得到股东权益，实现银行的利润；另一方面国有企业也在完善的外部治理结构中得以运行，并可以通过银行入资实行公司化改革。
（3）社会保障体系的完善
在国有企业的改革中，“企业办社会”是一种比较复杂和难以解决的问题。为了使国有企业从这样的泥潭中脱离出来，必须对社会保障体系进行重新建设。同时，新型的保障体系还可以自由地参与市场经济的运行甚至成为原来国有企业的大股东。
首先，社会保险业的发展应当市场化。现在的保险业种类繁多，为新职能的发挥创造了很好的条件。保险业根据市场的需求开展业务，吸收来自市场的广泛资金。这部分资金的正确使用可以创造一种新的国有企业改革途径。保险公司的自由资金数量巨大，可以通过股票市场购买上市公司的国有企业的股份，入主企
业董事会，监督企业经营，实现公司股东的利益，进而自身的利益也得到了实现。
其次，医疗卫生业的改进。如今医疗卫生业已经实行了股份改革，如规定一定数量的医院实行自主经营自负盈亏等。国家政府还加大了监督职能，避免高价格低效率的竞争环境。国有企业的医疗费用一直呈上升的趋势，成为改革的负担。面对新的市场环境，国有企业应该把公费医疗转出，以保险的形式摆脱困境。改革之后，可以使国有企业脱离公费或劳保支付的困境，更好地实行公司化。
最后，建立新的养老基金运作机制。养老制度的改革在中国已经实行了很多年，取得了很大的成绩，但仍然存在问题。这里只阐述养老基金提供相应的投资范围、方式和经济环境。养老基金也要抓住机遇，积极参与基金参与国有企业改革的方式是通过股票市场，由养老基金自由地选择可以大量购入股份的国有企业，再慎重地介入公司董事会，成为机构持股者的代表。
（4）股票市场的发展
在市场经济飞速发展的今天，股票市场也应针对前文提出的问题做出相应的改进。首先，完善上市程序。现有的上市程序已经不能适应当前的发展，也不利于国有企业公司化的改革。国家应该把审批制度公开化，加强审计机构的能力，杜绝“包装企业”的上市，使真正有实力的国有企业找到好的融资渠道。这样做也有利于提高股票市场的质量，不至于损害股东的利益。
其次，逐步转变国有股份和法人股份，使股票市场正常发展。因此国有股份比例的特殊性往往使股票市场价格发生偏离，从而使国有股份的收益受到损害。在社会保障体系建立的情况，发展股票市场可以新建立的基金和保险公司提供的投资机会。
再次，鼓励优秀企业通过兼并、收购和“买壳上市”等方式进入股票市场。优秀企业通过资本运营合法地介入股票市场，既可以为企业的进一步发展提供资金帮助，又可以使股票市场得到净化。
最后，积极培育机构投资者。在社会保障体系建立的基础上，通过市场和国家的力量促进新的机构投资者的成长。在国有企业公司化改革的过程中，外部治理结构的选择至关重要。在两大类外部治理结构中，有一个共同的趋势就是依托机构投资者的参与。在银行主导型中，为了避免银行侵占其他股东的利益，有必要通过股票市场上的收购使其他闲散股份适当集中，机构投资者就可以发挥他们的作用。在股票市场主导型中，机构投资者参与公司的治理机构更是世界先进国家公司制度发展的方向。中国的股票市场应该为机构投资者创造良好的投资环境，比如净化市场、提高上市公司的质量和完善配套设施等。并且中国的经济体制改革，也会产生很多大的机构投资者，如保险公司、新的商业银行和养老基金等等。这些新的机构投资者也急于找到良好的投资渠道，在考察到股票市场的投
资价值之后，会义无反顾地选择股票市场来完成投资的经济活动。
（5）劳动力市场的完善
中国的劳动力市场缺少高级的经理市场，不利于公司治理结构的改善和经理阶层的选择。建立经理市场，可从健全信息咨询和审查机构入手，对经理人员的工作能力和从业经历有一个比较全面和准确的认识。
2、国有企业内部治理结构的完善
首先，应完善股东大会的职责。股东大会在召开上注重细节，务必使所有大的股东能够出席股东大会。股东大会应按照《公司法》中设置的职能进行。大股东的确定方法可以根据股权比例决定，例如在国有企业中，如果国有企业占的股份过大，而其他股东无法达到一定的集中程度，可以按照股东持股数量排名以书面的形式通知他们，力争使他们出席股东大会。股东大会人员上的多样性可以避免大股东过分侵占中小股东的权益，也可以使市场信息充分集中。股东大会也可以邀请一些专门机构的成员出席大会，使各个股东能更好地审批各项报告。
其次，应充分发挥董事会的功能。董事会拥有部分决策权和监督权，是内部治理结构的核心机构。为了更好地发挥监督和决策职能，董事会可以聘请一部分外部董事。这部分人员来自独立的专门事务所，可以为董事会提供技术上的支持。内部董事在董事会成员的构成上占绝大多数，也可以由两部分人组成：一部分来自公司股东大会选出的股东代表，一部分可以从雇员中选择。后者的选择方式在前文有所介绍，即通过职代会选出职工代表组成工会，再由工会通过选举产生董事人员。这部分人员有一定的任期，职责在于让董事会和雇员相互了解情况，并帮助董事会监督经理阶层的行为。
最后，董事会拥有对经理阶层的人事任免权和待遇决定权。董事会可以根据公司的需求，在经理市场中选择适合公司的人员。对于经理阶层的报酬设定可以采取年薪制和股票期权制两种方式。年薪制包括基本年薪和奖励年薪两部分，主要对经理的短期工作给予肯定。基本年薪规定一个基数，使经理可以有一定的动力从事工作，同时也对经理产生一定的压力，如果工作失败将失去职务。奖励年薪在董事会与经理签订的合同中做出规定，一般为浮动制，即达到一定的成绩将得到多少比例的奖励。如果经理对公司长远发展做出了贡献，还可以享受股票期权制。董事会给予经理一定的公司股票，在未来的五或十年中，股票可以上市流通。这种把公司的剩余权利做出适当转移，给予公司经营者的方法在很多国家中都有成功的先例。
3、公司外部治理结构的选择
在外部宏观市场建立和内部治理结构完善的基础上，国有企业公司化之后的外部治理结构就可以很好地按照初步设想的那种相机抉择的方式进行。历史形成的负债和经营能力将在选择中起到举足轻重的作用。下面就几个需注意的重要问题做下简单阐述。
首先，这种选择过程是双向的：在实际操作中，可能国有企业已经实行了公司化改革，公司董事会或股东大会在审议公司经营状况的基础上，提出融资方式，选择是继续原来的外部治理结构，还是随着股权结构的变化转为另一模式；也可能国有企业没有很好地实行公司化改革，在外部宏观市场健全的条件下，银行或其他投资者对企业进行资产并购和重组。
其次，在选择外部治理结构的过程中会遇到很多困难，要有思想上的准备。选择的过程不会一帆风顺，如果外部宏观条件不成熟，没有发展到与外部治理结构相匹配的地步而选择无法进行；内部治理结构也可能落后于其他改革，出现新的问题。总之，这种选择要求外部经济环境和内部治理都达到一定的要求，但实际情况是两者经常会出现差异，理论的可行办法可能在实际运行中有很大的阻碍。对这些问题和难点应有一个比较充分和准确的认识，面对实际问题找出相应的解决方法。
最后，银行主导型和股票市场主导型的外部治理结构也不是完美的治理机制，还应根据中国的实际情况做出合理适当的制度创新。在股票市场上，股权的适当集中可以很好地避免“搭便车”的机会注意行为，但也存在大股东随意侵害小股东利益的现象。任何一种制度都存在一定的适应范围，随着中国国有企业改革的发展，具体的实际情况也会发生很大的变化，如何更好地完善公司治理结构还需要不断的深入研究和探讨。
第三节国有独资公司董事会试点及其启示
一、国有独资公司董事会试点的进程
2004年2月，国资委向国务院提出在中央企业进行国有独资公司建立和完善董事会试点工作，得到了国务院的同意；同年6月，国资委发布《关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行)》，明确了试点的主要思路和措施，并确定了第一批试点企业。
2005年10月17日，作为董事会试点第一家的宝钢集团依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，董事会采用4+5模式，即9名董事中有5名为外部董事，成为第一家外部董事全部到位且超过董事会成员半数的央企。
此后，董事会试点工作稳步推进，至2006年末，宝钢集团、神化集团、诚
通集团、中国铁通、中国国旅、中国医药、中国电子、中房集团、中国建材、中国外运和新兴铸管等19家按照国资委的要求建立了董事会制度。这次董事会试点基本的做法是把以前按《企业法》注册中央企业改造成为按《公司法》注册，然后建立由国资委委派的外部董事和企业内部董事组成的董事会，再逐步把选择经理人员、考核经理人员和决定经理人员薪酬等决策权交给这些规范的董事会。董事会的规范与否的标准是外部董事是否超过董事会成员的半数。目前，经过各试点企业董事会中外部董事的不断增加，外部董事人数共计达到64人。已经有16家试点企业外部董事超过了半数。
参加相关企业董事会试点工作会议的国资委领导也都在其讲话中明确表示，这些外部董事过半的企业董事会将拥有对经理人员进行经营业绩考核、决定经理人员薪酬和选聘经理人员等权力，并且很明确地说最后一项选聘经理人员的权力是仅在国资委党委管理的企业负责人职务名称表的范围内试行。
二、国有独资公司董事试点实践中的取得的成效与存在的问题
这次董事会试点工作是我国国有企业建设现代企业制度的一次重大实践，从宝钢集团董事试点开始至今，董事会试点取得了显著成效。
决策权和执行权分离。这是董事会试点取得的主要成效。试点后由于外部董事的不断加入、董事会独立性的逐渐加强，企业决策和执行的行权主体不再重合或一致，决策权和执行权实现基本分离。
风险管理与控制加强。公司章程、董事会议事规则及董事会各专门委员会工作规则的建立和完善，使企业在重大问题的决策和执行方面，做到了分工合理、权责明确、制度健全、流程清晰。
美日德公司治理结构的特点及其启示
【文献号】1-3388 【原文出处】中国工业经济 【原刊地名】京 【原刊期号】199611 【原刊页号】75-80 【分类号】F31 【分类名】工业企业管理 【作者】李续忠 【复印期号】199703 【标题】美日德公司治理结构的特点及其启示 【正文】 公司治理结构，是确保企业长期战略目标和计划得以确立，确保整个管理机构能够按部就班地实现这些目 标和计划的一种企业组织制度安排。这种制度安排一方面是指公司的机构设置；另一方面是指这些机构的运行 规则。可以说，建立科学的公司治理结构是现代公司高效运行的基本前提，也是公司制度的生命力所在。纵观 世界各国公司的治理结构，虽然其基本原理相同，但在具体设计和运行上却各具特色。 其中以美国、日本和德 国的公司治理结构最具代表性。认真研究这些国家的公司治理结构特点，吸取其精华，对完善我国公司制度， 提高公司制企业的运行效率具有重大理论和现实意义。
一、美国公司治理结构的特点 美国的公司制度，是在传统的自由资本主义基础上发展起来的，因此，在公司治理结构上具有与这种经济 环境相适应的特点。 １．一般股东与公司的关系比较淡化。在美国，除极少数公司外，公司股东极为分散，一些上市公司往往 有几十万、上百万个股东，且单个股东所持股票份额很低。例如，美国最大的企业——通用汽车公司，它的股 东人数多达２００多万，股票总数为４亿股，平均每个股东只持有２００股。机构投资者是目前美国最重要的 股东，包括各种基金会、人寿保险、投资信托、慈善机构等非银行金融机构，它们持有大公司５０％以上的股 份。机构投资者除了具有中介性质（代理人）和持股较集中的特点外，在投资目的和行为上与个人股东并没有 什么区别，他们所关心的只是直接的投资收益，对与公司保持长期的关系并不感兴趣，一旦发现所持股票收益 率不高，就会迅速抛出，改变自己的股票组合。由此可见，美国公司特别是上市公司的股权结构稳定性较差， 流动性较强，加之股权分散，一般股东不可能联合起来对公司的经营者施加影响，导致股东对公司经营者的约 束力比较弱。一些经营者甚至利用这一点为自己谋利，所以美国的企业家的收入是全世界最高的。
简述现代企业制度的法人治理结构
简述现代企业制度的法人治理结构 在企业制度中，产权的初始界定固然重要，但更重要的是对产权的执行，通过执行，产权才能产生影响资源配置的结果。在现代市场经济中，随着生产社会化的发展，企业规模的扩大以及资本的不断积累，由资本所有者完全独立控制企业的经营活动方式越来越受到所有者的能力及专业知识局限的限制。当所有者不能在进行风险决策的同时又圆满地从事生产经营活动的组织、协调和管理时，就有可能去委托专业人员代理执行上述的资产经营的职能，这就产生了委托代理关系。在现代企业中，这种资产权利委托代理关系的实现是通过公司治理结构来实现的。公司治理结构本质上并非一般的企业管理，而是在公司的法人资产的委托代理制下规范不同权利主体之间责权利关系的制度安排。 一、法人产权的实质—法人治理结构命题的提出 现代委托代理关系的形成，是以代理关系的收益大于代理关系的成本为前提的。在资产所有权与经营控制全相分离的条件下，如何对所有者、经营者的关系进行制度安排，关系到委托—代理关系的发展与绩效。而这在现代企业中是通过治理结构来解决的。 股份有限公司和有限责任公司都是以股东出资形成的法人财产为基础的法人实体。由于公司的出资人即股东很多（现代大公司甚至达到几百万人），股份相当分散，所有权与经营控制权的分离就越来越明显，因而公司并不是由股东直接经营管理，而是通过一系列代理关系和制度安排，由少数人进行管理的，这一系列制度安排就是公司的法人治理结构。公司法人治理结构与公司法人产权制度有着极其密切的联系，治理结构从某种意义上说是企业法人产权制度的组织结构形式，同时，企业法人产权的有效安排又是公司法人治理结构有效性的基本前提。治理结构命题的提出，根本原因在于现代企业法人产权制度的形成。因为现代企业产权制度是一种典型的关于资产权利的委托—代理制，便有了权利的分离和相应的权利主体多元化，从而相互间的监督、制衡成为重要的问题，因此，理解治理结构首先必须把握企业法人产权的实质及特征。 （一）、企业法人产权的本质—对他人资产的支配权。企业法人产权是有别于原所有权但又是从所有权分离出来且有独立意义的有关资产的权利。在现实中，以最典型的股份有限公司为例，所有权转化为股权由股东持有；管理权作为经营管理的执行权由经理掌握；董事会的权利既不同于股东的持股权，也不同于经理的管理权，而是一种对整个公司资产组合的支配权；任何一个所有者，作为持股者只能在市场交易中支配自己的股份，但却不能支配整个公司，只有董事会可以支配整个公司的资产。在这里，董事会权利的特点在于他所支配的公司的资产，在所有权上主要并不是隶属于董事会成员的。尽管董事会的成员也拥有公司的股权，因而也是公司的所有者，但整个董事会成员的股份在整个公司的资产中只是一部分，并非全部。在当代股份日益分散的条件下，董事会成员的资产占公司总资产的比重越来越低，但他却可以支配整个公司的资产，因此，所谓企业法人产权便是这种由董事会代表的对他人资产的支配权。
公司治理结构问题分析与对策 雷士照明案例分析
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案
公司治理结构与竞争力
公司治理结构与竞争力 孙剑 一 公司是一个与蒸汽机相比也毫不逊色的伟大创造，它的核心是公司治理结构（corporate governance，又译成法人治理结构、企业治理结构）,由于看待问题的角度不同，学者们对法人治理结构看法歧异，在西方国家的企业治理结构定义中，美国公司董事协会所作的定义被认为是最权威的：企业治理结构是确保企业长期战略目标和计划得以确定，确保整个管理结构能够按部就班地实现这些目标和计划的一种组织制度安排，企业治理结构还要确保整个管理机构履行下列职能：维护企业的向心力和完整；保持和提高企业的声誉；对与企业发生各种社会经济联系的单位和个人承担相应的义务和责任。（这些看法中还包括把公司治理结构看成一种制度安排；把公司治理结构看作是股东、董事会和经理人员之间的相互作用；把公司治理结构看作是一种决策机制等等。）国内学者中吴敬琏教授的观点具有代表性，他认为：“企业治理结构是现代公司制度的核心。它包括三个组成部分，即所有者（股东）、法人及其法人代表（董事会）、高层经理人员，其主旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，形成三者之间的制衡关系。”而英美公司法学者则把为促进公司最佳利益的方式行使公司权力而对董事会赋权、控制制约机制称之为公司治理结构，这种制约机制在实证上就是董事的法律制度。公司治理结构固然定义繁多，但追求公司利益最大化（进而维护股东利益）、强调分权制衡是其最本质的内容，概要而论，公司治理结构的作用就是要解决在所有权与经营权分离的状态下使得公司富于竞争力，最大地实现公司利益，进而满足股东（利益相关者）的利益。其核心内容是妥善处理由于所有权与经营权分离而产生的信托（代理）关系即股东与信托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（CEO）之间的关系，包括董事会如何忠诚于股东并勤勉尽职，董事会如何有效激励和监督CEO，以及如何平衡公司各相关者利益问题。所有治理结构的理论都是从此展开的。 公司治理结构共有两个理论模型：以股东主权为基础的单边治理理论和以利益相关者为基础的多边治理理论。（不同学者对公司治理结构模式的看法也不同，一种观点认为，公司治理结构可以分为这样两种类型，一类是英美国家“股东主权加竞争性资本市场”的新古典式公司治理模式，竞争性资本市场指这样一种约束机制，它通过敌意接管业绩不良的董事会从而将平庸无能的经营者淘汰出局，达到外部治理的目的；另一类是以法、日为代表的“银行导向型”公司治理模式。）前者强调股东权益至上，是传统的观点。后者被定义为股东、债权人、职工等利害关系人之间有关公司经营与权利的配置机制，利益相关者共同治理公司成为这种理论对公司法人治理结构的主流看法，利益相关者理论是对股东主权理论的一个突破，经过几年的孕育、讨论，在操作层面上已经取得了一些进展，如职工的利益应当在决策中有所体现，但还大程度上还存在学术讨论的圈子内。 美国董事协会法人治理模式如下图：
我国公司治理结构的现状与完善研究(精)
摘要:公司治理结构的优化与完善是现代公司制度的核心问题。我国公司的治理结构模式采取的是大陆法系的“内部监控模式”,即股东会是公司的权力机关,股东会产生董事会和监事会,董事会和监事会对股东会负责。但现阶段我国公司治理结构却出现了股权结构不合理、内部控制失衡、经理人市场不完善以及利益相关者治理机制欠缺等问题。这就需要采取健全股权结构、完善内部控制机制、发展经理人市场与维护利益相关者权益等措施来加以解决。 关键词:公司治理;现状;完善 一、公司治理与公司治理结构 (一公司治理 公司治理的概念于20世纪30年代由美国学者贝里和米恩斯在1937年发表的《现代股份公司和私有财产》中提出。19世纪末20世纪初,西方各资本主义国家相继进入帝国主义阶段,资本扩张加剧,在第二次工业革命的催化下,各行各业的公司规模不断扩大,迫切需要职业化、统一化的经营者来加强对公司的控制和管理,单一的所有者或人数众多的股东都无法满足这一要求。而公司的所有权和经营权相分离,又导致所有者与经营者、大股东与小股东之间在分权与制衡的过程中分歧不断,公司治理的问题就这样产生了。 (二公司治理结构 公司治理结构是公司治理的制度表现,它是指基于公司章程的规定,促使公司各组织机构相互分工合作,相互监督制衡,维持公司良好运营,在最大限度地维护所有者利益的同时,实现公司各方利益相关者如债权人和职工的利益平衡的制度安排。公司治理结构不仅强调公司的管理机构应该各司其职,各尽其责来贯彻公司经营目标,还要求不仅要实现股东利益的最大化,也要兼顾利益相关者的诉求。它应包括如何配置和行使控制权,如何监督和评价董事会、经理人员和职工,以及如何设计和实施激励机制等内容。 二、我国公司治理结构的模式
(能源化工行业)华南石油化工股份有限公司治理结构
（能源化工行业）华南石油化工股份有限公司治理结 构
案例壹华南石油化工股份有限X公司治理结构 壹、本案例知识点 1.华南石油化工股份有限X公司治理结构的整体框架结构和制度安排。 2.股东和股东大会的权利和义务、股东大会的职责和议事规则，董事会和监事会的结构及权限责任的规定、董事会下属委员会的设置及功能、经理层的权责和约束。 3.掌握X公司治理的架构下各机构相互的约束、财务的分层管理机制及具体管理的内容。 二、考核要求 （壹）结合案例重点掌握：法人治理结构中的主要财务问题 （二）壹般掌握： 1.《中华人民共和国X公司法》，有关股份有限X公司治理结构的基本规范。 2.《上市X公司章程指引》 3.《中国上市X公司治理准则》主要内容 4.中国证监会《关于在上市X公司建立独立董事制度的指导意见》（2001-8-21）的主要内容。习题 （壹）名词解释 独立董事关联交易类别股东薪酬计划 (二）理论分析 1.该X公司采取何种组织形式？和传统的直线职能式结构相比有何差异，该模式下股东大会、董事会的财务分层管理作用是如何体现的？ 2.该X公司的股权结构的分布状况如何？你认为集团X公司如何才能和上市X公司实现五分开（业务、机构、人员、资产、财务）？ 独立董事的设立有何目的？ 3.本案例中对董事会的权责是否进行了量化？尚有哪些不足？量化的度应如何掌握？ 4.该X公司对中小股东权益采取了何种保护措施？为何要提出此问题？ 5.该X公司的监事会、审计委员会和审计部（内部审计）这三者职能是否重叠？三者的关系是什么？ 6.董事长和总经理是否分开对X公司的决策有无影响？在何种情况分开或合壹？ 综合案例分析题 ［资料］根据下列案例资料，对神马集团X公司的财务体制进行分析。 “中国神马企业集团”是生产尼龙、橡胶轮胎、工程塑料、地毯丝、树脂、烧碱、棉纺、印染布等10大系列500多个品种及规格，产品横跨化工、化纤俩大产业的特大型企业集团。集团现拥有8家全资子X公司、5家控股子X公司、5家参股X公司，资产总额50亿元，员工11万余人。为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子X公司，神马集团针对企业集团管理的特点，积极地进行了集团管理的功能建设。要点包括： 1.确定母X公司在企业集团中的半导作用 作为企业集团的管理主体，中国神马企业集团设立了管理委员会，它是集团的协商议事机构。企业集团在管理委员会的领导下开展活动，不另设职能管理部门，其日常工作由母X公司职能部门负责完成。企业集团母X公司行使集团的战略规划、资本运营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能，在集团中发挥主导作用。母X公司的职能主要包括：（l）制定企业集团的发展战略和发展规划； （2）决定集团重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸和经济合作，重大科技研究和开发项目； （3）协调母X公司和子X公司之间以及子X公司之间的重大关系； （4）编制集团合且会计、统计报表；
1公司治理结构图
XXX治理结构图 1.公司治理结构设股东会/董事会/监事会:其职责范围是: 股东会职责范围 股东会行使下列职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和任免董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和任免由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或减少注册资本作出决议； （9）对公司股份作出决议； （10）对股东转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司组织形式、解散和清算等事项作出决议；（12）制定和修改公司章程。
董事会职责范围 董事会对股东会负责，行使下列职权： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司年度财务预算方案、决算方案； （5）制订利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制定增加或者减少注册资本方案； （7）拟订公司合并、分立、变更公司组织形式、解散方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理，技术负责人、财务负责人、部室负责人、分公司经理等，决定其报酬事项； （10）制定公司的经营管理发展目标。 监事会职责范围 监事会行使下列职权： （1）检查公司的财务； （2）对董事、总经理和其他管理层人员执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督； （3）当董事、总经理和其他管理层人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关主管机关报告； （4）提议召开临时股东大会； （5）列席董事会会议； （6）公司章程规定或股东大会授予的其他职权。 公司设立经营管理机构 公司按照精简、高效的原则，机关总部设一室三部：办公室（计划财务、综合管理等）、人力资源部、和代维质量部、工程建设部。 公司经营管理机构,实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理１人，副总经理１-２人、技术、财务负责人各１人。 公司经营管理决策机构是总经理办公会议，由总经理及副副总经理、技术、财务负责人组成，在总经理主持下，决定公司的重大事项，并根据公司实际设若干职能管理部门 公司经营管理机构总经理由董事会聘任或解聘，任期3年，总经理对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的经营管理工作、组织实施股东会或者董事会决议； （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （3）拟定公司内部管理机构设置方案； （4）拟定公司的经营管理制度； （5）制定公司的质量管理体系； （6）提请董事会聘任或解聘公司副总经理、技术负责人、财务负责人； （7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员； （8）公司章程和股东会授予的其他职权。 总经理岗位职责 1.根据董事会提出的经营目标，组织制定公司中长期发展规划与经营方案，并推动实施。 2.拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司管理人事任命书。 3.审定公司工资绩效分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4.审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。
公司的治理结构设置
公司的治理结构设置 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
有限责任公司的治理结构设置 江苏南京信世达律师事务所律师蔡丹刘蕙颖 2006年1月1日起实施的《公司法》与1993年制定实施的《公司法》相比，在立法理念和制度上都有重大突破。尤其是在公司治理结构问题上，新《公司法》的规定更有可操作性。在此，笔者将介绍一下我国有限责任公司的公司治理结构问题，并针对新旧公司法主要不同之处，进行归纳和提示。 一、什么是公司治理结构 公司在法律上成为“法人”，具有“人格性”，拥有独立的财产，但其财产的运作必须依靠公司内部的自然人。公司在运行中，财产所有权和经营管理权是相分离的，财产权属于股东，经营管理权属于董事。权利主体不同很可能导致利益冲突，为平衡各方利益，保证公司的良好运行，就需要在公司内部建立一种权力分配制度，这就是公司治理结构。 公司治理结构是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。 二、公司治理结构中权力如何分配 公司法要求有限责任公司内部建立三大机构----股东会、董事会和监事会，这三大机构在公司中的地位和职权各不相同。 1、股东会职权 股东会由公司全体股东组成，是公司的权力机构，即公司的最高决策机构。股东会的主要职权在于对涉及公司的重大事项作出决策，如：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事、监事，决定董事、监事的报酬；审议批准董事会、监事会的报告；审议批准公司财务预算、决算方案；审议批准公司的利润分配、弥补亏损的方案；对公司注册资本增减、发行公司债券、变更公司形式、解散和清算方案；修改公司章程等。 2、董事会职权 董事会由股东会选举出的董事组成，是公司的管理、执行机构。董事会的主要职责是：执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司财务预算、决算方案；制订公司的利润分配、弥补亏损的方案；制订公司注册资本增减、发行公司债券、变更公司形式、解散方案；决定公司内部管理机构的设置；决定公司经理层和财务人员的聘用及报酬事项等公司经营管理事项。 结合股东会与董事会的职权可以看出，董事会须向董事会报告，董事会制订的方案须经股东会审议批准，董事会须对股东会负责。股东会与董事会之间是决策与执行的关系。
现代公司治理结构新分析
现代公司治理结构新分析——兼评国内外现代公司治理结构研究的新进展[摘要] 本文对公司治理结构的本质与进行了分析和探讨，并对国内外有关公司治理结构结果产生分歧的原因进行了剖析；在上述基础上，运用系统等方法诊断了上市公司治理结构的主要症结，提出了进一步完善中国上市公司治理结构的基本思路。 [关键词] 公司治理结构,本质,分析方法,对策 一、引言 股份公司诞生至今已有400多年的了。股份公司“天生”的缺陷——“两权分离”所引发的代理等，斯密早在1776年出版的《国富论》中已涉及到，贝利和米恩斯在1932年出版的《现代公司与私有财产》一书中则作了较为系统地分析。由于股份公司诞生后很长一个时期内，股份公司规模一直比较小，股东还可以对管理者进行较为有效的监控，所以“两权分离”所引发的代理等问题并不严重。进入20世纪后，虽然西方主要国家许多工业公司规模有了迅速扩大，但由于当时这些国家实行工业保护政策和贸易壁垒，因而垄断力量迅速，缺乏有效竞争，所以大公司的“两权分离”所引发的代理等问题也未明显暴露出来。二次大战后，西方国家普遍开始重建，这个时期各国面临的主要问题是商品普遍短缺，各个公司很容易赚到利润，所以“两权分离”所引发的代理等问题也被掩盖起来。而进入20世纪60年代末后，西方主要国家产品普遍供大于求，全球竞争日益加剧，因而长期以来掩盖着的“两权分离”所引发的代理等问题日趋严重。1970年美国最大的铁路公司(在全美排名第6)PennCentral的破产标志着“两权分离”所引发的代理等问题
的“暴发”(Cadbury，2002)。从此，公司治理结构问题开始提到西方主要国家政府的议事日程，并引起了西方学者们的普遍关注。概括地讲，20多年来，西方大部分学者的研究成果主要集中在源于“古典的”“两权分离”所引发的所有者和管理者的冲突问题上，主要研究涉及公司所有权结构、公司接管、管理者报酬等方面(德姆塞茨，1997)。近二三年来，西方许多学者又把研究的兴趣集中在分析上市公司中的“内部人控制”及控股股东与小股东之间的利益冲突等方面(GuRler，2001)。 虽然中国上市公司发展的历史才10年多一点，但却取得了引人注目的成就。由于中国把建立现代制度作为大中型国有企业改革的重点，把上市公司作为建立现代企业制度的突破口，所以上市公司一出现，就引起了大量学者的关注。中国国内早期的研究成果主要集中在介绍现代公司治理结构及西方各国发展现代公司治理的经验教训及模式比较等方面。近年来，随着上市公司大量问题的频频“曝光”，中国政府有关部门及许多学者又把主要精力集中在中国上市公司治理结构的“诊断”与“完善”问题上。 本文主要关注的是如何“诊断”中国上市公司治理结构的主要“症结”和如何进一步完善中国上市公司治理结构等问题。关于上述问题，中国学者可谓众说纷纭，分歧甚大。我们认为，产生分歧的原因有很多，但主要与下述两点有关：一是由对公司治理结构本质的理解的分歧造成的；二是由对公司治理结构分析方法的认识分歧造成的。如果对现代公司治理本质及分析方法缺乏统一的认识，产生分歧自然是难免的。正是基于这种认识，我们认为在具体探讨如何“诊断”与“完善”中国上市公司治理结构这个问题之前，很有必要对现代公司治理结构的本质及分析方法进行分析。
有限责任公司的治理结构设置
有限责任公司的治理结构设置 江苏南京信世达律师事务所律师蔡丹刘蕙颖 2006年1月1日起实施的《公司法》与1993年制定实施的《公司法》相比，在立法理念和制度上都有重大突破。尤其是在公司治理结构问题上，新《公司法》的规定更有可操作性。在此，笔者将介绍一下我国有限责任公司的公司治理结构问题，并针对新旧公司法主要不同之处，进行归纳和提示。 一、什么是公司治理结构 公司在法律上成为“法人”，具有“人格性”，拥有独立的财产，但其财产的运作必须依靠公司内部的自然人。公司在运行中，财产所有权和经营管理权是相分离的，财产权属于股东，经营管理权属于董事。权利主体不同很可能导致利益冲突，为平衡各方利益，保证公司的良好运行，就需要在公司内部建立一种权力分配制度，这就是公司治理结构。 公司治理结构是一种联系并规范股东（财产所有者）、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。简单的说，就是如何在公司内部划分权力。良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。 二、公司治理结构中权力如何分配 公司法要求有限责任公司内部建立三大机构----股东会、董事会和监事会，这三大机构在公司中的地位和职权各不相同。 1、股东会职权 股东会由公司全体股东组成，是公司的权力机构，即公司的最高决策机构。股东会的主要职权在于对涉及公司的重大事项作出决策，如：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事、监事，决定董事、监事的报酬；审议批准董事会、监事会的报告；审议批准公司财务预算、决算方案；审议批准公司的利润分配、弥补亏损的方案；对公司注册资本增减、发行公司债券、变更公司形式、解散和清算方案；修改公司章程等。 2、董事会职权 董事会由股东会选举出的董事组成，是公司的管理、执行机构。董事会的主要职责是：执行股东会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制定公司财务预算、决算方案；制订公司的利润分配、弥补亏损的方案；制订公司注册资本增减、发行公司债券、变更公司形式、解散方案；决定公司内部管理机构的设置；决定公司经理层和财务人员的聘用及报酬事项等公司经营管理事项。 结合股东会与董事会的职权可以看出，董事会须向董事会报告，董事会制订的方案须经股东会审议批准，董事会须对股东会负责。股东会与董事会之间是决策与执行的关系。
公司治理结构
公司治理结构 第一节公司治理结构的基本理论 一、公司治理结构的概念和内涵 公司治理结构是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。从公司治理结构的产生与发展来看，可从狭义和广义两方面去理解。狭义的公司治理结构，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理结构的目的是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益背离，其特点主要是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理体现出来。广义的公司治理结构则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团，公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因此在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理结构机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。 总之，公司治理结构就是现代公司制的基本产权下对公司进行控制和管理的体系，是控制、管理公司的一种机制，是对生产要素一系列制度性安排，主要以契约、章程、组织机构和法律法规为主要表现形式。 一般情况下，公司治理需要解决三个核心问题：（1）公司管理层、公司内部人与外部投资者的利益和社会利益的兼容问题；（2）公司管理层的能力问题，即由于公司管理层的管理能力、思维方式与环境要求的错位问题及管理层出现管理失误问题。（3）什么样的管理制度最有利于投资者获得保护与利益回报，且其合理利益不被企业管理层侵蚀。 从不同角度去阐述公司治理结构，其内涵为： （一）公司治理结构是一种经济关系 公司治理中的投资者、经营者、管理者、监督者之间，均是一种经济关系。这种经济关系是财产权利的直接体现。出资者投入资本，享受剩余索取权；经营者受托经营，承担经营责任，行使法人财产权，并分享剩余收益；经理人员受聘于公司，行使公司日常经营管理权，维护出资者利益并获得相应的收益。治理结
集团公司治理结构
制约提升民营企业竞争力的主要因素 （节选） 在中国现阶段，民营企业竞争力的提升不是无条件的，而是有条件的,并且面临很多困难。根据我们所做问卷调查以及相关研究的积累，多重因素制约着民营企业竞争力的提升。 1.民营企业产权结构与治理结构仍不尽合理 企业治理结构的核心是企业经营控制权及其配置。企业的治理结构是受企业的产权结构制约的。经验表明，企业治理结构会随着企业产权结构和企业规模的扩大而发生变化，并逐渐从所有权与经营控制权合一的古典集权状态转变成为两者相互分离的现代分权状态。到目前为止，中国多数民营企业仍倾向于集权式治理结构。我们的调查表明，在一定阶段，集权式治理结构和家族式管理，对于民营企业的生存与发展并不是毫无意义的，相反，它可能更有助于形成民营企业的竞争力。但是，从长期发展和进一步提升民营企业竞争力角度看，民营企业从传统的家庭制转向现代制，势在必行。在我们这次调查的企业中，XX公司是民营企业的主要产权形式，其比重占到样本企业总数的77.99％；股份XX占13.59％；合伙制仅仅占1.49％。但是，在这些被调查企业中，有455家（占样本企业总数61.82％）承认本企业本质上仍是家族企业。这就是说，尽管民营企业采取了XX公司等形式，但家族制的实质并未改变。仅有27.4％的企业业主及家族成员共同拥有的股权不足企业股权比重的90％，29.7％的企业业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重在90％以上，42.9％的企业业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重为100％，后两种合计达72.6％。这就是说，到目前为止，中国大多数民营企业在本质上仍然是家族控制型企业。如前所述，家族制虽然能够适应现阶段中国的国情和企业发展的实际，但它毕竟是一种原始的企业产权形态和组织结构。这种产权形态和组织结构具有二重性:一方面，它有积极的一面，如企业内部各主要成员间的信任成本较低，从而有助于较小规模企业实现更有效的组织与管理;另一方面，它也有消极的一面，如只相信“自己人”，从而在一定程度上限制了企业在更广的X围选择更有能力的人更有效地配置企业资源。正因如此，才有了民营企业集团化的趋势以及企业竞争力进一步提升的要求。这种趋势和要求的出现，标志着传统的家族制企业向现代公司制企业转变的历史过程已经开始。 2.创新能力的高低制约着民营企业竞争力的提升 民营企业之间的竞争，已经发展到了价格竞争仍然普遍存在，但开始让位于创新能力竞争的阶段。创新已成为企业有无竞争力和竞争力大小的一个重要标志和因素。任何一家企业，不管其规模大小，从事什么行业，只要离开了创新，就不可能有持续的竞争力。所谓企业竞争力，不外就是企业产品或服务的特异性及其成本优势以及由此形成的企业开拓和占领市场、维护和扩展市场并由此获得更多长期利润的能力。在没有创新收益“外溢”的情况下，创新始终是一个有助于企业产品和服务差异性增大、有助于企业战略资产积累、有助于更大幅度降低企业生产经营成本、有助于大幅度提升企业竞争力的X畴。成功的创新，进一步激发了企业家的新的更大的创新冲动，并由此为企业带来了更大的创新收益。正泰集团、万向集团、联想集团的实践均表明，强烈的企业创新冲动与偏好，是大幅度提升企业竞争力的一个重要条件。企业竞争力的提升，反过来又会进一步激发企业家的创新
苏宁电器公司治理结构
苏宁电器公司治理结构 财务0702 高佳琪 1071360205 苏宁电器股份有限公司自上市以来，严格按照国家法律法规和中国证监会有关规定要求，积极推行现代企业制度，不断完善法人治理结构，注重规范运作。公司依法设立股东大会、董事会、监事会，通过对《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作细则》以及《重大投资和财务决策制度》等规范性文件和内部制度的制定及完善，进一步明确了股东大会、董事会、监事会和高级管理人员之间的权责范围和工作程序。同时为进一步完善公司治理结构，公司还依照《公司法》、《上市公司治理准则》、《中小企业板投资者权益保护指引》等相关规定的要求，设立了董事会提名委员会、董事会薪酬与考核委员会、董事会审计委员会，进一步建立健全了公司董事及高级管理人员的考核和薪酬管理制度，确保了董事会对高管层的有效监督。 公司治理结构如下： 股东大会 股东大会议事规则（草案） 第一章总则 第一条为规范公司行为，保证股东大会依法行使职权，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《中华人民共和国证券法》（以下简称《证券法》）和《上市公司股东大会规则》的规定，制定本规则。 第二条公司应当严格按照法律、行政法规、本规则及公司章程的相关规定召开股东大会，保证股东能够依法行使权利。 公司董事会应当切实履行职责，认真、按时组织股东大会。公司全体董事应
当勤勉尽责，确保股东大会正常召开和依法行使职权。 第三条股东大会应当在《公司法》和公司章程规定的范围内行使职权。 第四条股东大会分为年度股东大会和临时股东大会。年度股东大会每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的 6个月内举行。临时股东大会不定期召开，出现《公司法》第一百零一条规定的应当召开临时股东大会的情形时，临时股东大会应当在2 个月内召开。 公司在上述期限内不能召开股东大会的，应当报告中国证监会江苏监管局和深圳证券交易所，说明原因并公告。 第五条公司召开股东大会，应当聘请律师对以下问题出具法律意见并公告： （一）会议的召集、召开程序是否符合法律、行政法规、本规则和公司章程的规定； （二）出席会议人员的资格、召集人资格是否合法有效； （三）会议的表决程序、表决结果是否合法有效； （四）应上市公司要求对其他有关问题出具的法律意见。 董事会 公司董事会对股东大会负责，根据公司《章程》、《董事会议事规则》等相关法律、法规规定履行职责。 经公司2010年第一次临时股东大会审议通过，公司第四届董事会产生。 监事会 监事会是公司的监督机构，对股东大会负责。根据公司《章程》、《监事会议事规则》等法律法规行使职权。 公司2010年第二次职工代表大会推举出的职工代表监事与经公司2010年第一次临时股东大会选举出的两位监事共同组成公司第四届监事会。 苏宁电器股份有限公司第四届董事会成员构成： 内部董事外部董事独立董事 张近东李东沈坤荣 孙为民孙剑平 孟祥胜戴新民 金明 任峻 高管人员
公司治理案例分析
， 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩
[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事
公司治理结构简要分析
公司治理结构简要分析 对于一些规模较小的公司，公司产品单一、管理简单，通常采用投资者与经营者两者合一的管理体制，由投资者直接经营管理企业。随着公司规模的扩张和外部环境的复杂化，经营和管理变得相对多元化，这时公司会实行所有权与经营权的分离，以获得更好的经营管理效果实现股东利益的公平性与合理性。所有权与经营权的分离要求股东不直接参与公司的经营管理，而是委托管理层对公司进行管理，通常公司在股东会下设立监事会、董事会等，通过不同的公司治理模式来加强公司的经营管理。基本的公司治理结构可分为单层制模式、垂直式双层制模式和水平式双层制模式（复合制模式）三种类型，本文将对这三种类型做简要分析。 一、单层制模式 单层制模式是指公司只设立了董事会而没有设立监事会。英国和美国常使用这一种公司治理结构。在单层制模式下，公司董事会既有执行职能又有监督职能，因为在董事会中同时引入了执行董事和非执行董事，所以各董事可以沟通商讨，共同做经营决策，相互之间也进行监督。针对非执行董事，《OECD公司治理原则》等进行了详细的规定，公司必须保证非执行董事的独立性。在单层制模式下，公司还会相应设立各个委员会（如：提名委员会、薪酬委员会、审计委员会、执行委员会和政策委员会等），不同委员会有各自
需履行的责任，共同加强公司的治理。 二、双层制模式 双层制模式是指公司既设立了董事会又设立了监事会，双层制模式可以再细分为垂直式双层制模式和水平式双层制模式（复合制）。 （一）、垂直式双层制模式 垂直式双层制模式是指公司同时设立了监事会和董事会，在股东委托下，监事会起监督董事会、制定相应政策等作用，董事会对公司进行直接管理，执行决策。监事会在上，通常由股东代表和职工代表组成，董事会在下，主要由执行董事组成。以德国为代表的国家常使用垂直式双层制模式。 （二）、水平式双层制模式 水平式双层制模式是指公司同时设立了监事会和董事会，但是与垂直式双层制模式不同，这种模式下，监事会与董事会处于平级关系，同受股东委托。监事会具有监督职能，董事会具有执行职能。以日本为代表的国家常使用水平式双层制模式。 三、单层制模式与双层制模式的优劣势 （一）、单层制模式 1、优点： （1）、引入非执行董事可以增强公司治理独立性，预防管理层功能失调行为，有助于股东利息最大化的实现。
公司治理结构建议010613(精)
文件编号：HK-BD-C-010606 恒康乳业有限公司 公司治理结构建议 远卓管理咨询有限公司 2001年6月
目录 第一章公司治理结构分工关系 2 第二章董事会的定位与职权范围 3 第一节董事会的定位和职权范围 3 第二节董事会的议事规则 4 第三章董事长的定位、职权范围与议事规则 5 第一节董事长的定位和职权范围 5 第二节董事长的议事规则 6 第四章监督委员会的定位、职权范围与监督权执行程序 7 第一节监督委员会的定位和职权范围7 第二节监督委员会的监督权执行程序8第五章总经理的定位与职权范围10 第一节总经理的权利范围10 第二节总经理的职责范围11 第三节总经理的工作目标与考评12 第四节总经理任命、撤职程序13 附件一《公司法》规定的治理结构模式14 附件二总经理职位说明书17附件三重大决策事项工作关系表19
第一章公司治理结构分工关系 根据《公司法》规定，恒康乳业有限公司股东会代表所有投资者权益，向全体股东负责，拥有公司所有权，是公司的最高决策机构。鉴于恒康乳业有限公司实际情况，股东会可以一次性授权董事会进行公司的所有重大决策和最高决策。 恒康乳业有限公司股东会可以聘任监事会或独立监事，对董事会工作进行监督，维护所有投资者的利益，进行财务审计工作，定期向股东大会汇报工作。 恒康乳业有限公司董事会是股东会的延伸机构，对股东会负责；在股东会授权下，拥有公司的重大决策权和最高决策权。 恒康乳业有限公司董事长是董事会的常设代表，对董事会负责；在董事会授权下，拥有公司的重大决策权。 恒康乳业有限公司监督委员会是董事会的延伸机构，向公司董事会负责，对总经理及经营团队进行监督，维护董事会和投资者的利益。 恒康乳业有限公司总经理是公司日常经营的最高决策人和负责人，拥有公司经营权，向董事会和董事长负责，在董事会的决策体系下领导实施日常经营工作，并接受监督委员会的监督。 结合恒康乳业有限公司的特点，明确投资者（董事会、董事长）、经营者（总经理）、监督者（监督委员会）间的工作关系，提出本建议。本建议分为五部分：?董事会的定位、职权范围与议事规则 ?董事长的定位、职权范围与议事规则 ?监督委员会的定位、职权范围与监督权执行程序 ?总经理的定位、职权范围与考核 ?附件 此治理结构建议针对目前恒康乳业有限公司目前特点而提。恒康乳业有限公司正式改制、规范化后，可以按照《公司法》规定，进一步完善公司治理结构。
中国石油天然气集团公司治理结构
中国石油天然气集团公司治理结构 一、案例背景 中国石油天然气集团公司（简称中国石油集团），是于1999年11月5日在中国石油天然气集团公司重组过程中按照根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》成立的股份有限公司。中国石油天然气股份有限公司是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。公司地址：北京市西城区六铺炕6号，法人代表：钱兴坤，电话：62095497，传真：62095884 中国石油天然气集团公司是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第5位。 业务领域涵盖： ◇油气业务：勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道； ◇工程技术服务：物探、钻井、测井、井下作业； ◇石油工程建设：油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设； ◇石油装备制造：勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油专用管、动力设备； ◇金融服务：资金管理、金融保险； ◇新能源开发：非常规油气资源、生物质能等可再生能源。 本公司的组织机构如下图：
二、案例分析 1、法人治理结构的功能与要点（《中国上市公司治理准则》 (1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。 (2) 公司的权力机构——股东大会。股东会议的组成及功能，股东会议是由公司股东组成的机构。在股份公司，股东是指持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。股东可以是自然人，也可以是法人。股东依法凭据所持有的股份行使其权利，享受法定的经济利益。这些权利和经济利益包括①取得股权收益的收益权；对公司资本的拥有权；在审议董事会的建议和财务报告时的投票权；④对董事的选举权和在董事玩忽职守、未能尽到受托责任时的起诉权。股东也要依法承担与其所持有的股份相适应的义务和责任。一般情况下，股东对公司只有间接管理权。这种间接管理机是通过股东会议实现的。股东会议是公司的权力机构。董事会的组成和公司的重大决策等必须得到股东会议的认可和批准方为有效。所以，股东大会是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。从理论上讲，公司的权力机构是股东会议，它决定公司的重大事项，但就一个拥有众多股东的公司来说，不可能让所有的股东定期聚会来对公司的业务活动进行领导和管理。因此，股东们需要推选出能够代表自己利益的、有能力的、值得信赖的少数代表，组成一个小型的机构替股东代理和管理公司，这就是董事会。董事长是公司的法定代表人。 该公司股东大会可依法行使的职权是：决定经营方针与投资计划、选举和更换董事与监事、审批董事与监事会报告与财务预算方案、修改公司章程等等（3）公司的经营决策机构——董事会。董事会及其功能，董事会是公司的决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行经营管理。董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。董事会拥有决定公司经营计划和投资方案的权力。 （4）公司的执行机构——经理层。经理及其功能，经理是公司事务和业务的执行机构，它由包括总经理、副总经理、财务负责人等在内的高级管理人员组成，负责处理公司的日常经营事务。这些高级管理人员受聘于董事会，在董事会授权范围内拥有公司事务的管理权，负责处理公司的日常经营事务。其中，总经理是负责公司日常业务活动的最重要的管理人员。