2019企业人力资源师二级考试精编必考重点

第一章人力资源规划

1．简述企业战略与组织结构的关系：

（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。

（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。

2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。

表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：

①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

②大力推行与组织变革相适应的

人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

③大胆起用年富力强和具有开拓

创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

3．简述企业人力资源规划的基本程序。

企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。

（5）人员规划的评价与修正。

4．简述人力资源预测的作用。

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：一．对组织方面的贡献：

（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。

（2）提高组织的竞争力。

（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

二．对人力资源管理的贡献。

（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

（2）有助于调动员工的积极性。

案例分析1

（1）原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定

的企业。

（3）促进变革顺利实施的措施有：

①让员工参加组织变革的调查、诊

断和计划，使他们充分认识变革的

必要性和变革的责任感；

②大力推行与组织变革相应的人员

培训计划，使员工掌握新的业务知

识和技能，适应变革后的工作岗位；

③大胆起用年富力强和具有开拓创

新精神的人才，从组织方面减少变

革的阻力。

案例分析2

（2）人力资源规划的制定流程

了解本企业的发展战略，收集本企

业经营环境的相关信息。

1）盘点现有人力资源：

核查人力资源的数量、质量、结构

及分布状况。这一部分工作需要结

合人力资源管理信息系统和职务分

析的有关信息来进行。

2）人力资源需求预测：

这一步工作与人力资源核查可同时

进行，主要是根据企业的发展战略

规划和本企业的内外部条件选择预

测技术，然后对人力资源需求的结

构和数量、质量进行预测。

人力资源需求预测的方法分两类：

即直觉预测方法（定性预测）和数

学方法预测（定量预测）。

3）人力资源供给预测：

人力资源供给预测也称为人员拥有

量预测，是人力资源预测的又一个

关键环节，只有进行人员拥有量预

测并把它与人员需求量相对比之

后，才能制定各种具体的规划。人

力资源供给预测包括两部分：一是

内部拥有量预测，即根据现有人力

资源及其未来变动情况，预测规划

各时间点上的人员拥有量；另一部

分是对外部人力资源供给量进行预

测，确定在规划时间点上的各类人

员的可供量。

4）起草计划匹配供需。起草计划匹

配供需包括：

①确定人员需求量。这步主要是把

预测到的各规划时间点上的供给与

需求进行比较，确定人员在

质量、数量、结构及分布上的不一

致之处，从而得到纯人员需求量。

②制定匹配政策以确保需求与供给

的一致。这步实际是制定各种具体

的规划和行动方案，保证需求与供

给在规划各时间点上的匹配。主要

包括：人员配置计划、人员需求计

划、人员供给计划、人员培训计划、

人力资源费用计划等具体行动方

案。

5）执行规划和实施监控。

6）评估人力资源规划。

招聘与配置

1．评价考官的面试技巧

缺乏恰当的面试技巧。表现在：（1）

问题随意性强，没有事先准备；（2）

没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；

（3）面试目的不明确，作出结论性

意见；（4）面试问题与要考察的能

力素质关系不清晰；（5）没有掌握

恰当的面试进程；（6）对应聘者带

有个人偏见。

2．设计评分标准

高：有个人独到见解，能从问题产

生的背景、原因、过程、后果、危

害等方面来分析；提出多种可行的

针对性措施。

中：能看到某个方面的问题和原因，

分析不够深入、不够透彻、不够全

面；提出的措施单一性强。

低：就事论事，观点偏激，没有分

析；无可行的解决措施。

根据面试评价表答题：

（1）素质测评的三要素是：标准、

标度、标记。

所谓标准，就是指测评标准体系的

内在规定性，常常表现为各种素质

规范化行为特征或表征的描述与规

定，如题中的“衣着得体与行为举

止”“语言组织与表达能力”“知

识面与文化修养”和“对应聘岗位

的认知”。

所谓标度，即对标准的外在形式划

分，常常表现为对素质行为特征或

表现的范围、强度和频率的规定。

如题中的“15%”“20%”“25%”。

所谓标记，即对应于不同标度（范

围、强度和频率）的符号表示，通

常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，

乙，丙等）或数字（1，2，3等）来

表示，它可以出现在标准体系中，

也可以直接说明标准。

（2）该表属于二次量化。二次量化

即指对素质测评的对象进行间接的

定量刻画，即先定性描述后再定量

刻画的量化形式。题中首先赋予了

每个指标不同的权重，即先对每个

指标的重要程度进行定性的描述，

完成第一次量化，即纵向量化；然

后请对被测者的各个指标进行打

分，这是对每个指标进行定量的刻

画，完成第二次量化，即横向量化。

（3）是运用了当量量化。当量量化

是遇到不同类别的对象如何综合的

问题下，即不同质的素质测评对象

需要统一转换的情况下，对它们进

行近似同类同质的量化。在这里，

每个应试者属于不同质的对象，很

难直接比较，所以需要通过各项指

标的纵向加权，进行量化，就是当

量量化。

李先生在用人、识人上发生了如下

失误：

①李先生对林浩的考察不够全面，

不够慎重，就提拔他；

②过早地授权给林浩，缩短了人才

培养期。

可见李先生没有做到知人善任。

（2）林浩存在的问题如下：

①林浩缺乏人际沟通能力，在各种

外交场合得不到理想的尊重。而且

在这种情况下，他不从自己身上找

原因，却认为是其他客观原因，没

有自我完善的意识。

②林浩的情绪控制能力也不强，某

次聚会被冷落，导致他直接找到总

裁，要求其提前退休。

③林浩对自己认识不客观，认为自

己比总裁的贡献更大，他的心态是

有问题的。他不能认识到李先生是

一个好总裁，对自己的能力估计过

高。

④林浩缺乏感恩之心，对李先生恩

将仇报、目光短浅、心胸狭窄，可

见他的为人也是有问题的。

第三章培训与开发

1．如何制定企业的培训计划？

培训计划必须从企业战略出发，满

足组织及员工两方面的要求，考虑

企业资源条件与员工素质基础，考

虑人才培养的超前性及培训效果的

不确定性，确定职工培训的目标，

选择培训内容及培训方式。

（1）落实负责人或负责单位。培训

计划的制定和实施，关键是落实负

责人或负责单位。

（2）确定培训的目标和内容。可以

通过组织分析、工作分析、个体分

析进行。

（3）选择适当的培训方法。必须根

据培训对象的不同，选择适当的培

训方法。

（4）选择学员和教师。除普遍轮训

之外，参加培训的学员必须经过适

当的挑选。

（5）制定培训计划表。制表的目的

是明确培训的内容、时间、地点、

方式、要求等，使人一目了然。同

时也便于安排企业其他工作。

2．为什么在培训过程的每个阶段都

要重视评估问题？

培训评估实质上是企业组织在员工

培训过程中，依据培训的目的和要

求，运用一定的评估指标和评估方

法，检查和评定培训效果的过程。

培训效果取决于培训过程中的每一

步，培训评估意义的体现就来自于

对培训过程的全程评估。因此，在

实施培训项目之前、之中和之后都

要考虑评估问题，即从培训前、培

训中、培训后三个阶段进行评估。

首先，在培训前进行评估可保证：

①培训需求确认的科学性；②培训

计划与实际需求的合理衔接；③帮

助实现培训资源的合理配置；④培

训效果测定的科学性。

其次，在培训中进行评估可以保证：

①培训活动按照计划进行；②培训

执行情况的反馈和培训计划的调

整；③可以找出培训的不足，归纳

出教训，以便改进今后的培训，同

时能发现新的培训需要，从而为下

一轮的培训提供重要依据；④过程

监测和评估有助于科学解释培训的

实际效果。

最后，培训效果评估有助于：①对

培训效果进行正确合理的判断，以

便了解某一项目是否达到原定的目

标和要求；②受训人知识技术能力

的提高或行为表现的改变是否直接

来自培训的本身；③可以检查出培

训的费用效益，评估培训活动的支

出与收入的效益如何，有助于使资

金得到更加合理的配置；④可以较

客观地评价培训者的工作；⑤可以

为管理者决策提供所需的信息。

总之，培训评估既可以调整当前的

培训活动，也可以总结经验，为完

善以后的培训活动做准备。

案例分析1

（1）对培训度的工作评价如下：

第一，在培训前没有很好地做培训

需求分析。

第二，培训方法的选择与培训目标

应当一致，应根据公司培训的需要

和可能、培训的内容以及培训对象

等方面，合理地选择培训方法。该

案例中，大多数采用了讲授法，这

种方法比较适合知识类培训，对员

工的行为影响不很直接，对提高员

工工作行为能力的帮助不大。

第三，请外部理论老师讲课，容易

导致理论与实际的脱节。

（2）角色扮演、行为模仿法以及拓

展训练比较适用于这次培训。因为

这些方法比较适用于对员工的行为

调整和改变员工行为。例如，角色

扮演法模拟事务处理，可以提高处

理各种问题的能力；拓展训练能帮

助受训者提高应付困难的能力，培

养团队精神。

（3）内外搭配，扬长避短。

案例分析2

（1）RB公司的培训不合理之处在

于：

1）没有对员工进行培训需求调查与

分析,使得培训工作的目标不明确,

也不了解员工对培训项目的认知情

况；

2）培训时间安排不合理,在周五晚

上进行培训,学员“心不在焉”,影

响培训效果；

3）没有对培训进行过程的监控,不

能及时发现问题,解决问题；

4）对培训工作的总结程度不够,没

有对培训的效果进行评估；

5）没有详细的培训计划，具体表现

在对受训员工的对待问题上，没有

“制度性”的规定，不利于提高受

训员工的学习积极性。

（2）作为RB公司的人力资源部经

理，在此次培训工作中应该做到：

1）首先进行培训需求分析,了解员

工对质量监管培训的认识,了解员

工的要求；

2）对培训做总体的规划,包括合理

的培训时间、地点，培训经费预算，

培训讲师的安排甚至对讲师的培训

等；

3）选派合适的人选对培训的全过程

进行监控，及时发现问题、解决问

题；

4）培训结束时，对受训人员进行培

训考核，以了解培训工作的效果；

5）对培训的总过程以及结果进行总

结，保留优点，剔除问题缺点，为

下一次培训积累经验。

案例分析3

（1）这次培训无效的原因是没有抓

好培训需求分析这个环节。

（2）启示如下：

第一，当组织绩效出现问题时，我

们不能简单地认为是缺乏培训的结

果，应该深入了解其真正的原因；

第二，当寻找真正的培训需求时，

应从多个渠道收集信息；

第三，收集相关培训需求信息时，

也应使用多种方法，并进行科学的

分析；

第四，通过对现在和未来的分析找

出差距，来确认真正的需求，才能

依据需求的分析设计出相应的课

程，达到相应的效果，进而协助企

业达到预期的目标。

第四章绩效管理

1．绩效考评的方法可一分为哪几

类？各类绩效考评的方法分别采用

哪些效标？

员工的绩效具有多因性、多维性和

动态性等基本特征，在设计和选择

绩效考评方法和指标时，可以根据

被考评对象的性质和特点，对考评

对象进行全面的考评。由于采用的

效标不同，从绩效管理的考评内容

上看，绩效考评可以分为四类：品

质主导型、行为主导型、结果主导

型和综合型。

（1）品质主导型的绩效考评，采用

特征性效标，以考评员工的潜质为

主，着眼于“他这个人怎么样？”

重点是考量该员工是一个具有何种

潜质如心理品质、能力素质的人。

主要包括心理测量方法和关键事件

法。

（2）行为导向型的考评方法，采用

行为性效标，以考评员工的工作行

为为主，着眼于“干什么”“如何

去干的”，重点考量员工的工作方

式和工作行为。主要包括：主观考

评方法，主要有排列法、选择排列

法、成对比较法、强制分配法和结

构式叙述法；客观考评方法，主要

有关键事件法、强迫选择法、行为

定位法、行为观察法和加权选择量

表法。

（3）结果导向型的绩效考评方法，

采用结果性效标，以考评员工或组

织工作效果为主，着眼于“干出了

什么”，重点考量“员工提供了何

种服务，完成了哪些工作任务或生

产了哪些产品？”。主要包括目标

管理法、绩效标准法、短文法、直

接指标法、成绩记录法和劳动定额

法。

（4）综合型的绩效考评方法，综合

采用各种效标，是对员工的综合水

平进行考评的方法，主要包括图解

式评价量表法、合成考评法、日清

日结法和评价中心法。

2．表1为等级量表，表2为名称量

表，表3为等距量表，表4为比率

量表。

（1）名称量表或称类别量表，它是

量表在测量上一种最低的形式，在

这里根据一般原则指派给事物某一

类别（特征）的数字或其他标志，

仅仅是符号或称呼，没有任何数量

大小的含义，因此用这类数字表示

的量表叫做类别量表或名称量表。

（2）等级量表亦称位次量表，它和

类别量表都是在一个分类基础上或

者说是在一个变量上对事物进行分

类，但是根据事物的特性和分类原

则，这时量表上每一个类别只具有

序列性，因而指派给每一类别的数

字就具有等级或序列的特性，但不

表示数与数之间的差距是相等的。

（3）等距量表除了具有类别和等级

量表的性质外，它要求一定数量差

距在整个量表的阶梯上都是相同

的，换句话说，根据事物的性质和

特点，以及分派原则，这时量表的

各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点。

（4）比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。一个比率量表除含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。

为了保证绩效考评标准设计的科学性和有效性，在使用上述任何一种量表时，都应该充分认识其性质、结构和特点，明确量表中“数字”的性质，并根据绩效考评的对象和特点，以及绩效考评指标和标准的设计要求，正确地选择确定适用的测量量表。

五、图表分析题

从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。

1．宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。

2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。

3．中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。

克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。

六、方案设计题

1．评价方法

根据题目中所要评价的能力特点，本次评估采用无领导小组讨论方法。

2．实施方案。

（1）前期准备

1）编制讨论题目

①首先要对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。

②根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。

③对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。

2）设计评分表

评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值，

及该能力优、良、中、差四个等级

的评分区间。设计评分表时确定测

评能力指标是重点。

①应从岗位分析中提取特定的评价

指标。

②评价指标不能太多、太复杂，通

常应将评价指标控制在10个以内。

③确定各能力指标在整个能力指标

中的权重以及其所占分数，然后根

据优良中差四等级分配分值。

3）编制计时表

无领导小组讨论如果被测评者人数

为7人左右，讨论时间一般控制在

一个半小时以内（人数加减则时间

也要相应的加减）。

4）对考官的培训

在评分前，先应选定参与评分的考

官，没有经验的评分者必须接受人

事选拔专家或者心理学家的系统培

训，深入理解无领导小组讨论的观

察方式、评分方法等，必要时还要

进行模拟评分练习。掌握本次评分

的规则、各测评指标及评分标准。

5）选定场地

①无领导小组讨论的考场环境要满

足安静、宽敞、明亮等条件。

②考桌一般排成圆形或方形，相互

之间彼此能看到。

③座位的安排无主次之分，由被测

评者在考前以抽签的方式决定座位

顺序。

④考官的座位安排在易于观察到所

有被测评者的位置，考官和被评价

者应该保持一定的距离，以减轻应

聘者的心理压力。

6）确定讨论小组

①讨论小组的人数一般在6 ～9人。

为被评价者分组时应将竞聘同一岗

位的应聘者安排在同一小组，以利

于相互比较，也保证相对公平性。

②要尽量使同一小组的成员保持陌

生的状态。

(2)具体实施阶段

1）宣读指导语

①主考官向应试者宣读无领导小组

讨论测试的指导语，介绍讨论题的

背景资料、讨论步骤和讨论要求。

②主考官要使用规范的指导用语，

指导用语的内容包括每组所要完成

的任务、时间以及注意事项。

2）讨论阶段

①考官宣读完指导语后一般不做任

何发言。

接着进入集体讨论时间，一切活动

都由被测评小组成员自己决定，评

价者要做的就是观察各成员，并在

观察表上对每个项目进行评分。

②讨论最后必须达成一致意见（当

然也会出现有的小组无法达成一致

意见的情况）。

③评分者的观察要点包括：

发言内容,应聘者说了些什么?发言

的形式和特点,应聘者是怎么说的?

发言的影响。讨论者的发言对整个

讨论的进程产生了哪些作用?

④在考试完毕后，由考官收回应试

案例稿和发放的白纸，以防案例扩

散。最后主考官宣布考试结束，考

生可在一两个星期内得知考试结

果。

(3)评价与总结

1）在讨论过程中，考官应该着重评

估被评价者以下几方面的表现：

①参与程度。

②影响力。

③决策程序。

④任务完成情况。

⑤团队氛围和成员共鸣感。

2）通过评分讨论会，评分者能够对

应聘者形成清晰、完整的评价，针

对各测评指标进行评分。然后结合

具体的测评维度权重系数，计算得

出应试者的综合得分。对于不同评

分者的测评结果可以用求平均值的

方法进行排序，或者不对自己先前

的评分做任何修改，而是通过讨论

再次对每位被测评者做出一个整体

的评价，重新计算得分。

3）最后,根据评定意见和综合得分

形成最终的综合评定录用结果及报

告，说明每个被测评者的具体表现、

最终录用结果、自己的建议等。

第五章薪酬管理

1．薪酬调查的作用如下:

(1)为企业调整员工的薪酬水平提

供依据。

(2)为企业调整员工的薪酬制度奠

定依据。

(3)有助于掌握薪酬管理的新变化

和新趋势。

(4) 有利于控制劳动力成本,增强

企业竞争力。

2.工作岗位横向分类的原则如下:

(1)岗位分类的层次宜少不宜多。

(2)直接生产人员岗位的分类应根

据企业的劳动分工与协作的性质与

特点来确定；而管理人员岗位的分

类则应以它们具体的职能来划分。

(3)大类、小类的数目多少与划分的

粗细程度有关，在分类的粗细方面，

应以实用为第一原则。

3．管理性岗位纵向分级的方法如

下：

大多数企业单位设置的管理岗位没

有经过科学的设计，岗位设置庞杂

混乱，因人设岗的现象比较严重，

给管理人员岗位归级带来极大困

难。在总结国内外岗位分析和分类

的先进经验的基础上，提出以下分

级思路和建议：

（1）精简企业组织结构，加强定编

定岗定员管理，对企业岗位进行科

学的设计和改进。

（2）对管理岗位进行科学的横向分

类。在将管理人员岗位划分为若干

中或小类的过程中，应充分体现分

类管理的原则，将企业单位管理岗

位划分为管理类、技术类、事务类

等多个中类之后，再细分为若干小

类，并在每一职系建立相应的岗位

评价指标体系和评价标准。

（3）为了有效地完成管理岗位划岗

归级的任务，评价要素的项目分档

要多，岗级数目也应多于直接生产

岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6

倍）。

（4）在对管理岗位划岗归级后，应

对管理岗位岗级进行统一列等，从

而建立管理类、技术类以及事务类

等管理岗级之间对应的关系。

4．企业工资制度的主要类型包括:

（1）岗位工资制，包括：岗位等级

工资制，如一岗一薪制、一岗多薪

制；岗位薪点工资制。

（2）技能工资制，包括：技术工资、

能力工资。

（3）绩效工资制，包括：计件工资、

佣金制。

（4）组合工资制,即上述工资制度

中的若干项组合在一起的工资制

度。

四、案例分析题

1．策略

A公司新的薪酬制度应以提高公司

产品市场竞争力，扩大公司产品市

场份额为宗旨，要充分体现公司以

人为本的企业理念和薪酬分配制度

的竞争性、激励性作用。

2．具体方案和操作程序

（1）基本原则：按劳取酬、效率优

先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，

实行浮动考核、动态管理。

(2)为了体现薪酬分配制度对外公

平的功能，公司对一线部门员工倡

导实施“市场化工资分配制度”。

(3)公司对市场部、销售部各职位采

取平等竞争、择优上岗。

(4)公司一线部门（研发部、市场部、

销售部）人员工资调整后由三部分

构成：市场工资+提成工资+津贴。

①市场部和销售部人员工资构成：

市场工资：（本地区）同类人员平

均工资水平的75%；

提成工资：是指销售人员完成公司

销售计划后按公司确定的比例提

成；

津贴：公司将对新老产品的销售员

给予不同的津贴（津贴根据产品的

推广难度确定，新老产品津贴比例

确定为3∶1，基数由公司确定）。

②研发部人员工资构成：

市场工资：（本行业）同类人员平

均工资水平的80%。

提成工资：以产品销售额为基础按

产品投放市场的时间，采取递增方

式计提，1～6月为销售额的8‰，

以后每6个月递减1个点。最终控

制在0.5‰。

（5）以上三部门负责人不参与内部

分配，公司对其采取年金分配方式。

3．可能出现的问题及对策

（1）市场工资不能准确了解，定位

不准。方案不能得到广大职工的理

解和认可，可采取职工代表大会协

商的办法确定。

（2）研发部、市场部、销售部可

能就薪酬水平问题相互扯皮，处理

不好将事与愿违，破坏内部的合力，

这样就会给企业造成极大损失。对

策：加强各部门的相互沟通，工资

方案设计要灵活、可控，以便根据

情况随时调整。

（3）改革后，销售人员间的工资

差距拉大，部分工资低的销售人员

更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，

会排斥新的工资形式。首先，应对

这类员工进行教育培训，改变他们

的观念，使其接受新的工资形式；

其次，为销售业绩高的员工与销售

业绩低的员工提供交流平台，让他

们交流经验，共同提高；最后，裁

减培训后仍无法适应新工资形式的

员工。

第六章劳动关系管理

1．劳动保障行政部门对劳动者派遣

的管理重点包括哪些方面？

劳动保障行政部门应重点监察劳动

者派遣机构的资格条件、设立程序

和合同体系。

2．工资指导线的作用主要为：

第一，为企业集体协商确定年度工

资增长水平提供依据，有利于企业

形成正常的工资增长机制。

第二，引导企业自觉控制人工成本

水平。

第三，完善国家的工资宏观调控体

系，体现了市场经济条件下的“政

企分开”。

3．工资集体协商的含义是什么？

工资集体协商是指企业工会（或雇

员）代表与企业（或雇主）代表依

法就企业内部工资分配制度、工资

分配形式、工资收入水平等事项进

行平等协商，并在协商一致的基础

上签订工资协议的行为。

4．劳动争议内容具有的特殊性体现

在：

第一，劳动争议的标的是劳动权利

义务。

第二，劳动争议所指向的权利义务

依法确定。

第三，劳动争议是因实施劳动法而

产生的。

第四，以劳动权利义务之外的权利

义务为标的的争议都不属于劳动争

议。

5．劳动争议的仲裁程序主要包括：

申请和受理、案件仲裁准备、开庭

审理和裁决、仲裁文书的送达。

案例分析1

（1）陈某在离职时劳动关系在合资

公司。

集团公司在法律上已经与陈某不存

在劳动关系，双方的劳动关系已经

于2002年7月事实上依法解除；合

资公司与陈某签订的聘任协议实质

为劳动合同，且合资公司与陈某存

在事实劳动关系。

（2）集团公司要求陈某赔偿培训费

的主张不合法，合资公司要求陈某

赔偿培训费的主张合法。

集团公司对陈某的两项赔偿请求应

当自双方劳动关系解除之日起60日

内向陈某主张，集团公司迟至2006

年3月以后才主张权利，早已超过

《劳动法》规定的申诉时效，依法

不能支持?

至于合资公司对陈某的申诉请求，

由于双方签订的聘任协议和培训协

议都是双方在平等自愿、协商一致

的基础上订立，合同和协议内容也

不违反国家法律、行政法规规定，

依法应当认定合法有效。双方当事

人应当实际全面履行，任何一方不

得擅自变更或解除?合资公司可以

依据培训协议约定要求陈某支付为

其支付的所有参观、学习、培训、

交通等费用。

案例分析2

（1）伊某和群星公司存在事实劳动

关系。

（2）伊某提出的赔偿186 900元合

理，计算过程如下：

群星公司应支付伊某7个月的经济

补偿金124 600元(17 800×7)和额

外经济补偿金62 300元（124 600

÷2），共计186 900元。

第一章人力资源规划

1.请分析企业战略与组织结构的关

系。

1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）

2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

(2)扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

(4)多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2.请分析组织结构的外部环境。（1）政治和法律环境（2）经济环境（3）科技环境（4）社会文化环境（5）自然环境

3.简述组织结构设计的步骤，和部

门结构选择的方式。

(一)组织结构设计的程序

1.首先应充分考虑企业环境企业

规模企业战略目标信息沟通这4

方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式

2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5.根据环境的变化不断调整组织结构。

(二)部门结构不同模式的选择

1.以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小。

2.以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用

3.以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差

4.简述组织结构诊断的内容和程

序。

1.组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有

(1)工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。

(2)组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。

(3)管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。

2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三

方面。

(1)内外环境变化引起的企业经营

战略和目标的改变，需要增加哪些

新的职能？哪些原有职能需要加

强？哪些陈旧职能可以取消或合

并？

(2)哪些是决定企业经营的关键性

职能？明确后应置于组织结构的中

心地位。

(3)分析各种职能的性质及类别。

3.组织决策分析：其要考虑的因素

有：决策影响的时间，决策对各职

能的影响面，决策者所具备的能力，

决策的性质

4.组织关系分析：分析某个单位应

同哪些单位和个人发生联系？要求

别人给予何种配合和服务？他应对

其他单位提供什么协作和服务？

5.简述组织变革实施的程序和方式

答：为了使企业适应外部环境及内

部条件的变化，顺利地成长和发展，

应当及时对企业的组织结构进行调

整和改革。变革程序和步骤如下：

1．组织结构诊断。其中包括：

(1)组织结构调查：通过调查了解和

掌握组织结构的现状和存在的问

题。主要调查资料有工作岗位说

明书组织体系图管理业务流

程图

(2)组织结构分析：通过分析明确现

行组织结构存在的问题，并为提出

改进方案打下基础。分析主要有三

方面。

A.内外环境变化引起的企业经

营战略和目标的改变，需要增

加哪些新的职能？哪些原有职

能需要加强？哪些陈旧职能可

以取消或合并？

B.哪些是决定企业经营的关键

性职能？明确后应置于组织结

构的中心地位。

C.分析各种职能的性质及类

别。

(3)组织决策分析：其要考虑的因素

有:决策影响的时间,决策对各职能

的影响面,决策者所具备的能力,决

策的性质

(4)组织关系分析：

2.实施结构变革：

(1)企业领导者应善于抓住组织结

构需要变革的征兆及时进行变革。

征兆主要有以下几点：企业经营业

绩下降,组织结构本身病症的显露,

员工士气低落

(2)企业组织结构变革的方式包括：

改良式变革,爆破式变革,计划式变

革

(3)排除组织结构变革的阻力：由于

改革冲击我们已习惯了的工作方法

和已有的业务知识和技能，使他们

失去工作安全感，一部分领导与员

工有因循守旧思想，不了解变革是

企业发展的必然趋势。故而变革常

招致各方面的抵制和反对。为保证

变革的顺利进行，应事先采取如下

相应措施：

A.让员工参加组织变革的调

查、诊断和计划，使他们充分

认识变革的必要性和变革的责

任感。

B.大力推行与组织变革相适应

的人员培训计划，使员工掌握

新的业务知识和技能，适应变

革后的工作岗位。

C.大胆起用年富力强和具有开

拓创新精神的人才，从组织方

面减少变革阻力。

3.企业组织结构评价：对变革

后的组织结构进行分析，考察

变革的效果和存在的问题，修

正变革方案，为以后的调整和

变革做好准备。

6.简述组织结构整合的依据及过

程。

(一)企业结构整合的依据：

结构整合主要在于解决结构分化时

出现的分散倾向和实现相互间协调

的要求。因为经过结构分化，使各

部门、各层次、各岗位、各职位的

职责明确，也必然产生出各自不同

的要求。在这种情况下，就会出现

某种程度的矛盾及相互间的重复交

叉和冲突，组织成员间还会出现离

散现象，这就需要通过有效的综合

或整合，使企业组织上下畅通、左

右协调。

（二）企业结构整合的过程：

1．拟定目标阶段，2.规划阶段，3.

互动阶段,4.控制阶段

7.简述企业人员规划的内容和作

用。

(一)企业人力资源规划的内容：

人力资源规划有广义与狭义之分。

广义的泛指各种类型人力资源规

划，狭义是指企业人员规划。

1.狭义人力资源规划按年度编

制的计划有人员配备计划、人

员补充计划、人员晋升计划

2.广义人力资源规划按年度编

制的计划有，除包括狭义外还

包括人员培训开发计划、员工

薪酬激励计划、员工绩效管理

计划、其他计划（员工劳动组

织计划、员工援助计划、劳动

卫生与安全生产计划、员工职

业生涯计划等）

(二)企业人力资源规划的作用：

1.满足企业总体战略发展的要

求。

2.促进企业人力资源管理的开

展。

3.协调人力资源管理的各项计

划。

4.提高企业人力资源的利用效

率。

5.使组织和个人发展目标相一

致。

8.请对企业人员规划的环境进行分

析。

有内部及外部环境之分

1.外部环境包括：

(1)经济环境，其主要影响体现

在经济形势和劳动力市场的供

求关系上。

(2)人口环境，其因素包括：社

会或本地区的人口规模，劳动

力队伍的数量、结构和质量等。

(3)科技环境，如网络技术、新

技术引进与新设备的应用等

(4)文化法律因素，个人的基本

信念、价值观、政府有关的劳

动就业制度、最低工资标准等

影响因素。

2.内部环境包括：

(1)企业的行业特征

(2)企业的发展战略

(3)企业文化

(4)企业人力资源管理系统

9.简述人力资源预测的内容、原理

和作用。

(一)企业人力资源预测内容分

为：

1.企业人力资源需求预测

2.企业人力资源存量（企业人

力资源的自然消耗和自然流

动）与增量（随着企业规模扩

大，行业调整等发展变化带来

的人力资源上的新的需求）预

测

3.企业人力资源结构预测

4.企业特种人力资源预测

(二)原理：惯性原理、相关性原理、

相似性原理

(三)企业人力资源预测的作用是:

在服从组织战略目标的前提下，通

过预测人员需求，采取措施保留和

吸引企业对口人才，从而获得和保

持企业的竞争优势。其作用主要表

现在对组织方面和对人力资源管理

方面的贡献上。

10.分析人力资源需求预测的影响

因素。

1.顾客需求的变化（市场需求）

2.生产需求（或企业总产值）

3.劳动力成本趋势（工资状况）

4.劳动生产率的变化趋势

5.追加培训的需求

6.每个工种员工的移动情况

7.旷工趋向（或出勤率）

8.政府方针政策的影响

9.工作小时的变化

10.退休年龄的变化

11.社会安全福利保障

11.列举并简述你所知道的人

力资源需求预测的分析方法。

可分为定性预测和定量预测两大类

1.定性预测：

(1)经验预测法：是利用现有的

情报和资料，根据有关人员的

经验，结合本公司特点，对公

司人员需求的预测。可采用自

下而上即由直线部门经理向自

己的上级主管提出用人要求和

建议，征得上级

同意；自上而下即由公司经理

先拟定出公司总体用人目标和

建议，然后由各级部门自行确

定用人计划。

(2)描述法，是指人力资源计划

人员可以通过对本企业组织在

未来某一时期的有关因素的变

化进行描述或假设，从描述、

假设、分析和综合中提出企业

未来的人力资源预测规划。

(3)德尔菲法，又称专家评估

法，一般采用问卷调查的方式，

听取专家对企业未来人力资源

需求量的分析评估，并通过多

次重复最终达成一致意见。

第一轮：提出预测目标和要求，确

定专家组，准备有关资料，征求专

家意见。

第二轮：简明扼要地以调查表方式

列出预测问题（25个为宜），交付

专家组讨论评价，然后由预测组织

统计整理。

第三轮：修改预测结果，充分考虑

有关专家意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮

统计资料的基础上，请专家提出最

后意见及依据。

这种方法既可用于企业整体人力资

源需求量预测，也可用来预测部门

人力资源需求，他的目标是通过综

合专家们的意见来预测某一领域的

发展状况，适合于对人力需求的长

期趋势预测。

2.定量预测：

(1)转换比率法

(2)人员比率法

(3)趋势外推法

(4)回归分析发

(5)经济计量模型法

(6)灰色预测模型法

(7)生产模型法

(8)马尔可夫分析法

(9)定员定额分析法分为：工

作定额分析法、岗位定员法、

设备看管定额定员法、劳动效

率定员法、

比例定员法

(10)计算机模拟法

12.列举并简述你所知道的人

力资源供给预测的分析方法。

分为内部供给预测和外部供给预

测,

内部供给预测的方法:

1.人力资源信息库，从人力资

源信息库中可以获取企业每个

员工的晋升、调动、解聘等信

息，能确切反应员工的流动信

息。针对不同人员可分为：技

能清单、管理才能清单。

2.管理人员接替模型

3.马尔可夫模型

13.如何进行企业人员的供需平衡

分析？

企业人力资源供求关系有三种情

况：人力资源供求平衡；供大于求，

导致组织内部人浮于事，内耗严重，

生产或工作效率低下；供小于求，

企业设备闲置，固定资产利用率低，

也是一种浪费。

1.当供不应求时，要根据具体情况

选择不同方案以避免短缺现象的发

生。

(1)将符合条件，而又处于相对

富裕状态的人调往空缺位置。

(2)如高技术人员出现短缺，应

拟定培训和晋升计划，在企业

内部无法满足要求时，应拟定

外部招聘计划。

(3)如短缺现象不严重，且员工

愿意延长工作时间，则可以根

据《劳动法》规定，制定延长

工时适当增加报酬的计划。

(4)提高企业资本技术有机构

成，提高工人的劳动生产率，

形成机器代替人力资源的格

局。

(5)制定聘用非全日制临时用

工计划，如返聘已退休者，或

聘用小时工等。

(6)制定聘用全日制临时用工

计划。

2.解决企业人力资源过剩的方法

有：

(1)辞退某些劳动态度差、技术

水平低、劳动纪律观念差的员

工。

(2)合并关闭某些臃肿的机构。

(3)鼓励提前退休或内退。

(4)加强培训工作，提高员工整

体素质。

(5)加强培训工作,是员工掌握

多种技能,增强其竞争力。

(6)减少工作时间，降低工资水平。

(7)降低工作完成量，降低工资

水平。

14.简述制定人员规划应遵守

的原则及具体制定程序。

(一)原则：

1.确保人力资源需求的原则。

2.与内外环境相适应原则。

3.与战略目标相适应的原则。

4.保持适度流动性的原则

(二)制定程序:

1.调查、收集和整理涉及企业

战略决策和经营环境的各种信

息。

2.根据企业或部门的实际情况

确定其人员规划期限，了解企

业现有人力资源状况，为预测

工作准备精确而翔实的资料。

3.在分析人力资源需求和供给

的影响因素的基础上，采用定

性和定量相结合，以定量为主

的各种科学预测方法对企业未

来人力资源供求进行预测。

4.制定人力资源供求协调平衡

的总计划和各项业务计划，并

分别提出各种具体的调整、供

大于求或供小于求的政策措

施。

5.人员规划的评价与修正。对

实施过程及结果进行监督、评

估，不断调整规划。

15.简述人力资源信息系统的内容

与作用。

(一)1..人力资源信息系统是计算

机用于企业人事管理的产物，它是

通过计算机建立的、记录企业每个

员工技能和表现的功能模拟信息

库。

2.针对不同人员，又可分为以下两

类：

⑴.技能清单，针对一般员工主要包

括以下资料：

①员工的工作岗位、经验、年

龄等

②介绍员工的技术能力、责任、

学历

③对员工工作表现、提升准备条件

等的评价

④对员工最近一次的客观评

价，尤其对工作表现的评价

⑵管理才能清单，集中反应管理者

的管理才能及管理业绩，为管理人

员的流动决策提供相关信息。其主

要内容包括：管理幅度范围、管理

的总预算、下属的职责、管理对象

的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。

(二)作用:人力资源信息系统能够

详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。

第二章招聘与配置

1.简述员工素质测评的基本原理、

类型和主要原则。

(一)原理：

1.个体差异原理:人与人不同

2.工作差异原理:岗与岗不同

3.人岗匹配原理

人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。

(二)员工素质测评的类型：

1.选拔性测评

目的：选拔优秀员工

特点：a.强调测评的区分功能。b.测评标准刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.结果体现为分数或等级。

2.开发性测评

目的：以开发员工素质

3.诊断性测评

目的：了解现状或查找根源

特点：a.测评内容或精细或广泛。

b.结果不公开。

c.有较强的系统性。

4.考核性测评

目的：鉴定或验证是否具备的程度特点：a.概括性。b.结果要求有较高的信度与效度。

(三)员工素质测评的主要原

则：

1.客观测评与主管测评相结合

2.定性测评与定量测评相结合

3.静态测评与动态测评相结合

4.素质测评与绩效测评相结合

5.分项测评与综合测评相结合

2.简述员工素质测评量化的主

要形式和测评标准体系。

(一)员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书 P76 选择题）

1.一次量化与二次量化

2.类别量化与模糊量化

3.顺序量化、等距量化与比例量化

4.当量量化（权重）

(二)员工素质测评的标准体系：（具

体内容看书 P79--84理解）1.素质测评的要素，一般由标准、标度和标记3个要素

2.测评标准体系的构成，分为横向和纵向结构2方面（内容看书

P81--82 选择）

3.测评标准体系的类型：

a.效标参照标准体系，是依据测评内容与目的而形成的标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。

b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。

3. 简述品德测评、知识测评和能力

测评的内容和方法。

(一)品德测评：

1.FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法。

2.问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）

3.投射技术测评法，其特点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非结构性与开放性。c.反应的自由性。

(二)知识测评：是对人们掌握

的知识量、知识结构与水平的

测量与评定，把认知目标由低

到高分为6个层次。依次为：

知识、理解、应用、分析、综

合、评价。

(三)能力测评：分为一般能力

测评、特殊能力测评、创造力

测评、学习能力测评

4.简述素质测评的准备、实施、

结果调整和综合分析的步骤和方法。

1.素质测评的准备：

(1)收集必要的资料

(2)组织强有力的测评小组

(3)测评方案的制定

a.确定被测评对象范围和测评目

的。

b.设计和审查员工素质能力测评的

指标和参照标准。

c.编制或修订员工素质能力测评的

参照标准。

(4)选择合理的测评方法,通常采用

4个指标即效度、公平程度、实用

性和成本。

2.素质测评的实施：

(1)测评前的动员

(2)测评时间和环境的选择

(3)测评操作程序,包括:测评指导

到实际测评，直至收回测评数据整

个过程（看书P89）

3.素质测评结果的调整：

(1)引起测评结果误差的原因:

A.测评的指标体系和参照标准不够

明确

B.晕轮效应

C.近因误差

D.感情效应

E.测评人员训练不足

(2)测评结果处理的常用分析方法:

A.集中趋势分析常用的有算术平

均数和中位数

B.离散趋势分析

C.相关分析

D.因素分析

(3)测评数据处理

4.综合分析测评结果：

(1)测评结果的描述,分为数字和文

字描述

(2)员工分类

标准有2种:调查分类标准和数学分

类标准

(3)测评结果分析方法3种:

A.要素分析法是根据每个测评指标

的测评结果，再依据素质测评参照

标准的内容，进行要素分析的一种

方法。

B.综合分析法是对测评指标进行加

权处理，计算指标的加权平均数，

综合分析测评结果的一种方法。

C.曲线分析法

5.说明面试的内涵、类型、发展趋

势以及基本程序。

1.面试的内涵，面试是指在特

定的时间和地点，由考官与应

聘者按照预先设计好的目的和

程序，进行面谈、相互观察、

相互沟通的过程。其特点：

(1)以谈话和观察为主要工具

(2)面试是一个双向沟通的过程

(3)面试具有明确的目的性

(4)面试是按照预先设计的程序进

行的

(5)面试考官与应聘者在面试过程

中的地位是不平等的

2.面试的类型

(1)根据面试的标准化程度，可分为

结构化面试、非结构化面试、半结

构化面试。

结构化面试是指依照预先确定的题

目、程序和评分标准进行面试，要

求做到程序结构化、题目结构化、

和评分标准结构化。

(2)根据面试实施的方式，可分为单

独面试与小组面试。

(3)根据面试进程，可分为一次性面

试与分阶段面试。

(4)根据面试题目的内容，可分为情

景面试和经验性面试。

3.面试的发展趋势

(1)面试形式丰富多样从单独到集

体面试、从一次性到分阶段面试、

从非结构化到结构化面试。

(2)结构化面试成为面试的主流

(3)提问的弹性化

(4)面试测评的内容不断扩展

(5)面试考官的专业化

(6)面试的理论和方法不断发展

4.面试的基本程序

(1)面试的准备阶段

A.制定面试指南

B.准备面试问题

C.评估方式确定

D.培训面试考官

(2)面试的实施阶段

A.关系建立阶段

B.导入阶段

C.核心阶段

D.确认阶段

E.结束阶段

(3)面试的总结阶段

A.综合面试结果a.综合评价。b.面

试结论（看书P106）

B.面试结果的反馈

a.了解双方更具体的要求。

b.关于

合同的签订。c.对未被录用者的信

息反馈。

C.面试结果的存档

(4)面试的评价阶段，总结经验，为

下一次的面试设计做准备。

六.简述面试的常见问题与实施技

巧。

1.面试中常见的问题：

(1)面试目的不明确

(2)面试标准不具体

(3)面试缺乏系统性

(4)面试问题设计不合理

(5)面试考官的偏见第一印象、对

比效应、晕轮效应、录用压力

2.面试的实施技巧（看看P109-110）

充分准备、灵活提问、多听少说、

善于提取要点、进行阶段总结、排

除各种干扰、不带个人偏见、在倾

听时注意思考、注意肢体语言沟通.

七.简介结构化面试的实施程序和

开发方法。（开发方法未总结）

1.构建素质模型

(1)组建测评小组

(2)从招聘岗位的优秀任职人员中

选出一定的人员组成测验样本。

(3)对测验样本进行人格测验，总结

各个被测人员的素质特征

(4)将测评结果进行综合，列出招聘

岗位素质表

(5)将岗位素质表中的各个素质进

行分级，构建素质模型。

2.设计结构化面试提纲

(1)拟定素质测评指标

(2)请专家针对每一个测评指标设

计出一系列的问题，形成问卷。

(3)将问卷发给该岗位的部分员工，

进行预测，检验其有效性。

(4)编写结构化面试大纲。

3.制定评分标准即等级评分表

4.培训结构化面试考官，提高

结构化面试的信度和效度

(1)要求考官具有相关的专业知识

(2)要求考官有丰富的社会工作经

验

(3)要求考官掌握相关的测评技术

(4)要求考官具有良好的个人品德

和修养

5.结构化面试及评分

6.决策

八.简述行为结构面试的内涵和问

题设计要求。

1.行为描述面试的实质：考官

通过行为描述面试要了解2方

面信息。

一是应聘者过去的工作经历。

二是了解他对特定行为所采取

的行为模式。其实质如下：

(1)用过去的行为预测未来的行为

(2)识别关键性的工作要求

(3)探测行为样本

2.行为描述面试的假设前提

(1)一个人过去的行为最能预测其

未来的行为。

(2)说和做是截然不同的两码事。

3.行为描述面试的要素

(1)情景，即应聘者经历过的特定工

作情景或任务。

(2)目标，即应聘者在这情景当中所

要达到的目标。

(3)行动，即应聘者为达到该目标所

采取的行动

(4)结果，即该行动的结果，包括积

极的和非积极的结果，生产性的和

非生产性的结果。

九.简述招聘决策中的群体决策方

法。

1.建立招聘团队，由企业高管、

人力部门、用人部门经理、用

人部门经验丰富的员工代表组

成。组成团队后可采用各位招

聘人员互相评价的方法来确定

各自的评价权重。

2.实施招聘测试，根据招聘计

划进行各种测试，如笔试、面

试。

3.作出聘用决策，根据评分表

中的排名结果作出决定。

十.简述无领导小组讨论的概

念、类型、原理和优缺点。

1.无领导小组讨论的概念：是

指由一定数量的一组被评人

（6～9人），在规定时间内（约

1小时）就给定的问题进行讨

论，讨论中无领导。最后测评

由观察者给每一个应试者评

分。

2.无领导小组讨论的类型：

(1)根据讨论的主体有无情境性，分

为无情境性讨论和情境性讨论。

(2)根据是否给应聘者分配角色，分

为不定角色讨论和指定角色讨论。

3.无领导小组讨论的优点：

(1)具有生动的人际互动效应

(2)能在被评价者之间产生互动

(3)讨论过程真实，易于客观评价

(4)被评者难以掩饰自己的特点

(5)测评效率高

4.无领导小组讨论的缺点：

(1)题目的质量影响测评的质量

(2)对评价者和测评标准的要求较

高

(3)应聘者表现易受同组其他成员

影响

(4)被评者的行为仍然有伪装的可

能

十一.简述无领导小组讨论的操作

流程。

1.前期准备：

(1)编制讨论题目（工作分析-素质

界定-编制试题）

(2)设计评分表（评分标准、评分范

围）

(3)编制计时表（发言时间是测试点

之一）

(4)对考官的培训（培训与模拟评

分）

(5)选定场地（环境与场地安排）

(6)确定讨论小组（6-9人同质陌

生）

2.具体实施阶段：

(1)宣读指导语（规范）

(2)讨论阶段（观察与讨论）

3.评价与总结：考官从以下几方面

评估

(1)参与程度

(2)影响力

(3)决策程序

(4)任务完成情况

(5)团队氛围和成员共鸣感

十二.简述无领导小组讨论题目的

类型、设计原理和流程。

1.无领导小组讨论题目的类型：

(1)开放式问题,如:事业的成功取

决于哪些因素？

(2)两难式问题两条信息上报一

条

(3)排序选择型问题（多项选择问

题，如遇险问题）

(4)资源争夺型题目 6城市申办城

市运动会

(5)实际操作型题目搭积木

2.设计题目的原理：

(1)联系工作内容

(2)难度适中

(3)具有一定的冲突性

3.无领导小组讨论的流程：

(1)选择题目类型

(2)编写初稿

A.团队合作

B.广泛收集资料 a.与人力部门沟

通 b.与直接上级沟通 c.查询相关

信息

(3)调查可用性重要在于确认是否

广为流传

(4)向专家咨询咨询以下内容：

A.题目是否与实际工作相联系，能

否考察出被评者的能力。

B.如果是资源争夺型问题或两难式

问题，案例能否均衡。

C.题目是否需要继续修改完善

(5)试测

A.题目的难度

B.平衡性

(6)反馈、修改、完善

A.参与者的意见

B.评分者的意见

C.统计分析的结果

十三.简述结构化面试问题的类型、

设计原则和流程。（自加题）

P113

一、类型

1.背景性问题

2.知识性问题

3.思维性问题

4.经验性问题

5.情境性问题

6.压力性问题

7.行为性问题

十四.简述员工招聘时应注意的问

题。（自加题）

1.简历并不能代表本人

2.工作经历比学历更重要

3.不要忽视求职者的个性特征

4.让应聘者更多地了解组织

5.给应聘者更多的表现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应

聘者

7.关注特殊员工

8.慎重做决定

9.面试考官要注意自身形象

第三章培训与开发

一、简述员工培训计划与教学制定

的程序和方法：

(一)程序我国常用的教学设计程序

1.确定教学目的

2.阐明教学目标

3.分析教学对象的特征

4.选择教学策略

5.选择教学方法及媒体

6.实施具体的教学计划

7.评价学员的学习情况，及时进行

反馈修正

(二)方法:

1.培训需求分析

(1)目标:明确员工现有技能水平和

理想状态之间的差距

(2)方法:测评现有成绩，估计它与

理想水平的差距

2.工作岗位说明

(1)目标:收集有关新岗位和现在岗

位要求的数据

(2)方法:观察查阅有关报告文献

3.工作任务分析

(1)目标:明确岗位对于培训的要

求，预测培训的潜在困难

(2)方法:对将要涉及的培训进行分

类和分析

4.培训内容排序

(1)目标:排定各项学习内容或议题

的先后次序

(2)方法:界定各项学习内容或议题

的地位及其相互关系据此进行排序

5.描述培训目标

(1)目标:编制目标手册

(2)方法:任务说明和有关摘要，对

说明文字推敲、润色、加工

6.设计培训内容

(1)目标:根据培训目标确立培训具

体项目和内容

(2)方法:聘请专家或借助中介机构

选择培训科目

7.设计培训方法

(1)目标:根据培训项目的内容选择

培训方式方法

(2)方法:采用经验总结、小组讨论、

专家咨询等多种形式提出具体对策

8.设计评估标准

2019人力资源管理业务知识竞赛试题及参考答案

2019人力资源管理业务知识竞赛试题及答案 人力资源管理业务知识竞赛试题单位:姓名:分数:一、判断题： ((正确的描述请在答题纸相应的位置打钩，错误的请打叉，共030小题，每小题50.5分，共515分）1、劳动关系正式确立的基准为用工之日,与签合同时间前后无关。 【】2、同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 【】3、以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不 得约定试用期。 【】4、劳动合同不约定劳动合同期限、仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为 劳动合同期限。 【】5、从事非全日制用工的劳动者只可以与一个用人单位订立劳动合同。 【】6、非全日制用工双方当事人可以约定试用期。 【】7、全日制用工的劳动合同不拘书面形式，允许达成口头合同。 【】8、非全日制用工双方可随时解除劳动关系不必提前通知，无须支付经济补偿金。【】9、用人单位发生合并或者分立等情况，原劳动合同由用人单位决定是否有效。【】10、职工患病，在规定的医疗期内劳动合同期满时，劳动合同续延到医疗期满 时终止。 【】11、劳动者患病或非因工负伤，在规定的医疗期内被依法追究刑事责任的，用 人单位不可以解除劳动合同。 【】12、用人单位与劳动者订立的劳动合同中劳动报酬和劳动条件等标准不得低于 集体合同规定的标准的80%。 【】13、在解除或终止劳动合同后，竟业限制的人员竟业限制期限，不得超过1年。【】14、已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一年内

订立书面劳动合同。 【】15、用人单位在试用期解除劳动合同的，可以随时解除，无需向劳动者说明理 由。 【】16、未依法为劳动者缴纳社会保险费的，劳动者可以解除劳动合同。 【】17、用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。 【】18、双方签字或者盖章生效后的劳动合同文本由用人单位保管。 【】19、劳动保护、劳动条件和职业危害防护不是劳动合同的必备条款。 【】20、劳动合同被确认无效，劳动者虽然已付出劳动，用人单位可以不向劳动者 支付劳动报酬。 【】21、拟提拔任职的，要按规定在一定范围内进行任前公示，公示期不少于7个 工作日。 【】22、集团在所属单位提拔领导干部时，所属单位需提供考察对象廉政鉴定材料 一份，鉴定材料由公司出具。 【】23、录用条件约定员工在试用期内不得结婚和请假。 【】24、与职工签订劳动合同3年，试用期2个月，合并计算为3年2个月。 【】25、竞争上岗是劳动合同变更的一种特殊方式。 【】26、企业搬迁，员工不同意劳动合同变更地点，单位可以提前30天通知解除其 劳动合同，并计发经济补偿。 【】27、岗位工资是计时工资的一种表现形式。 【】28、建筑企业计发给劳务用工的包干工资实质是计件工资。 【】29、公司法定代表人不需签订劳动合同，因为无人与他签订。 【】30、职工从甲单位借调给乙单位二年，后正式调入乙单位工作五年，计算本单

2019年人力资源部年度工作计划一

2019 年人力资源部年度工作计划一 为配合公司全面推行并实现20XX年度销售目标，加强公司人力资 源工作的计划性，人力资源部依照年度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源年度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展20XX年度的工作： 组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 （一）、具体实施方案： 1、20XX年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查; 2、3月20 日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改; 3、3月31 日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。 （二）、注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐; 而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。 2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。 3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。 （三）、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书; 2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度

2019人力资源管理最全重点

人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。

2019-2020年度翰德人力资源薪酬指南

翰德人力资源 2019/2020年度 薪酬指南

发掘人才，成就卓越 在瞬息万变的世界里，一个企业的竞争优势来自于是否 拥有最优秀的人才。 翰德帮助企业发现拥有正确技能和经验的高效雇员，他 们不仅认同企业文化，并对工作充满热忱。 翰德通过发现人才，并帮助他们实现其潜力，促进企业实现更为卓越的业绩。 寻找最适合的人才 在如今的市场上，候选人比以往任何时候都更加谨慎，我们利用翰德广泛的专业人才库、网络和多个采购渠道数据库，快速发现、吸引优秀的候选人。 依靠深厚的市场知识 我们了解客户的复杂需求和候选人的专业技能，这确保了我们的定位准确。我们在薪酬、职位和招聘趋势方面的专业市场知识，帮助我们在合适的薪酬水平上为您的企业实现最佳的业绩。更专业的招聘 通过使用数据驱动和最佳实践的人才分析和评估技术，我们的解决方案将招聘决策的风险降到了最低，并确保您选择的高绩效人才将在您的企业中长期留任并继续成长。 我们使用严格的招聘流程和基于科学的心理测量评估工具，让您深入了解候选人的技能、行为和动机驱动因素。当涉及到您员工的文化契合度、能力和潜力时，这反过来又能帮助您做出更明智的决定。 方法说明 此薪酬指南是根据翰德招聘顾问、客户、应聘者提供的信息及其他亚洲资讯渠道的资料搜集所组成。所有资料均经由翰德各专业领域的专业招聘顾问所绘制。薪酬范围为参考指南。本薪酬指南中提供的薪酬数字仅包括基本薪酬，不包括退休金、奖金、激励计划、股票期权，或任何其他财务福利报酬。免责声明 薪酬指南基于翰德对行业和公开数据的了解。 翰德亦尽其所能验证“薪酬指南”中所有数据和信息的准确性或有效性。 本薪酬指南仅供参考，翰德对因薪资指南中包含的任何实际或预期不准确而引起的任何索赔或损失不承担任何责任。

2015—2019年人力资源发展规划

2015—2019年人力资源发展规划 医院是技术密集型场所，人才是医院发展的命脉。加强人力资源队伍建设，是实现我院“科技兴院、人才强院”办院方针的重要举措，对于实现医院科学发展、持续发展具有重大而深远的意义。 一、人力资源队伍现状分析 （一）现状 近年来，我院坚持走人才强院之路，积极推进人才队伍建设，采取了一系列措施，取得了一定的成效。截止目前，我院有在册职工972 名，其中，卫生专业技术人员829 人，占总人数的8 5.3% 。医疗人员306 人，占卫技人员 36.9% ，护理人员 439人，占卫技人员 53.0% ，医技人员84 人，占卫技人员10.1% 。卫技人员中，正高级15 人，占卫技人员1.8%。副高级 62 人，占卫技人员7.5% 。中级 215 人，占卫技人员 25.9% ，初级 4 58 人，占卫技人员55.2% 。 （二)存在问题 1、人力资源总量不足。我院现有床位编制900张，卫生技术人员特别是护理人员相对不足。随着医院整体规模的扩大，编制床位将不断增加。按照三级医院管理要求，职工人数应相应配备。现有的职工人数明显不足。。

2、高层次人才不足。具有高水平的学科带头人数量偏少，与规模不断扩大的医院发展需求脱节。需要加大高层次人才的引进和培养力度。 3、人力资源专业结构不合理。各专业人才建设发展不均衡，部分专业人才断层现象突出，没有形成合理的人才梯队，尤其是中青年学术骨干缺乏。突出表现在医院对小专业或辅助专业重视不够，导致人力资源断档。 二、人力资源队伍建设的指导思想和发展目标 （一）指导思想 以卫生部《关于贯彻落实〈中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定〉的意见》为指导，深入贯彻落实科学发展观，牢固树立人才资源是第一资源的理念，大力实施“人才强院”战略，紧紧抓住培养、引进、用好人才三个关键环节，从我院实际情况出发，制定和完善各项有利于人才成长的政策，建立一套良好的人才管理体制，不断深化医院人事制度改革，全面推进医院人才队伍建设，培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应的用得上、留得住的科技人才队伍，为医院发展做出新的更大的贡献。 （二）发展目标 到2019年，我院人力资源发展战略目标是：培养造就数量充足、优势突出、素质优良的人力资源队伍。

2019年10月自考人力资源管理(一)真题及答案解析

2019年10月自考人力资源管理(一)真题及答案解析(网络 版部分) 2019年10月《人力资源管理(一)》真题 (课程代码00147) 一、单项选择题：本大题共25小题，每小题1分，共25分。在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的。请将其选出。 1.【题干】在全社会范围内对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程被称为( )。 【选项】 A.宏观的人力资源管理 B.地区的人力资源管理 C.微观的人力资源管理 D.部门的人力资源管理 【答案】A 【解析】人力资源管理的概念包括宏观的人力资源管理和微观的人力资源管理两个部分。宏观的人力资源管理是国家层面和全局性的人力资源管理，是对一个国

家或一个地区的人力资源实施的管理。它是指在全社会范围内对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理，故选A。 【考点】人力资源管理概述 2.【题干】以“让天下没有难做的生意”为使命的企业是( )。 【选项】 A.腾讯 B.百度 C.沃尔玛 D.阿里巴巴 【答案】D 【解析】以“让天下没有难做的生意”为使命的企业是阿里巴巴。 【考点】人力资源概述 3.【题干】人事管理活动经历了初级阶段、科学管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段的发展过程，下列选项中属于初级阶段特点的是( )。【选项】

A.以工作为中心 B.传统的经验管理 C.人与工作相互适应 D.提升到企业战略的高度 【答案】B 【解析】人事管理活动经历了初级阶段、科学管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段的发展过程，初级阶段特点：传统的经验管理。A.科学管理阶段的特点：以工作为中心。C.人力资源管理阶段：人与工作相适应。D.战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。 【考点】人力资源管理概述 4.【题干】下列选项中，属于内容型激励理论的是( )。 【选项】 A.公平理论 B.归因理论 C.期望理论 D.双因素理论

公司人力资源部2019年工作计划

公司人力资源部 2009 年工作计划 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司“十一五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能第 1 页 手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大 赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手 2 名。

3、大力实施技能人才“”培养工程。 各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特级技师、责任技师等）配备 1 名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加 1 名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50 名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。 （二）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。 1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、plc 、英语等培训班。 2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。 3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术 第 2 页 人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。

2019最新人力资源管理期末考试题及答案

2019最新人力资源管理期末考试题及答案 一、判断题(本题10个小题,每小题1分,共10分)。 (X )1.人力资源不是再生性资源。 ()2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。 (X )3.从宏观意义上来说,人力资源不是以国家或地区为 单位进行划分和计算的。 (X )4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。 ()5.使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核 标准掌握偏松或偏紧的倾向。( X ) 6.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,其技术性较强,难度不大。 (X )7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。 (X )8.培训是一项人力资本的投资活动,谁投资谁受益,不存在风险。 (X )9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职 责。 ()10.人力资源规划又称人力资源计划,它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管 理的效率。

二、单项选择题(本题25个小题,每小题2分,共50分)。 1.我国劳动法规定的劳动年龄为( B )。 A.14周岁 B.16周岁 C.18周岁 D.20周岁 2.传统人事管理的特点之一是( A )。 A.以事为中心 B.把人力当成资本 C.对人进行开发管理 D.以人为本 3.在现代企业人力资源管理中经常强调团队(Team)的作用,这反映了人力资源管理的 (B )。 A.投资增值原理

B.互补增值原理 C.激励强化原理 D.动态适应原理 4.企业人力资源规划包括( D )两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划 C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是( C )。 A.减少工作时间 B.裁员 C.外部招聘 D.降低人工成本 6.各项企业人员需求分析的方法中,不属于量化分析方法的是(A )。

2019-2020年电大考试《人力资源管理》考题答案

编者说明： 1.做题时Ctrl+F调出“查找和替换”对话框，使用自动查找功能可节省时间。 2.查找内容时，请复制连续的一小节文字，不要复制标点、字母、括号，这可能影响搜索 结果。 3.如果第一次查找完成，没找到对应项，建议再次查找。 4.两次查找都无结果，则可能是关键词对应不准确，可删除部分文字再查找，二是没有该 题的答案。 该答案仅供参考 单选题（总分42.00） 1.通过对人力资源的开发和配置，消除劳动力耗费并获得劳动力生产的能力。 这是指人力资源的什么特性？()（3.00分） A. 时效性 B. 可控性 C. 再生性 D. 智力性 2.在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能 否减少人员的短缺或剩余。这是制定人力资源规划中的哪一个步骤？()。 （3.00分） A. 预测未来的人力资源供给 B. 制定能满足人力资源需求的政策和措施 C. 供给与需求的平衡 D. 预测未来的人力资源需求 3.制定利益相关者（包括股东、管理层、员工、监管机构、客户等）、财务增 长标准、市场增长标准、品牌增长标准等指标体系、方法和工具。这是制定人 力资源管理战略哪个步骤？() （3.00分） A. 战略分析 B. 战略选择

C. 战略衡量 D. 战略实施 4. 具有内耗性特征的资源是（） （3.00分） A. 生物资源 B. 人力资源 C. 自然资源 D. 矿产资源 5.通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划工作的哪项活动？( )。（3.00分） A. 人力资源预测 B. 人员档案资料 C. 控制与评价 D. 行动计划 6.下面哪一项不是人本管理的基本要素?() （3.00分） A. 产品 B. 职工 C. 环境 D. 文化 7.既体现了一个组织所处的竞争环境，也体现了一个组织的使命、远景和发展方向；还表明了一个组织，要实现战略目标和为了实现战略目标要进行的资源配置。这指的是组织的哪一方面？( )。（3.00分）

2019最新人力资源管理期末考试题及答案.

本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档， 请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2019最新人力资源管理期末考试题及答案 一、判断题(本题10个小题,每小题1分,共10分)。 (X )1.人力资源不是再生性资源。 ()2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。 (X )3.从宏观意义上来说,人力资源不是以国家或地区为 单位进行划分和计算的。 (X )4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。 ()5.使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核 标准掌握偏松或偏紧的倾向。( X ) 6.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,其技术性较强,难度不大。 (X )7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。 (X )8.培训是一项人力资本的投资活动,谁投资谁受益,不存在风险。

(X )9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职 责。 ()10.人力资源规划又称人力资源计划,它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管 理的效率。 二、单项选择题(本题25个小题,每小题2分,共50分)。 1.我国劳动法规定的劳动年龄为( B )。 A.14周岁 B.16周岁 C.18周岁 D.20周岁 2.传统人事管理的特点之一是( A )。 A.以事为中心 B.把人力当成资本 C.对人进行开发管理 D.以人为本

3.在现代企业人力资源管理中经常强调团队(Team)的作用,这反映了人力资源管理的 (B )。 A.投资增值原理 B.互补增值原理 C.激励强化原理 D.动态适应原理 4.企业人力资源规划包括( D )两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划 C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的 措施是( C )。 A.减少工作时间 B.裁员

2019公司人力资源年度总结

2019公司人力资源年度总结 200x年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化所有和人力资源管理制度建设，下面是为大家准备的公司人力资源年度总结。 一、人力资源基本情况。 截至200x年12月31日南粤物流(含合资、控股公司)员工人数1880人，其中公司本部67人，通驿1288人，广东新粤300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。 南粤物流学历情况：截至200x年12月31日公司拥有大专及以上学历482人，其中博士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。 二、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。 为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况 (一)通驿分两类进行定岗定员：各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类;2、服务区按车流量、营业额等指标分类。 确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。

(二)广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。 (三)实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。 (四)威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。 同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。 不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。

中交某公司2019-2025年人力资源发展规划

中交某公司 2015-2017年人力资源发展规划 目录 、八— 1刖言.............................. 第一章人力资源现状及存在的问题 ................... 2 一、人力资源管理现状.................... 2 一、存在的主要问题 (5) （一）管理理念有待提升 (5) （二）人员结构矛盾突出 (5) （三）体制机制障碍显现.................. 6第一章形势分析 (7) 一、开展人才强企，就要坚持“三个原则”...... (8) 二、落实人才强企，就要坚持“三个不动摇”.... .. (9) 三、实现人才强企，就要坚持“三个持续”...... (9) 第三章发展思路与目标措施 (9) 一、聚焦一个中心 (9) （一）分类别、定目标，协同企业战略 (9) （二）分层次、抓重点，引导员工发展 (10) 二、创新两个理念 (10) （一）强引进，重培养，顺应由工转商 (10) （二）展个性，促竞争，融合相马赛马 (10)

三、加速三个转化 (11) （一）......................................... 加速市场化11（二）......................................... 加速专业化12（三）......................................... 加速国际化12四、紧抓四个环节 (12) （一）....................... 调结构、转方式，加快人才引进12（二）....................... 拓通道、搭平台，促进人才成长13（三）....................... 建体系、促竞争，加强人才选拔14（四）....................... 改薪酬、优环境，强化人才激励15五、落实五个保障 (16) （一）................................... 强化执行人才规划16（二）................................... 推进标准流程建设16（三）................................... 提高信息管理水平17（四）................................... 加强自身队伍建设17（五）................................... 完善风险掌控管理17

人力资源公司2019年度工作计划

人力资源公司2019年度工作计划 人力资源指发展经济和社会事业所需要的具有必要劳动能力的人口。必要劳动能力，是指智力与体力的有机结合。把对人力资源的开发真正摆在一个战略重点的地位上，乃是一个十分迫切的问题。以下是XX为大家准备的，供您借鉴。 【篇一】 一、工作计划： 1、完成公司各部门各职位的工作分析，为评定薪资、 绩效考核带给科学依据； 2、完成日常人力资源招聘工作及考量各部门人力配置合理化； 3、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度； 4、充分思考员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养员工的主人翁精神和献身精神，增强员工之间的凝聚力。 5、在现有绩效考核制度基础上，实现绩效评定体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的

性、有效性 6、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 7、弘扬公司文化，用优秀的文化感染他人； 8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工 的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。 9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 10、完成领导安排的临时性工作等。 二、经费计划：（合计：17970元） 1、招聘：16200元 a、登报招聘：20xx年预计3次大型登报招聘，每次招聘费用控制在500元以内，即15000元； b、人才市场招聘：宇辉年卡1200元/年； 2、办公用品：810元 a、档案袋400个，元/个，即200元； b、插页式文件夹60页10个，8元/个，即80元；

(完整版)2017年-2019年人力资源规划

四川德胜集团钒钛有限公司 2017年-2019年人力资源规划 （征求意见稿） 第一章总则 (2) 一、指导思想 (2) 二、人力资源战略目标 (3) 三、成立人力资源规划实施领导小组 (3) 第二章人力资源基础建设 (4) 一、人力资源体系、制度建设 (4) 二、岗位标准化建设 (4) 三、员工职业发展规划 (4) 四、人力资源信息化建设 (5) 五、行政、人力资源自身建设 (5) 第三章员工队伍建设 (6) 一、人才引进 (6) 二、员工技能提升培训 (6) 三、“导师制”、“师带徒”机制 (7) 四、人才梯队建设 (7) 五、轮岗机制 (8) 六、干部退出机制 (8) 第四章薪酬绩效管理 (8) 一、员工评价考核机制 (9)

二、员工淘汰机制 (9) 三、岗位创新持续改进机制 (9) 四、中层领导干部考核评价机制 (9) 五、人力资源管理指标考核 (9) 六、薪酬体系建设 (9) 第一章总则 为全面提升公司人力资源管理效率，实现人力资源管理精细化、标准化，打造一支高素质员工队伍，根据四川钢铁板块十三五规划和产业发展方向，结合公司人力资源现状，特制订公司2017年-2019年人力资源规划。 一、指导思想 ◆坚持“以人为本”的管理理念，牢固树立“德胜的第一产品是人”的观念。 ◆全员人力资源管理机制。人力资源管理工作不仅是人力资源部门的事情，公司各级领导干部更是应主动承担人力资源相关职责。

◆在人才选拔任用时坚持“品性第一、状态其次、能力第三”的原则。 ◆以全面对标学习“巴登人力资源管理”为导向，实现人力资源管理全面提升。 二、人力资源战略目标 ◆积蓄人力资本：以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 ◆规范人力资源体系：建立科学规范的职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制，形成能够批量化生产人才的机制。 ◆精简组织流程：以信息化建设为契机，流程精简、提升效率，缩减管理层级，实现扁平化管理，实现全员的自我约束、自我激励、自我管理，实现人力配置的科学合理。 ◆优化薪酬激励：改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度，成为职业人向往的企业之一。 ◆生产岗位技工化：通过公司培训中心建设，全面提升生产岗位员工技能水平，实现“一岗多能、操检合一”的目标。 三、成立人力资源规划实施领导小组 组长：周平 副组长：周晓东、吴小平、刘青川、徐瑜、麦吉昌、谢超、郭明成员：刘波、罗清明、郭亨平、廖远峰、江青芳、冉顶立、李兵、宋佳俊、巴九文

2019人力资源管理期末考试题及答案

2019人力资源管理期末考试题及答案 一、判断题(本题10个小题,每小题1分,共10分)。 (X )1.人力资源不是再生性资源。 ()2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。 (X )3.从宏观意义上来说,人力资源不是以国家或地区为单位进行划分和计算的。 (X )4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。 ()5.使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核标准掌握偏松或偏 紧的倾向。( X ) 6.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,其技术性较强,难度不大。 (X )7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。 (X )8.培训是一项人力资本的投资活动,谁投资谁受益,不存在风险。 (X )9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职责。 ()10.人力资源规划又称人力资源计划,它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管理的效率。 二、单项选择题(本题25个小题,每小题2分,共50分)。 1.我国劳动法规定的劳动年龄为( B )。 A.14周岁 B.16周岁

C.18周岁 D.20周岁 2.传统人事管理的特点之一是( A )。 A.以事为中心 B.把人力当成资本 C.对人进行开发管理 D.以人为本 3.在现代企业人力资源管理中经常强调团队(Team)的作用,这反映了人力资源管理的 (B )。 A.投资增值原理 B.互补增值原理 C.激励强化原理 D.动态适应原理 4.企业人力资源规划包括( D )两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划

C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是( C )。 A.减少工作时间 B.裁员 C.外部招聘 D.降低人工成本 6.各项企业人员需求分析的方法中,不属于量化分析方法的是(A )。 A.德尔菲预测技术 B.回归分析方法 C.劳动定额法 D.转换比率法 7.通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给,称为( B )。 A德尔菲法B人员替代法C马尔科夫分析法D经验推断法 8.处理信息量大、速度快且标准统一是下列哪种工作分析方法的优点(C)。 A.亲验法 B.观察法

2019年人力资源管理随堂练习

第一章人力资源与人力资源管理概述 随堂练习提交截止时间：2019-06-15 23:59:59 当前页有9题，你已做9题，已提交9题，其中答对9题。 1. 人力资源的实质是( )。 A.具有劳动能力的人口的总称 B.人所具有的脑力和体力的总和 C.生产中最活跃的能动资源 D.形成财富的源泉 参考答案：B 2. 下列有关人力资源与人力资本的关系描述不正确的是( )。 A.人力资本是对人力资源开发性投资形成的结果 B.人力资源是一个存量概念 C.人力资本兼有流量和存量的概念 D.人力资源理论是人力资本理论的基础 参考答案：D 3. 人力资源管理的功能不包括( )。 A.吸纳 B.维持 C.激励 D.安置 参考答案：D 4. 战略性人力资源管理的普适性观点强调( )。 A.力图寻找能使组织绩效最大化的人力资源管理模式 B.采取不同战略的组织应该采用不同的人力资源管理实务 C.人力资源管理实务与组织绩效之间存在正向的线性关系 D.人力资源管理实务与组织绩效之间不是线性关系 参考答案：C 5. 人力资源的概念由( )首先正式提出并加以明确界定。 A.约翰？康芒斯 B.彼得？德鲁克 C.西奥多？舒尔茨 D.加里？贝克尔 参考答案：B 6. 下列说法错误的是 ( ) 。 A.人力资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量 B.人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量 C.人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能,在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人 D.人才资源是人力资源的一部分,即优质的人力资源 参考答案：A 7. 在价值创造过程中,人力资源总是处于主动地位,是劳动过程中最积极、最活跃的因素,这一观点体现了人力资源的( )。 A.能动性 B.时效性 C.社会性 D.可变性 参考答案：A 8. 下列有关战略性人力资源管理的特征的说法正确的是( )。 A.战略性是战略性人力资源管理的核心要求 B.系统性强调所有的管理者都是人力资源管理者 C.匹配性包括横向匹配和纵向匹配两个方面 D.动态性要求组织文化必须具备创新求变的活力

2019年人力资源年度工作总结及计划

2019年人力资源年度工作总结及计划 人力资源年度工作计划篇一 为配合公司全面推行并实现XX年年度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照年度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源年度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展XX年年度的工作： 组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 (一)、具体实施方案： 1、XX年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查; 2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改; 3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。 (二)、注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。 2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。 3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。 (三)、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书; 2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以

21_2019人力资源部年度工作计划(重点突出)最新修正版

2 ）对现有核心员工进行整体素质测评，确定员工的整体素质情况，配合岗位素质模型 确定其待成长的方面。2014年3月份完成。 4）实施具体规划。 2013年的规划困难在 2014年仍然存在，所以引进先进的测评系统变得极为重要。 测评 人力资源部年度工作计划 人力资源部成立已2年有余，在这两年里，人力资源团队得到了长足的进步与提高， 同 时也见证了企业的成长与同事的提高， 这与公司领导的指导与关怀是分不开的。 人力资源部 将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，成为企业忠实的战略伙伴, 藉此，未来我们企业人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系。 与目标管理相 结合的绩效管理体系。 人力资源工作要做到做到人力资源管理的三化: 规范化、标准化与职 业化。我们将一直朝着目标前进 ！ 在13年即将结束，2014年即将到来之际，人力资源部将对2014年整体工作作出规划, 我们企业目前人力资源现状是：团队向心力能够符合企业发展阶段的需要，团队基本稳定, 人员流动率不咼，团队能够完成基本协作，具备基础的专业要求， 但整体员工学历偏低，核 心员工整体素质与企业发展步伐不匹配，没有形成健康的人力资源梯队基于此, 2014年整 体工作应从以下方面着手: 一、人力资源规划 人力资源规划是个很大的概念， 2013年也提出了这个工作，但是并没能落实到位, 方面因为自身的技术并不达标，另一方面企业人员素质也不能达到可以参与规划的程度。 2014年要继续这一工作并将其切实建立起来。主要有以下工作: 1）在企业战略指导下调整制作人力资源架构图。 2013年12月份完成。 3）对现有核心员工的成本等做出评估并进一步做出 2014年整体规划图。

2019人力资源公司年度工作计划

2019人力资源公司年度工作计划 【导语】个人计划，指的是一种可以使一个人的生活质量得以提高，在人生路上走得更好的工具。个人计划可以使我们在规划人生的同时可以更理性的思考自己的未来。本文《2019人力资源公司年度工作计划》由为您整理，仅供参考！ 【篇一】 完善公司组织架构 一、目标概述 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在20xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 二、具体实施方案： 4、20xx年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查; 5、20xx年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征

求各部门意见，报请董事会审阅修改; 6、20xx年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 三、实施目标注意事项： 1、组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。 2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。 3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。