案例分析——齐绍洲

【案例一】

托罗公司与下雪概率

(第2章)

托罗公司(Toro Company)制造清除人行道和汽车道积雪的扫雪机。该公司营销主任理查德·波立克(Richard Pollick)认为：“我们发现阻碍购买我们机器的最大障碍是担心下雪天不多，因此不值得花钱买扫雪机。”

该公司设计了一个促销规划来克服这个问题。公司答应以下条件：如果整个冬季下雪天数达不到购买此机器的地区40年来平均数的20％，那么购买扫雪机的货款全部退还。实际上此时顾客将得到一台免费扫雪机! 如果下雪的天数小于40年平均数的50％，托罗公司将退还部分购买贷款。营销主任认为这项促销活动将导致季节初销售量的大大增加。

这个规划实施后，该公司的管理人员开始密切监测位于全国北方地区172个气象台的报告。托罗公司还通过从纽约的一家好天气国际公司(Good Weather International)购买气象保险来对此打赌进行套利。在下雪天数少的时候，好天气公司将补偿托罗公司的损失。

根据这个协议，好天气公司补偿托罗公司损失的概率是很小的。根据全国气象中心气象学家的看法，明尼阿波利斯的历史记录中从未有一个冬天的下雪日少于平均数的20％。另外，该市过去40年来下雪日少于其平均数50％的情况只有四次。

【问题】：

1．什么因素可能使托罗公司的管理人员考虑到要购买这种保险?

2．好天气公司的经理在确定向托罗公司索取的这种保护价格(即保险金)时必须考虑什么因素?

【案例二】

高尔夫衬衫的定价

（第3章）

计算下列每个拉尔夫·劳伦折扣商店中一种高尔夫衬衫每周的需求和总收益。何种价格使销售收益最大?何种价格使经营利润最大?为什么?谁将追求第一个目标?管理者如何提供

一种激励，去追求利润最大化?

【案例三】

“市场+行政”的神奇力量

（第3章）

前几年，武汉市“电麻木”（摩托三轮车）很多，到处横冲直撞，影响市容，影响交通。武汉“麻木”代步历史久远，“麻木”满街穿行、影响城市交通、危害市民安全、污染城市环境，在广大市民中反响非常强烈。

据统计，从1997-2003年，武汉市的非法麻木超过3万辆，加上合法的麻木，总量超过5万辆。挤占道路、危及安全、影响秩序、污染环境、损害市容，成了麻木最为人诟病的几点。但是，由于麻木庞大的数目以及利益关系的错综复杂等诸多原因，尽管一直都有整治麻木的呼声，但多年来的整治工作都是坎坎坷坷，一波三折。

1997年和2000年，武汉曾两次采取强制式的行政管理方式，即上街强行收缴麻木，执法者开着卡车全天候“作业”、“见一收一”。这种简单化的执法模式，没有考虑到取消麻木后的社会保障问题，不仅没有收到预期的效果，反而造成了一定的负面影响：麻木司机到政府上访、静坐、上街游行、堵塞交通甚至服毒自杀。在数次“禁麻”均遭挫折之后，政府终于找到了一种新的方法解决问题，2004年，武汉通过地方立法，并以“依法整治、有情操作、回收车辆、帮助择业”为原则，不再沿用过去屡试不灵的简单化的、强制性的、甩包袱式的做法，而是采用“赎买”的方式解决问题：对车辆从优折价回收，每辆车按年份分别折价2500-3000元不等；并帮助介绍就业；对愿意自谋职业不要求政府帮助就业的车主，政

府给予一次性自谋职业补贴4000元；对从事个体经营的，享受减免有关税费的优惠政策。同时，降低出租车起步价以方便居民短距离出行。为了从时间上控制“禁麻”的进程，武汉还规定视车主上交车辆的时间给予相应奖励。这种新的处理方式很快取得了效果，麻木车主纷纷主动告别自己赖以为生的麻木。从5月20日起，武汉市拟在三个月内完成禁麻，不料到了5月30日，全市有证麻木已上交了99.8%；6月24日，武汉市政府郑重宣布：“麻木”时代结束。

从经济学的角度看，你认为武汉市成功的原因符合哪些经济学基本原理？你受到哪些启发?

【案例四】

生产函数：威尔逊公司（第7章）

威尔逊公司(Wilson Company)的经济学家们有意为这家化肥厂建立一个生产函数，他们收集了15家不同工厂生产化肥的数据(见下表)：

【问题】

1．对柯布—道格拉斯生产函数21ββαK L Q =进行估计，式中

Q ——产量，L ——劳动投入要素，K ——资本投入要素，α，β1, β2是要估计的参数。(注意：如果你的电脑中的回归程度不具备对数转换功能，可在把数据输入电脑之前，先用笔算将数据转换成对数。)

2．检验资本和劳动的参数值是否具有统计显著性。

3．确定产量变动中已被回归方程“解释”的百分比。

4．确定劳动和资本的生产弹性并对每个数值给出一个经济解释。

5．确定生产函数是表现为规模报酬递增、递减还是不变(忽略统计显著性问题)。

【案例五】

成本分析

（第8章）

闲暇时间产品(LTP)公司制造草坪和天井家具。大多数产品卖给批发商和五金百货零售连锁店(如True Value和Montgomery Ward)，再由它们按相关品牌分销这些产品；LTP不参与直接零售。去年该厂商的销售额为3 500万美元。

LTP的一个事业部制造(铝和乙烯)折叠椅，这种椅子销售的季节性很强，80％的销售量集中在1月—6月。正常的生产集中在9月～转年5月，在6～8月的减产期内，大约75％的小时工(非技术工人和半技术工人)被解雇(或去度有薪假期)，余下的劳动力包括拿薪金的工厂管理人员(线上经理和工长)、维修人员和职员，他们在销售淡季内被保留下来。比如，维修人员在夏天淡季中要完成机器大修。

LTP公司计划在来年生产并销售500 000把这种椅子，计划销售价格为每把7.15美元，单位成本估算如下：

在单位成本上加上10％的加成额(0.65美元)就得到该厂商的销售价格7.15美元(加上运费)。

LTP公司5月间收到来自东南百货公司的要求，有可能购买这种折叠椅并要求在8月份送货。东南公司声明，若单价不超过5.50美元(加上运费)，就会下一个30 000把椅子的订单，这些椅子可以在淡季用该厂商现有的设备和劳动力进行生产，完成这个订单也不必向工人支付加班工资，手上也拥有完成此订单的足够原材料(或者也可以按现行市价购买)。

LTP公司的管理人员正在考虑是否接受这个订单。该厂商的总会计师认为不应该接受此订单，因为每把椅子的价格低于总成本，对厂商的利润没有丝毫贡献。该厂商的总经济师认为，只要增量收益超过增量成本就应该接受这个订单。

下面的成本会计定义可对分析这个决策有帮助：

●直接人工——把原材料转换成最终产品时所发生的劳动成本。

●原材料——进入最终产品并成为最终产品一部分的各种材料。

●工厂间接费用——与产品有关的、直接人工和原材料以外的所有成本，包括支付给并不

直接制造产品但其服务与生产过程有关的员工(如直线经理、维修人员和看门人)的工资和薪金、取暖、照明、动力、供应、折旧、税收以及生产过程中所使用资产的保险等。

●推销和分销成本——产品营销时发生的成本(如广告和推销员的薪酬)，储存产品和把产

品运给顾客的费用。(在此例中，顾客支付所有的运输成本。)

●行政管理成本——上面没有列出的项目，包括总经理和主管人员的成本、研究、开发、

工程成本以及杂项支出。

【问题】:

1．计算LTP接受东南公司订单后每把椅子的增量(即边际)成本。

2．在计算问题的增量成本时，你做了什么假设?在进行计算过程中还有什么其他信息有帮助?

3．根据上面两个问题的答案，LTP公司是否应该接受东南公司的订单?

4．还有什么其他因素可能使LTP公司拒绝这个订单?

【案例六】

租用航线经营决策

（第9章）

计划航线业务中对具体厂商的需求是根据顾客种类细分的，也是高度不确定的。因此，事先订座可能不会导致收益和销售的实现。航空公司对此竞争激烈的动态环境做出的反应就是追踪按照事先公布票价的预订机票，根据不同的细分市场(如商务旅客、休假者、常规集体等)重新安排运力和航班，其结果可能会高于或低于计划起飞的几天、甚至几周之前的预期水平。这种把营销、运营和财务结合在一起的系统管理过程被称作收益管理。

与此相反，租用航线业务会简单一些，因为运力要求是事先早就知道的，经过确认的订座会导致收益的实现。我们分析以下租用航线的三个决策：第一，进入／退出盈亏平衡决策；第二，经营／关闭决策，决定已经提出的一条租用航线是飞还是不飞；第三，产量决策，如果决定飞行租用航班，要增加出售多少座位。

假设下列是一次10小时往返航班的成本，应用于从纽约到奥克兰(及回程)的5小时非计划租用航班的时间与费用，机型为180座的波音757，三年机龄。某些成本加在一起从座位层次的决策上升，应用到航班层次上，而其他一些成本从进入／退出公司决策降至航班层

次决策上。还有一些成本随着多少旅客乘此航班而变化。你的工作就是分析每一种成本，找出“成本的性态”，即成本随什么决策而变化。

【问题】

1．在一次租用航班的座位已订出80％的情况下，决定多让一人登机的变动成本是多少？

2．在制定进入退出决策时，如果竞争的压力迫使价格下降到300美元，此公司在进入此市场后应该预测的盈亏平衡销售量是多少?在每次考虑离开(退出)此业务时应该再次考虑的盈亏平衡销售量是多少?

3．对于本月多次租用航班中的某一次，确定决定飞行而不是放弃飞行的间接固定成本、直接固定成本和变动成本。如果有人力求决定是飞还是不飞一次非计划性往返租用航班，那么总间接固定成本是多少?

4．在相同的选择条件下，此航班的总直接固定成本加上变动成本是多少?

5．租用合同是需要大量协商的，租用航运者收到的很多合同都不允许300美元的价格或只售出70％的座位。航空公司是否应该接受某一个集体的租用航班建议：以250美元保证出售90个座位?为什么?

6．每个座位250美元、90个座位的租用航班的总贡献是多少?

7、如果航空公司拒绝此租用航班，留在行业内但暂时停飞，这个时期的亏损是多少?

8．另一个集体愿意加入同一飞机、相同出发地、每个座位250美元、90个座位的租用航班，但希望提供10个座位，每个座位支付50美元，这个细分层次的贡献是多少?

9．你是否应该接受这笔业务?

10．如果两个租用集体都要求波音757机型，你预期会有什么问题?

【案例七】

价格战略

（第10章）

2005年下半年，中国的中级轿车市场（10～15万元）酝酿着一场新的价格战。先是上海一汽大众全面降价的“飓风行动”，接着是东风悦达起的塞拉图、福特的福克斯、日产的琪达等“超新三样”及其他约20种新车型的陆续上市。特别是2005年8月18日，东风悦达起亚推出中级轿车赛拉图，其直接的竞争对手就是同门兄弟——在同档次车型中销量稳居第一的北京现代伊兰特。塞拉图一上市，就相对于伊兰特的每一种车型价格降低5000元。在这样的市场竞争环境和预期下，70%的准汽车购买者都在持币观望。面对这样的市场形势，虽然伊兰特厂商还没有明确宣布降价，但伊兰特的经销商已经在暗中降价。作为伊兰特厂商的营销经理，你如何确定价格战略和营销战略？

【案例八】

设计一份经理激励合同

（第11章）

你的一个咨询客户请你为他们的首席执行官设计一份激励方案。首席执行官既可以努力工作(对该首席执行官的个人成本为20000美元)，也可以偷懒(对该首席执行官没有成本)。

该首席执行官面对三种可能的情况：遇到好运气的概率是30％，遇到中等运气的概率是40％，遇到坏运气的概率是30％。下表把首席执行官的努力和运气与公司的利润联系起来：

尽管公司的利润是可以观察到的，而且不受控制，但是首席执行官的努力和运气都是观察不到的。

a．设计一个现金奖励方案，使经理的行为与股东的利益相一致，说明此方案为何能提

高股东的价值。

B、设计一个期权组合方案，使经理的行为与股东的利益相一致。说明此方案为何能提高股东的价值。

c．财务审计基本上是以一种预先确定的精确度，通过抽样程序来稽核公司的收入和支出，样本越大，审计费越高。如果审计员有可能区分出好运气和中等运气，区分出中等运气和坏运气，那么该厂商的股东愿意支付的最大数额将是多少?

用决策树来分析事件可以对此练习进行最好的说明。自然状态决定了这位首席执行官所管理的公司的好运气、中等运气和坏运气。然后，首席执行官再决定做出高或低的工作努力程度，就会形成可观察到的利润结果。

【案例九】

飞行空间拥挤的市场解决办法

（第12章）

1986年夏天，一架墨西哥航空公司的喷气式客机和一架私人飞机在洛杉矶上空失事相撞，使人们增加了对飞行空间(尤其是在全国最繁忙的机场附近)拥挤问题的关注。联邦航空管理局的一项对全国23家最繁忙机场的调查发现，在6个小时内私人飞机闯入限制空域175次。

飞行空间拥挤问题，特别是在最繁忙的机场附近，被认为是使用定价制度来解决稀资源配置问题的一个缺陷。联邦航空管理局(Federal Aviation Administration，FAA)可被视为一个销售这种稀缺资源的垄断者，如果这项资源定价不当就会出现过度消费，结果造成拥挤且不安全的飞行空间。遗憾的是，FAA并没有用价格制度的原则去处理这一问题，而是采用旨在提高繁忙机场周围飞行空间容纳能力的新规则。即使这些规则获得成功，也仅仅为此问题提供了一个短期的解决方法。对经过拥挤飞行空间的航班的过量需求将继续存在，除非对这个有限的资源进行恰当的定价。

最近时期内，通过提高飞机起降费，直至达到市场出清价格，才使最拥挤机场的飞机起降得到限制。市场价格使起降跑道的需求和有限供给之间达到合理平衡。然而更重要的是，需要有一个系统，能够让空中交通控制人员对任何通过拥挤飞行空间的飞行征收费用。一个进入飞行空间的收费系统将使许多飞行转到不太拥挤的飞行空间和机场，因为进入其他机场飞行空间的价格较低。为了实施这个系统，所有的飞机都必须装备应答器，用它来确定飞机

的高度和位置。

到目前为止，全国的空中交通控制系统在配置其拥挤的飞行空间这一稀缺资源时，仅仅有限地使用了价格制度。随着对飞行空间需求的增长，空中交通控制服务的垄断提供者FAA将最终被迫或者采用行政方法，对飞行空间的使用进行分配，或者利用价格制度来安排使用飞行空间。与拍卖批量电力一样，市场机制甚至对受管制机场中稀缺资源和配置都会起到重要作用。

【问题】

1．你认为是什么因素使FAA不愿意利用价格制度来分配全国空中交通控制系统的使用？

2．讨论使用行政配给系统和使用价格制度这两种方法来控制进入拥挤飞行空间的正反两种观点。

【案例十】

转移定价

狄索托发动机(DeSoto Engine)是国际汽车(International Motors)公司的一个事业部，它向公司内的汽车装配事业部出售发动机。在狄索托事业部和装配事业部的经理之间就有关公司内部销售发动机的适当转移价格问题出现了争论：当前的转移价格为385美元，是以

每年发动机的估计生产量450 000台为基础，取发动机的标准成本(350美元)，再加上10%的毛利(35美元)形成的。狄索托事业部的经理认为转移价格应该提高，因为该事业部其他产品的平均毛利为18％。装配事业部的经理声明，转移价格应该降低，因为有一家竞争

对手汽车公司的一位装配事业部经理曾表示，他所在事业部生产的发动机成本只有325美元/台。于是，要求公司的总经济师来解决这个公司内部的定价问题。

这位经济师收集了需求和成本信息，汽车的需求函数如下：

P m=10000-0.01Q m

式中P m为每辆汽车的销售价格(美元)，Q m为销售量。(为简化起见，假定价格是影响需求的惟一变量。

装配事业部的总成本函数(不包括发动机成本)为

C m=1,150,000,000+2,500Q m

式中的C m为成本(美元)。狄索托事业部的总成本函数为

C p=30,000,000+275Q p+0.000125Q p2

式中的Q p为生产发动机的数量，C p为成本(美元)。

假设此发动机不存在外部市场(也就是说，狄索托事业部不能向外部买主出售多余的发动机，装配事业部也不能从外部供应商得到其他的发动机)。

1．确定装配事业部的利润最大化产量(汽车)。

2．确定狄索托事业部的利润最大化产量(发动机)。

3．确定在公司内部销售发动机的最优转移价格。

4．计算(a)总收益；(b)总成本；(c)每个事业部在问题1、2和3中确定的最优解上

的总利润。

狄索托事业部的经理对此转移定价的解决方案不满意。经过进一步的调查，他发现汽车发动机存在一个完全竞争的外部市场，市场上有很多汽车制造商和供应商都愿意按市场通行价格销售或购买发动机。具体地说，一家大型德国汽车公司(宝马汽车)提出以每台

425美元的价格购买所有的狄索托发动机(每年在700,000台以上)。

5．确定装配事业部的利润最大化产量。

6、确定狄索托事业部的利润最大化产量。

7．确定在公司内部销售发动机的最优转移价格。

8、确定狄索托事业部应该向(a)内部的装配事业部和(b)外部的宝马汽车公司出售多少台发动机。

9．根据问题5、6、7和8中确定的最优解，计算每个事业部的(a)总收益，(b)总成本和(c)总利润。

达能trustgame国际商业策划大赛

达能trustgame国际商业策划大赛 篇一：想要参加商赛的同学看过来 想要参加商赛的同学看过来！——高质量的商业比赛时间表 商赛名称 安永“明日商业领袖”案例大赛Emergingmarketcompetitionace-managercompetition埃森哲金融风险管理大赛宝洁商业精英挑战赛 壳牌Gourami全球商业挑战赛Unilever闪亮未来商业精英挑战赛毕马威商业案例分析iVEY可口可乐商业案例竞赛壳牌大学生能源调研大赛oVaL中日韩商业创意大赛贝恩杯咨询案例大赛SK商意擂台赛creditSuisseHoLTValuationchallengeUSBiBdchallenge（m&a）chinaUnionpaycreativitycompetitionGoogleonlinemarketingchallenge德勤税务精英挑战赛JPmorgandealcompetition花旗杯金融创新大赛creditSuisseVideocompetition现代汽车大学生汽车营销大赛stockpitchinggame morganstanleycodestormcimaGlobalbusinesschallenge欧莱雅e-start在线商业挑战赛citizenactcSRcompetition欧莱雅校园市场策划大赛Schrodersinvestmentcompetition达能Trustgame国际商业策划大赛cFainstituteresearchchallengecountrypick 举办方安永

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多元化经营三九集团案例分析

2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文 姓名黎 学号 12 班级会计学 论文题目多元化经营 —三九集团失败案例分析 成绩评定 授课教师 多元化经营—三九集团失败案例分析

第1章案例背景 三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。 第2章案例分析 2.1多元化发展过程 （1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多

案例分析

2.1 刺五加注射液污染引起的严重不良事件 【案情简介】2008年10月5日，云南省红河州第四人民医院使用黑龙江省 某制药厂（黑龙江某药业股份有限公司，下称某药业公司）刺五加注射液后发生严重不良事件。经查，这是一起由药品污染引起的严重不良事件。某药业公司生产的刺五加注射液部分药品在流通环节被雨水浸泡，使药品受到细菌污染，后被更换包装标签并销售。2008年7月1日，昆明特大暴雨造成库存的刺五加注射液被雨水浸泡。某药业公司云南销售人员张某从某药业公司调来包装标签，更换后销售；中国药品生物制品检定所、云南省食品药品检验所在被雨水浸泡药品的部分样品中检出多种细菌。此外，某药业公司包装标签管理存在严重缺陷,管理人员质量意识淡薄，包装标签管理不严，提供包装标签说明书给销售人员在厂外重新贴签包装。 2008年10月6日，国家食品药品监督管理局接到云南省食品药品监督管理局报告，云南省红河州6名患者使用了标示为黑龙江省某制药厂（2008年1月更名为黑龙江某药业公司）生产的两批刺五加注射液（批号： 200712272 1、200712151 1，规格：100ml/瓶）出现严重不良反应，其中有3例死亡。 【案例分析】 1. 案例性质 该药业公司的行为严重违反《药品管理法》的规定，刺五加注射液事件是一起由药品污染引起的严重不良事件，依法应按假药论处。 2. 案例处理 依据《药品管理法》的规定，对该药业公司刺五加不良事件的处理如下：行政责任：（1）按照《药品召回管理办法》的有关规定，食品药品监管局责令并监督黑龙江某制药厂召回2007121511和2007122721两个批次的100ml刺五加注射液，查封、扣押以上两个批次药品的库存成品和留样。 （2）由黑龙江省食品药品监管局责令该药业公司全面停产，收回药品GMP证书，对该企业违法违规行为依法处罚，直至吊销《药品生产许可证》。 （3）由黑龙江省食品药品监管局依法处理企业直接责任人，在十年内不得从事药品生产、经营活动。建议该企业主管部门追究企业管理者的管理责任。刑事责任： 该药业公司销售人员张某等人的行为涉嫌违法犯罪，应追究其刑事责任。 2.2 03年8月15日上午8点半至9点，根据群众举报，武汉市药品监督管理局局执法人员在书剑苑现场聆听了都江堰市弘泰生物工程有限公司其产品“泰元胶囊”的宣传讲座，经发现都江堰市弘泰生物工程有限公司夸大其产品“泰元胶囊”（保健食品）能够治疗各种风湿病、颈椎病、腰腿疼等疾病，并现场卖“药”，并现场销售了两天，出售了50盒，获得违法所得4000.00元。 问题： 1、本案违法主体是谁？ 2、有何违法行为，应定性为什么？ 3、应承担什么法律责任？ 案例分析： 本案中都江堰市弘泰生物工程有限公司的行为有以下违法之处： 1、销售假药的行为。《中华人民共和国药品管理法》第四十八条规定：禁止生产（包括配制，下同）、 销售假药。有下列情形之一的，为假药：（一）药品所含成份与国家药品标准规定的成份不符的；（二）以非药品冒充药品或者以他种药品冒充此种药品的。都江堰市弘泰生物工程有限公司夸大其产品“泰元胶囊”（保健食品）能够治疗各种风湿病、颈椎病、腰腿疼等疾病，是以保健食品冒充药品，属于假药。 2、虚假广告的行为。《中华人民共和国药品管理法》第六十一条第三款规定：非药品广告不得有涉及药品的宣传。都江堰市弘泰生物工程有限公司宣传其“泰元胶囊”能治疗人体疾病，属于非法的虚假宣传。

新联想的企业文化整合-《企业文化》-案例分析题

新联想的企业文化整合 主持人：解放日报报记者马海邻 嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥 主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。 陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？ IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。 另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。 主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。” 再来听听陈先生的评论。 陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。 IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有

公司治理结构问题分析与对策 雷士照明案例分析

从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业

经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案

想要参加商赛的同学看过来

想要参加商赛的同学看过来！——高质量的商业比赛时间表 商赛名称举办方报名开始时间安永“明日商业领袖”案例大赛安永一月初Emerging Market Competition 瑞士瑞信银行一月初 Ace-manager competition 法国巴黎银行一月初 埃森哲金融风险管理大赛埃森哲三月初 宝洁商业精英挑战赛宝洁三月初 壳牌Gourami全球商业挑战赛壳牌三月初Unilever闪亮未来商业精英挑战赛联合利华三月初 毕马威商业案例分析毕马威三月末IVEY可口可乐商业案例竞赛可口可乐三月末 壳牌大学生能源调研大赛壳牌四月初OVAL中日韩商业创意大赛OVAL 四月初 贝恩杯咨询案例大赛贝恩公司四月初 SK商意擂台赛SK 四月初Credit Suisse HOLT Valuation Challenge 瑞士瑞信银行四月初 USB IBD Challenge（M&A）瑞士联合银行集团四月中China Unionpay Creativity competition 中国银联五月初Google online marketing challenge Google 五月中 德勤税务精英挑战赛德勤五月中 JP Morgan Deal competition JP摩尔根五月中 花旗杯金融创新大赛花旗银行六月初Credit Suisse Video competition 瑞士瑞信银行六月末 现代汽车大学生汽车营销大赛现代九月初stock pitching game 富达国际投资九月中morgan stanley code storm 摩根士丹利九月中CIMA Global business challenge 特许管理会计师公会九月中 欧莱雅 e-start 在线商业挑战赛欧莱雅九月Citizen act CSR competition 法国兴业银行十月初 欧莱雅校园市场策划大赛欧莱雅十月末Schroders investment competition 施罗德集团十一月初 达能Trust game 国际商业策划大赛达能十一月中CFA institute research challenge CFA institute 十二月末Country pick CORDIAL 全年四个赛季

三九集团内部控制案例

三九集团内部控制案例分析

三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此“三九系”这一词汇从历史中消失。 二、从内控方面揭示的问题 1、放弃主业导致管理失控 三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。 2、集团内部管理制度存在缺陷 集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导

致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。 <1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。这直接导致了三个后果第一信息不对称。决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。3、权力过于集中 从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。但是其治理结构却流于形式。在整整20年时间里面赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位他超越了一切制度的约束以他的意志来决策。三九集团的财务以及人事决策都由赵新先一人决定。至于关系企业生死存亡的战略制定问题三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会但实际上真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志。在这种决策机制下赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。 三、问题的形成原因

内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

公司治理案例分析

， 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩

[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事

[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。 多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！ 一．自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。 对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有

IBM公司案例分析

《公司治理》案例研讨个人分析报告 工商管理（本）____________ 第_2______组 学生姓名学号 本次案例题目：美国IBM公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 案例概要： 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？ 1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2．资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。公司的股票投资者正是从切

2016年贝恩杯案例分析大赛

Cosmetics Co. China Expansion Strategy for Cosmetics Co. April, 2016

?Welcome to the 2016 Bain case competition! ?Your team has been invited by the Strategy Director of Cosmetics Co. to participate in a pre-discussion on Cosmetics Co.’s expansion strategy in China for the next 5 years. The quality of your proposal and presentation will determine whether you can get a discussion with the CEO on a potential 3-month consulting project ?Cosmetics Co. is one of the top South Korean/Japanese cosmetics manufacturers/ brand owners with multiple brands at different positioning and multiple categories of product offering ?While Japan market is increasingly saturated and South Korea market growth is decelerating, China cosmetics market continues to grow rapidly. Cosmetics Co. views China as a critical market for its international growth and would like its China business to be a significant contributor to its revenue ?The company has made some attempts in the past few years to penetrate China market. However it is not meaningful in market position yet, and lags behind major competitors. Management would like to revisit its plan for China expansion

华润华源集团收购医院案例1.doc

华润华源集团收购医院案例1 标题：中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末 2009-05-01 21:34 作者：120.92.250.* 中国华源收购河南新乡市五家公立医院始末 2004年初,河南省北部重要地级市--新乡市市属5家公立医院:新乡市中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院和市中医院,被中国华源生命产业有限公司正式接管。成立的华源中原医院管理有限公司经国家工商总局批准挂牌成立,注册资金1.5亿元,华源出资1.05亿元,占股70%,新乡市政府以5家医院4500万元的净资产获得30%的股权。 华源是一家以并购起家的纺织企业,年销售收入在全国纺织行业名列第一,纺织出口排名第二。1999年,华源选择“生命产业”作为新的利润增长点,并在两年后并购上海医药集团,其制药产业规模超过哈药集团、华药集团、石药集团的总和。其后又挥师北上，在2005年从北京市政府国资委手中拿下了北京医药集团控制权，一举成为中国最大的医药集团公司。 负责收购法律工作的华源生命产业公司投资法律部长刘铭纲告诉我们, “与此前已进入中国江苏等地医院领域的民营资本和外资不同,作为全国第一家介入医院行业并跨地域接收医院群的大型国有中央企业,华源的到来势必极大改变当地的医疗服务市场格局。因此,华源的“医改”模式在当地乃至全国,都激起了种种不同的回声。用亲和的态度与医院职工、患者及部分当地政府官员沟通,将成为半年多来华源在新乡的主要工作之一”。

2003年,华源以医疗药品和器械为核心的生命产业的销售收入已远超纺织业。在涉足医药流通业后,华源认定自己在“制药及医疗器械——医药流通业——医院”这条“生命产业链”中,独缺“医院”一环。为了进军该环节，华源在全国网罗了大量人才，包括中国人民解放军总后卫生部副部长；空军卫生部副部长，北京301医院医政处长，上海卫生局原副局长和处长以及京、沪医院院长和医务骨干力量。 最初,他们设想通过高端介入的方式,在京沪拿下名牌医院,打出品牌后通过并购其他地区的 医院将品牌覆盖下去。然而,计划刚一推行就碰了壁。2003年,华源生命产业公司跟上海一家著名医院及美国哈佛医学院商洽合作成立医疗集团。在谈判过程中,媒体的报道却引来一片抗议声,逼得原来非常重视跟华源合作的上海市副市长杨晓渡只好公开表态:上海医院暂时不会跟华源合作。在北京,华源的收购也不顺利，合资建立的北京首都国际医院也在缓慢推进中。 “华源遭遇的一个法律风险似乎更棘手。在多数市场化国家,特别在美国反垄断法案规定，不允许一家公司既开药厂又办医院，控制上下游企业获得垄断利润，但在我国，目前还没有法律在这方面的规定，为此，我们法律部门做了大量的法律可行性研究工作。”法律部长刘铭纲强调说，“当初我们华源意图并购全国著名的三甲医院上海华山医院时,上海市政府领导就有人以国外的法律规定为理论上的理由强烈反对”。 中国以后会不会出台类似的政策或法规?对此,黄伯明的回答是:“国内可能出台类似的限制政策、法律,也可能不出台。即

联想集团案例分析报告

联想集团案例分析

目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24

第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体

公司治理案例分析1-2

2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春 公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示 安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。 一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷 公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。 2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予

其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。 3. 金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等) ,但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J . P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。 二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示 不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面

案例2贝恩公司

一、贝恩公司直销各类专用商品，作为大型商场，客户对其有不同角度的需求 （1）品种多样性 顾客多样化的差异化的需求决定了商品的种类的多样性。商场经营的商品品种越多，顾客选择的余地越大。贝恩公司为了满足顾客的需要，共有超过16000个不同的产品种类。为了支持如此繁多的产品种类，贝恩公司要管理着10万个库存单位。一个商场经营品种的多少一般由这几个因素决定：企业的定位；竞争者的品种数；供应商所能提供的品种数；店铺的大小；本企业的经营能力；各个品种由于利润率和周转率不同而对利润有不同的影响。（2）商品价格 贝恩公司追求获得合理利润的基础上销售商品，即对商品价格有较好的定位。客户的购买力是有限的，总是希望能够买到质量优良价格合理的产品。顾客对产品价值的感知中，包括客户对给定质量下价格的感知。如果客户觉得给定的产品质量不值那么高的价格，顾客就不一定会买这个商品。 （3）商品服务 卖场本身就属于服务行业，十分注重服务与细节，强调以人为本的服务，故商品服务质量的高低也是能否赢得客户的决定因素。商场可为顾客提供的商品服务包括关于产品的信息提供、快速结算、消费信贷、存车服务、送货服务和特殊定制等，内容极其丰富。 （4）购买便利性 顾客的购买成本中包括时间成本。随着人们生活节奏不断加快，顾客购物追求方便的心理也越来越突出，商店的销售渠道正在多样化。企业必须了解购买产品的人们的消费习惯，制定有效的销售渠道。贝恩公司的产品可以通过产品目录、零售和仓储式销售点以及公司网站进行销售，顾客可以有不同的选择，大大地方便了购买的需求。 （5）产品保证 销售渠道的多样化，使得很多的顾客在购买产品时没有亲自感知到产品的质量。确保商品品质至关重要，切实加强售后服务工作，提高顾客满意度，培养忠诚顾客。贝恩公司的服务核心是“百分百的保证”。如果有顾客出于任何原因而对一件产品表示不满，贝恩公司都承诺对商品进行调换或全额退款。贝恩公司优质的产品保证得到客户对公司的一致认可。（6）购物环境 不论是何种级别的卖场，都必须有让顾客舒心的购物环境。贝恩公司在缅因州自由港的最大零售店拥有10.9万平方英尺的营业面积，每年都吸引350多万人前来购物和参观。可见这个零售店的环境一定很好，深受顾客们的喜欢。商场在硬件方面投入较多，购物环境确实得到了改善，就会增强顾客购物的舒适感与视觉效果，对吸引顾客进店，增加收益大有好处。 （7）商品质量 商品质量是顾客关心的主要因素之一。顾客消费的目的就是要买到一个自己满意的产品，如果产品的质量很差，不能满足其需求，就会影响顾客对公司的评价。另一方面，如果顾客对公司的产品质量一直很认可，顾客到商场购物时心理上也会对质量放心。顾客认同商品质量，自然对商场本身也就会潜意识的满意。 在上述几个需求中，我认为“产品保证”是最主要的，也是贝恩公司所必须满足的。顾客到贝恩公司消费，买到自己需要的商品，在诸多要素中，最在意的就是产品的质量与使用后到底是否满意。有了“产品保证”，顾客可以放心购买，如果对产品不满意，可以通过不同的渠道申请退还物，直到自己满意为止。 二、下面列出文中所提到的在服务过程中出现的顾客需求，相应地提出适当的“建议衡量标准”和衡量方法，对每一条衡量标准，给出合理的“目标价值” 公司成功的关键在于注重产品的质量，同时重视对顾客的服务。因此，确定对顾客需求