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KA客户开发技巧

KA客户开发

1、KA销售“公式”

2、如何运用“公式”

3、如何做好商务谈判

4、如何了解客户需求

第2页

3重复购买意向客户20%

立项客户30%

认可客户40%

谈判客户50%

成交80%

目标客户10%

1、粗细（容量）

2、斜率（推进效率）

3、均匀（阶段分布）

4、流速（销售周期）一、何为KA 公式

——通用销售漏斗的原理

目标阶段10%（定位和挖掘目标客户）

1、潜在客户群：

潜在客户群是指我们的产品和服务能够适应或满足的特定客户群体或市场。

2、目标客户：

指销售员在潜在客户群中通过初步评估后发现的一个可能存在的销售机会。

3、目标阶段的评判标准：

?1、允许邮寄资料或邮件

?2、建立了初步联系

?3、已经初步约定正式拜访时间

?至少满足其中2条以上

4、阶段负责人

客户经理

目标客户在哪里？

?目标客户如何找到：

一、信息收集：

1、行业客户数据库建立

2、信息精准化

3、老客户的体系推广

4、老客户的产业链

5、行业伙伴的寻找及合作

二、市场策略：

1、行业活动

2、体验活动

3、老客户活动及俱乐部

4、项目验收会

5、其他

意向阶段20%（引导和确认客户意向）

1、意向客户阶段：

指经销售人员评估后，符合我们的提供产品要求并具备一定需求的客户项目。

2、意向阶段的评判标准：

?1、正式拜访过1次以上

?2、正在考察中、选型进展中

?3、有明确的需求

?4、客户方有明确的中高层项目负责人

?至少满足其中2条特征

3、阶段负责人

项目经理

立项阶段30%（影响及跟进客户立项）

1、立项客户阶段：

是指按照我们特定的项目标准评估后符合要求，并成立项目小组负责项目跟进。

2、立项阶段的评判标准：

?1、有明确的项目组成员及决策流程

?2、有明确的项目上线时间规划

?3、有明确的预算范围

?4、有清晰的核心需求

?5、有竞争对手

?中小企业：至少符合1、4以上

?中大企业或政府：至少符合1、2、3、4特征。

4、阶段负责人：

项目小组

认可阶段40%（赢得客户的初步认可）

1、认可阶段：

是指通过项目小组全面跟进之后，客户对我们基本认可，并达到相应标准。

2、认可阶段评判标准：

?1、招投标XXX中标

?2、客户方付费决策人在公开场合表态XXX产品作为第一选择

?3、客户方最大决策权重者或平均权重决策中多数票对我们认可

?至少符合其中一条特征

3、项目负责人：

项目小组

谈判阶段50%（与客户进行商务谈判）

1、谈判阶段：

是指客户对我们的产品和服务初步认可之后，客户已确认我们是备选的产品提供商之一，并针对合同进行商务沟通。

2、谈判阶段评判标准：

?1、客户方已经向我方提交了客户方格式合同

?2、我方已经向已客户提供了我方格式合同

?3、客户方有明确期限的合同谈判进行中

?至少符合其中1条特征

3、项目负责人

项目经理、公司高层

成交阶段80%（完成销售成交的活动）

1、成交阶段：

是指客户与我们完成合同的签约并按照合同规定支付了相应款项，产品已经发货。

2、成交阶段评判标准：

?1、双方签订商务合同

?2、客户方支汇出首付款

?至少符合其中1条特征

3、项目负责人

项目经理、财务主管

二、如何运用“公式”

1、做销售就是推进客户关系

2、认可你才能认可你的公司及产品

3、成功是设计出来的

4、真诚+专业，百战百胜

认识--熟悉--认可--信任--交友--合作1、项目的进阶本质是你与客户关键人员信任的产生及关系的进阶；2、不会维系关系的销售不是好销售。

初次拜访，第一印象很重要！开放式的问题收集信息，当好听众。不与客户的认知进行争辩，求同存议。帮助客户解决项目中的问题，用专业和商务打动客户。（产品及公司）少一些功利，多一分真诚，友情是无价的。（挖坑）

共同去完成一件工作，创造双赢

三、如何做好商务谈判

回顾-KA 公式

保持体形，补充血液

重复购买意向阶段20%

立项阶段30%

认可阶段40%

谈判阶段50%

成交80%

目标阶段10%

1、粗细（容量）

2、斜率（推进效率）

3、均匀（阶段分布）

4、流速（销售周期）——销售漏斗

阶段定义阶段定义2

谈判阶段50%（与客户进行商务谈判）?我方已经向已客户提供了我方格式合同?客户方有明确期限的合同谈判进行中?客户方针对价格提出异议?交付物难易程度、付款比例至少符合其中1条特征

商务谈判的困惑

在商务谈判的时候你有哪些困惑？

客户借用对手施压

客户内部谈判决策流程不清晰

商务谈判的差距太大

急于求成，动作变形

客户内部有分歧

……

成单

商务谈判

黑箱？

丢单

停了

……

进入商务谈判阶段的前提

?决定项目的关键人物已经确定

?项目的解决方案得到了客户关键人物的确认?项目的启动时间和完成时间已经确认

?客户已经确定了谈判的方式

通过招标已经确定我们一家入围；

没有招标，同时确定了二家供应商先后谈判

常用策略谈判技巧

避免争论最后期限红白脸反客为主条件置换少降多送市场策略谈判前期:

谈判中期:

谈判后期:避实就虚以退为进

?xxxxxxxx

?xxxx

小结

商务谈判困惑一

客户内部谈判决策流程不清晰困惑二

商务谈判的差距太大困惑三

客户拿竞争对手压价困惑四客户内部有分歧

客户方的谈判方法和原则1、多轮杀价2、知己知彼

3、多层级博弈、

4、认清身份

5、越低越好原则性谈判的要求1、对事不对人2、注重内在利益

3、使出双方都受益的解决方法

4、客观标准

谈判的常用策略

1、避实就虚

2、以退为进

3、避免争论

4、红白脸

5、反客为主

6、最后期限

7、条件置换

8、少降多送

9、市场策略

四、如何了解客户需求

?客户需求的特点

同质化差异化

隐性化

KA客户总账和分店的对账关系

KA客户的财务对账关系关键词：KA对账什么是KA KA对账无疑是一个日常财务管理中一个棘手的问题。KA管理在流通企业的渠道管理越来越重要，但由于KA客户的特点，导致在业务管理中碰到很多难点，如销售货物的跟踪核对、财务对账等等都是非常头痛的问题。那什么是KA呢？我们先来了解一下。 KA（KeyAccount），中文意为“重要客户”，“重点客户”，对于企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面均有很大优势的大终端（如：沃尔玛、苏宁、国美、好又多，家乐福、北京华联等）。随着商业的发展，大型零售客户（包括国际国内大型连锁零售客户）在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。这些重点零售客户一般简称KA。在中国市场，KA的发展方兴未艾，但是其发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。今天，任何一家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。不同的行业管理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别.即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道发展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA管理方式也有所不同。由于如上所述的这些特点，KA客户的管理在物流配送、仓库管理、财务管理等各个方面给企业带来了非常棘手的问题，本文将综合e商进销存软件之前的各类快速消费品企业的案例进行了总结，针对KA客户对账关系进行一些简单的探讨。

KA 客户总店和分店关系总店和分店的送货和结账有三种关系：一、送货到分店，结帐在分店。（订单做到分店，应收也在分店）发货时发到分店，也就是销售订单、销售发货的客户针对的是分店，同时结账也在分店，这种情况比较清晰明了，处理起来比较简单。二、送货在分店，结帐在总店。（订单在分店，应收在总店）发货时发到分店，也就是销售订单、销售发货的客户针对的是分店，但结账是在分店，这种情况就比较复杂一些，因为收货和结算的客户并不一致。三、送货到总店，结帐在总店。（订单在总店，应收也在总店） ←业务发生于分店

客户开发流程与技巧

一、客户开发流程与技巧（１）准备工作Ａ、选定预备开发的客户名单；Ｂ、准备所需要的文稿商品介绍，交易知识；Ｃ、排定访谈时间和开发方式；Ｄ、建立自我的肯定和信心；Ｅ、修饰自我形象和仪容；Ｆ、演练各种谈话技巧；Ｇ、收集各客户（个人或公司）基本资料。（２）电话访谈客户Ａ、以社会调查为借口，向客户探询兴趣度；Ｂ、用专家的口吻，诚挚难以抗拒的方法约定正式会晤的机会；Ｃ、电话客户访谈在于主动约定会晤的机会，内容不宜过长，时间不宜过久；Ｄ、切记电话礼貌。（３）亲访客户Ａ、出发前，须检视所需的文件和仪容外表；Ｂ、出发前，先行去电话通知客户，告知现准备出发，去拜访他，预计于何时到达；Ｃ、晤面时，立即双手送上名片，并简单自我介绍；Ｄ、送上预先准备好的资料；Ｅ、以轻松的方式对谈；Ｆ、邀请客户至公司参观；Ｇ、握手告别并表示谢意；Ｈ、访谈客户。（４）追踪了解客户归类Ａ、返回公司后立即将访谈内容和客户提出的意见或问题详实记录；Ｂ、将客户依自由意愿和个性分类，并拟订格式对策；Ｃ、做好客户追踪的工作，资料开发和时间的安排；Ｄ、积极约定赴公司参观的时间或再次见面的时间。（５）工作守则Ａ、将开发客户的工作习惯化，养成"天天打电话给客户，天天约见客户"的工作时间；Ｂ、放弃"钟爱一人"的观念，千万别"为一棵树而放弃了整个森林"；Ｃ、别怕"碰钉子"（遇挫折），要有愈挫愈勇"屡败屡战"的精神；Ｄ、知己知彼，百战百胜；Ｅ、事前多一分钟准备，事后少十秒弥补。（６）公司配合活动（自选）Ａ、每周举办投资说明会；Ｂ、每月举办一期客户技术研习班；Ｃ、定期和新闻媒体发布专搞；

开发大客户的技巧及流程

钓大客户必备:大客户开发技巧及流程如何开发大客户？开发大客户一定要通晓大客户开发的技巧与基本流程。世界工厂网学堂频道制作出本期课程着重对大客户开发技巧及流程进行一个较为全面系统的介绍,希望能帮助您有效地“逮”到更多大客户！以下就是本课程的相关内容及目录: 课程简介: 大家都知道,大鱼不好钓。这大客户开发也就是件很不容易的事。但就如人们都喜欢钓到大鱼一样,销售员们开发客户也都更希望能多抓几个大客户。问题就是:如何进行大客户开发呢？大鱼不好钓,因此,开发大客户一定要通晓大客户开发的技巧与基本流程。世界工厂网学堂频道制作出本期课程着重对大客户开发技巧及流程进行一个较为全面系统的介绍,希望能帮助您有效地“逮”到更多大客户! 课程目录: 第1课什么就是大客户?四“大”的客户才就是大客户第2课大客户开发流程及步骤详细第3课某公司大客户开发方案范例第4课怎样开发大客户?大客户开发策略第5课如何开发大客户?11大实用大客户开发技巧第6课怎么开发大客户?十大要点教您培养潜在大客户! 第7课锁定大客户五步攻略第8课如何开发大客户总结篇 Tips:世界工厂网小编温馨提醒,本期课程共包含8节内容,具体每节内容请从第2页瞧起。 ?第1课什么就是大客户?四“大”的客户才就是大客户什么就是大客户?我们都知道,通常,一个大客户就能保证一个区域市场的市场份额。但究竟怎样的客户才算就是大客户呢?就什么就是大客户,有朋友为我们总结了大客户满足的一些条件。同世界工厂网小编一起来瞧瞧吧。什么就是大客户大客户就就是销量大、利润大、实力大、潜力大。正所谓"吨位决定地位",一个区域市场如果有两、三个吨位大的大客户,就能保证这个区域市场的一定市场份额,有了市场份额才可以实现公司产品的绝对的市场占领,大公司追求的终极目标就就是产品绝对的市场占领。

KA应收账款管理

应从以下四点去把握。一、将客户分为四等将所有客户按经营规模、销售量、企业性质、信用状况进行分类。根据不同等级的客户来确定应收款信用额度（见下表）。二、建立应收款授信制审批制度对不能实现现款现货、又在公司开发之内的客户，需由相关销售人员提出申请，报公司领导审批。销售人员提出申请时，须对客户的法人代表、注册资金、企业性质、营业面积、经营状况以及运作资金等情况作全面了解；同时再评估一下该客户的销售潜力和费用状况等决定该客户的信用等级，以此来界定该客户的信用额度。三、大客户对口管理制运作KA系统的经销商往往有一二十家销量大、应收款高的大型商超系统。这类客户单次订货量大，结款程序比较复杂，稍有不慎都可能造成大额应收款的发生。因此，对这类客户（一般为A类客户）因设专人管理，如经营规模较大的经销商，当设立KA系统销售部。

专人管理，一是能充分了解各商超系统的结款流程，保证货款的及时回收；二是能便于与各商超系统建立融洽的合作关系，建立双赢的合作关系；三是专人管理，专人负责，能建立起应收款回笼与绩效考核相挂钩的考核机制。四、应收款的定期梳理经销商每月至少两次对应收款进行梳理。梳理的目的在于：一是清晰掌握公司目前的资金状况。了解外面有多少应收款，账面上有多少余款，以便合理调配资金。二是掌握应收款回笼情况。那些到期还未回笼的应收款，及时限定责任人在规定时间内必须回笼。在到期应收款未回笼之前，先暂停对该客户的发货。三是通过梳理来重新界定现有客户的信用等级。对经常拖欠货款的客户可适当控制发货，缩减账期，甚至中止合作。如何不被超市抓住小辫子虽然供应商在和超市合作中没有合同和财务方面的主导权，但只要供应商能提高自身的财务处理能力，规范业务行为，规避财务隐性陷阱，还是可以有效地防止资金占压，提高资金周转，并很好地监控和预警恶性拖欠、超市倒闭等恶性事件。 1.财务处理方式要实用、可操作性强。很多经销商业务快速发展，财务力量配置明显落后于企业规模，在这种情况下，规范科学的财务处理就非常重要。供应商一定要建立订货单、送货单、验收单、增值税票相匹配的记账方法。要做到四个单据的统一，关键在于增殖税的开具上，主要分2步：①增值税开票申请，必须在开具增值税票时，在申请单上详细记录订货单、送货单明细。如果不是随货同行的，还应当记录验收单信息。可采用以下表单进行跟踪。（第二步呢？）购货单位：家乐福中关村店申请时间：2005-6-1 定单号送货单号送货日期验收单号开票金额增值税号 00001 20001 2005-5-1 30001 80000.00 8001 00002 20002 2005-5-2 30002

KA经理职责

3．促销员的工作职责促销员的工作职责主要有： ◆通过在卖场与消费者的交流，很有成效地向消费者宣传商品和企业形象，提高品牌的知名度。 ◆在卖场发放企业和商品各种宣传资料。 ◆做好卖场的商品和ＰＯＰ的陈列，以及安全维护方面的工作，保持商品与促销用品的摆放整齐、清洁有序。 ◆保持良好的服务心态，创造舒适的购买环境，积极热情地向消费者推荐商品，以帮助其做出正确地选择。 ◆运用各种销售技巧，营造顾客在卖场的参与气氛，提高顾客的购买愿望，增加商店的营业额。 ◆收集顾客对商品和商店的意见、建议与期望，及时妥善处理顾客的抱怨，并向主管或店长汇报。 ◆收集竞争对手的产品、价格、市场等方面的活动信息，并向主管或店长汇报。 ◆完成每日、周、月的报表等填写工作，及时地上交给主管或店长。 ◆完成店长与其他上级主管交办的各项工作，并坚定地实施商店的各项零售政策。 KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？概括的来说，KA经理是企业与

开发新客户技巧

开发新客户技巧 1.结合自己的产品特点和优势，仔细选择资料中的客户，挑选出可能适合你的客户群。你的产品特点和优势是你吸引新客户的最大亮点。而新客户愿意与您接触，无外乎几种情况：一是你的产品是新开发的，客户需要增加这样的新产品，产品本身对客户很有吸引力；二是客户对原来的供应商不满意，而您正好有同类产品可提供；三是客户对产品的需求量增加，原来的供应商无法满足客户对量的需求，客户本身需要寻求新的供应商；四是您的产品正好是客户在进口的，而您的质量相同或更好，价格上具有明显的竞争优势。所以面对几百家甚至几千家进口商，您的选择是非常重要的。千万不要每家都联系一下，希望广种薄收，而事实上一家也深入不下去。同时选择客户一定要客观，千万不要在自己没有足够的条件和实力的情况下去联系超级进口商。生意还是有所谓的“门当户对”的。WALMART的生意谁都希望做，但WALMART对供应商的选择还是有比较高的门槛的。相反，一些中小型的进口商可能更容易接触和接近。 2.联系客户的心态一定意义上决定新客户是否愿意和您深入接触。千万不要给新客户一种急于求成的感觉。不要让客户觉得您的企业必须马上有新的订单才可以生存。

生意也是一种姻缘，只有双方都觉得合适的时候才有真正的生意。一定要给新客户这样一种感觉：我们有稳定的销售渠道，但我们的企业是进取和开拓的，与您联系是同时给你我一种新的机会。https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, 3.联系方法上，如果您有比较好的英语条件，我们建议首次联系尽量采用电话和传真相结合的方式。通过电话，尽量找到这家公司的具体与您的产品相对口的部门的采购经理或具体人员。知道他的名字和他的传真是第一步，如果您发出去的传真上有具体负责这类产品的收件人和您的产品的简要介绍以及您的产品网址，而采购商对您的产品也有兴趣，那么他一定会回复您的。在以后的联系中，您就可以与具体的人员进行E-MAIL往来了。千万不要采用邮件群发或传真群发的方法联系客户，群发的结果可能就是永远没有回复。目前国外对垃圾邮件甚至垃圾传真已经相当反感，这也是大多数进口商特别是采购经理不愿公开电子邮件地址的重要原因。 4.建立专门展示产品的英文网站对联系和开发新客户非常重要，既可以给新客户详尽的产品介绍，又可以避免过早的产品传递带来的昂贵费用。网站中的产品内容越专业，越详尽，越具体越好。甚至最好做到对

销售部KA渠道业务管理办法

中山市奥斯哥纳有现公司销售部销售部渠道业务管理办法文件编码： YLNF/XS/BF/20 版号： [A/1] 编制：销售部初审：审核：复审：审批：日期： 2016 年 7 月

目录第一部分： KA组织、职责、绩效考核 (3) 1、团队愿景 (3) 2、行为价值观 (3) 3、组织结构 (3) 4、工作职责 (3) 第二部分： KA销售数据文件管理规范 (3) 1、数据报表种类 (3) 2、数据收集与保存 (3) 3、 NKA数据属性规范 (4) 4、 NKA数据提交的相关要求 (5) 5、数据安全要求 (5) 第三部分：年度合同谈判管理 (5) 1、目的 (5) 2、适用范围 (6) 3、合同谈判总体流程 (6) 4、流程与要素说明 (6) 第四部分： NKA全国档期执行管理 (8) 1、目的 (8) 2、适用范围 (8) 3、相关费用申请的指导性要求 (8) 4、 NKA促销档期执行流程与人员执掌 (8) 5、未执行特陈门店费用处理 (10) 第五部分：重点NKA客户送达率管理 (10) 1、管理目的 (10) 2、管理范围 (10) 3、数据源及计算 (10) 4、管理细则 (11) 5、考核细则 (11)

第一部分： KA组织、职责、绩效考核 1.团队愿景追求卓越水准，成为零售商最具专业性的合作伙伴！ 2.行为价值观我们以目标为导向、追求更大业绩，而专业体现在每一个工作细节；执行力是生命线，即使面对复杂问题亦全力以赴；我们研究消费者需求，高效分销、提供有效促销；我们主动回应沟通，整合协调，解决业务问题；时时具备成本意识，时间成本、机会成本、财务成本；具备创新意识，敢于变革以迎合新的发展趋势。 3.组织结构 3.1.1销售部总部设大区经理、区域经理 3.1.2大区设大区KA经理、大区客户主管、大区KA专员； 3.1.3区域设KA业务经理、KA业代。 3.2 汇报层级 3.2.1全国KA经理直线向销售总监报告，客户经理和品类经理直线向全国KA经理报告，品类主管直线向品类经理报告、本部客户主管直线向客户经理报告、数据分析专员直线向全国KA 经理或客户经理报告； 3.2.2大区KA经理直线向大区经理报告，虚线向全国KA经理报告；大区客户主管直线向大区KA经理报告； 3.2.3区域 KA业务经理直线向区域经理报告，虚线向大区KA经理报告； 3.2.4区域 KA业代，直线向区域业务主管报告，虚线向区域KA业务经理报告；根据不同城市业务特点与需要，大区内可以设置KA业代直线向 KA业务经理报告，具体由大区区域进行分配。 4.工作职责各级人员的工作职责详见销售部各级《岗位说明书》。第二部分： KA销售数据文件管理规范 1.数据报表种类数据报表主要分为：客户基础数据源、大区 KA月报。 2.数据收集与保存 2.1 NKA 数据收集系统包括：北京华联、步步高、大润发、大商、丹尼斯、华润万家、华商、

KA经理的角色、基本素质、能力

KA经理的角色、基本素质、能力 KA经理，一个新潮的称谓，冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA 经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？概括的来说，KA经理是企业与KA卖场合作关系的建立、维护与促进者，透过KA经理的努力，协调平衡公司与KA卖场的利益点，打造顺畅良好的合作平台，不断创造共同的目标、期望和利益分享，使公司与KA卖场的合作不断深入和紧密！那么为了达成以上目标，KA经理要怎样行使职责，充当什么样的角色才能与KA卖场良好配合，实现期望呢？下面，我们来看看大卖场对KA经理的角色期望：首先，KA经理必须是一个资源保障者。这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。第二，KA经理必须是一个问题解决者。只要有合作进行，就不可避免的会出现这样或那样的问题：人的问题、帐的问题、库存问题、订单问题……，大大小小、形形色色，工作的进展就是靠不断解决问题实现的。可以说，KA经理的存在就是为了解决问题的！有了问题不能回避，因为根本躲不掉，你不解决，它就一直摆在那里，成为前进路上的拌脚石。面队各种各样的问题，KA经理应该冷静沉着，分析根本找出问题的突破口，合理调配人力运用资源，与卖场积极沟通。当KA经理面对问题的态度是积极的，主动的，正面的，往往KA卖场的回报也是相应的。一个不能或不会解决问题的KA经理，你的KA之路走不远了！第三，KA经理必须是一个专业提供者。因为KA经理负责的是有着规范严格管理的大卖场，其采购、管理人员的素质也是比较高的，因此对KA经理也提出较高的专业要求，你必须是你这个公司的产品专家和技术顾问，你必须清楚表达，让卖场了解你们的优势与特点，你越专业越能让卖场信服你信服你的产品。另外，专业还包括KA经理对自身行业动态的了解，竞争对手的分析，如果你对卖场操作和管理有一定的见解，那更是一个惊喜，你将博得KA卖场采购、管理人员更多的信任与尊重。在这方面，宝洁、联合利华、雀巢等大公司是做得比较出色的。例如宝洁的KA经理，他会为你分析洗发水的销售趋势，目前洗发水的市场格局、新品知识，还会为你介绍不同的陈列产生的视觉效果和销售结果，介绍展示专业新颖的陈列道具，如何控管洗发水的库存他也有

开发新客户技巧

开发新客户技巧 .结合自己的产品特点和优势，仔细选择资料中的客户，挑选出可能适合你的客户群。你的产品特点和优势是你吸引新客户的最大亮点。而新客户愿意与您接触，无外乎几种情况：一是你的产品是新开发的，客户需要增加这样的新产品，产品本身对客户很有吸引力；二是客户对原来的供应商不满意，而您正好有同类产品可提供；三是客户对产品的需求量增加，原来的供应商无法满足客户对量的需求，客户本身需要寻求新的供应商；四是您的产品正好是客户在进口的，而您的质量相同或更好，价格上具有明显的竞争优势。所以面对几百家甚至几千家进口商，您的选择是非常重要的。千万不要每家都联系一下，希望广种薄收，而事实上一家也深入不下去。同时选择客户一定要客观，千万不要在自己没有足够的条件和实力的情况下去联系超级进口商。生意还是有所谓的“门当户对”的。的生意谁都希望做，但对供应商的选择还是有比较高的门槛的。相反，一些中小型的进口商可能更容易接触和接近。 .联系客户的心态一定意义上决定新客户是否愿意和您深入接触。千万不要给新客户一种急于求成的感觉。不要让客户觉得您的企业必须马上有新的订单才可以生存。生意也是一种姻缘，只有双方都觉得合适的时候才有真正的生意。一定要给新客户这样一种感觉：我们有稳定的销售渠道，但我们的企业是进取和开拓的，与您联系是同时给你我一种新的机会。 .联系方法上，如果您有比较好的英语条件，我们建议首次联系尽量采用电话和传真相结合的方式。通过电话，尽量找到这家公司的具体与您的产品相对口的部门的采购经理或具体人员。知道他的名字和他的传真是第一步，如果您发出去的传真上有具体负责这类产品的收件人和您的产品的简要介绍以及您的产品网址，而采购商对您的产品也有兴趣，那么他一定会回复您的。在以后的联系中，您

房地产大客户谈判技巧

房地产大客户谈判技巧篇一：《房地产客户投诉与谈判沟通技巧训练》大纲篇二：大客户拓展思路大客户拓展思路市场营销的困局究竟是自己的“孩子”不行？还是市场“疲软”？很多甲级写字楼的开发商满脸的困惑，甚至对自己的写字楼失去了信心。原因当然是多方面的，在此不妨加以剖析： 1、高端客户数量有限。甲级写字楼市场僧多粥少，更何况高端客户处于金字塔的顶端。甲级写字楼的目标客户定位往往是跨国机构或知名企业（或其分支机构），而对一些小企业不屑一顾。于是，这边是开发商“放不下架子”，拒绝小企业，那边是目标客户企业的徘徊观望或“择优录取”，供需之

前存在着难以对接的缺口。尽管有很多甲级写字楼的租售率近于100%，但这并不是甲级写字楼市场的共性特征。 2、目标客户到哪里搜索。能够满足甲级写字楼上述定位的企业，分布具有广泛性或跨区域性。如果写字楼推广仅仅局限于写字楼所处的城市，那么客户数量对写字楼的供给量来说恐怕杯水车薪。于是，到哪里寻找目标客户则成为另一个难于解决的问题，做个比喻就是到哪里“撒网”才能捕到“鱼”。 3、目标客户如何搜索。写字楼不同于住宅，以广告、公关促销为主要手段的推广模式对甲级写字楼来说已经黯然失色。同时，在媒体选择及组合、广告投放量上都给甲级写字楼的开发者带来了太多的困惑。很多开发商都在寻求一个实效的推广模式，以搜索和挖掘目标客户。或者产权合作？出租则资金回笼遥遥无期，出售则少有客户问津。其实，这种局面令很多甲级写字楼处于不

尴不尬的境地。有资金能力（尤其靠自有资金）开发的甲级写字楼还好些，而那些靠贷款做项目的写字楼，只租不售将是多么残酷的一个现实？其实，很多甲级写字楼自对外服务之日起，便过着亏损运营的日子，并且投资回收遥遥无期。 5、非主力竞争对手的“搅局”。在这里的非主力竞争对手包括商住楼、中低档写字楼、星级宾馆酒店。这些非主力竞争对手的销售主张也极具“杀伤力”。商住楼主张“可商可住”，中低档写字楼的“买比租划算”，星级宾馆酒店的“五星级商务套房”等，也分流了一部分高端客户。 6、目标大企业的“小终端”。有很多大企业，其分支机构规模并不大。很多大公司，在一些主要城市设立分支机构时，在办公用房上有资金定额，如三九药业在长春办公场所支出定额为10万元/年。显然，一些公司是知名品牌企业，却难于成为甲级写字楼的客户。

大客户开发的十大策略

大客户开发的十大策略顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消费的组织客户，如采购商、集团客户等。下面笔者根据多年市场实操经验，总结出10条大客户开发技巧。 1、充足的客户拜访准备现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。另外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大提高工作效率。 2、成为你所销售产品的专家大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。

3、为客户创造价值假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要我们去开发客户吗？当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。当然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大家都熟悉和惯用的常规手段，这里就不多赘述。为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销手段。 4、关注竞争对手大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。

KA运营管理体系简述要点

KA运营管理体系简述营销中心销售管理总部 KA部 2011年3月8日课程目的 ?本课程对如何进行KA运营体系管理进行了详细描述,是正确思维、优质决策的训练课程。?通过培训,训练学员如何科学有效地掌握KA运营体系管理,做出决策、制定行动计划并实施管理 ?降低管理风险和决策的失误,从根本上改善团队和组织绩效。培训适合对象: 公司大区经理和相关KA管理人员及其它所有需要参与或负责KA决策制定的管理人员。 ? 不去想工作,轻松交流学习1.5小时; ? 不做与本次学习无关的事情,不要来回走动; ? 手机关闭或震动;

? 积极主动参与讨论和活动; ? 自始自终站在平等的立场参加学习; ? 举手并站起来用普通话交流。对学员的要求课程大纲 ? 培训课时:1.5小时 ? 课程大纲 1. 现代零售渠道的概述(了解20分 2.区域现代零售渠道运营管理体系要素(掌握40分 3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答(查找 20分 1、现代零售渠道的概述 1.1 中国现代零售渠道发展状况 1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题 1.3 现代零售渠道的客户分类 1.4 现代零售渠道分类 1.5 现代零售渠道客户的特点 1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性 1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状 1.8 青岛啤酒KA目前的问题与机会 1.9 青岛啤酒11年运营目标使命、规划重点、策略 1.1 中国现代零售渠道发展状况

中国目前拥有数量众多的现代零售渠道现代零售渠道在中国的发展越来越迅速 ,全国KA 店已开进县级市多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展, 批发(流通渠道销量占比逐步减少 ; 生产商(供货商为了自身发展并与渠道匹配,逐步加强了对现代渠道的管理。 1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题渠道控制能力不强,很难做到标准的价格,导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售(窜货 ; 单个或连锁便利业态进货渠道选择多 ,造成产品到达售点过程加长; 供应链过长各层次的中间利润降低。现代渠道的价格影响力 :全国性KA的促销活动对连锁超市场及便利店的冲击较大; 1.3 现代零售渠道的客户分类与生产厂家的合作关系可以分为: 经销商、分销商、区域特约分销商等; 运作模式可以分为: 总仓配送、单店配送、混合配送; 现代客户的经营位置可分为: 市中心、社区、城郊结合点、郊区等; 经营产品类型可分为: 日化、食品、服装、小商品等;

大客户公关技巧

如何开发大客户 1、充足的客户拜访准备现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。另外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大提高工作效率。 2、成为你所销售产品的专家大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所于产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品与服务，客户怎么会放心购买呢? 3、为客户创造价值我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。当然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护也不可放松。为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。4、关注竞争对手大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。因此，我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，我们了解的越清楚，战胜他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆。当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。但是，对于各方信息的了解单靠一个业务人员很难做到，最好也发挥组织的力量。 5、组织系统支持：我们要面对的大客户是组织客户，以个体力量来应对显然势单力薄，只有组织有计划的介入支持，业务人员才能借力使力，完成任务。我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯，但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足，此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层领导与销售经理牵头，专职大客户开发人员与销售部、策划部员工组成，业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高效率与成功率。中心应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数据信息、企业可提供的支援情况等，根据行业的不同，这个数据库的项目也有所不同，这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的决策依据，也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。

谷歌开发客户的小技巧

用Google开发海外买家小技巧 Google是万能的,学会用Google搜索,什么都可以找出来。 1、产品名(Products name+公共邮箱名后缀 1产品+通用邮箱后缀如:ball valve @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,, ball valve @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,, ball valve @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,, ball valve @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, 2产品+Yahoo各国邮箱后缀:@yahoo.co.jp,@https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,, 如在访问网址超出本站范围,不能确定是否安全继续访问取消访问输入“ball valve @yahoo.co.jp”或“ボールバルブメール”(ball valve email 产品+Live各国邮箱后缀,@https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, 如在访问网址超出本站范围,不能确定是否安全继续访问取消访问输入"球阀email" 3 Google各国的版本搜索,譬如https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,输入"球阀Email" 4产品名称+importers+email 产品名称+distributors+email

产品名称+wholesaler+email 产品名称+buyer+email 产品名称+supplier+email email还可用@代替 5产品+地区公共邮箱后缀或“ 产品+buy+地区邮箱” 美国: @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,,@https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,,@https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,,@https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,,@https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,,@https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,, @veri https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,; 德国 @t-online.de,@multi-industrie.de; 法国:@wannado.fr,@https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,,@https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,,@club-internet.fr; ,@candel.co.jp; 英国 @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,,@https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,,@sltnet.lk; 印度 @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,.in @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @sancharnet.in @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,.in 新西兰 @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, 俄罗斯 @yandex.ru @mail.ru 德国 @t-online.de @multi-industrie.de 香港 @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, 台湾省 @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,.tw @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html, @https://www.sodocs.net/doc/251207207.html,

KA业务职责

超级卖场的经营与管理 KA运作的主要内容 1、合同谈判、合同执行 2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊 3、客情维护，客户协作 4、定单管理、客户合理库存管理 5、SP活动贯彻、控制、评估 6、门店销量增长率、SKU销量增长率 7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈 8、生动化管理 9、价格控制、SKU变更 10、货款回收管理 11、客户信用等级管理 12、组织内部团队协作 13、客户与销售部门协调 KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA 经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？

大客户开发的十大技巧

顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，对于企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消费的组织客户，如采购商、渠道商、集团客户等。下面笔者根据多年市场实操经验，总结出10条大客户开发技巧。 1、充足的客户拜访准备现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝，浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多的了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。另外，建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大提高工作效率。 2、成为你所销售产品的专家大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高，因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有帮助，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢。 3、为客户创造价值假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要我们去开发客户吗？当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了了，因为你为客户提供的价值是独一无二的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。而且，也只有有价值的合作才能持久，不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户，想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值，当你对于大客户组织来说是有价值的，重要的，甚至是不可替代的，那么即使你不去维护关键的负责人，也可以长期拥有该大客户。当然，除非这个负责人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大家都熟悉和惯用的常规手段，这里就不多赘述。为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思考与决策，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。 4、关注竞争对手大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手，

洽洽KA操作手册

共13页第1页目录 ·合肥总部“KA部”工作职责 ·KA系统（区办业代/主管/经理）工作职责 ·KA工作程 ·信用额度申请审批流程 ·全国/协议谈判/签订流程 ·KA部促销申请表 ·KA订单作业流程 ·KA订单拒收流程 ·KA业务每天拜访流程 ·KA报价流程编制：审核：批准：

共13页第2页一、K/A部职责： 1.建立K/A业态/客户内部/“洽洽”产品营销活动的信息管理文件；（附件一：区办重点客户SKU上架/售价矩阵图） 2.编制并执行K/A部工作计划规划、协调、指导全国和区域K/A促销活动（附件二：年度工作计划表） 3.整合参与并指导供应商与K/A大客户的重要合同/协议相关的交易条款谈判，及 SKU上架产品报价、授信额度的审核； 4.协调相关单位/部门与K/A客户的内外部沟通和合作关系； 5.建立全国K/A服务管理组织网络，组织K/A人员的培训 6.监督、控制全国K/A营销业务活动的良性运转； 7.完成总部下达的K/A营销目标和工作任务；（附件三：KA年度目标） 8.建立全国K/A价盘，达到平衡稳定目标；（附件四：2004年KA通路价格表） A客户定位管理：（2004年K/A部对K/A客户进行分级管理） A级客户：全国性连锁大卖场（管理方式——参与经营、协调服务、管理发展的规划战略；）连锁卖场：沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、欧尚、易初莲花、好又多、乐购、普玛等连锁卖场/超市：上海联华、上海华联、江苏苏果、上海农工商、北京华联等 B级客户：区域性强势连锁卖场/超市/便利店（管理方式——协调服务、指导发展）连锁卖场：上海吉买盛、深圳人人乐、新一佳、华润万佳等连锁超市：北京超市发、北京物美、天津家世界、武汉武商、大连商场、重庆商社、南通文峰、上海家得利区域便利店：上海可的、上海21世纪、上海良友金伴、广州七十一、上海好得等 C级客户：区域性中小连锁卖场/超市/便利店对C级客户进行了解其发展趋势和动态，由分公司/办事处管理，掌握动态、指导发展。

KA客户开发技巧

KA客户总账和分店的对账关系

客户开发流程与技巧

开发大客户的技巧及流程

KA应收账款管理

KA经理职责

开发新客户技巧

销售部KA渠道业务管理办法

KA经理的角色、基本素质、能力

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大客户开发的十大策略

KA运营管理体系简述要点

大客户公关技巧

谷歌开发客户的小技巧

KA业务职责

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