肯德基与麦当劳顾客调查策划

肯德基与麦当劳顾客调查策划

问题一：你是怎样评价上面的策划方案？有什么优点？有什么缺点？

答：策划方案的优点：

（1）策划方案在调研时选取了一个强有力的典型的竞争对手，将肯德基与麦当劳作为对比对象，能够使调研的结果更加明确；

（2）策划对快餐业现状的分析十分的深入，同时在对肯德基与麦当劳本身公司的了解上也十分具体，对调研策划的形成作用明显，调研目的明确；

（3）在调查对象的选择上，采取抽样调查的方法，大小城市互相结合，样本选择比较科学，防止个别地区的典型情况影响调查结果，同时在顾客选择上也采

取抽样调查的方法，避免的调查的主观性；

（4）调查方法采取收集一手资料的方法，保证了资料的准确性和现实性，避免二手资料造成的误差；

（5）调查实施过程人性化，使被调查者明确调查的主题，对被调查者隐私的保护都是调研策划人性化的体现，对调研的顺利开展有促进作用；

（6）问卷设计方面，各个方面的问题都有涉及到，从针对食品的调查到消费者和环境的调查，而且两个问卷调查设计相同能够增加对比性；

策划方案的缺点：

（1）在城市的抽样上存在误差，对肯德基和麦当劳店抽样方法属于非随机抽样的配额抽样，其中的配额比例是主观确定的，故存在误差；

（2）在顾客选择方法上，采取抽取编号的方法。忽视了顾客跟换编号和时间差的可能性，对调研结果存在一定的影响；

（3）在问卷问题设计上比较全面，但问题不能突出表明肯德基于麦当劳有什么突出的特色或者优势。

问题二：你能比这做得更好吗？请找一个题目，自己设计一个市场调查与预测的方案。

答：题目：三峡大学旧书店可行性调查

（一）调查背景：

三峡大学时宜昌最高学府，有着浓厚现代化气息，校园文化有着明显的时

代特征和精神。合并后的三峡大学目前拥有在校生三万多人，各种专业但

对专业书籍、教材辅导书、职称资格考试用书有着大量的需求。

（二）市场现状

作为以学习为主流的学生对各种书籍的需求大，随着今年来职称考试的兴

起，各种职称考试用书越来越畅销，各类书店在大学里还不是很多，书籍

也不是十分全面。

（三）调查目的

通过对三峡大学不同年级学生的调查，了解他们对旧书店的观点与看法，

得出三峡大学旧书店可行性调查的结果。

（四）调查对象的选择

对个年级的学生按照相同的比例采取随机抽取的方法

（五）调查方法的选择与实施

采取收集一手资料的方法，主要是人员访问的方法。

（六）问卷

三峡大学旧书店可行性调查问卷

学院专业年级

1：每学期用于购买旧书的花费约为多少？

A 0---15元

B 15---25

C 25---35

2：在购买旧书时，对旧书店提供的旧书种类是否满意？

A 非常满意

B 满意

C 一般

D 不满意

3：你对购买旧书的质量是否满意？

A非常满意 B 满意 C 一般 D 不满意

4：你选择购买旧书的主要原因是什么？

A 低折扣

B 类型全面

C 学习急需

D 娱乐需要

5：当选购一本二手书时，你可以接受的最高折扣为？（忽略新旧程度造成的折扣影响）

A 1折----2折

B 3折----4折

C 5折----6折

D 7折----8折

6：以学期为单位，你一般会在下列哪个时间段有购买二手书的需求？

A 开学时

B 学期中

C 期末

7：你购买旧书的种类主要是哪类？（多选题）

A 教材辅导类

B 本专业教材

C 职称资格考试用书

D 小说、散文等文学类书籍

E 电脑、IE等技术类图书

F 休闲娱乐期刊杂志

G GRE TOEFL等英语类

H 其他

8：如果学校或者学校附近计划开设二手书店，你认为哪个位置比较合适？

A 宿舍楼附近

B 教学楼附近

C 校门口

D 其他地点

9：你平时有多少闲置书籍？

A 0~10

B 10~20

C 20~30

D 30以上

10：在以下哪个种类中你的闲置书籍比较多？（多选题）

A 教材辅导类

B 本专业教材

C 职称资格考试用书

D 小说、散文等文学类书籍

E 电脑、IE等技术类图书

F 休闲娱乐期刊杂志

G GRE TOEFL等英语类

H 其他

11：你处理二手书时，能够接受的最低折扣范围是？

A 4折以下（4折）

B 3折以下（3折）

C 2折以下（2折）

D 1折以下

12：你对学校旧书店的建议：

mc麦当劳最新督导培训手册

mc麦当劳最新督导培训手册 督导手册 前言 督导是什么？相信很多人之前根本没有听说过这个名称。其实很多企业都会有类似的职位，那些帮助下级更好的贯彻执行本职工作的管理人员，都具备一定程度督导的能力。只是很多企业的分工还没有那么细，也还感觉不到这种能力的重要。随着竞争的加剧，以零售经营为主的企业开始越来越关注这种能力，因为这种能力意味这企业更多的售卖，顾客更高的忠诚。目前，已经不少企业设置了督导的岗位，但我们看到的是，很多企业从上到下，甚至身在督导岗位的本人，都对这个职位感到模糊，不清楚自己的位置，不清楚自己应该干什么，如何做好。这正是促使我们编写这本手册的原因。 《督导手册》并不是发展和介绍一套管理理论，而是帮助督导者提高执行能力和工作绩效。督导是一个特殊的职位，是企业日益注重服务水平与质量的产物。该手册专注于澄清督导这个职位，探讨成为一个优秀的督导所应具备的技能与素质。 本手册我们将从以下主题共同学习提高： 1、督导的概念 2、优秀督导应具备的能力 3、如何训练自己成为一名优秀的督导者？（督导的工作方法） 4、督导日常管理操作实务 主题一: 督导概述

督导是对制造产品和/或提供服务的员工进行管理的人。 督导要对被管理人员的生产____即产品和服务的质量与数量负责，同时，也负责满足员工的需求，而且只有通过激励的手段才能使员工人尽其责，使产品和服务质量得到保障。 通常来说，督导工作意味着更多的工作和更大的压力，督导者比其他的雇员责任更重。督导这一职位极富有挑战性，因为哪怕你并没有参与所有的工作，你也要对更多的结果负责——这就是机遇。如果通过努力，你能和一个较小的团队一起提高绩效的话，那么随着你学识的增长、技能的提高和职业生涯的发展，你一定能和一个较大的团队一起做到这一点。 为了达到这个目标，我们将在本主题完成如下内容学习： □特许督导的概念

肯德基与麦当劳比较

西式快餐巨头——肯德基、麦当劳比较 【摘要】肯德基、麦当劳、是目前中国西式快餐界最有名的两大巨头，两者的关系被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手。两快餐巨头在经营战略与发展历程上既有相同点，也有不同点。然而形式相同的两大西式快餐巨头所出售产品的品种、主打产品、口味、经营有这着许多的与众不同和独到之处的地方。本文以比较和分析两企业在中国市场的发展、食品生产、选址策略、经营理念的差异来贯穿全文，对这西式快餐和餐饮连锁业的发展，无疑具有积极的任用。 【关键字】肯德基；麦当劳；比较。 肯德基、麦当劳这两家西式快餐企业，无疑是当前中国市场上西式快餐的两大巨头，其餐厅遍布了整个中国各省市的大中城市。双方品牌的餐厅选址都会选在人流密集的地区，如大型车站、机场，人流量多的商业繁华地带等。而每个餐厅的装潢和色调都有统一的规定标准，其环境舒适、干净整洁而有个性等。餐厅主要出售的食物有炸鸡、汉堡、可乐、果汁、薯条、冰品、西式快餐等。而餐厅出售的食物都深受每个地区不同年龄层次的人们喜欢。两大巨头西式快餐餐厅的类型和出售的物品看上去都比较相同，所以很多人都会拿这两家企业的食物来比较，但实质各有千秋；首先肯德基是以一烹鸡文明，汉堡类是辅助产品；而麦当劳是以汉堡为主打，鸡只类产品为辅助。总得来说肯德基卖烹鸡，麦当劳卖汉堡！所以各有千秋。 一、肯德基、麦当劳情况简介 肯德基于1952年创建，1987年在北京前门开了中国第一家餐厅。麦当劳于1940年创建，1990年在深圳开始中国第一家餐厅。在经营上，肯德基在1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。目前已经覆盖650个城市，到今年年底在中国的门店数量将达3300-3500家，每年还在以新增500家店的速度发展。 麦当劳在1990年进入中国市场，当时麦当劳是先在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开幕当天无数市民举家前往，共用喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了

肯德基顾客满意度调查报告

肯德基顾客满意度调查报告 延安肯德基丽融店顾客满意度 市场调查报告 学校:延安大学 学院:管理学院 班级:工商08 小组成员:梁小刚陈海兰秦晓波 指导老师:王进 一、引言 (一)延安肯德基丽融店市场调查的背景 延安肯德基丽融店是是以经营汉堡、炸鸡、可乐为主的快餐店。肯德基的经营理念是不断推出新产品，或将销售产品重新包装，并为顾客提供准确快捷、友善可靠的服务。肯德基深受延安市民特别是25岁以下青少年的喜爱。但是随着市场竞争的日趋激烈，当今企业市场竞争的性质已经发生了革命性的变化。尤其是对于服务性质的行业，随着市场经济对服务行业壁垒的打破，服务市场竞争日趋激烈，近年来，在中心街餐饮业不断发展壮大。随着德克士、面包坊等店的兴起，给延安肯德基带来了很大的挑战。要想在竞争中取胜，就必须不断满足顾客的需求，提高顾客满意度，建立顾客忠诚。 再者，随着延安市民生活水平不断提高，人们不再仅仅满足于基本的生活需要，而是更注重个性化和人情味的产品和服务。顾客的兴趣和感受，时时牵动着市场的走向。因此，肯德基丽融店必须特别注意消费者需求的变化，及时与顾客沟通，以不断适应他们的需求，提高顾客的满意度，维系顾客。

无论是从竞争对手的变化，还是从顾客本身的变化，不断提高顾客满意度，建立顾客忠诚以成为肯德基丽融店当前以至将来很长一段时间所面临的核心问题。本调查报告正是基于对肯德基丽融店顾客满意度的测评和分析，针对顾客满意度指标体系中存在的问题进行研究，提出改进措施，从而提高丽融店的顾客满意度，构建顾客忠诚。 (二)延安肯德基丽融店市场调查目的 为了研究肯德基丽融店顾客满意度的情况，了解顾客的需求和期望，调查顾客对服务质量的感知，处理投诉和顾客忠诚的满意度，改进服务质量，计算顾客满意度各项指标和综合指标指数，识别顾客对产品、服务、人员的态度，从而提出改进措施，提升延安丽融店的顾客满意度。 (三)延安肯德基丽融店市场调查方法 1、评价指标体系的测定 顾客满意度测评体系是一个多角度的结构，运用结构化层次结构设定层次指标能够由表及里、深入清晰的表述顾客满意的内涵。本报告把顾客满意度分为三个层次。每一个层次都是由上一个层次指标来展开的，而上一层指标是通过下一层的指标的测评结果反映的。其中，顾客满意度综合指数为一级指标，即第一个层次。顾客期望、顾客对服务质量感知、顾客投诉、顾客忠诚四个因素为二级指标，即第二个层次。涉及二级指标的具体问题为第三级指标，即第三个层次。对于第三级指标采用直接衡量法，但略有改动。本报告把满意度设为四种程度，用ABCD来表示，A 表示十分满意，B表示比较满意，C表示一般满意，D表示不满意，此法可直接明了地测量出顾客满意度。 2、分级指标的测定 而对于二级、一级指标采用加权平均法和直方图法相结合的方法，先用加权平均法把各项满意度指标统计出来，然后用直方图列出数据分布的状态，以此分析满

训练麦当劳训练员手册修订版

训练麦当劳训练员手册 完整版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准；各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。 训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程：

培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。 1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件

5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 ? 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案 以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 ? 二、维持工作标准的训练 每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 ? 三、员工提升到管理人员的训练 餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估 训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通 店经理将决定人选提交训练经理 训练经理作训练安排和执行训练 ? 四、各个工作区的交叉训练

案例分析麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战

麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战 当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。 麦当劳早就算好了日子。2月4日，肯德基中国“结伴过冬”套餐促销结束第二天，全球最大连锁快餐集团麦当劳高调在北京宣布，其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动，降价幅度超过3成，价格低过10年前。麦当劳中国首席执行官施乐生表示，这是麦当劳进入中国市场以来最大规模的一次让利。刚刚结束降价的肯德基只能尴尬地静观其变。 为了此次全国性降价，早在去年12月9日，麦当劳中国就“处心积虑”地在广州、深圳、南京三市进行了相同幅度的降价，试探市场反应。肯德基12月底在全国大城市推出的“结伴过冬”促销，就是拜此次麦当劳降价所赐。紧接着麦当劳又在1月1日启动名为“红运麦当劳”的新品促销活动，最高优惠幅度超过20%。 3个月以来麦当劳发起的3次降价旋风一次比一次更加彻底。紧接着，2月11日，“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业，以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等，将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。麦当劳花样翻新的营销招数几乎让肯德基应接不暇。 麦当劳全国范围内史无前例的促销活动或许可以在某种程度上解读为一种“报复”。在中国，人们已经习惯在麦当劳附近就可以找到肯德基，这种战斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度内。但是1月初，肯德基中国在山东威海率先打破了这种“默契”，其所属百胜餐饮集团中国事业部与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司宣布成立全国首家中国石化(行情股吧)加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目，这令麦当劳有些措手不及。早在2007年麦当劳就与中石化开出首家汽车餐厅，并寄希望于借其3万余家加油站网点而超越开店数量超出其一倍的肯德基。 当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。 麦、肯白刃战我就在现场 2月3日，麦当劳中国官方网站已经发布了预告降价的广告，但是，肯德基员工张欣(化名)和他绝大多数的同事们还是和所有消费者一样，在2月4日当天的日报和电视广告上得知了这条有些令他震惊的消息。随后很多同事都收到了大区总部发来的通报麦当劳降价情况的短信。 经过一天的正常运转后，5日，张欣收到了总部的邮件，邮件上写道：从“MCD(麦当劳简称)铺天盖地的宣传和投入在媒体的力量，可见其总公司的用心和重视，MCD的活动可能对肯德基造成不同程度的影响。”总部要求大家对麦当劳推出特价后有哪些市场反应进行统计，并在2月6日反馈到总部。 邮件要求肯德基餐厅人员根据附件内容填写反馈表，并在2月9日进行反馈。邮件的附件中列出了当地每一个肯德基餐厅的地址，要求将每个肯德基餐厅是否靠近麦当劳在附件中标出。邮件上还称一些肯德基员工发现，在麦当劳某些餐厅发现特价产品的品质比以往有些不同，比如包装纸很薄，生菜量减少等等。 2月6日，大区总部再发邮件，称希望企划专员在市场上也买来麦当劳的产品观察品尝，看看是否有品质上的问题。并要求员工在2月7日至8日，麦当劳降价的首个周末，密切关注麦当劳的动态发展以及麦当劳和肯德基的销量变化。

肯德基顾客满意度调查报告

延安肯德基丽融店顾客满意度 市场调查报告 学校：延安大学 学院：管理学院 班级：工商08 小组成员：梁小刚陈海兰秦晓波 指导老师:王进

一、引言 (一）延安肯德基丽融店市场调查的背景 延安肯德基丽融店是是以经营汉堡、炸鸡、可乐为主的快餐店。肯德基的经营理念是不断推出新产品，或将销售产品重新包装，并为顾客提供准确快捷、友善可靠的服务。肯德基深受延安市民特别是25岁以下青少年的喜爱。但是随着市场竞争的日趋激烈，当今企业市场竞争的性质已经发生了革命性的变化。尤其是对于服务性质的行业，随着市场经济对服务行业壁垒的打破，服务市场竞争日趋激烈，近年来，在中心街餐饮业不断发展壮大。随着德克士、面包坊等店的兴起，给延安肯德基带来了很大的挑战。要想在竞争中取胜,就必须不断满足顾客的需求,提高顾客满意度,建立顾客忠诚。 再者，随着延安市民生活水平不断提高,人们不再仅仅满足于基本的生活需要，而是更注重个性化和人情味的产品和服务。顾客的兴趣和感受,时时牵动着市场的走向。因此,肯德基丽融店必须特别注意消费者需求的变化,及时与顾客沟通,以不断适应他们的需求，提高顾客的满意度,维系顾客。 无论是从竞争对手的变化，还是从顾客本身的变化，不断提高顾客满意度，建立顾客忠诚以成为肯德基丽融店当前以至将来很长一段时间所面临的核心问题。本调查报告正是基于对肯德基丽融店顾客满意度的测评和分析，针对顾客满意度指标体系中存在的问题进行研究,提出改进措施，从而提高丽融店的顾客满意度,构建顾客忠诚。 （二）延安肯德基丽融店市场调查目的 为了研究肯德基丽融店顾客满意度的情况,了解顾客的需求和期望,调查顾客对服务质量的感知，处理投诉和顾客忠诚的满意度,改进服务质量,计算顾客满意度各项指标和综合指标指数，识别顾客对产品、服务、人员的态度,从而提出改进措施，提升延安丽融店的顾客满意度。 （三）延安肯德基丽融店市场调查方法 １、评价指标体系的测定 顾客满意度测评体系是一个多角度的结构,运用结构化层次结构设定层次指

【训练】麦当劳训练员手册完整版

训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准； 各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程：

培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。

1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件 5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 二、维持工作标准的训练

每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 三、员工提升到管理人员的训练 餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估 训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通 店经理将决定人选提交训练经理 训练经理作训练安排和执行训练 四、各个工作区的交叉训练 低峰期，某些工作站可能因为当班人员准备物料，工作站缺少人手，因此，适当地进行工作站之间的交叉训练，将有助于餐厅的营运。训练经理观察餐厅每日楼面上的人员安排，将每个时段楼面上的人员安排记录下来，与值班经理沟通，分析是否需要进行哪些工作站上的交叉训练，训练经理作训练安排和执行训练。

麦当劳与肯德基目标顾客分析

肯德基和麦当劳的目标顾客分析 目标顾客：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用；西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。 消费者细分 麦当劳和肯德基根据年龄和收入等变量，对其消费者进行了细分。在肯德基和麦当劳的消费群体中，青年人是第一大顾客群，中年人是消费主力军，少年儿童的比例有所下降。其消费者的年龄结构和收入结构见表1和表2。 表1 肯德基和麦当劳消费者的年龄结构（%） 表2 肯德基和麦当劳消费者的收入结构（%）

为吸引少年儿童，麦当劳和肯德基运用美味食物让孩子们回味无穷，如鲜嫩的炸鸡、松软的汉堡、香脆的薯条、爽快的饮料等。此外，麦当劳和肯德基还针对孩子对玩具和游乐设施的兴趣超过食物本身这一特点，不时推出新产品，如开发新的成套玩具，在店内开辟了游乐园，让孩子们在吃的同时又能尽情玩耍。麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 为满足青年消费者需求，麦当劳和肯德基为其提供轻松舒适的餐厅环境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多时候是为了享受就餐的环境。在非用餐的低谷时段，青年人通常会买一杯饮料、一包薯条坐下来，自己休息放松或与朋友聊聊天，肯德基与麦当劳餐厅内干净的桌椅餐具、明亮的灯光照明、动听的音乐、别致的装饰等为青年人提供了休闲、约会、聚会的理想场所。 为吸引35-45岁的中年消费者，麦当劳和肯德基从健康角度出发保证卫生质量，实施了一系列措施，如炸油的使用寿命、食物的有效时间、餐具的清理速度、厕所的检查时间等。 目标群分析 肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。 麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。

快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景分析

快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景 分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

请用波特的“五力”竞争模型来分析当前某个行业的竞争现状，并预测其未来竞争格局或发展前景。针对以上问题形成分析报告。 快餐巨头麦当劳在中国的行业现状及未来发展前景分析 作者：14工商1班第一组 麦当劳（McDonald）作为全球最大的连锁快餐企业之一，其麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。自上个世纪五十年代开创至今，麦当劳已经成为一个雇佣员工超过百万，年营业额为34多亿美元全球性权威快餐连锁店，它每年为接近6000万人提供服务，其企业规模以每年新开业1000多家快餐店的速度在增长。尽管麦当劳自1990年10月8日在内地开设第一家麦当劳餐厅至今，就逐渐在中国快餐业市场占据了巨大的市场份额，但是在快餐业日趋壮大的今天，麦当劳还是从各个方面承受着巨大的威胁。 下面用波特五力模型分析麦当劳所面临的威胁，并通过这五种力量模型的分析来预测其今后发展的前景。这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。 一、波特五力分析模型 （一）行业内现有竞争者的抗衡 1、竞争对手 麦当劳作为西方快餐行业的佼佼者，在中国范围内的竞争对手主要是肯德基、华莱士、必胜客等。但其中又以肯德基为主。

2、主要竞争对手实力分析 企业规模 与麦当劳一样，主要竞争对手肯德基来自于美国。在美国本土，麦当劳的规模远超于肯德基。从全球的角度来看，麦当劳拥有超过3万家的门店，营业额超过400亿美金，而肯德基的规模约为麦当劳的三分之一。但在中国，肯德基进驻大陆市场的时间要比麦当劳早，规模也比麦当劳要大。在中国，肯德基的餐厅数量约为3000家，而麦当劳却只有1500家左右。 附下图表：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比 市场占有率 尽管麦当劳在美国的市场占有率稳居第一，但在中国却始终超越不了肯德基，不得不充当千年老二。作为全球第一大的品牌，麦当劳在中国市场的整体发展状况却一反常态，远远落后于第二品牌肯德基，两者业绩亦相差甚远。 附下图：麦当劳和肯德基在中国市场的对比 从简单的数据中，我们不难发现，肯德基在中国的市场占有率是超过麦当劳的，而且还有不断扩大差距的迹象。 品牌认知度（品牌建设） 麦当劳和肯德基同样作为全球知名的快餐企业，品牌认知度都是十分高的。但从对品牌建设的角度来看，麦当劳对这方面的投入明显不及肯德基。在中国，麦当劳各月的投放金额均明显落后于肯德基。以2012年伦敦奥运会为例，肯德基为了弱化竞争对手麦当劳作为奥运会顶级赞助商带来的广告效应，不惜投入重本，各月的广告投放量基本上是麦当劳的倍以上，甚至2倍。 附下图：2012年1-7月麦当劳和肯德基的广告投入对比

肯德基市场调查报告——总部报告

市场调查报告 --肯德基市场经营发展优势调查报告肯德基市场经营发展优势调查报告

一、摘要： 为了研究肯德基市场经营发展优势，我们在北海市区的两家肯德基经营店进行实地考察，市场调研，结合网上相关肯德基的信息，完场此次调查报告。我们经过成立肯德基品牌调研组，在北海各肯德基店进行抽样实地调查。最后通过运用excel软件进行数据分析，提供可以参考的结论和建议。 二、调查概况 1、选题背景 “麦当劳和肯德基都是来自于美国的快餐品牌。在美国,麦当劳的规模远远超过肯德基,麦当劳在全球拥有超过3万家店,营业额超过400亿美元;而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3,约为1.1万家. 但在中国,肯德基进入中国市场早于麦当劳,且规模也远超过麦当劳的规模,肯德基的餐厅总数是1500家,而麦当劳却只有700家.”两品牌2003年在中国市场营业状况的对比表，表中显示数据可以看出肯德基在中国市场的发展状况已经远远胜过麦当劳。 综观简单的数据，我们不难发现，无论是其营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，在中国市场，麦当劳均大大逊色于对手肯德基，两者在中国市场的争锋结果，已形成了悬殊落差。 在此背景下，我们小组调查研究为何在总体上发展输给麦当劳的肯德基为何在中国市场有如此出色的表现。分析其在中国的经营发

展优势。 2、调查目的 通过市场调查，了解肯德基在中国采取的经营策略； 通过市场调查，了解麦当劳为何在中国发展输给肯德基； 通过市场调查，了解肯德基在中国的发展状况； 通过市场调查，了解肯德基的发展优势所在。 3、调查内容 对经营品牌的调查：消费者对“洋快餐”品牌的偏好选择； 对消费者的调查：消费者选择肯德基的原因所在：食品质量，服务态度，出餐速度； 对产品的调查有：消费者对产品的偏好类型：食品组合形式，新产品推出，优惠劵赠与； 对目标顾客购买行为调查：消费者为何购买、何时购买、如何购买、由谁购买； 对肯德基这一品牌的调查：肯德基知名度调查、认可度、满意度的调查； 对消费者的构成调查有：消费者的年龄、职业、文化程度、家庭收入的构成。 4、调查地点 北海城市购物广场首层肯德基店，海城区北部湾中路62号新力广厦肯德基店。 三、调查方法和分析方法

肯德基和麦当劳公共关系案例分析

肯德基和麦当劳公共关系案例分析一、基05年苏丹红事件2005年2月23日，国家质检总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有苏丹红1号食品的检验监管，严防此类食品进入中国市场。有关研究表明，苏丹红1号具有致癌性，欧盟禁止将其用于食品生产，我国也禁止使用。2005年2月18日，英国食品标准署向消费者发出了相关警告，并在网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳等30家企业生产的可能含有苏丹红1号的产品清单。英国食品标准署已下令召回上述食品。联合利华在英国的分公司有9种食品被列入清单目录。联合利华（中国）公司公关经理王惠表示，这9种产品均不在中国生产，也不向国内进口。麦当劳在英国亦有多种食品牵涉其中。麦当（中国）企业关系部张紫云也表示，麦当劳在中国没有使用苏丹红1号这种原料。4月6日，中国卫生部发布《苏丹红危险性评估报告》。该报告通过对“苏丹红”染料系列亚型的致癌性、致敏性和遗传毒性等危险因素进行评估，最后得出结论：对人健康造成危害的可能性很小，

偶然摄入含有少量苏丹红的食品，引起的致癌性危险性不大，但如果经常摄入含较高剂量苏丹红的食品就会增加其致癌的危险性。百盛集团：中国百胜餐饮集团3月16日下午发表公开声明，宣布肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红1号”，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品，同时销毁所有剩余调料。 中国百胜餐饮集团表示，将严格追查相关供应商在调料中违规“苏丹红1号”使用的责任，同时就此次食品安全事件向公众致歉。3月28日，中国百胜餐饮集团就旗下品牌肯德基的苏丹红事件召开新闻发布会。集团总裁苏敬轼在回答现场记者提问时透露，3月16日肯德基产品中发现苏丹红成份后立即在全球范围展开了调产，除中国外的其他国家都没有发现苏丹红成份。苏敬轼说，苏丹红事件后百胜集团决定加强内部检测机制，待建的食品安全检测研究中心是“中国餐饮业史无前例的创举，它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准”。此次苏丹红事件暴露了中国食品安全的隐患，他呼吁品供应商都能遵

麦当劳和肯德基比较

麦当劳和肯德基 一、麦当劳和肯德基的发展比较 西式快餐两大巨头的肯德基和麦当劳，在经营战略与发展历程上既有相同点，也有独到之处。比较与分析两者的差异，对中式快餐和餐饮连锁业的发展，无疑具有积极的任用发展历史比较。 肯德基起步于1952 年，其标志是哈兰.山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特.哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者，到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500 家。1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。目前，遍及世界各地的肯德基连锁店已接近1.2万家，年销售额直逼100 亿美元。 麦当劳的起步更早一些，1937年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅，因生意萧条而转营快餐。1953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元，取得了特许经营权，随后又有十余家店加盟。1954年，被认为是麦当劳创始人之一的克罗克，专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜，并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。1961年，克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。目前，麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。 肯德基与麦当劳的发展历史相对来说都比较早，而且都采用了连锁经营的方式使规模迅速扩大。 1、CI导入比较 导入CI战略的企业，给人留下的视觉感受是统一的。这种统一的感觉主要表现在企业标志、企业名称标注字（中英文）、品牌标准字、企业标准色、企业标语、专用字体等方面。 肯德基取其英文第一个字母缩写成KFC，配以红白相间的斜道，和山德士爷爷的慈祥和蔼笑容，整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来宾之感。其使用的肯德基CI标准手册，详细规定了炸鸡店各项应用系统的标准，从建筑物的标准构造及门脸设计，到不同食品包装的规格色泽要求，乃至

比较麦当劳与肯德基的使命陈述备考复习

比较麦当劳与肯德基的使命陈述 麦当劳的使命陈述为：成为世界上最优的快餐企业，以最优手段提供优秀的品质(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)。 肯德基的使命陈述为：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。 1、期望给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值。 2、期望给予每一名员工良好的福利制度，完善的选拔体制，和多层次的培养体系 3、期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。 4、关爱社会。 5、期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。 6、期望保持最佳的获利状态 根据九要素评价标准： （1）顾客——公司的顾客是谁？ （2）产品或服务——公司的主要产品和服务项目是什么？ （3）市场——公司在哪些或将要在哪些地域竞争？ （4）技术——公司的核心技术是什么？公司的技术是不是最新的？ （5）对公司的生存增长和盈利的关心——公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ （6）公司的道德倾向是什么？ （7）自我认知——公司最独特的能力和最主要的竞争优势是什么？ （8）对公众形象的关心——公司是否关心社会、社区的发展和环境保护？公司是否会承担相应的责任和做出相应的贡献？对员工的关心——公司是否视员工为 宝贵的资产？公司是否关心员工的生活和发展？

评价：可以看出肯德基的使命陈述更好。 原因在于:1、它指出了公司的产品和服务——给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值； 2、它体现了对员工的关心——给予每一名员工良好的福利制度，完善的 选拔体制，和多层次的培养体系；期待拥有最好的人才； 3、体现了对公众形象的关心——关爱社会；拥有足够的财力做该做的事； 4、体现了对生存发展与盈利能力的关注——将此大家庭扩展到事业上的 各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等；期望永远在市场中领先，拥有 最好的人才及足够的财力做该做的事；保持最佳的获利状态； 5、提出了公司的最终目标——成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。 而麦当劳的使命陈述虽然提到了公司的最终目标、产品的品质与服务、经营哲学，但没有明确指出公司的目标客户，也没有提出公司的自我认知，对公众形象的关注和对员工的关注等。 综上所述，肯德基的使命陈述与麦当劳的使命陈述比较，肯德基较为具体全面，

KFC案例分析

餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务，设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁，店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入

麦当劳与肯德基企业文化建设的比较(完整版)

作品目录 一、物质文化的概念2 二、企业物质文化的内容2 （一）企业生产的产品和提供的服务2 （二）企业的工作环境和生活环境2 三、麦当劳与肯德基本信息2 （一）麦当劳2 （二）肯德基3 四、肯德基物质文化建设的比较4 （一）LOGO对比4 （二）产品与服务5 1.产品5 2.外送服务6 3.服务标准：8 4.负面事件9 （三）区位选择（以XX为例）10 1.麦当劳10 2.肯德基11 （四）店面设计12 1. 麦当劳：12 2. 肯德基：13 （五）麦当劳和肯德基的硬件设施15 1. 麦当劳：15 2. 肯德基16 （六）员工形象18 1.员工结构18 2.着装18 3.员工的仪容、仪表21 （七）企业宣传22 1.优惠券22 2.23 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结25 六、对中式快餐物质文化建设的启迪26

一、企业物质文化的概念 企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现，是组织文化的表层部分。 二、企业物质文化的内容 （一）企业生产的产品和提供的服务 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。 （二）企业的工作环境和生活环境 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的重要内容。 三、麦当劳与肯德基本信息 （一）麦当劳 1.文全称：McDonald's Corporation 2.类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 3.时间：1955年 4.地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）

麦当劳与肯德基目标顾客分析

麦当劳与肯德基目标顾 客分析 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

肯德基和麦当劳的目标顾客分析 目标顾客：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用；西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。 消费者细分 麦当劳和肯德基根据年龄和收入等变量，对其消费者进行了细分。在肯德基和麦当劳的消费群体中，青年人是第一大顾客群，中年人是消费主力军，少年儿童的比例有所下降。其消费者的年龄结构和收入结构见表1和表2。 表1 肯德基和麦当劳消费者的年龄结构（%） 表2 肯德基和麦当劳消费者的收入结构（%） 为吸引少年儿童，麦当劳和肯德基运用美味食物让孩子们回味无穷，如鲜嫩的炸鸡、松软的汉堡、香脆的薯条、爽快的饮料等。此外，麦当劳和肯德基还针对孩子对玩具和游乐设施的兴趣超过食物本身这一特点，不时推出新产品，如开发新的成套玩具，在店内开辟了游乐园，让孩子们在吃的同时又能尽情玩耍。麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 为满足青年消费者需求，麦当劳和肯德基为其提供轻松舒适的餐厅环境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多时候是为了享受就餐的环境。在非用餐的低谷时段，青年人通常会买一杯饮料、一包薯条坐下来，自己休息放松或与朋友聊聊天，肯德基与麦当劳餐厅内干净的桌椅餐具、明亮的灯光照明、动听的音乐、别致的装饰等为青年人提供了休闲、约会、聚会的理想场所。 为吸引35-45岁的中年消费者，麦当劳和肯德基从健康角度出发保证卫生质量，实施了一系列措施，如炸油的使用寿命、食物的有效时间、餐具的清理

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析[1]

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：

图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]： 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]： 图2

三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，

定海肯德基顾客满意度和忠诚度调查与分析【开题报告】

开题报告 市场营销 定海肯德基顾客满意度和忠诚度调查与分析 一、综述本课题国内外研究动态，说明选题的依据和意义 （1）选题的依据和意义 在竞争日趋激烈、以顾客为中心的市场环境中，越来越多的企业开始注重顾客满意度和忠诚度的提高。顾客满意度和忠诚度在企业的盈利过程中有着十分重要的作用。提高顾客满意度和忠诚度，可以提高顾客终身价值，提升企业形象，降低企业的成本支出，从而为企业带来更多的经济效益。因此，各行各业的专家、学者也更加重视对于顾客满意度和忠诚度的调查分析及其研究。 在我国，随着经济的快速发展和生活节奏的加快，人们对于快餐的需求越来越高，这催生了很多快餐企业的诞生。对于肯德基这样的快餐服务行业，尤其应该注意顾客的满意度和忠诚度。因为肯德基提供的就是餐饮服务，只有服务的水平和质量提高了，顾客才会对肯德基这个品牌认可，顾客的满意度和忠诚度才会提高，才会为企业带来源源不断的资金利润。因此，本文将对定海的肯德基企业进行顾客满意度和忠诚度的研究，以求探析出影响顾客满意、顾客忠诚的主要因素，通过对它们之间关系的探析，可以为肯德基经营者提供对策建议，帮助企业家更好的提升顾客的满足感，逐步培养和提升持久性的顾客忠诚度。 （2）国内外研究动态 学者们对顾客满意进行大规模研究始于20世纪70年代。Olsgavskvand & Miller (1972)，Anderson(1973)提出的期望不一致理论成为顾客满意度研究领域中的代表性观点。此后的众多学者对顾客满意的定义都是基于这一观点的，但比较的对象有所差异。HemPel(1977)认为顾客满意取决于顾客预期和实际结果的一致程度。TeS&Wilton(1988)认为，顾客满意来源于其对预期和认知绩效之间的感知差距。Oliver(1997)认为，顾客满意感是顾客对服务实绩与某一标准比较后产生的心理反应。 20世纪60年代和70年代，对顾客忠诚的研究集中在行为忠诚上，将顾客忠诚视为一个单一维度，从行为(如重购、购买频率、消费金额等)上对顾客忠诚进行衡量。Newman & werbel(1973)认为，忠诚的顾客指那些只会反复购买同一品牌产品，不会对其他品牌产生兴趣，从行为上忠诚于该品牌的顾客。在两者之间的关系研究上，Jones和Sasser(l995)通过实证调查发现，在不同的竞争环境

麦当劳

分享 顾客一杯咖啡坐半天，麦当劳应该怎么办？作者：经济学人 They Thought McDonald’s Was Their Kind of Place By SARAH MASLIN NIR January 29, 2014 顾客一杯咖啡坐半天，麦当劳应该怎么办？ SARAH MASLIN NIR 2014年01月29日 With its recession-friendly coffee prices, plentiful tables and available bathrooms, McDonald’s restaurants all over the country, and even all over the world, have been adopted by a cost-conscious set as a coffeehouse for the people, a sort of everyman’s Starbucks. Behind the Golden Arches, older people seeking company and conversation, schoolchildren putting off homework time and homeless people escaping the cold have transformed the banquettes into headquarters for the kind of laid-back socializing once carried out on a park bench or brownstone stoop. 与经济衰退匹配的咖啡价格、充足的餐桌，又有卫生间可以使用，全美乃至全世界的麦当劳(McDonald’s)餐厅，都被一群会算经济账的顾客当成了平民咖啡馆，或者说像是老百姓的星巴克(Starbucks)。在金色的拱形M标志下，老人寻求陪伴与交流、学生消磨做作业前的时光，无家可归者则进来御寒。这些人把餐厅的软垫条凳变成了某种悠闲社交的大本营，扮演了公园长凳或褐砂石楼的门廊过去的角色。 But patrons have also brought the mores of cafe culture, where often a single purchase is permission to camp out with a laptop. Increasingly, they seem to linger over McCafe Lattes, sometimes spending a lot of time but little money in outlets of this chain, which rose to prominence on a very different business model: food that is always fast. And so restaurant managers and franchise owners are often frustrated by these, their most loyal customers. Such regulars hurt business, some say, and leave little room for other customers. Tensions can sometimes erupt. 然而，主顾们还带来了咖啡文化的规矩：买一样东西就意味着获得了带笔记本电脑窝一天的许可。他们似乎在麦咖啡(McCafe)的拿铁上花着越来越多的时间，有时会磨蹭很久，却只在它的连锁门店里花很少的钱。但麦当劳的崛起，倚仗的却是与此背道而驰的商业模式，即快餐至上。因此，餐厅经理与店主常常被这些最忠诚的客户搞得焦头烂额。有人说，此类常客影响了生意，害得别的客人几乎找不到位子。有时还会爆发冲突。 In the past month, those tensions came to a boil in New York City. When management at a McDonald’s in Flushing, Queens, called the police on a group of older Koreans, prompting outrage at the company’s perceived rudeness, calls for a worldwide boycottand a truce mediated by a local politician, it became a famous case of a struggle that happens daily at McDonald’s outlets in the city and beyond. 过去一个月里，这样的冲突在纽约市达到白热化的程度。在皇后区法拉盛的一家麦当劳，管理层报警驱逐一群韩裔老人。一些人对他们眼中麦当劳的粗鲁无礼表示愤慨，呼吁展开全球性的抵制活动。一名地方政坛人士出面调停，暂时促成了和解。这一事件成为了知名案例，