(TOC约束理论)关于长沙黄花国际机场组建AOC和TOC的探讨

关于在长沙黄花国际机场组建AOC和TOC

的探讨

根据集团公司对长沙机场运营管理和业务流程模式调查报告批示精神，长沙黄花国际机场各一线单位管理人员对AOC和TOC的组建进行分析和探讨，并对相关资料进行搜集汇编，以下将AOC和TOC的相关情况汇报如下：

一、AOC和TOC的概念

AOC是机场运行中心（Airport Operation Center）的简称。AOC作为机场运行控制中心和飞行区区域运行管理主体的地位，其管理范围主要包括机场运行现场和飞行区安全运行管理。它是机场运行管理和应急指挥的核心，是机场日常航班安全生产和旅客服务现场的最高协调管理机构。

TOC是航站楼运行管理中心(Terminal Operation Center)的简称,它是机场航站区运行的区域管理者,是航站楼内日常运营,安全生产和服务保障核心机构,是整个航站楼现场运行的指挥中心.TOC定位于整个航站区的日常管理主体和指挥中心,是航空公司客运的保障和支持中心,是驻楼单位和旅客遇到困难时的协调和指导中心,TOC对整个航站区的日常运营和航站区内各驻楼单位进行统一管理。

二、AOC和TOC的运作模式简介

（一）AOC的运作

核心模式是：“集中指挥+分级管理”。集中指挥体现在由AOC 统一管理整个机场关键性的业务，负责各中心之间的协调、应急事件的统一指挥；各中心指挥所属区域的日常运行、服务与安全。分级管理体现在AOC、各中心及各中心指挥体系下各部门的管理与运作。

AOC单体的主要功能又分解为：营运指挥中心、应急指挥中心、信息中心三个核心功能。

营运指挥中心的功能定位设计主要为所辖范围内（飞行区）资源分配管理和飞行区秩序管理和飞行区保障生产业务的常态管理，并承担对基地航空公司、空管等的对外沟通协调，以及对业务和资源管理界面上出现业务链断裂或者不清（或者管理范围不明确）的状况的指挥协调。一旦在出现大范围或者影响重大的安全生产事故，则AOC 启动应急指挥程序，进入非常态的应急指挥管理状态，进行全范围的指挥调度协调，因此应急指挥中心在功能设计上，必须考虑常态和非常态（战时状态）两种应用情景。

信息中心，集中了机场生产运行的主要IT信息系统，如集成、离港等，是信息的获取中心以及集中处理中心。

（二）TOC的运作

航站楼运行管理中心TOC是航站楼运行管理的核心机构，集中管理航站楼的各类业务，提高响应能力、运行效率及服务质量，在各管理职能之间及时沟通，信息共享。作为整个机场运行管理的关键管理单元从属于机场管理中心（AOC）的统一调度和指挥。特别是当有重大突发事件发生时。

TOC主要负责管辖范围内航站楼的日常生产运行、服务质量监督、安全防范以及所有楼内系统、机电设备的运行、管理、维护和火灾的防范等。

主要职责包括：1、设备设施运行管理；2、机场候机楼航班信息发布管理；3、值机柜台、行李分拣及到达转盘资源分配及管理;4、航站楼空防及安全管理；5、服务质量监督管理；6、根据应急预案规定,完成候机楼突发事件的处理。

TOC按其功能分为两大部分：核心操作管理区和机房及系统维护管理区。

1．核心操作管理区

核心操作管理区由四大区域（协调管理区、航班运行区、设备设施监管区和安全监管区）、两个操作用房（广播操作室和服务报修接听室）及辅助管理用房组成。其中四大区域承担航站楼主要的管理运行职能：

（1）航站楼协调指挥区：作为航站楼生产调度的指挥核心，总体协调航站楼内各部分的的生产运作及指挥调度，并负责与AOC及其他中心协调处理各项重大事件，负责候机楼内的航空公司与旅客服务、协调、监督等。

（2）航班运行区：包括系统操作，如航班信息显示管理、航站楼内资源的分配（包括值机柜台、行李装箱转盘、行李提取转盘/出口）、广播服务、航空业务统计管理等。

（3）安全监控区：负责候机楼内安全监控与管理，包括：

生产安全监督

空防安全监控管理

出入权限管理

消防报警管理

（4）设备监控区：负责候机楼内设备的监控与管理，包括电梯、楼宇自控、登机桥等。

2．机房及系统维护管理区

机房及系统维护管理区主要为候机楼各系统维护及保障区域，主要包括以下：

（1）联合设备机房：集中设置候机楼大部分系统主机、存储及网络等设备。

（2）系统设备维护区：负责候机楼内的信息、机电等设备及系统的维护维修。

（3）系统调试室：候机楼各系统测试及调试机房。

（4）商业监控区：负责候机楼内商业出租管理和监控。

（5）其它：会议室、资料室等

在充分研究国内外TOC的管理模式的基础上,归纳TOC的管理模式主要分为两种类型：分散型和集中型。

1．分散型

分散型是指由不同管理职能的管理单位派相关人员进入TOC实施管理，在这些来自不同职能部门的人员之上再设立TOC的主管人员，负责TOC的日常工作。由于来自不同的基层单位，其优点是对

不同职能的深入了解比较深刻；其缺点是可能会引起各自为政的局面，对TOC的主管人员协调面对的不同的部门，其效率相对会有所降低。与传统的机场管理相比，其不同点只是这些不同的职能部门坐在了一起，物理距离相对拉近了，但并没有实质性的改变其管理的理念。

典型的运用实例是广州机场。

2．集中型

简单的讲，集中型的管理模式是由专门的TOC运行管理单位，设置TOC管理机构，由TOC主管负责航站楼日常所有事物的协调和决策（其权限范围内）。其下根据各席位的不同设立不同的岗位，负责各自的管理。其它的管理部门均作为它的支持部门，听从TOC的调度，协同配合TOC部门的工作。

典型的运用实例是法兰克福机场、多伦多机场及香港机场等三、为什么要组建AOC和TOC？

（一）传统的机场运营结构布局分散，环节较多

一线服务和保障部门由于各自业务的不同性质不同，导致各单位的办公及值班区域在位置布局上不尽合理，相关运营部门在空间位置的选择方面受条件所限，很难顾全空间布局对运营流程执行效率的影响，加上具体业务部门人员分散值班，见面的机会少、时间短，遇到突发问题只能通过对讲机或电话进行沟通，进而影响应急反应的效率及应急处置的效果。

目前公司的直线职能型组织架构，在正常情况下，两个二级机构通过指挥中心协调配合工作，如图4所示：从生产一线的工作小组C1发出请求到工作小组C2收到请求，需要经过六个信息传递环节；即使不经过指挥中心协调，也需经过五个中间环节。过多的中间环节会极大地影响信息的传递速度和准确度。类似的情况同样出现在航站楼内，同样是困扰候机楼服务质量提升的一个重要问题。

（二）信息在各部门之间传递准确性差，效率较低。

信息在不同的环节传递的过程中，由于中间传递人的知识背景不同、工作经历各异以及对信息的接收与理解的差异，信息产生偏差在所难免，加之中间传递人可能不了解工作现场的具体情况，极易使信息产生变化与失真。经过专家研究，语言信息经过五个以上的口头传

递环节，信息失真度可超过50%，如图5所示：

业务单位在空间上布局分散，专业人员无法当面沟通，以及相互之间信息传递环节较多，导致各职能部门沟通、协调效率大大降低。尤其是需要不同专业之间相互紧密配合才能完成的复杂工作，处置速度和完成质量往往难以令人满意。

（三）具体业务部门反应缓慢，指挥部门协调困难

当机场遇到恶劣天气及航班大面积延误等突发情况时，快速、合理的应急反应及高效的客流疏导是保障机场正常运转及减少旅客有效投诉的最佳应对策略。但机场公司现有的职能式组织结构及过多的层级设置使得组织自身的反应较慢，无法满足旅客和航空公司对响应速度的要求；又因为指挥中心和运输候管部在行政级别上与公司其他二级机构平级，组织协调的力度就会受到一定的限制；尤其是在需要多个服务与保障部门互相配合，共同解决某一突发事件时，无论是各部门的反应速度，还是不同部门之间配合协调能力，都有待大幅的

提高。

我们往往会看到以下情形：一方面，旅客大面积滞留机场，因得不到确切的航班信息和及时的食宿安排，导致投诉、争吵事件大幅增加；另一方面，公司领导亲临一线，协调指挥各生产保障单位，解决各种具体问题，充任救火员与调度员的角色，昼夜不息。

如图6所示，航班大面积延误时的应急处理流程是：每个职能部门都直接向公司高层汇报具体情况，然后将上级指令再层层传达到生产一线。此时，公司高层领导为提高运营流程的效率，成为各种生产信息的交汇点，而高层的各种决策信息要想最终转化成一线员工的具体行动，可能又要经过两到三个层级的传递。而每一层级的信息传

递，又包括：信息接受与理解，任务分析与分解，制定实施步骤，向下一层传递或具体实施四个环节。如图7所示：

图7 信息处理及应急处理流程

可以发现，除了因高层的现场拍板而指挥效果明显外，由于运营结构设置不尽合理，信息传递层级过多及部门之间配合效率较低，当高峰期来临和航班大面积延误时机场运营的整体效率是较低的。而且，随着时间的推移，受到体力、精力的限制，依赖大量人员加班加点，维系机场正常运转的运营效率会快速下降。因此，这种应对策略只能是权宜之计和应付一时之需。

结构性缺陷阻碍机场运营效率进一步提高

通过上述分析，我们初步认识到：在机场现有的直线职能型组织结构框架下，现场指挥中心和候机楼管理部在生产运营和候机楼事务方面的指挥协调功能在转楼后已经尽了全力，再单纯的依赖增加岗位和人员设置，已经无法满足机场快速发展和枢纽战略的客观需要。

我们初步认为可行的解决方案应该是：改变机场现有的运营管理模式和架构，打破原有的、带有行政色彩的、条块分割的职能型组织结构，借鉴国内外知名机场的模式，在长沙黄花国际机场建立AOC 和TOC，从而大幅提升机场的运营保障能力。

四、如何在长沙黄花国际机场现有结构下组建AOC和TOC?

下面笔者拟从AOC和TOC的岗位设置、职责分配、人员构成

与专业素质、组织结构的优点、AOC、TOC与其他二级机构的关系、职位设置方案、发展规划等八个方面对组建进行讨论。

（一）岗位设置与职责分配

现阶段，在不改变原有行政组织结构的前提下，以指挥中心为基础组建AOC，以候机楼管理部为基础组建TOC，将分散的各业务科室值班人员集中到AOC、TOC统一值班，合署办公。AOC、TOC 设立首席运营值班代表和各专业值班代表两种岗位。

经机场总经理全权授权的首席运营值班代表全面负责机场当日的运营管理工作，指挥、协调、管理各专业值班代表的服务与保障工作，监督机场各运营流程的运行效率，对突发事件进行快速的协调和处置，并及时向公司最高层汇报机场的运营情况。

各专业的值班代表在首席运营值班代表的统一指挥、管理下，同其他专业值班代表一起相互协调、共同配合，快速、高效地行使专

业管理职能，共同保障机场的正常运营。

（二）AOC和TOC的人员构成及专业要求

AOC和TOC的首席运营值班代表必须非常熟悉机场内部的各种客货服务和航空保障流程,TOC的首席运营值班代表还必须了解候机楼管理方面的知识，同时具备很强的沟通协调、快速反应能力和丰富的应急处置经验，建议由机场主要生产部门二级正职管理人员担任。

各专业值班代表必须对本专业的工作流程和应急处置程序十分熟悉，能够根据首席值班代表的指令，配合其他专业人员快速处置业务工作中出现的各类技术性问题，保证各专业流程顺利、安全地运行。专业值班代表可由目前各业务科室的专业管理人员和技术人员担任。（三）AOC、TOC与其他二级机构的关系

AOC和TOC是在指挥中心、候机楼管理部的基础上成立起来的二级运营管理机构，AOC、TOC中的专业值班代表来自于机场各二级机构业务保障科室的值班管理人员。在他们当班时，统一集中到AOC或TOC，接受AOC、TOC首席值班代表的管理，配合其他专业完成各项运营保障工作。换句话说，成立AOC、TOC，就是将原先分散于各个二级机构的业务值班人员集中起来，合署办公。这样做的最大优点是：便于各专业之间互相沟通和配合，便于统一行动，提高运营效率和应急反应速度。各值班代表在AOC、TOC值班结束后，仍回到所属部门继续进行原有日常工作。

首席值班代表只对服务、保障的运营流程和突发事件的应急处置有调配权和决策权；而AOC、TOC所涉及到的各个专业服务与保障科室的行政管理和其他日常事务仍由各二级机构负责管理。这样一

来，AOC和TOC的建立就不会对公司现有的组织结构产生冲击和影响，便于得到各二级机构的理解与支持。

（四）AOC和TOC专业值班代表的席位设置方案

专业值班代表是AOC、TOC的基本构成元素，也是AOC、TOC 得以高效运行的具体执行人。因此，专业值班代表的席位设置必须以运营流程为衡量标准，囊括机场内部所有关键性的服务与保障岗位。通过对这些关键岗位进行统一、科学、高效的管理，使得机场的运营效率得到全面的提高。

下面以客货服务、安全及基础保障、安全及质量监督三个基本业务流程为基础，对AOC、TOC中专业值班代表的席位进行设计，如表1

所示：

五、在组建过程中可能会存在的困难：

（一）组织的整合问题。

目前长沙黄花国际机场机坪、航站楼运营过程中，涉及到的单位

很多，有空港实业公司、航空油料公司、公安等周边单位，有些是集团内部的单位、有些甚至是集团之外的单位，要整合在一起需要方方面面的配合和协作。

（二）办公场所、信息设备的集成问题。

由于在t2航站楼设计和后续装修过程中，没有就AOC和TOC 方面的办公场所、信息设备方面做充分的论证，如现在要组建，势必需要增加设备方面的投入以及办公场所方面的选择。

（三）值班代表的选择以及与现有值班方式结合的问题。

值班代表在AOC和TOC参与值班过程中，还要参与本部门的值班，如何平衡两者之间的关系，需要预先进行分析和考虑，达到一个平衡。

（四）观念上的改变以及流程重组方面存在的问题。

在AOC和TOC初始组建阶段，不一定就能够马上出来非常好的效果，只有不断完善和改进才能够实现信息沟通和流程重组方面的变化，因此需要每个单位更新观念。

吴舟

二〇一一年十二月十日

toc约束生产理论书籍

第一篇TOC概述 1.TOC 释义 by AMT 王玉荣、孔祥云TOC 是英文Theory of Constraint 的首字母缩写，中文译作" 约束理论"。简单来讲，TOC 就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC 称之为" 约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。此过程如图1 －1 所示。 图1 －1 TOC 是关于识别和消除" 约束" 的管理理念和管理原则 TOC 由三部分组成，结构如图1 －2 所示： 图1 －2 TOC 的组成结构图 ①一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（What to change?）、改成什么样子？（What to change to?）以及怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） ②一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC 理论不同于其他理论的方面。

③把TOC 应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。 2.TOC的形成历史和发展现状 约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables, 后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT 是Goldratt 博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979 年下半年把它带到美国，成立了Creative Output 公司。接下去的七年中，OPT 有关软件得到发展，同时OPT 管理理念和规则（如" 鼓－缓冲器－绳子" 的计划、控制系统）成熟起来。Creative Output 公司的发展几起几落，后关闭。OPT 的软件所有权转让给一家名为Scheduling Technology Group 的英国公司。1986 年后半年，Goldratt 博士和Robert E.Fox 共同创立Goldratt 研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。 TOC 首先是作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC 最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以" 产销率、库存、运行费" 为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC 对企业目标实现程度的关键度量标准，下文有更进一步介绍）。1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC 的时候，TOC 又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的" 思维过程"（Thinking Process, 即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT 在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。TOC 的简要形成过程如图1 －3 所示。 图1 －3 TOC 的简要形成过程 很少有其他管理技术的发展历程象TOC 这样几经变化和周折。今天，在OPT 软件首次发布18 年以后，TOC 的作用似乎刚进入为人广泛接受的起始阶段。APICS 对TOC 的有效性和重要性给予了肯定，并于三年前成立了一个专门研究小组（Special Interest Group, 简称SIG），每年召开年会。TOC 的市场竞争也开始出现，Goldratt 研究机构已经不是TOC 的产销率理论和TP 方法的唯一开发者和供应者。有几家软件公司声称已开发出应用TOC 鼓－缓冲器－绳子（Drum-Buffer-Rope）方法的软件系统。最近，Maxager 公司开发出一套基于约束的成本核算系统，并为一些用户开发了从关键的车间现场获得数据以提高产销率的数据采集系统。 应该注意的是，企业的制造部门单靠自己是无法大规模增

约束理论(TOC)

约束理论（TOC） TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。 约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。 TOC理论的内容 TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 利用TOC我们是否就可以达到无限的产出？ 不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？

TOC约束理论

TOC约束理论 1，什么是TOC约束理论 (Theory of Constraints)？ TOC: 任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是： (1)，找出系统中存在哪些约束。 (2)，寻找突破这些约束的办法。 (3)，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 (4)，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束 (5)，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。 TOC的九条生产作业计划制定原则: (1)，不要平衡生产能力，而要平衡物流 (2)，非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定 (3)，资源的利用与活力不是一码事 (4)，瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时 (5)，非瓶颈上节约开1小时，无实际意义 (6)，瓶颈制约了系统的产销率和库存 (7)，转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量 (8)，加工批量不是固定的，应该是随时间而变化 (9)，优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果(不是预先设定的) 2，什么是LP精益生产(Lean Production)？ LP精益生产：包括JIT(Kanban)，GT成组技术(Cell manufacturing)，TQM全面质量管理。它是在流水生产方式的基础上发展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化。实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用Team Work工作方式和并行设计、实行准时化生产技术（JIT）、提倡否定传统的逆向思维方式、充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好的结果。 精益生产方式来源于丰田汽车。精益生产以准时制（JIT，Just In Time）为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售，而精益思想体现在一下五个相互关联的领域：

TOC约束理论的理论核心

TOC约束理论的理论核心之-九条管理原则 《世界计算机》https://www.sodocs.net/doc/2b7440555.html, ( 日期：2004-03-12 10:51) TOC的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施TOC的基石。与TOC相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。下文将逐条分析这九条原则。 原则l追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。 TOC则主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。 原则2 “非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。 图1 约束资源与非约束资源的关系 约束资源制约着系统的产出能力，而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出，而且会使库存和运行费增加。从图1所示的约束资源与非约束资源的四种基本关系中，我们可以看出，关系（a）、（b）、（c）中非约束资源的利用程度是由约束资源来决定的。如：

关系（a）：非约束资源为后续工序，只能加工由约束资源传送过来的工件，其使用率自然受约束资源的制约；关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即约束资源决定的，非约束资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出；关系（c），由于非约束资源与约束资源的后续工序为装配，此时非约束资源也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非约束资源加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到约束资源产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；关系（d）：非约束资源的使用程度虽不受约束资源的制约，但显然应由市场的需求来决定。从以上分析，容易看出，非约束资源的使用率一般不应该达到100％。 原则3资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。按TOC的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中“非约束”的安排使用，应基于系统的“约束”。例如，一个非约束资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出，则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非约束资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。 原则4“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在约束资源与非约束资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为约束资源控制了有效产出，在约束资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在约束资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，约束资源必需保持100％的“利用”，尽量增大其产出。为此，对约束资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大约束资源物流的方法可以有如下几种： ①减少调整准备时间和频率，约束资源上的批量应尽可能大；

TOC约束理论的形成历史和发展现状

约束理论--TOC的形成历史和发展现状 第一篇 TOC概述 1. TOC释义 2. TOC的形成历史和发展现状 3. 关于TOC的创立人和发展者：Goldratt 4. Avraham Y.Goldratt研究机构 1.1 TOC 释义 第一篇 TOC概述 1. TOC 释义 TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC 就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。此过程如图1－1所示。 图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则

TOC由三部分组成，结构如图1－2所示： 图1－2TOC的组成结构图 ①一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出 的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?） ②一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解 决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。 ③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和 销售、项目管理和企业方向的设定等等。 1.2 TOC的形成历史和发展现状 2.TOC的形成历史和发展现状 约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指 最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三 个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput 公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如"鼓－缓 冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后 关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。1986

(TOC约束理论)TOC与COD的比较

TOC与COD的比较 1．COD（化学耗氧量） －不充分氧化有机物（芳香烃尖有机物、环状氮化合物等） －亚硝酸、铁（Ⅱ）、硫化物等无机还原物也可氧化，使测试结果偏高 －测试时间长（国标法测试时间：2小时） －使用药品量大，维护管理繁琐，维护管理费用高。 －排放有害物质，（Cr6+和汞） －由于使用强酸（浓硫酸）和强氧化剂（重铬酸钾），容易造成部件腐蚀。 －在线COD与国标法中的COD含义并不相同，因为反应条件、反应时间等不同，造成测试结果不一致。 在线COD与国标中COD是否相同？ COD是通过测试样品中的有机物在氧化剂（重铬酸钾）氧化过程中，所消耗掉的氧化剂的量，从而间接地得出样品中有机物浓度的一种方法。 COD是一种试验方法，并不是分析方法。 －物质世界中并没有COD这种成分，或元素。 －在测试特定成分或元素时，即使测试方法不同，但只要准确测试出需测试的成分或元素即可。 －而COD则不同，必须严格按照规定方法的条件和程序进行分析，这点非常重要。 在COD测试中，有机物的氧化率很容易受到氧化剂或药品种类、浓度以及加热温度、反应时间的影响。 －氧化剂：重铬酸钾（K2Cr2O7） －氧化催化剂：硫酸银（Ag2SO4） －屏蔽剂（防氯离子干扰物）：硫酸泵（HgSO4） －加热条件：加热至沸2小时 由上可以看出，必须严格按照规定方法进行测试，否则COD的测试结果大不相同。 但是，即使按国标法的在线COD也存在一些问题： －重铬酸钾中含有有害Cr6+ －硫酸银价格昂贵，运行成本高 －硫酸泵含有害水银 －2小时加热对于在线分析，时间太长。 为了解决这些问题，人们采取各种办法，例如：不使用有害试剂，缩短测试时间等，结果出现了与国标法不同的在线“COD计”。 目前所销售的在线COD计无论试剂种类、浓度、加热时间、温度等都不是严格遵守规定方法的COD。这些在线COD计都只是使用了在线COD的名称，而测试方法却与国标法截然不同。越追求安全、方便、迅速的在线测试方法，离国标法就越远。 2．总有机碳（TOC：Total Organic Carbon） 几乎所有的有机物均可检测，氧化率约100%（特别是燃烧式TOC） 测试迅速、精确度高、灵敏度高－适合在线分析 不使用氧化试剂，维护管理少，运行成本低，是COD测试的十分之一。 在欧美及日本等发达国家已广泛使用TOC管理废水及水处理.

-TOC约束理论(瓶颈管理)八讲 策略

GOLDRATT SATELLITE PROGRAM 高瑞特卫星节目 SESSION 8 第八讲 STRATEGY 策略 The last one – strategy. 最后一个讲次—策略。 What is strategy? 什么是策略？ If you ask people what is the meaning of the word strategy, what is the chance that you will get more than one answer? 如果你问其它人策略的意义是什么，那么你得到一个以上答案的机率是多少？ What is the chance that you will get the same answer from two different people? 你从两个不同的人口中得到相同答案的机率是多少呢？ So lets start by defining the word strategy; and I am not going to do a whole discussion about it. 所以先让我们定义一下策略，我不打算长篇大论来讨论它。 I will tell you what is my definition and we will go from there. 我会告诉你我的定义，然后从这里开始讨论。 It is called democracy. 这叫做民主。 For me strategy is only one thing – it is the direction in which you want to move your company now as well as in the future. 对我来说，策略只是一件事—你想让公司现在和未来朝着什么方向前进。That’s all - as simple as that. 就这样—如此简单。 What direction have you chosen to move your company – that is strategy. 你选择让公司朝着什么方向前进—这就是策略。 Well, by now we are in the eighth session so you know where always we start. 嗯，现在我们已经到了第八讲，所以你知道我们通常都从什么地方开始。We always start with the question – what to change? 我们都从问题开始—要改变什么？ What is the core problem? 核心问题是什么？

精编【TOC约束理论】TOC制约法

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约束理论（制约法） 指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 。 简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。 TOC是什么？ TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。 TOC是怎么发展出来？ TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。“目标”一书现有中译本。

约束理论介绍

约束理论 1. TOC 释义 TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。①一套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?） ②一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。 ③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。 约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。同时TOC也是对MRP Ⅱ和JIT在观念和方法上的发展。 戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。 TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下： 1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润 2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束 按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规 范和工作态度等等o，以上这些，也可称为策略性约束。

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AutoCAD使用技巧大全（不要下载直接见） AutoCAD使用技巧六则 一、AutoCAD表格制作 AutoCAD尽管有强大的图形功能，但表格处理功能相对较弱，而在实际工作中，往往需要在AutoCAD 中制作各种表格，如工程数量表等，如何高效制作表格，是一个很实用的问题。 在AutoCAD环境下用手工画线方法绘制表格，然后，再在表格中填写文字，不但效率低下，而且，很难精确控制文字的书写位置，文字排版也很成问题。尽管AutoCAD支持对象链接和嵌入，能够插入Word或Excel表格，可是一方面修改起来不是很方便，一点小小的修改就得进入Word或Excel，修改完成后，又得退回到AutoCAD，另一方面，一些特殊符号如一级钢筋符号以及二级钢筋符号等，在Word 或Excel中很难输入，那么有没有俩全其美的方法呢，经过探索，能够这样较好解决：先在Excel中制完表格，复制到剪贴板，然后再在AutoCAD环境下选择edit菜单中的Paste special，选择作为AutoCAD Entities，确定以后，表格即转化成AutoCAD实体，用explode炸开，即能够编辑其中的线条及方字，非常方便。 二、在Word文档中插入AutoCAD图形 Word文档制作中，往往需要各种插图，Word绘图功能有限，特别是复杂的图形，该缺点更加明显，AutoCAD是专业绘图软件，功能强大，很适合绘制比较复杂的图形，用AutoCAD绘制好图形，然后插入Word制作复合文档是解决问题的好办法，能够用AutoCAD提供的EXPORT功能先将AutocAD图形以BMP或WMF等格式输出，然后插入Word文档，也能够先将AutoCAD图形拷贝到剪贴板，再在Word文档中粘贴。须注意的是，由于AutoCAD默认背景颜色为黑色，而Word背景颜色为白色，首先应将AutoCAD图形背景颜色改成白色。另外，AutoCAD图形插入Word文档后，往往空边过大，效果不理想。利用Word图片工具栏上的裁剪功能进行修整，空边过大问题即可解决。 三、线宽修改

TOC约束理论

第一章 TOC（约束理论） 第一节TOC的理论 一、 TOC产生背景 约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。 OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。 1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。一时间，该书在全球畅销，销售200多万册。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构。1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。TOC 理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟。 约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。 总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 二、 TOC的概念 简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 人们从不同角度诠释TOC理论，总结起来，有如下三种看法： (1)TOC理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题：

TOC约束理论

TOC的理论 --------------第四小组 一TOC的概念 简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 人们从不同角度诠释TOC理论，总结起来，有如下三种看法： (1)TOC理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题： 改进什么？（What to change?）、 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） 这个定义主要着眼于对阻碍发展的瓶颈因素的理性思考，这三个问题是任何企业改进流程时都必须思考的。 (2)TOC理论即一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这个定义主要着眼于企业顺利开展日常管理，而日常管理是成功解决约束的必备条件和基础性工作。 (3)TOC理论即应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。这个定义主要着眼于TOC理论的应用研究。 二、TOC的理论要点 TOC理论的五层次结构 具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论： (1)理论核心层理论核心层：包括TOC理论关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等定义。 (2)管理技术层：TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程（Thinking Process，简称TP），可以广泛地应用于组织、企业甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？ (3)基础工具层：TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的前提条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如经典管理理论所提到的管理方法：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。 (4)应用实践层：TOC理论自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、分销、营销和销售、项目管理等各方面。 (5)支撑环境层：以TOC理论为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。软件、硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。 三TOC的主要技术工具及方法 1，思维流程分析法 TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具： 现实树（Reality Tree）

(TOC瓶颈约束理论)TOC

（TOC瓶颈约束理论） TOC

岛津TOC-4100分析仪 1、仪器测定原理和组成结构 1.1测定原理 样品通过八通阀、注射器泵注射到燃烧管中，并以680℃的温度燃烧氧化，生成二氧化碳和水，供给高纯氮气做载气导入进电子冷凝器分离出水分，二氧化碳则送入NDIR （non-dispersiveinfraredradiation ）检测器中检测二氧化碳的浓度。 NDIR 检测原理：单原子分子如N 2、O 2、H 2等并不会吸收红外线，多原子分子如CO 2、CH 4等则依其键结合情形及组成原子种类不同而吸收不同波长的红外线。因此在总有机碳分析仪气体中仅CO 2吸收红外线，其吸收波长为 4.3um 。 根据Lambert-Beer’s 定律，CO 2吸收紅外线之量与其浓度成正比，故 测量CO 2吸收红外线之量即可得知CO 2之浓度。NDIR 是以非散布法(non-dispersivemethod)来测量红外线的吸收，即其光源所发出的红外线并非如光谱般散布，而是两道平行的光线，一道通过样品池，称为测量光径，另一道通过参比池，称为参比光径。样品池内的气体来自于样品气体，红外线通过时会被样品气体中的CO 2吸收；而参比池内的气体为N 2，红外线可完全通过，不被吸收。监测器以金属隔板分成两室。光源所发出的两道光线通过样品池及参比池后，分别进入监测器内的两室，监测器内的CO 2吸收红外线并转为热能，由于两室热能不同而有温度差或压力差，此压力差会使金属隔板产生变形而改变电容器（由金属隔板及抗电极〔opposingelectrode 〕所组成）的电容，进而改变电压，电压经增幅器（amplifier ）予以增幅、整流，再将信号传至CPUboard 。 1.2TOC-4100的流程图 图2-5-1TOC-4100的流程图 1.3仪器的样品预处理单元 图2-5-2TOC-4100的预处理单元 1.4样品采样单元 2-5-3TOC-4100的样品采样单元 2、试剂及其配制 2.1标准试剂的配制 准确称取经过（110°C 烘干1小时）基准试剂邻苯二甲酸氢钾2。125克，溶解于蒸馏水中稀释定 排水阀 样品入口 滤网 洗水 进样 螺旋桨均化器 杀菌剂