项目经理四控制六管理一协调
项目经理四控制、六管理、一协调
四控制（简称四控）
四控制的基本内容：项目工程进度控制、项目工程质量控制、项目工程安全控制、项目工程成本控制。
1、项目工程进度控制：从项目的前期洽谈到工程的正式开工建设，都必须有完整的进度计划、进度实施、进度检查和适当的调整等等，对影响进度计划的问题尽快进行排查和处理，只有在很好的开展这些工作，才能保证工程的进度计划顺利的开始了。
2、项目工程质量控制：项目工程质量所涉及的主要有三个方面，包括：
（1）国家规定的质量目标
（2）内部工程质量目标
（3）客户质量目标。
一般在工程质量的实际定位中，国家规定的质量目标用来监督和控制，公司内部的质量目标为日常监督和控制，客户质量目标往往扮演主要角色，因为“客户就是上帝”。
3、项目工程安全控制：一切“以人为本”，人的生命最重要，企业也离不开自己的生命，现代社会的不断进步，促使人们更加珍惜生命，同样，项目工程安全的控制也包括项目工程安全计划、计划的实施、计划的检查、特殊事件的处理等等，一般情况下，很多企业是工程安全与质量是挂钩的，由个人或部门（组）实施。在工程安全方面需要全员参与，并且要时时刻刻都要抓安全这项工作。
4、项目工程成本控制：企业的运作是需要在各方面不断的进步，没有那一个企业是不重视成本控制这项工作的，特别是现在各行业的激烈竞争。项目成本控制包括成本计划、成本计划的实施与控制、成本的核算、成本的分析和考核等。
六管理
六管理的基本内容：项目工程的现场管理、项目工程的合同管理、项目工程的信息管理、项目工程的生产要素管理、项目工程的竣工验收管理、项目工程的后期管理。
1、项目工程的现场管理：“安全施工，文明施工”，这是每个工程的首要任务。项目现场管理的好坏很容易体现出一个企业的整体水平，也反映总包施工单位企业文化和基本素质。项目现场管理的关键人物是项目经理，他（她）应该按照施工组织设计的要求，全面实施现场的各种施工调度、安全文明施工等。
2、项目工程的合同管理：项目工程合同主要有项目招投标文件，项目工程合同的签订，项目合同的执行，项目合同的变更，项目合同的违约；索赔；争议，项目合同的终止和评价等等，项目工程合同的管理原则上只能有部门中高层人员参与，因为合同的管理还会涉及到甲乙方的商业机密。
3、项目工程的信息管理：现代的社会是一个信息社会，有了信息就是有了财富，项目工程的信息对工程的开展，对甲乙双方的各种利益都有很直接的作用，项目工程信息的收集是广泛的，但是一定是要第一手的信息，真实准确的信息。
4、项目工程的生产要素管理：项目工程的生产要素涉及到人员，物料，机具，技术，资金等等，所以说项目工程的生产要素管理也是一个相当复杂的工作，生产要素管理的好坏会直接影响到工程的质量，进度，安全等工作，所以说要非常的重视项目生产要素管理中各环节的工作。
5、项目工程的竣工验收管理：项目工程经过现场施工到具备竣工验收时的各个阶段，被称之为项目工程竣工验收工作的开始，在验收管理工作的开展中，必须遵循竣工验收参加人员准备；竣工验收资料的准备；现场竣工验收的开展；竣工结算等流程性的工作。
5、项目工程的后期管理：项目工程在各阶段，各方面的配合下，安全，保质保期的竣工验收乃至交给甲方使用后，项目工程的售后保修工作就要开始跟踪工作了，后期的管理工作包括项目工程的保修；项目工程的回访等工作，项目工程的后期管理工作往往有些企业不是很重视，因为这项工作是很费神费力的工作，但是如果从企业的长远发展来看，项目工程的后期管理工作是一个任重道远的工作，企业必须全心全意的支持这项工作的开展。
一协调
项目工程组织协调的基本内容：内部关系包括设计、总包与分包队伍、材料设备以及人员的组织协调，外部关系包括政府部门、当地村民等的组织协调：
1、项目工程的内部关系组织协调相对来说是一个很好开展的工作，但是往往有些企业会因为内部各种原因、部门之间不能很好的配
合和支持，或者是因为一些工作的连锁效应，造成一些环节工作开展的脱节，从而使施工管理部门经常处在非常被动的地步，并且直接影响到工程的进度，甚至造成客户的严重投诉，所以说内部关系组织协调的工作不仅仅是施工管理部门的事情，要靠企业内部各相关部门的大力支持和配合才能将此工作做得更好。
2、项目工程的外部关系
项目经理部管理办法
项目经理部管理办法 为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。 项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。 一、项目经理部的组建 1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部；在85分以上的为二级项目经理部；在75分以上的为三级项目经理部；在65分以上的为四级项目经理部；在65分以下的为五级项目经理部。 3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45人，二级项目经理部编制35-40人，三级项目经理部编制30-35人，
四级项目经理部编制25-30人，五级项目经理部15-25人。 4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。 二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1．三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2．三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3．三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4．设立业务部门的设部门负责人，不设业务部门的设置业务主管岗位。 5．项目经理部的业务管理岗位，按业务要求设置，可一人一岗，也可一人多岗。 6．整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7．项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工
项目经理制管理办法
永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部
明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。
有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。
项目经理四控制六管理一协调
项目经理四控制、六管理、一协调 四控制（简称四控） 四控制的基本内容：项目工程进度控制、项目工程质量控制、项目工程安全控制、项目工程成本控制。 1、项目工程进度控制：从项目的前期洽谈到工程的正式开工建设，都必须有完整的进度计划、进度实施、进度检查和适当的调整等等，对影响进度计划的问题尽快进行排查和处理，只有在很好的开展这些工作，才能保证工程的进度计划顺利的开始了。 2、项目工程质量控制：项目工程质量所涉及的主要有三个方面，包括： （1）国家规定的质量目标 （2）内部工程质量目标 （3）客户质量目标。 一般在工程质量的实际定位中，国家规定的质量目标用来监督和控制，公司内部的质量目标为日常监督和控制，客户质量目标往往扮演主要角色，因为“客户就是上帝”。 3、项目工程安全控制：一切“以人为本”，人的生命最重要，企业也离不开自己的生命，现代社会的不断进步，促使人们更加珍惜生命，同样，项目工程安全的控制也包括项目工程安全计划、计划的实施、计划的检查、特殊事件的处理等等，一般情况下，很多企业是工程安全与质量是挂钩的，由个人或部门（组）实施。在工程安全方面需要全员参与，并且要时时刻刻都要抓安全这项工作。
4、项目工程成本控制：企业的运作是需要在各方面不断的进步，没有那一个企业是不重视成本控制这项工作的，特别是现在各行业的激烈竞争。项目成本控制包括成本计划、成本计划的实施与控制、成本的核算、成本的分析和考核等。 六管理 六管理的基本内容：项目工程的现场管理、项目工程的合同管理、项目工程的信息管理、项目工程的生产要素管理、项目工程的竣工验收管理、项目工程的后期管理。 1、项目工程的现场管理：“安全施工，文明施工”，这是每个工程的首要任务。项目现场管理的好坏很容易体现出一个企业的整体水平，也反映总包施工单位企业文化和基本素质。项目现场管理的关键人物是项目经理，他（她）应该按照施工组织设计的要求，全面实施现场的各种施工调度、安全文明施工等。 2、项目工程的合同管理：项目工程合同主要有项目招投标文件，项目工程合同的签订，项目合同的执行，项目合同的变更，项目合同的违约；索赔；争议，项目合同的终止和评价等等，项目工程合同的管理原则上只能有部门中高层人员参与，因为合同的管理还会涉及到甲乙方的商业机密。 3、项目工程的信息管理：现代的社会是一个信息社会，有了信息就是有了财富，项目工程的信息对工程的开展，对甲乙双方的各种利益都有很直接的作用，项目工程信息的收集是广泛的，但是一定是要第一手的信息，真实准确的信息。
工程项目经理职责
工程项目经理职责 1.整合工程管理和施工资源，搭建操作平台，为总部、片区提供全方位有效的服务 2.宏观指导整合团队，建立高效的管理系统，制定管理流程对工程项目进行有效控制 3.根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标对工程从开工到竣工的全过程精品文档，超值下载 进行组织、管理、控制，确保目标实现 4.负责工程部、质检部、技术部、成本部的组织建设 5.负责各片区工程项目开工到竣工全过程的管理服务和技术支持 6.对总部各岗位进行考核，对片区对口单位进行监督、考核，使工程项目有序进展 7.对工程项目从开工到竣工全过程的整体运作进行有效的管理和决策 8.建立一支可复制的，有管理效能的专业管理团队 权利： 1.对工程项目的决策权 2.对工程项目各类工艺和管理的建议权 3.对工程施工方案的审批权 4.对违反工程管理规定的行为有制止权、处罚权 5.对工地各部门防火安全与保卫隐患进行限期整改权 6.对公司员工奖罚的决定权 8.对下属人事任免建议权 9.对下属调配的建议权 责任：负责整个项目的质量、进度、工期 协助业务经理负责回款到位 保证项目达到合同规定的验收标准 ************************************************** 技术负责人：规划、激励、组织和管理团队成员，并传授设计产品或应用程序所必需的技术和技术的人 ************************************************** 预算员：掌握设计预算和施工预算管理，即二算管理。具体是做好二算编制工作及对比工作，对收到设计变更、技术核定单、资料等进行增减预算编制 ************************************************** 工长是装修装饰工程的特殊群体，他们是以同乡、亲属、朋友结成一《钢筋工长》封皮 体的施工群体的领导者。他们有相对稳定的施工队伍，承接水、电、暖、装饰装修工程的设计、施工、采购；但是他们没有营业执照（或者挂靠在某个装修、工程公司名下）。目前这一群体是建筑材料（半成品材料，如涂料等）销售业规划抢夺的重点渠道之一。 一.项目经理的职责
项目经理负责制管理办法
成本责任人负责制管理办法 通过近几年的施工和现场管理，发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性，借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制（中铁十二局2007年实行，效果显著，已在中铁建系统推行），建议我公司 实行在坚持责任成本管理，公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。 一、成本责任人负责制的内容 责任人有权根据施工队的特点，挑选施工和技术人员，一次性组建施工队，对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。 根据工程施工队大小，以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员（施工生产、技术、核算、供应等职能人员）由责任人提名选聘，组成工程施工队管理层。 责任人是施工企业在工程施工队上的代理人，受企业法人的委托，指挥工程施工队的生产经营活动，调配并管理进入工程施工队的人力，资金、物质、设备等生产要素，决定施工队内部分配方案和分配形式，处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督，及时处理工程施工中的问题，按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。
1）责任人岗位职责 １、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令，企业 的规章制度和各种标准，全面完成公司下达的各项紧急指标，对整 个施工队负全责。 ２、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容 和要求。 ３、端正经营管理思想，实行方针、目标管理，建立各级岗位 责任制。 ４、科学组织施工，采用先进技术，组织和指挥全体职工，保 证完成生产计划及各项指标。 ５、积极推行全面质量管理，加强质量控制，保证工程质量达 到规定标准，努力创出优质工程。 ６、严格执行安全生产责任制，加强安全管理，搞好环境保护 和劳动保护工作，实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点，必须优先考虑和使用公司已有资源，如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则，多劳多得，奖勤罚懒，充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作，提高职工素质和操作水平；加强人、财、物管理；参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2）责任人的主要权限 １、全面负责施工经营管理生产指挥权。
控制二管理一协调
控制二管理一协调公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
项目的成本、进度、质量、安全文明施工、合同、信息、组织协调管理制 度 一、成本控制 主要从规划设计阶段和施工阶段控制： 1、规划设计阶段的控制方法有： （1）、挑选适合的规划、设计公司，即价格、实力、诚信等比较好的，然后提出合理的概念和方案设计、建筑物功能控制、大小、平面、层数、层高、标准等方面的建议，在设计过程中进行组织、沟通、协调、管理和监督，建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整； （2）、通过公开或邀请招标方式，挑选合适的价格，最终确定满意的规划、设计方案和公司； （3）、审核、细化规划和设计合同，包括各种技术指标，如平面指标，建筑周长指标、建筑体积指标、人均指标、户均指标、建筑平方米材料指标、造价指标、面积定额指标等，还包括设计进度、设计修改费用调整、设计工作质量等各有关的内容，此为控制规划设计费用的关键点。 2、项目实施阶段即施工阶段的成本控制方法有： （1）、组织招标(公开或邀请)挑选总包以外的承包商，配合预算部审核预算书(或标底)，评审承包商的报价书(包括施工方案、技术措施费用)，按照施工进度确认工程进度款，特殊材料、设备价格的询价和确认，工程竣工结算审核等，最后进行方案、价格、服务等多方比较，选出理想的其它专业承包商；
（2）、审核施工合同，对价格及条款进行优化，达到最优最省最有利的目的；（3）、与监理单位一起对承包商的施工方案、工程质量、进度与工期、施工现场等进行监督和管理，调整相应方案以节省成本； （4）、严格审核材料、设备采购的价格。对关键、重要或特殊的材料、设备自行采购或要求承包商在采购前由我方确认，选择最优方案，这是控制成本的重要一环。 二、进度控制 包括规划设计阶段和施工阶段的控制： 1、设计阶段做好设计委托书的附件交给设计，做好精确沟通，及时审核施工图 确定最终设计方案则可以控制进度； 2、施工阶段的进度控制方法有： （1）、制定项目总的进度计划包括“横道图”和“网络图”，然后做出季度、月份工程具体进度计划与安排，公司审查其可行性，并督促施工单位严格执行，实施过程中再要求施工方提供旬进度计划，然后与现场实际核对，如有偏差时及时做对应的纠偏调整方案，以保证工程进度的实现；（2）、定期召开有关工程进度协调会或监理例会，对有关进度问题提出意见；（3）、协调工程进度款拨付问题，避免因工程款问题而停工； （4）、根据季节及天气情况调整施工计划，避免天气及自然灾害影响工程进度。 三、质量控制 分项目决策、设计、施工、竣工验收阶段的控制：
施工项目经理部
施工项目经理部 一、施工项目经理部的作用 项目经理部是施工项目管理工作班子，置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好，组建好，运转好，从而发挥其应有功能。 (1)项目经理部在项目经理领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。 (2)项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。 (3)项目经理部是一个组织体，其作用包括:完成企业所赋予的基本任务项目管理和专业管理任务等;凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促迸管理人员的合作，建立为事业的献身精神;协调部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作;影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素;贯彻组织责任制，搞好管理;沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间的信息。 (4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理主体;通过履行主体与管理
主体地位的体现，使每个工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。 二、施工项目经理部的设置 (一)施工项目经理部的设置原则 (1)要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部，因为项目组织形式与企业对施工项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，提供了不同的管理环境。 (2)要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经理部可以设处、科;小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等等。 (3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。 (4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。 (5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。
(完整版)项目经理负责制管理办法
项目经理负责制（暂行） 为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由
项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。 3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门
工程施工项目经理部各职能部门职责
工程施工项目经理部各职能部门职责 工程施工项目经理部各职能部门职责 1.项目经理职责：对工程全面负责，在组织工程的施工中，建立工程项目的质量保证体系，明确质量分工，确保资源充分配置，做好质量审核工作，在施工中认真执行施工组织设计，组织质量检查和评定，制定措施，确保施工过程处于受控状态，工程质量达到合同要求，对工程的质量负全面责任。 2.项目副经理职责：协助项目经理指挥施工生产，搞好计划调度和质量管理，与技术负责人一起落实施工组织设计中的各项要求，制定具体实施方案，确保工程质量与目标的实现，对工程质量负重要责任。 3.技术负责人职责：在项目经理领导下，抓好质量管理的具体工作，实施施工组织设计中制定的各项技术质量措施，实现合同中承诺的工程质量目标，对工程质量负主要责任。负责过程施工的技术交底、质量检查、检验、试验等级评定的组织或具体工作，保证过程施工始终处于受控状态。 4.工程部职责：根据工程进度计划合理安排各项工作，组织施工调度，并组织有关人员检查、落实计划完成情况及质量情况。 5.技术质量部职责：在技术负责人领导下负责施工过程中的技术和质量管理工作。做好洽商变更的往来和实施，?编制施工方案和技术质量措施，把好每个施工环节中的施工技术质量关，提出各种施工合理化建议，负责各种材料进场的资质审查和质量验收，组织新材料，新工艺，新技术的推广和实施。 6.经营预算部职责：负责施工的材料计划，工程预、决算及劳务队结算工作，检查合同履行情况，并作好记录。 7.监控管理部职责：负责文明安全施工，安全保卫及管理人员后勤保障工作，负责进场施工人员的安全教育及成品保护工作。 8.物资设备部职责：负责施工所需物资的采购、验收、搬运、贮存、防护和发放，并按程序进行标识或记录，以便追溯，对采购及进场材料的和设备的数量、质量、价格负责。 9.办公室：根据工程总进度、总计划，编制年、月、周的生产计划及主要材料进场计划，并及时统计、整理各项指标完成情况。 感谢您的阅读！
工程项目经理部的过程控制及管理办法
工程项目经理部的过程控制 控制作为管理工作的最重要职能之一，为保证工程项目计划与实际作业动态相适应，使各项活动达到项目目标的方向进展，必须建立健全项目部的控制方法，注重过程控制，使项目的质量、进度、成本、安全目标得以实现。 按照控制措施作用于控制对象的时间来看，控制可分为事前控制、事中控制和事后控制，过程控制即事中控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。项目经理部加强施工活动中过程控制是实现项目管理目标的关键。 施工项目管理是指企业运用系统的观点、理论和方法，对施工项目进行的计划、组织、指挥、协调等专业化活动。项目管理的内容包括项目进度、质量、安全、成本、合同、信息和风险管理，其中进度、质量、成本是项目管理的三大控制对象，也是项目经理部的主要管理目标，而安全目标的实现是其他目标实现的关键。 建设工程项目管理是一个系统性，综合性的管理，项目施工过程管理也就是通过对投入项目的施工人员、机械、材料、方法及环境的综合管理，使项目管理目标得以实现。 1 对人员的因素控制 人是项目施工过程的主体，工程质量的形成受到项目管理层、工
程技术人员、操作工人、后勤服务人员等全体项目参与者的共同作用，项目施工中首先要考虑到对人的因素的控制，人的因素包含人的素质；人的理论、技术水平；生理健康程度；道德水准；社会责任观等。 项目参与者应当树立质量第一的观念、预防为主的观念；为业主服务的观念；用数据说话的观念；质量、成本、工期、安全四大目标对立与统一的观念。项目管理层、技术人员应具备高素质，这样才能有较强决策、目标规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力；操作人员应有精湛的技术技能、认真负责的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的观念；后勤服务人员应热情主动地提供生活服务以及满足工程进展需要的物资供应。 对人员因素的控制，首先需要营造一个良好的工作环境，不歧视员工，推行民主管理，构建融洽、和谐的氛围。其次强调人员的知识更新，建筑行业每年都有新技术、新材料、新工艺的引入，也有旧标准的废止以及旧工艺、材料的禁用，工程施工人员必须熟悉这方面的更新，通过定期或不定期的技术培训，提高员工综合素质，另外，建筑行业属于高危行业，易发生安全事故，必须消除人的不安全行为，从而达到预防和减少安全事故的发生。 项目部应建立健全各项规章制度，并要求全员遵守，通过制度规范和约束员工的行为，有序开展各项工作。 2 对机械设备的控制 机械设备是保证完成工程施工的重要工具，是确保工程质量、加快工程进度、提高经济效益、改善劳动条件的重要手段。因此，建立
项目经理管理办法42336
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
施工项目经理部的运作和管理
施工项目经理部的运作和管理 施工项目经理部的运作和管理 随着我国经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛的发展，数量更多、规模更大的工 程建设项目也日益增多，对工程建设项目的管理也提出了更高的要求。但随着我国改革开放 形势的发展和社会主义市场经济逐步建立，工程建设中的许多弊端逐渐显露出来，并影响着投资效益的发挥和建筑业的发展，我国传统的建筑管理体制必须加以改革，在工程建设管理 中推行项目经理负责制已经是势在必行。 一、概述 施工项目管理是一门应用科学，适用于市场经济条件下，建筑企业对施工项 目进行管理。管理者是建筑施工企业，管理对象是施工项目，它的主要内容可以概括为：三 控制、二管理、一协调。即质量控制、进度控制、费用控制，合同管理、信息管理和组织协调。项目管理的主要特征体现在企业两层分离，即经营管理层和施工作业层分离，强化和提高施工企业的项目管理能力。项目管理的实践载体亦即项目经理部，项目经理和项目经理部 的领导核心。项目经理部的建立、运作及管理都必须根据项目管理的理论要求和项目控制目标的需要以及企业的实际情况去设定某种模式，并在实践中不断完善和发展。 二、项目经理部的建立 项目经理部的工作班子，置于项目经理的领导之下，实行项目经理负责制。充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，是确保工程项目保质、按期完成任务的根本保证，因此必须对项目经理部的机构设置加以特别重视，设计好、组建好、运转好，从而发挥其应有的功能。 （一）施工项目经理部的规模设计 项目经理部的设置必须根据所承接的施工项目的规模、难易程度、专业工种等特点来设定，一般可以分为大、中、小三级。 （二）施工项目经理部的分工及人员配备 施工项目经理部的分工及人员配备的指导思想是把项目部建成企业市场竞争的核心、管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同主体和工程管理实体。因此，项目部分的工及人 员配备必须满足上述要求，同时要遵循精简、效能、专业化、一专多能的原则，最大限度地发挥从业人员的积极性和潜能。 一般中、小等级项目经理部可按“一长二师四大员”的模式来分工和配备相关人员，即一长（项目经理），二师（技术负责人、安全主任），四大员（预算员、技术员、材料员、勤杂员），其他工地电工、各专业施工员均属施工作业层，服从项目部的领导，不属项目部常设人员；设备管理员属企业设备部门。一般中小项目经理部常设人员不应超过8?10人。 （三）施工项目部的人员来源
公司对项目经理部的管理办法和细部要求
公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为： （1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 （2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。 （3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 （4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。 （5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。 （6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 （1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励， 考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。 （2）质量
五控制,六管理,一协调
五控制，六管理，一协调 五控制 1.工程质量控制：项目工程质量所涉及的主要有三个方面，包括国家规定的质量目标、内部工程质量目标、客户质量目标;一般在工程质量的实际定位中，国家规定的质量目标用来监督和控制，公司内部的质量目标为日常监督和控制，客户质量目标往往扮演主要角色，因为“客户就是上帝”。 2.工程进度控制：从项目的前期洽谈到工程的正式开工建设，都必须有完整的进度计划、进度实施、进度检查和适当的调整等等，对影响进度计划的问题尽快进行排查和处理。 3.工程成本控制：企业的运作是需要在各方面不断的进步，没有那一个企业是不重视成本控制这项工作的，特别是现在各行业的激烈竞争。项目成本控制包括成本计划、成本计划的实施与控制、成本的核算、成本的分析和考核等。 4.工程安全控制：一切“以人为本”，人的生命最重要，企业也离不开自己的生命，现代社会的不断进步，促使人们更加珍惜生命，同样，项目工程安全的控制也包括项目工程安全计划、计划的实施、计划的检查、特殊事件的处理等等。 5.环境保护控制：为了做好环境保护和水土保持，在进场施工前成立具体的环保组织，加强对施工现场的古建筑、森林、植被、河流、自然保护区等的调查，根据调查具体情况，结合本工程特点及当地的气候及资源状况，执行国家有关法规和地方相关规定，按照业主环境管理的要求，制定相应的实施措施，从源头上作好环境保护、水土保持工作。 六管理 1、现场管理：“安全施工，文明施工”，这是每个工程的首要任务。项目现场管理的好坏很容易体现出一个企业的整体水平，也反映施工单位企业文化和基本素质。 2、合同管理：项目工程合同主要有项目招投标文件，项目工程合同的签订，项目合同的执行，项目合同的变更，项目合同的违约;索赔;争议，项目合同的终止和评价等等，项目工程合同的管理原则上只能有部门中高层人员参与，因为合同的管理还会涉及到甲乙方的商业机密。 3、信息管理：现代的社会是一个信息社会，有了信息就是有了财富，项目工程的信息对工程的开展，对甲乙双方的各种利益都有很直接的作用，项目工程信息的收集是广泛的，但是一定是要第一手的信息，真实准确的信息。 4、生产要素管理：项目工程的生产要素涉及到人员，物料，机具，技术，资金等等，所以说项目工程的生产要素管理也是一个相当复杂的工作，生产要素管理的好坏会直接影响到工程的质量，进度，安全等工作，所以说要非常的重视项目生产要素管理中各环节的工作。 5、竣工验收管理：项目工程经过现场施工到具备竣工验收时的各个阶段，被称之为项目工程竣工验收工作的开始，在验收管理工作的开展中，必须遵循竣工验收参加人员准备;竣工验收资料的准备;现场竣工验收的开展;竣工结算等流程性的工作。 6、工程后期管理：项目工程在各阶段，各方面的配合下，安全，保质保期的竣工验收乃至交给甲方使用后，项目工程的售后保修工作就要开始跟踪工作了，后期的管理工作包括项目工程的保修;项目工程的回访等工作，项目工程的后期管理工作往往有些企业不是很重视，因为这项工作是很费神费力的工作，但是如果从企业的长远发展来看，项目工程的后期管理工作是一个任重道远的工作，企业必须全心全意的支持这项工作的开展。 一协调 项目工程的内部关系组织协调工作不仅仅是施工管理部门的事情，要靠企业内部各相关部门的大力支持和配合才能将此工作做得更好。项目工程的外部关系协调一定要掌握各种尊重和协调的技巧，同时也要注意一些原则性的立场。
建筑工程项目经理部成员岗位职责
建筑工程项目经理部成员岗位职责 项目经理岗位职责 1、在授权范围内对项目经理部进行全面管理，是项目经营、施工和管理的第一责任人，对项目工期、质量、安全、进度、成本、机械、材料、分包、文明施工和贯标等负有直接责任。 2、负责与公司总经理签定《项目目标管理责任制协议书》，严格执行协议书的有关规定，认真履行与业主签订的工程承包合同，确保各项指标的顺利实现。 3、负责提出项目部门设置和人员配备建议，经上级主管部门批准后实施，负责明确部门和岗位职责，建立健全项目规章制度，确保项目经理部的正常运转。 4、指挥项目经理部人员，办理施工前的各种手续，作好施工前的各项准备工作，包括临建搭设、现场准备，配备办公设备、交通设备等工作。 5、负责组织对物资分供商的评审和选择工作，经公司批准后，负责主持项目材料采购工作，并根据权限对外签定《采购合同》。 6、负责领导项目有关人员编制项目质量计划、施工组织设计、工程创优策划、项目CI策划方案、工程总结等项目文件，并按照权限划分进行审批。 7、参与公司施工管理部组织的劳务分包商和工程分包商评审和选择工作，与公司选定的分包商签定相应分包合同。 8、参与上级主管部门组织召开的项目制造成本测算会议，根据公司下达的制造成本，领导编制并保证项目制造成本计划的实施。 9、搞好与业主、监理、设计、其他施工单位，以及政府和社会各部门的关系，确保工程的顺利进行。 10、在公司项目管理部协助下，负责组织工程项目基础、主体结构与竣工验收工作。 11、负责工程预付款、进度款和工程结算款的收款工作，负责与业主签定《工程保修合同》。 12、接受公司领导和各部门的检查、监督和指导，并对检查出来问题的纠正和整改承担第一责任。 13、具体负责贯彻落实公司ISO9001质量管理体系中管理要素或过程，要求本项目经理部严格贯彻公司ISO9001质量管理体系文件。 14、组织本部门员工进行岗位技能培训，按照人力资源部培训计划，编制部门培训计划和培训指导书，负责具体组织实施，并对培训效果进行评估和记录。
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办 法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 第一章总则 第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍，全面提升项目经理的综合素质，依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》，集团决定对施工总承包项目经理（以下简称“项目经理”）进行分级管理，特制定本办法。 第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分，是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设，拓宽项目经理职业发展路径，对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。 第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系，逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化，为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬，适应市场需求，满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍，为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。 第四条项目经理分级管理遵循以下原则： （一）德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。 （二）公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定，使用上提倡竞聘上岗。 （三）绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素，引导项目经理严格执行集约化管理要求，提升履约创效水平。 （四）分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定，并实施动态管理。 第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位（以下简称“各二级单位”），参股单位亦应执行。 第二章组织机构及职责 第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组，并下设办公室。 组长：集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理
项目经理管理办法
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 项目经理管理办法 编制：总工办 深圳市深装总装饰股份有限公司
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 目录 第一章 总则 (3) 第二章 职责与权限 (3) 第三章 等级划分 (5) 第四章 选拔与任用 (5) 第五章 考核与激励 (6) 第六章 培养 (9) 第七章 附则 (9)
文件编号：SD/BF-ZG-201620 发布日期：2016年1月1日 版号/修改状态： A/0 第一章 总则 1. 为进一步规范对项目经理的管理和任用，调动项目经理的积极性、主动性，建立项目经理长效激励机制，激励项目经理提升项目经营管理水平，特制定本办法。 2. 本办法适用于公司所有在册并实际履职的项目经理。 3. 本办法所称项目经理是指受公司委托、根据公司授权对工程项目负责的项目管理者，是公司在工程项目上的责任人、组织者、指挥者。 4. 成立以总经理为首、由公司高层和技术管理委员会成员组成的项目经理考评及管理委员会，负责项目经理的管理工作。 5. 项目经理考评及管理委员会的日常办事机构设在总工办。 第二章 职责与权限 1. 经营责任制项目经理主要职责 1.1履行公司目标责任书、承包责任书及有关项目管理文件规定的项目经理应当承担的各项任务、职责。 1.2贯彻执行国家、省、市有关法律法规和技术标准规范，执行公司的各项管理制度，维护公司的合法权益。 1.3配合公司招投标活动，参与到投标经营中来，要求全程参与招投标的关键节点工作，包括项目经理投标答辩等。 1.4组织编制和实施项目管理规划，加强项目过程控制，积极推行四新技术对项目安全、质量、工期、成本等进行全面管理。 1.5参与对施工队伍综合能力的考评，并对施工队劳务工资的发放进行监督。 1.6组织制定并实施工程项目各项管理制度，接受公司各职能部门的监督和考核。
四控制二管理一协调
四控制二管理一协调 项目的成本、进度、质量、安全文明施工、合同、信息、组织协调管理制度一、成本控制 主要从规划设计阶段和施工阶段控制： 1、规划设计阶段的控制方法有： （1）、挑选适合的规划、设计公司，即价格、实力、诚信等比较好的，然后提出合理的概念和方案设计、 建筑物功能控制、大小、平面、层数、层高、标准 等方面的建议，在设计过程中进行组织、沟通、协 调、管理和监督，建立相应机制以应对规划和设计 过程中的修改和调整； （2）、通过公开或邀请招标方式，挑选合适的价格，最终确定满意的规划、设计方案和公司； （3）、审核、细化规划和设计合同，包括各种技术指标，如平面指标，建筑周长指标、建筑体积指标、人均 指标、户均指标、建筑平方米材料指标、造价指
标、面积定额指标等，还包括设计进度、设计修改 费用调整、设计工作质量等各有关的内容，此为控 制规划设计费用的关键点。 2、项目实施阶段即施工阶段的成本控制方法有： （1）、组织招标（公开或邀请）挑选总包以外的承包商，配合预算部审核预算书（或标底），评审承包商的 报价书（包括施工方案、技术措施费用），按照施 工进度确认工程进度款，特殊材料、设备价格的询 价和确认，工程竣工结算审核等，最后进行方案、 价格、服务等多方比较，选出理想的其它专业承包 商； （2）、审核施工合同，对价格及条款进行优化，达到最优最省最有利的目的； （3））与监理单位一起对承包商的施工方案、工程质量、 进度与工期、施工现场等进行监督和管理，调整相 应方案以节省成本； （4）、严格审核材料、设备采购的价格。对关键、重要或特殊的材料、设备自行采购或要求承包商在采购 前由我方确认，选择最优方案，这是控制成本的重 要一环。 二、进度控制
项目经理管理制度
项目经理管理制度 1、遵照国家施工规范，工程质量和安全生产检验评定标准，以及地区有关规定和制度，按设计要求负责工程总的组织和领导，并做好协调工作。 2、对工地施工工程的质量，安全生产，劳动保护，经济效益，工期承担全面的责任。 3、负责组织和健全本单位的工程质量保证体系，安全生产保证体系和防火体系，确保和支持质安人员履行责任范围内的各项工作。坚持质量和安全第一，处理好质安与确保环境卫生，创建施工现场标准化管理合格工地。 4、服从接受上级主管部门、质量、安全、财务、卫生的监督检查和业务指导，负责落实整改事项，贯彻公司中制定的各项管理制度和规定。 5、负责对工地业务技术干部的管理使用，监督检查他们的工作质量和效率，组织对业务技术骨干和工人的培训和教育，不断提高队伍的思想觉悟、职业道德、安全意识、技术素质和管理水平。 6、负责经济分配，提倡集体研究，增强透明度，做到正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，对职工分配贯彻“按劳取酬”的原则，并与质量、安全紧密挂钩，关心职工生活劳动保护，做到不断改进职工生活和劳动条件。 7、负责领导并做好IS09002系列质量体系的工作。
1、贯彻执行政府的建设法规和政策，制定健全项目的各项管理制度，并负责实施。 2、加强项目部管理，负责项目部管理人员的精神文明建设，不断提高全体管理人员的素质，做好定期检查考核工作。 3、组织调查了解施工条件，包括合同条件，现场条件和法规条件，主持组织施工组织设计的编制和审批，实施。 4、负责施工项目的质量、安全、文明施工管理工作，定期召开施工会议协调施工过程中各协作参建单位及各工种的施工关系，搞总结布置工作，有效的控制施工进度和施工质量，安全，确保按计划或按合同工期完成施工任务。 5、搞好施工现场、临近居民及单位之间的公共关系，限制和克服建设公害及环境污染，树立企业文明形象，加强与甲方代表和驻现场监理工程师的联络。 6、负责项目的标化管理工作，制订各项保证措施，并组织落实、督查。 7、及时组织有关人员学习和审查图纸，参加设计交底，明确施工范围和质量要求，认真做好图纸修改、设计变更等的记录和签证，及时办理因此而引起的增减帐手续。 8、根据项目施工情况，制定月度工作目标计划，报领导审批，并组织实施落实，确保目标计划的实现。 9、协助并领导做好有关IS09902系列体系的工作。