什么是PDCA循环？

一、什么叫PDCA？编辑本段回目录

戴明博士的：Plan-Do-Check-Action(Dr.Edward Deming-PDCA)。它原本是戴明博士在八十年代提出来用在生产质量管理的一种管理理论，主要解决的是如何提高生产的质量管理问题。这个质量管理理论被称之为戴明环。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

做事情先要有一个计划（策划），工作的时候要掌握重要信息、控制关键环节（执行），作经常性的检讨（检查），从经验中学习、改进（修正）。无论在企业层面、分公司层面、业务部门层面、小组/个人层面，同样是这个道理，大同小异。其区别是运用于企业层面，会形成企业的管理框架；运用于分公司层面，会形成团队共识的管理体系；运用于业务部门层面（例如销售、项目工程），会成为日常工作的执行管理模式和规律；运用于小组/个人层面，就是行之有效的工作习惯和方法。从这个循环可以看的出来，放在头等重要地位的就是计划或者叫管理，只有把管理计划做好，才能把这个循环走的下去。

二、PDCA的管理模式是怎样的？编辑本段回目录

1、“Plan”就是工作计划和人员安排。这可以用三个层次来理解：P1是某个时间段的总计划，把要做的主要事项列出；这里要强调是：每个任务的目标要明确。P2是每个事项的计划，把来龙去脉讲清楚；这里要强调的是：每个事项的指标和验收标准要明确，责任人要承担。P3是根据事项的计划的工作安排行动计划，行动的分类也是P-D-C-A；这里要强调的是：行动计划的根据是P2而不只是以当前的环境而定。

2、“Do”是周期性每周的日程表安排，是各个事项行动计划的汇合，对经理来讲是下属的工作日程汇总，从而了解各个工作人员的时间安排。首先是回顾上一周的完成过程，了解各行动的实际执行情况，看到哪些人落后了，需要什么帮助；然后根据P3和考虑事情的重要性和紧迫性来安排本周的工作。要了P1-P2-P3

的计划全貌，再看把所有人员的工作显示日程表，可以帮助经理人“日理万机”而不乱，这犹如你去参观一个工厂，只要看到整个生产线的运行情况，你就能够意识到生产的执行管理的效率。

3、“Check”也分两个层次，就是检讨/报告和绩效的考核。检讨与报告是过程中和阶段性的，而绩效考核是结果性的。项目一般是需要一段时间的，所以不可能没有进程表，我们不能等到项目做完的时候才去检查，在项目执行的过程中，经常需要通过个别面谈会议、小组讨论会，每周/月做报告等方式沟通，汇报进展和提出问题，以便及时改进以至最终达成计划目标。如果错误具有普遍性，那就需要做一个经过改进的执行计划。作者认为，负责执行的经理应当每个月作一次工作报告，甚至在某些情况下需要每周作一次报告。我建议报告简地精分为四个部分：第一是业绩，第二类是运营情况。第三类是人力资源管理。第四类是哪些方面需要改进。管理的最终责任是达成目标和结果，所以要特别提醒经理人，检查/报告一定要与P2的事项指标和验收标准对上号，而绩效的考核要与哪个时段，比如每个季度、每半年或一年，P1的任务目标对上号。

4、“Action”就是修正和改进/优化。修正是解决目前问题的行动；而改进/优化是针对比较长远或广泛的问题，是一个连续改进的概念，它是不能用考核的方式来评估的。我大致把它分为了三大类：第一类是客户满意度；第二类是流程的优化改良；第三类是自我学习和进步。

上面所述就是我们日常管理里面的“PDCA”模式。其实，它本来就贯穿于我们的日常管理中。

回到各位实际的工作情况，如果事情是单人单线，做一个算一个，大家都知道该如何做事情，会很容易处理，但在企业内部不可能只做这些简单的工作，肯定会有多人多线的事情，需要团队中的各个成员相互配合着做，所以PDCA告诉了你自己该做什么，也告诉了经理人需要做什么。

三、PDCA与销售编辑本段回目录

PDCA是一个非常实用的管理理念，管行政也行，管销售同样也行。因此从结构上来说，销售管理锦囊的销售过程管理，与前面介绍过的日常执行管理有99%是相同的，只是管理的对象发生了改变。

“Plan”部分可以分为三个不断递进的层面：大的框架计划--具体的项目销售计划--详细的行动计划。其中P1是在本年度或者本季度，企业需要做成什么事情，达成什么目标，制订出一个大的销售框架计划；P2则是将这个整体的框架计划细化成具体的目标，并配以相应的指标，给出项目销售计划；P3则是销售人员最终的行动计划，并且带出日程表，为员工给出每月、每周甚至每天的具体工作安排，以利于计划的有效执行。

“Do”是具体的日程表工作安排，是销售人员的执行部分。例如从拜访记录中引出商机，然后查阅客户档案，制订拜访计划，发现商机，管理商机，提案报价，合同管理，客户维护，经验共享……然而对于一位销售主管来说，管理销售人员时常常要面对以下问题：每一位销售在哪？他在做什么事情？这件事情是你希望他做的么？他是在关键的时候做关键的事情么？……如果这些问题无法得到百分之百肯定的答案，那么这些环节的执行效果，自然也要打一个折扣。层层累积下来，就会最终反映到销售的赢单率上。而赢单率恰恰是提升销售业绩的关键。为什么赢单率如此重要？让我们来看看下面几个计算公式：

λ●营销收入 = 销售机会多少 x 赢单率

λ●销售机会多少 = 销售员多少 x 工作时效

λ●赢单率 = 售前效率 x 售中效率

因此在执行过程中，销售要抓的就是几个重要环节：售前、售中和售后。售前环节需要有效地发现商机；售中环节通过商机的审定，准确把握商机；售后环节虽然不在赢单率的计算公式里，但是涉及客户的满意度和回款率，有利于企业与客户的继续合作，同样对赢单率有着积极影响。因此我们可以认为“赢单率 = ∑售前x ∑售中± ∑售后”，把售前、售中、售后几大关键点管好了，销售自然也就管好了。管好赢单的关键环节，掌握相关的控制点和重要信息，积累团队成员在执行过程中需要共享的信息，这是每一位销售主管都应该做到的。多赢一个可赢可不赢的单，或者少输一个不该输的单，结果会完全不同。

“Check”是在销售工作的进行过程中，对销售执行过程的定期检验，并且还可以有效地实施绩效考核。举例来说，一位销售主管管理着十个八个销售人员，应该每周确认本周的工作与原来的计划相比，已经完成了哪些部分，达到了怎样的效果，接下来应该做哪些事情等等。如果等到年底才来总结，那就白白错失了大量商机，销售人员也会因为无法及时获知有效信息，工作效果大打折扣。

“Action”是对目前发现的各种问题进行修正和改进。这可以让企业根据当前情况的变化，及时修正自己的销售目标和工作计划。

作为销售部门管理者，最重要的是怎么去帮助销售队伍提高业绩。而提高赢单率的最有效方法，不外乎以下几点：

λ●知道每个销售员手头的商机有多少；

λ●了解各销售员的工作日程和时效；

λ●能掌握商机、提案、报价等的重要信息；

λ●先修正销售过程中比较弱的关键环节；

λ●累积经验改善过程管理并与团队共享。

在人员不变的情况下，赢单率的提高意味着多赢单。我们知道，公司的营销收入减去成本，等于企业的毛利；而企业的毛利减去销售、行政等经常性开支，就等于企业的纯利。在经常开支不变的情况下，多赢一个单子的毛利，可以一分不少地直接转化为企业的额外纯利，这非常厉害！这也就是我之前强调的：只要我们能够提高销售管理中的一个薄弱环节，多赢一个可赢可不赢的单，或者少输一个不该输的单，企业的纯利将会大大增加。

让我们来看一个实例：一个销售团队今年有20个商机，每笔单子额度为50万，也就是商机总额为1000万。企业的毛利率是50%，销售行政费用是45万。受各个环节影响，其赢单率是0.8 x 0.6 x 0.7 x 0.5 x 0.9 = 15%，也就是3笔单子150万，乘以50%的毛利率再减去45万销售行政费用，得出该团队今年纯利为30万。

如果我们对最薄弱的环节加以改进，例如将0.5的提案管理提高到0.7，看看会发生什么事情？其赢单率变成了0.8 x 0.6 x 0.7 x 0.7 x 0.9 = 21%，多赢了一个可赢可不赢的单，或者少输了一个不该输的单，也就是全年谈成4笔单子210万。乘以毛利率再减去销售行政费用后，得出该团队今年纯利为60万！一个40%的薄弱环节改进，让团队的纯利较之前提升了100%！