浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询

浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询

在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。此文章将对制定业务组合战略的两个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。

首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于二十世纪六十年代末期首创的。布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。

布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为两类，市场吸引力与企业实力。在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。

由以上两个因素相互作用，产生四个不同的象限，划分出四类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（下文简称为明星）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称为瘦狗）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称为问号）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简称为现金牛）。具体图示如下：

若以某机顶盒制造企业为例，该企业的波士顿矩阵分析结果如下：

根据波士顿矩阵的定义，作出如图二所示的业务分类。该企业的明星业务只有“商业客户”，既有成长性也有一定的市场份额，亟待继续投入、扶持；问号业务最多，都是尚未打开市场的业务；支撑该企业资金运转的最大来源是“国内有线机顶盒”业务，但该业务的成长趋于缓慢；“国内地面机顶盒”既没有较高的占有率，未来的增长空间也十分有限，属于衰退中的业务，应该退出或者战略

? 需要继续投入资源

以稳固市场份额 ? 资源投入较少 ? 企业的主要经济来源

? 尚未打开市场

? 发展潜力较大 ? 需加大投入获取市场或出售 ? 衰退类业务 ? 撤退战略

? 可将此类业务单元合

并，统一管理

? 商业客户 ? 国内有线机顶盒

? 国内卫星机顶盒

? EOC 终端设备

? IPTV 机顶盒

? 基于三网融合的产品 ? 海外机顶盒业务 ? 国内地面机顶盒

性保留。

充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略举措。常见的战略举措有以下四种：1．发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入；

2．保持。投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益；

3．收割。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问

题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略；

4．放弃。目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。

一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

这一模型可以使管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置，并且据此可以制定出整个公司未来发展的动态战略。过剩的现金从现金牛业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择之后的问号业务，目的是将其转化未来的明星业务。

虽然此工具能够快速、准确地将业务分类，帮助企业做资源分配的决策，却也有一些问题及不足，具体如下：

1.此模型评价外部市场时只考量市场销量增长率，而忽略了其他值得考量

的因素，如市场容量、利润、竞争激烈程度、风险、进入壁垒等。结果

就是几个在业务被划分成同一类，而无法进行区分，见图二的问题业务。

与此同时，“瘦狗”业务中也有盈利能力较强又不需要大量资源投入的，仅仅通过市场销量增长率评价外部市场显然较为片面；

2.此模型的横坐标是相对市场占有率，但我们知道领先的市场占有率并不

一定代表好的利润，具体可参见2011年的苹果与诺基亚，就算是市场容

量第一位的诺基亚低端手机业务，也不一定是“现金牛”。笔者认为，企

业在该业务上的竞争力，不能仅仅用市场份额来代表；

3.波士顿矩阵将所有业务分为四类，相对简单、笼统，无法做出更细致的

比较。

针对波士顿矩阵所存在的几个问题，美国通用电气公司于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵。当年通用电气实行多元化就是用这套思路，把优先级靠后的业务剥离出总公司。GE矩阵相比BCG矩阵，也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但与BCG矩阵不同，它不再用单一指标来衡量一个维度，而是使用了数量更多的因素来衡量这两个变量，同时增加了中间等级。也可以通过增减某些因素或改变它们的权重分配，使GE矩阵适应企业的具体情况或某产业特殊性的要求。

常见的GE矩阵图如下：

图三常见的GE矩阵示意图

下面我们来看看GE矩阵如何使用，即GE矩阵五步法。

1. 确定业务/产品单位。根据企业的业务/产品性质、所处行业、地域等因素

确定待评价的业务单位/产品；

2．确定考量指标及权重。对每个单位进行PEST分析、波特五力分析及成功要素分析，以此提炼指标并评估每个指标所占权重（也可组织客户高层

进行打分）。常见的市场吸引力指标有：市场容量、销售增长率、利润、价格趋势、竞争度、行业风险收益比、进入壁垒、同质性大小、需求多样性等；常见的企业竞争力（资源匹配度）指标有：市场占有率、市场占有变化率、营销能力、品牌知名度、技术开发能力、资金及融资能力、成本费用控制能力、产品质量、行业经验、管理水平、生产能力、销售能力、顾客忠诚度等。具体选取哪些指标以及每个指标应分配多少权重，应根据行业及产品/服务的特点来确定；

3．就各项指标，针对市场及企业自身的实际情况进行评估打分。可以根据前期访谈得到的信息及行业报告、企业年报等资料来做判断，亦可根据情况组织客户高管打分；

4．将个业务/产品标在GE矩阵上。根据每个业务的市场吸引力和竞争力总体得分，将其用圆圈标在GE矩阵上，圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模，还可以用扇形反映企业的市场占有率；

5．根据GE矩阵对各业务进行分析说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置及其他战略考量因素（比如与关键业务强相关，需要战略保留），对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行说明，也可以用箭头表示对该业务的期望即发展方向。

图四某公司GE矩阵分析结果

在使用GE矩阵时，要注意两点：一，评价指标尽可能量化，无法量化则分

量级，并使用统一的量级评分标准；二，不同业务之间的评价指标，权重可以不同，这是由不同业务所处的行业性质、特点所决定的。

尽管GE矩阵能帮助我们做业务组合分析，并更合理地规划资源分配方案，在实战的使用过程中，我们还是发现了它的一些局限性，具体如下：

1.评估指标及权重的设计存在较大的主观性；

2.没考虑到业务间可能存在的关联性；

3.组织企业高管进行探讨比较耗时，需要客户的全力配合。

综上所述，波士顿矩阵与GE矩阵都是企业制定业务组合战略的实用工具，波士顿矩阵更为直观、明了、便于操作，而GE矩阵则更为全面、精细、针对性强。尽管它们有各自的局限性，但在实战中将其作为公司战略的一个输入，并结合其他战略管理工具对各业务进行分析，便可扬长避短、切中要害！（正略咨询微信zlzxwx）

波士顿矩阵与经典案例分析

波士顿矩阵(BCG Matrix)与经典案例分析 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得 成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备 和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要 发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发 展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过 下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

浅谈运用波士顿矩阵分析李宁的战略选择

浅谈运用波士顿矩阵分析李宁的战略选择 吴雅云12 （中国地质大学（北京）（100083）） 【摘要】波士顿矩阵是分析企业市场战略广泛采用的分析工具，对各行业企业战略选择和定位都具有指导意义。李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者，在产品战略上采用的也是多品牌业务发展策略。文章运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略选择作一简述，并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。 【关键词】波士顿矩阵李宁公司企业战略产品战略 中图分类号：文献标识码：A 文章编号 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。波士顿战略矩阵分析方法简单易行, 直观性强, 变化灵活, 在国外已被广泛应用于企业经营战略决策, 本文就运用波士顿矩阵对李宁企业的产品战略选择作一简述，并根据分析结果对李宁今后的战略选择提出可行性建议。 李宁公司自创立以来一直都是中国体育事业的领跑者，他拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括自有李宁品牌之运动及 1吴雅云，(1990.7—)，女，福建晋江人，中共预备党员，中国地质大学（北京）人文经管学院工商管理专业本科生。 2指导教师：陈黎琴，(1975.5—)，女，中共党员，博士，讲师，硕士生导师，研究领域：组织行为，市场营销、广告学等。

浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询

浅谈波士顿矩阵与GE矩阵-正略咨询 在枪炮轰鸣的战争年代，战略决定着一场战役的胜负、一支军队的生死甚至整个战争的成败；在商场如战场的和平年代，战略也关系着一个产品的立废、一项业务的兴衰乃至一个企业的存亡。战略对于企业的重要性毋庸置疑，而业务组合战略是企业战略管理中重要的组成部分。此文章将对制定业务组合战略的两个工具“波士顿矩阵”及“GE矩阵”进行分析、探讨。 首先，我们来看看波士顿矩阵的创立背景及具体内容。 波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于二十世纪六十年代末期首创的。布鲁斯当时使用这个工具帮助他的客户在几个业务单元之间寻求最优的资源分配方案。这是一个企业用来分析和规划产品组合的工具，它的核心在于使产品/业务更符合市场需求发展的变化，以及将企业有限的资源有效地分配到合理的产品/业务结构中去，以保证企业收益。 布鲁斯认为决定产品/业务结构的要素可分为两类，市场吸引力与企业实力。在反映市场引力的众多指标（销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低）中，销售增长率是最具代表性的综合指标；而在反映企业实力的指标，如市场占有率，技术、设备、资金利用能力中，市场占有率是最能直接显示出企业竞争实力的指标。因此，波士顿矩阵选取的纵坐标与横坐标分别是“销售增长率”及“市场占有率”。 由以上两个因素相互作用，产生四个不同的象限，划分出四类性质的产品/业务：销售增长率和市场占有率都较高的产品/业务（下文简称为明星）；销售增长率和市场占有率都较低的产品/业务（简称为瘦狗）；销售增长率高而市场占有率低的产品/业务（简称为问号）；销售增长率低而市场占有率高的产品/业务（简称为现金牛）。具体图示如下：

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的

波士顿矩阵分析在实际案例中的运用

波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1] 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析 A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司

行业务波士顿矩阵分析

浦发银行业务组合规划分析

浦发银行业务组合规划分析 一．公司简介： 上海浦东发展银行股份有限公司为1992年8月28日经中国人民银行总行以银复(1992)350号文批准设立的股份制商业银行,1992年10月19日由上海市工商行政管理局颁发法人营业执照,1993年1月9日正式开业。上海浦东发展银行股份有限公司于1999年11月10日上市交易。 经营范围： ◆吸收公众存款、发放短期、中期和长期贷款、办理结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、买卖政府债券、同业拆借、提供信用证服务及担保 ◆代理收付款项及代理保险业务 ◆提供保管箱服务 ◆外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换上海浦东发展银行标志 ◆国际结算；同业外汇拆借 ◆外汇票据的承兑和贴现 ◆外汇借款 ◆外汇担保 ◆结汇、售汇 ◆买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券 ◆自营外汇买卖 ◆代客外汇买卖 ◆资信调查、咨询、见证业务 ◆离岸银行业务 ◆证券投资基金托管业务 ◆全国社会保障基金托管业务 ◆经中国人民银行和中国银行业监督管理委员会批准经营的其他业务

(一)明星业务--存款业务、贷款业务 浦发银行的存贷业务市场占有率高，由于浦发银行的业务推广及服务特色占据了一定优势，加上品牌效应及服务品质使得较多的个人及商业存贷款业务选择了浦发银行，为浦发银行的业务发展壮大奠定了基础。而且浦发这项业务拥有了稳定的顾客群，能产生较为稳定的现金流。推广效应有着很高的市场渗透率和占有率，特色服务业务功能特征非常明显，占绝对优势。明星产品在增长和获利上有着极好的长期机会，银行业务的主要项目，需要大量投资。处于高增长率、高市场占有率象限内的业务，这类业务可能成为银行的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。 规划建议： 存贷款业务应采用发展战略，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位保持与市场同步增长，并击退竞争对手。发展战略以投明星业务的推广销售最好有明确的经营理念及完善的服务品质吸引顾客群，由对业务创新和销售两方面都很内行的营销者负责。市场占有率将进一步扩大，市场规模也将扩展，竞争地位会得到加强。 （二）现金牛业务——保理业务 浦发银行国内保理业务量份额在中资银行中占比6.67%，居国内商业银行第四位、股份制商业银行首位；国际保理业务量份额在中资银行中占比5.76%，居国内商业银行第五位、股份制商业银行首位。现金牛业务处于低增长率、高市场占有率的业务，已进入成熟期。业务成交量大，业务利润率高、负债比率低，可以为银行提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为银行回收资金，支持其它业务，尤其明星业务投资的后盾。 规划建议： 市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 ①把设备投资和其它投资尽量压缩； ②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它业务提供资金。对于

2016年7月全国注册咨询工程师(文化体育与旅游类项目规划的理念)试卷80分答案

文化体育与旅游类项目规划的理念、方案与实践试卷 【试卷总题量: 13，总分: 100.00分】用户得分：80.0分，用时1885秒，通过字体：大中小| 打印| 关闭| 一、单选题【本题型共5道题】 1. 以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同的新产品和服务的战略是（）。 A．一体化战略 B．相关多元化战略 C．不相关多元化战略 D．差异化战略 用户答案：[B] 得分：6.00 2. 在进行产品方案研究时，应根据市场需求导向和目标市场来确定产品品种、数量、质量，项目产品方案应能适应市场多变的要求。这主要是对于（）因素的考虑。 A．国家产业政策 B．企业发展战略 C．市场需求 D．资源综合利用 用户答案：[C] 得分：6.00 3. 根据波士顿矩阵，行业增长率较高，但企业产品的市场相对占有率不高的业务被称为（）。 A．“明星”业务 B．“金牛”业务 C．“瘦狗”业务 D．“问题”业务 用户答案：[D] 得分：6.00 4. 在波特的“五力模型”中，最重要的竞争力量是（）。 A．新进入者的威胁 B．替代品的威胁 C．客户与供应商讨价还价的能力

D．现有竞争对手之间的竞争 用户答案：[D] 得分：6.00 5. 采用通用矩阵对企业的各业务单元进行评估分析后，针对企业实力强而行业吸引力较小的业务单元，所应采取的战略方向为（）。 A．维持战略 B．逐步退出 C．逐步扩张 D．维持回收资金 用户答案：[A] 得分：6.00 二、多选题【本题型共3道题】 1. 场址比选的主要内容包括（）。 A．建设条件比较 B．投资费用比较 C．运营费用比较 D．环境保护条件比较 E．场址的安全条件论证比较 用户答案：[BCDE] 得分：0.00 2. 波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，从而可以分析企业在不同业务中的地位，针对企业的不同业务制定相应不同的战略，其中，适合于采用稳定策略的业务类型包括（）。 A．“明星”业务 B．“金牛”业务 C．“瘦狗”业务 D．“问题”业务 E．以上全部 用户答案：[AB] 得分：0.00 3. 在市场预测中，（）是需要解决的基本问题。 A．投资项目的方向

波士顿矩阵

《高级会计实务》案例分析题： 案例分析题1 某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G共7个品牌的酒品，公司可用资金28万元。经对前半年的市场销售统计分析发现：A、B品牌业务量为总业务量的70%,两个品牌的利润占到总利润的75%,在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%,D品牌增长了18%,且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%,但在本地竞争激烈，该品牌其他两家主要竞争对手所占市场比率达到70%,而公司只占到10%左右；F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 要求：假设你是该公司的管理人员，请运用波士顿矩阵分析法对该公司的7个品牌进行分析，并给出应采取的战略。 【答案与解析】 （1）A、B为金牛产品，需维持必要的投资，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能延长其生命力； （2）C、D为明星产品，虽目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。 （3）F、G瘦狗产品，果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金； （4）E为问号产品，需投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为明星产品 案例分析题2 丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家"丽岛大酒楼"、"丽岛皇宫"等命名的传统奥菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。"丽岛"品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。 除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家"丽岛"品牌的快餐点。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此"丽岛"就是品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界，"丽岛"就是品质的标志。 丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。 按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再偏好传统菜。她还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人

波士顿矩阵法运用于公立医院战略管理的探讨

波士顿矩阵法运用于公立医院战略管理的探讨 作者：林铭 来源：《中国卫生产业》2020年第20期 [摘要] 面对竞争日趋激烈的医疗市场，要想赢得优势，吸引更多的患者，公立医院应该转变传统的管理理念，将现代企业管理中的波士顿矩阵法引入到自身的管理方法之中。以大型公立医院C医院为例，通过阐述利用波士顿矩阵法对其部分科室进行分类，并实行不同的管理方法，分析了使用该法前后对C医院的不同效果，以及在使用中应注意的问题，同时也阐明了它的局限性，为公立医院引入此法进行战略管理提供参考与借鉴。 [关键词] 波士顿矩阵法;公立医院;战略管理 [中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2020）07（b）-0045-03 Discussion on the Application of Boston Matrix Method in the Strategic Management of Public Hospitals LIN Ming Finance Department， Second Affiliated Hospital of Bengbu Medical College， Bengbu，Anhui Province， 233040 China [Abstract] Facing the increasingly competitive medical market， in order to gain advantages and attract more patients， public hospitals should change their traditional management concepts and introduce the Boston matrix method in modern corporate management into their own management methods. Ttaking Hospital C of a large public hospital as an example， by explaining the use of the Boston matrix method to classify some of its departments and implementing different management methods， the different effects on Hospital C before and after using this method are analyzed， and the points that should be paid attention to in use. The problem also clarifies its limitations， and provides reference for public hospitals to introduce this method for strategic management. [Key words] Boston matrix method; Public hospitals; Strategic management 波士頓矩阵法（BCG法）是由战略管理咨询领域的先驱波士顿咨询公司提出的一种规划企业整体业务组合的方法，它把企业的业务按照一定标准划分成4种类型，从而形成不同的发展前景，以此来分析投资各种业务是否合理，方便于将企业有限的资源在各个业务之间合理分配，这种分析方法对生产、销售等策略的制定起到很强的方向指引作用，它是保证企业获得较

(产品管理)用波士顿矩阵进行产品分析

（产品管理）用波士顿矩阵进行产品分析

波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)于上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每壹个战略事业单位（SBUs）标于壹种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜于收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率俩个维度对业务单位进行分析 ?横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ?纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值能够根据行业的整体增长而定； ?图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位于矩阵中的不同位置能够将业务单位分解为出4种业务组合。（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额） 处于这个位置中的是壹些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是壹个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，且超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这壹

注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第24讲_波士顿矩阵(2),通用矩阵

第二章战略分析 【知识点12】波士顿矩阵 （二）高增长—强竞争地位的“明星”业务 2.适宜战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。 3.管理组织：采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （三）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务 2.适宜战略：收获战略。 该类业务市场增长率的下跌已成为不可阻挡之势，因此采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。 （1）把设备投资和其他投资尽量压缩。 （2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。 （3）对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。 3.管理组织：适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。 （四）低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务 （1）对还能自我维持业务，应缩小经营范围，加强内部管理。 （2）对市场增长率和企业市场占有率均极低业务则应立即淘汰。 （3）将剩余资源向其他产品转移。 3.管理组织：整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。

【解析】价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。选项C错误。 【经典题解?单选题】天兆公司经营造船、港口建设、海运和相关智能设备制造四部分业务，这些业务的市场增长率分别为7.5%、9%、10.5%和18%，相对市场占有率分别为1.2、0.3、1.1和0.6。该公司四部分业务中，适合采用智囊团或项目组等管理组织的是（）。（2018年） A.造船业务 B.港口建设业务 C.海运业务 D.相关智能设备制造业务 【答案】D 【解析】问题业务适合采用智囊团或项目组等管理组织。问题业务对应高市场增长率（大于10%），低相对市场占有率（小于1.0）。相关智能设备制造的市场增长率为18%，相对市场占有率为0.6，属于问题业务，因此适合采取智囊团或项目组等管理组织，选项D正确。 【经典题解?单选题】近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，实行多元化经营的鸿湖集团于2006年成立了甲旅行社，该旅行社专门提供出境游的服务项目，其市场份额位列第二。根据波士顿矩阵原理，鸿湖集团的甲旅行社业务属于（）。（2016年） A.明星业务 B.瘦狗业务 C.现金牛业务 D.问题业务 【答案】D 【解析】因为波士顿矩阵中的相对市场占有率是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，而市场份额位列第二，那么说明其与市场份额位列第一的比值是小于1的，且中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，说明其市场增长率是较高的，所以根据波士顿矩阵可知：应属于问题业务。 【经典题解?单选题】下列关于波士顿矩阵的表述中，错误的是（）。（2014年） A.纵轴表示企业销售额增长率 B.横轴表示企业在产业中的相对竞争地位 C.市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素 D.波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，企业的市场份额与投资回报是正相关的 【答案】A 【解析】本题考查的是关于波士顿矩阵的基本知识，涉及基本构成、横纵维度定义和矩阵模型的局限性。从该题我们应该举一反三，将波士顿矩阵的相关内容都要熟练的记下来，全面掌握。 【经典题解?单选题】下列各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析的是（）。（2013年） A.放弃与对手的竞争，不再对市场增长快的产品加大投入 B.加大对市场占有率下滑产品的广告投入，以使该产品的市场占有率回升 C.重新定位进入成熟期的产品价格，提高该产品的竞争力 D.减少对市场占有率低且价格竞争激烈的产品的投资 【答案】D 【解析】该题有一定难度，是变相考波士顿矩阵模型中四类产品的应用策略。题干“各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析”的意思要读懂，即：选项中哪些策略符合波士顿矩阵模型的应用理论。答题时，先通过题干判断属于波士顿矩阵哪类产品，然后再比照是否符合波士顿矩阵应用策略。 【经典题解?单选题】环美公司原以家电产品的生产和销售为主业，近年来逐渐把业务范围扩展到新能源、房地产、生物制药等行业。依据波士顿矩阵分析法，下列各项环美公司对其业务所做的定位的描述中，错误的是（）。（2017年） A.新能源行业发展潜力巨大、前景广阔，公司在该领域竞争优势不足。公司应当对新能源业务进行重点投资，以提高市场占有率 B.房地产业进入“寒冬”期，公司的房地产业务始终没有获利。公司应当果断地从该行业务中撤出 C.生物制药行业近年来发展迅猛，公司收购的一家生物制药企业由弱到强，竞争优势日益显现。公司应当在短期内优先供给其所需资源，支持该业务继续发展

波士顿矩阵案例应用

波士顿矩阵案例应用 摘要:对于同时经营多项业务的企业来说，为了使企业的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。波士顿矩阵作为一个有效的工具，能够在分析企业业务单元的基础上，通过对企业业务的优化组合实现企业的现金流量平衡，从而优化公司的投资组合。关键词: 波士顿矩阵投资组合业务单元汽车零部件 1 、波士顿矩阵的概念 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团( Boston Consulting Group )首创的一种规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。以上两个因素相互作用，产生四种不同性质的产品类型: A 销售增长率和市场占有率“ 双高” 的产品群(明星类产品); B 销售增长率和市场占有率“ 双低” 的产品群(瘦狗类产品); C 销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品); D 销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。 2 、实际案例运用 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合资经营的生产汽车零部件的企业。公司于 1996 年正式投产，配套厂家有上海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武汉神龙等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封条、侧嵌条、车顶饰条等);二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管梁等) ;三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块);四是激光焊接类(铝镁合金横梁模块);五是排档杆类(手动排档总成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析

A 问题型业务( Question Marks ，指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“ 是否继续投资，发展该业务, ” 这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 从和达公司的情况来看，滚压折弯类产品由于技术含量不高，进入门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。 B 明星型业务( stars ，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家，具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品，由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的

波士顿矩阵与GE矩阵的优缺点

BCG Matrix Advantages: Enables management assesses the organization’s present/future potential Enables management to assess the strength of a company Provides a good basis for the formulation of marketing objectives for specific international markets Disadvantages: Can not give guidance on the relative merits of any claim on resources. Is a rigid framework and has no adaptability The relation between market share and profitability is questionable. GE Matrix Advantages It used 9 cells instead of 4 cells of BCG It considers many variables and does not lead to simplistic conclusions It uses multiple factors to assess industry attractiveness and business strength, which allow users to select criteria appropriate to their situation Disadvantages It can get quite complicated and cumbersome with the increase in businesses It cannot effectively depict the position of new business units in developing industry It only provides broad strategic prescriptions rather than specifics of business policy How is corporate parenting different from portfolio analysis? How is it alike? The basic difference between these two approaches to corporate strategy lies in the questions they attempt to answer. According to the text, portfolio analysis attempts to answer the following two questions: ?How much of our time and money should we spend on our best products and business units in order to ensure that they continue to be successful? ?How much of our time and money should we spend developing new costly products, most of which will never be successful? The basic theme of portfolio analysis its emphasis on cash flow. Portfolio analysis puts corporate headquarters into the role of an internal banker. In portfolio analysis, top management views its product lines and business units as a series of investments from which it expects to get a profitable return. The product lines/business units form a portfolio of investments which top management must constantly juggle to ensure the best return on the corporation's invested money. Corporate parenting attempts to answer two similar, but different questions: ?What businesses should this company own and why? ?What organizational structure, management processes, and philosophy will foster superior performance from the company's business units? Portfolio analysis attempts to answer these questions by examining the attractiveness of

TCL波士顿矩阵分析

TCL多元化战略演变：基于波士顿矩阵的分析 一、波士顿矩阵简介： （1）波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。 （2）波士顿矩阵分析的四种产品类型： 销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件，通过两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景，如下图所示： （3）波士顿矩阵的两个因素： 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力：包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率。 企业实力：包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率（相对）是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。 二、TCL产品分析： 本公司产品业务主要包括：TCL多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团及通力电子5家产业集团。

1.明星产品—华星光电与通讯科技，近三年这两类业务拥有较高的销售 增长率，并且能为企业收回大量的资金，创造较多的利润，相对市场占有率较高。这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。应采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 华星光电从事液晶面板研发、生产和销售业务，2015年，为顺应市场发展趋势，华星光电积极贯彻“从效率领先到产品领先”的竞争策略，通过导入新的技术工艺和开发中高端新品，提升产品性能以及大尺寸、超高清等产品的占比。在运营策略上，华星光电需要深度整合供应链资源，进一步降低生产成本，提升产品竞争力。继续推进产品线优化和成本降低工作，保持经营效率和效益的领先优势。 通讯科技主要从事TCL和Alcatel 两个品牌移动终端的生产和销售，并为其用户提供互联网增值服务。TCL通讯科技2015年整体手机销量在全球手机制造商中位列第5位。中国市场需求增速放缓，行业竞争激烈。面对全球智能手机增长放缓、行业竞争加剧的趋势，TCL通讯科技需要持续提升产品技术创新能力和品牌力，积极把握4G网络普及带来的机遇，改善产品结构，持续提升欧美市场份额，抓住新兴市场及发展中国家对入门级智能手机的需求，抢占新兴战略市场份额，并加快开放渠道建设，突破中高端产品市场。 2.现金牛产品：--多媒体电子,TCL多媒体电子主要从事LCD电视产品 的生产与销售。近三年来其销售增长率缓慢下滑，处于较低水平，但

波士顿矩阵(BCG Matrix)

MBA智库，专注于经济管理领域垂直搜索https://www.sodocs.net/doc/0d4773520.html, 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

BCG矩阵图文详解

BCG矩阵详解 BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。 BCG矩阵 备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。 说明： a)明星类业务 处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品 可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。 发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占 有率，加强竞争地位。发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式， 由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 b) c)现金牛业务 处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收

资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。 发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 d)瘦狗业务 处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。 发展战略：采用撤退战略。①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。②是将剩余资源向其它产品转移。③整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 e)发展类业务 处于发展期，是指处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。市场机会大，前景好，但在在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。 发展战略：对问题产品应采取选择性投资战略。①确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”； ②对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。对问题产品 的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。③对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 波士顿矩阵的应用法则 按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。 第一法则：成功的月牙环 在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。