德勤人才观
德勤:培养全球人才鼓励创新思维
来源：搜狐财经发布时间：2011-09-19 作者：魏喆编辑：dxd
搜狐财经在2011年夏季达沃斯论坛专访德勤三位高管访谈实录。
主题：德勤的人才战略与创新文化
嘉宾（从左至右）：
杜志豪德勤中国高级咨询师、德勤中国研究与洞察力中心主席马志强德勤亚太地区首席执行官陈建明德勤中国客户与市场战略主管合伙人
主持人：魏喆搜狐财经资深编辑
第一部分：德勤的人才观
实施工作调动计划，培养全球人才
马志强（德勤亚太地区首席执行官）：德勤全球现有182,000人，我们计划在三到四年内将员工数量增长至250,000人。现在全球大的经济形势不是很景气，美国面临财政赤字问题，欧洲的一些国家深陷债务危机，全球经济非常得不稳定，所以很多企业在减裁人员，但是对于我们德勤来说是扩招人员。对于德勤，关键的增长还是在中国，在亚洲，说的具体点就是在中国、印度，在这两个国家我们每年的增长非常大。每年我们在中国招募的新员工人数大概会是5,500人左右。今天早上（9月16日）我们有一个讨论环节，主要的话题是如何培养这些人才。现在对于全球来说，领导力的发展永远都是一个热点话题，对于德勤来说，则侧重在培养未来新的领导人。培养未来的领导人包括一些重要的元素，比如要让未来的领导人了解全球环境的现况，要让他们更加清楚地理解当前环境的多元化。我们说的多元化包括了不同的文化和不同的性别。举个简单的例子，在德勤内部有一个工作调动计划，这些项目都是为那些年轻的、有才华的、将来可能会成为合伙人的员工所设置的。它的主要形式是将我们这些年轻的、有领导能力的员工派往不同的国家去工作。比如说你可能本来是一个土生土长的中国人。可能会将你派去美国或者其他国家工作。我们这样做的主要的目的就是让这些具有领导才能的优秀员工能够充分地暴露在不同的文化和不同的工作环境中。这是我选的一个项目，我们的员工可以在网站上根据自己的意愿去选择他们想要去的国家。我们这样做的目的是为了保留优秀人才，希望这些具有领导力的优秀员工能够在德勤全球的网络中，去不同的国家工作，这样的话，我们就可以确保我们的优秀人才不会流失。
适应新一代员工需求，施行弹性工作时间
对德勤来说，人员调动计划非常重要，在日趋国际化的环境下，这一点对
于德勤中国来说尤为重要。我们希望以后能够雇佣的人，或者我们的员工队伍中能有两种人，一种是海归，曾经受过国外的高等教育；一种是我们自身比较有潜力的优秀员工。我们会将他们派往其本国以外的其他国家，希望他们能够获得在国外工作的经验。我们可以看到，在德勤的组织内部或者是在其他的公司里，年轻的员工数量越来越多了，我们把年轻的员工叫做“新的一代”。他们对工作的期望值是非常高的，我们要做的是将这个工作职位设置得更加适应这些年轻人的期望，而不是让他们去适应工作。打个比方说，现在，我们会根据“新一代”的需求设计一份工作一般。年轻人希望工作时间比较灵活一些，我们可能就会去设计一个弹性工作时间的职位来满足他们的期望，而不是让他们坐在办公室一整天。
未来15年人才短缺问题会越来越严重
如今，年轻一代员工的需求变得越来越重要。环顾全球，我们看到有一种婴儿潮的现象。曾经在1950年左右出生的人，他们在未来的15年中，将有7,000万人才离开岗位退休，也就是说会有7,000万人离开中国的“人才库”，而由于人口因素，“进入”的人才仅有1,000万，这其中有很大的人才缺口。这样看来，人才短缺的挑战日益严峻。这个挑战最严峻之处在于，当这些现在在岗的非常有经验的优秀人才退休的时候，他们带走了所拥有的经验、知识和技能，而年轻的人才在进“人才库”的时候，经验、知识和技能短期内是不可能跟上的。对于中国来说，这个问题就更加严重，因为中国实行了独生子女的政策，现在的中国是10个工作的人供养1个不工作的人。但是到2025年，这个数据将会有很大的变化，2.5个工作的人就要供养1个不工作的人。
第二部分：服务型企业的创新文化
下放权力，让员工养成创新的习惯
搜狐财经：此次达沃斯论坛探讨的一个重要的话题就是创新，正如您刚才提到的，德勤对员工工作时间的弹性规定，以及让员工到不同的国家工作以适应不同的文化，算是人才战略上的一种创新。我们以往谈到创新的时候，更多的是谈科技型企业，或者制造类企业的创新，而对于一个像德勤这样以服务为主的公司，要想形成一种创新的文化，他和那些科技型企业或者制造类企业，在创新的理念上有什么不同？在创新方面德勤又是怎么做的？
马志强：这是一个很好的问题，在我们公司内部是非常鼓励员工有自己的创新思维和创新举措的。因为现在对于很多人来说并不习惯经常要去想一些新鲜的点子。创新在我个人看来也不是一个自然而然发生的事情。创新需要通过独立思考才能培养起来的一个习惯。在德勤内部，我们选择的就是授权给员工，让员工有权利去实施他们的创新。对于我来说创新不一定是非常大的事情，比如说要发明下一代的iPhone之类的。创新可能是很小的步骤，只要能够改善我们日常的工作、提高日常工作的效率，这在我们
看来都是创新。所以，我们所做的就是给大家下放权利，允许他们去做。我们鼓励员工跳出思维的惯性去思考，我们允许年轻的员工犯错误。有时候他们的点子可能成功，有的时候他们的创新效果可能不是很好，但是，我们给他们实现创新的机会，让他们在错误中积累经验。
社交媒体已成为创新的一部分
社交媒体现在对于企业的创新已经越来越重要了，它已经成为创新的一部分。有人可能会通过发微博抛出一个问题，社区内短时间内就会涌现出众多的答案。大家在这个微博的平台上可能会去分享一些最佳措施，一些新的想法，这是获得创新的非常有效的一个办法。所以，社交媒体已经成为创新的一部分。鼓励应用社交媒体是我们鼓励创新的一种实践。我给大家举一个例子，在这次的世界经济论坛中，我跟一个人谈话，他告诉我说他在来大连之前在微博上利用社交媒体这个平台列了一个问题单子，他说在世界经济论坛上我要参加小组讨论会，这些是我要问的问题，下面回复的人很多，给出了各式各样的答案。他所做的就是在参加讨论会的时候，用微薄上获取的答案跟他的小组成员进行交流。这显示了这个平台是非常有效的激发创新的一种工具。
第三部分：高标准的“待客之道”
保证高质量服务，持续给客户带来新的附加值
搜狐财经：据了解，德勤75%以上的业务都来自于老客户，做到这一点真的很不容易，德勤是如何维系与老客户之间长期的业务关系的？德勤和客户之间是一种怎样的沟通方式？
马志强：对于德勤来说，我们的业务主要是向客户提供服务，所以客户对于我们来说是非常重要的。我们在服务客户的时候，主要的一个目就是，确保给客户提供的服务是高质量的。在德勤内部，我们有专门的行业构架，对于不同行业的客户，我们让在某个行业内具有洞察力和独特见解的行业专家为他们提供服务。举例来说，对于银行客户，我们就会金融行业内的银行方面的专业人士为客户提供专门服务。而且我们一直持续做的就是给我们的客户带来新的附加价值，带来新的想法和服务。如果你了解德勤内部的业务情况，你就会发现，德勤虽然叫会计师事务所，但是它的业务绝不仅仅局限在审计，我们最大的一块业务其实是咨询。我们通过服务线给客户提供咨询，比如说企业风险管理资讯、企业财务咨询等。我们公司的业务非常多元化，是行业类别非常清晰的网状管理结构的公司，这足以保证我们在给各行各业的客户提供服务的时候都能够很好地满足他们的需求。
陈建明（德勤中国全国客户与市场战略主管合伙人）：我们的业务来自于两部分。第一部分，可持续发展的客户；第二，新增的客户。作为一个快速发展的事务所，它不可能仅仅依靠新增业务来维持发展，所以，我们在
保留老客户上投入了较大的精力。我非常同意马总刚才讲的几点，我只补充几个我们一直遵循的基本准则。对于一个服务机构而言，第一，永远不要犯低级错误。举例来说，我们经常要求我们的员工不要犯错过最终提交报告时间这种最基本的错误。第二，要持续地为客户提供有增加值的服务。他的要求很简单，就是要你出审计报告，要你出一个风险管理的报告，这是他的最低的要求。你能够提供更多的东西吗？你附加价值的东西是什么？这是客户认可你德勤这个品牌非常重要的一个方面。第三，对客户的任何需求都要做出实时的回应。如果客户给你发了一个邮件、打了一个电话，你两三天过去了还没有回复他，那你的工作就有问题了，你的团队就有问题了。第四，要赢得比较高的客户满意度，让客户觉得你很在意他们，保持服务团队的稳定是最基本的条件。这一点是，我们，包括我们的竞争对手，做得还不够好得地方，，我是管理客户和市场的，我们每年都要做客户对我们评价的调查。这是由独立于服务团队的其他团队去完成的。大的团队对我们的服务满意度怎么样，对我们的服务还有没有更高的期望，我们都要做出一些统计，拿出一些数据来，特别是针对我们的战略性客户。我们希望大客户越积累越多。
第四部分：全球化与本土化
坚持专业的全球化品质与服务的本土化
搜狐财经：对于德勤的专业性，我们从不怀疑。但是在中国，重人情、重资源、重人脉。很多跨国公司在中国市场上就有一点水土不服，有一些领域很难进入，尽管专业，在其它国家都能够得到客户的认可，得到市场，但是在中国却并不容易，德勤感觉在中国开展业务的复杂性集中在哪些方面？
陈建明：怎么样在中国的文化中适应中国的环境是每一个外国公司进入中国以后都会面临的问题，特别是在刚进入中国的头几年。好在德勤进入中国早在1981年就开始了，1983年设立了代表处，到现在为止快30年了。我们在1993年设立了中外合作会计师事务所，到现在为止也将近20年了。这是一个逐渐适应中国市场的过程。总结一下，我们首先在专业上还是要坚持全球的品质。在道德品质方面，我们不会因为进入中国市场而降低自身的标准。因为我们不是做一、两年，不是做十年、二十年，我们希望德勤在中国有一个长远的发展，我们希望把德勤中国做城像德勤全球一样的一个百年老店。所以，全球的品质必须要坚持，这一点是毋庸置疑的。第二，要做出种种努力，尽快的适应中国的问题，适应中国特定的商业环境，这就需要我们了解中国的政治态势、文化环境、中国企业的生存环境以及中国企业内部运营的特殊的文化。我们也有过很多教训，所以在这一点上，要通过很多方法尽快地去适应。第三，我认为最至关重要的就是要逐步实现中国的本地化，培养本地的人才，及时地做出转型。用德勤的话讲就是，利用德勤全球的网络平台扎根于中国。
杜志豪（德勤中国高级咨询师、德勤中国研究与洞察力中心主席）：中国
的公司就是中国人所有，所有权全部都在中国。
陈建明：对对，所以我们德勤在中国从2003年就开始了转型调整，把中国的德勤变成中国人拥有、中国人管理，但是是具有国际品牌的事务所。外国其他的全球伙伴，包括我们的国际客户，认为德勤中国是属于德勤全球网络的一部分；而中国的这些客户、中国的这些报告的使者人，他们会认为德勤中国是中国本地的一个很好的专业服务机构。做这样一个转型是要花很多时间的，需要实实在在地付出和努力。转型需要有一个过程，要不断的去克服一些困难、战胜一些挑战。
对中国企业的服务遍及全球
原来，我们只是服务于外国的公司到中国来投资，以及本地一些大公司到外国和香港去上市。近五年以来，中国越来越多的企业选择到海外进行投资，可能一开始是去做工程，近来才开始进行资本性的投入，直接去做并购。我们也要让这些中国企业能够了解到，我们德勤中国是可以为满足他们的需求提供到位的服务的。所以德勤在全球范围内成立了德勤中国服务组，遍布全球一百多个国家，在这一百多个国家，只要有中国企业存在的地方，在当地的德勤就会有会说中国话的专业人员负责响应这些客户的需求。这是我们区别于竞争对手的最大差异所在——贴近客户，真正满足客户的需求。不单单是在中国960万平方公里之内，而是在全球范围之内了解客户的发展需求，同时，满足客户的需求，这是我们在组织运作模式上的一个创新。
杜志豪：这是我们的特点，在整个行业没有其他的竞争的公司有这样的管理网络。
搜狐财经：从这一点可以看到，德勤专业人才全球调动的优势显现出来了。感谢三位。
麦肯锡的品牌资质分析报告
“麦肯锡”品牌资质分析报告 尊敬的用户： 随着经济全球化的深入发展，各市场领域的竞争已逐渐表现为品牌竞争。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）公布的最新数据显示,中国网民规模已达8.02亿，互联网普及率57.7%。而网民规模增长的推动力正是由于互联网商业模式的不断创新以及线上线下服务融合的加速，因此，互联网时代的到来也意味着网络品牌标识的价值提升。习总书记不断强调知识产权战略的重要性，同时每年5月10日“中国品牌日”的确立也标志着品牌建设与保护已经刻不容缓。 根据您查询的“麦肯锡”品牌，及“商务服务-工商管理,商务服务-市场营销”行业，麦肯锡的品牌分析报告如下： 目录 一、麦肯锡品牌商标分析 1、行业注册分析 1.1 商务服务-工商管理行业注册分析 1.1.1 商务服务-工商管理行业品牌注册量 1.1.2 麦肯锡品牌在商务服务-工商管理行业的主要注册情况 1.1.3 商务服务-工商管理行业下麦肯锡同名品牌的主要竞争对手 1.2 商务服务-市场营销行业注册分析 1.2.1 商务服务-市场营销行业品牌注册量 1.2.2 麦肯锡品牌在商务服务-市场营销行业的主要注册情况 1.2.3 商务服务-市场营销行业下麦肯锡同名品牌的主要竞争对手 2、麦肯锡品牌商标注册分析 2.1 商务服务-工商管理,商务服务-市场营销行业类别分析 2.2 麦肯锡品牌在商务服务-工商管理,商务服务-市场营销行业的保护现状 3、麦肯锡品牌字样在各行业的注册情况表 二、麦肯锡品牌域名分析 1、全球知名品牌案例 2、麦肯锡品牌域名匹配分析 3、品牌域名注册概况 4、Typo域名
“麦肯锡”品牌在商务服务-工商管理行业，主要注册了以下几个类别:1、35类
(完整版)麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
德勤财务尽职调查指导手册
德勤财务尽职调查工作指引
1.概述 2.公司基本情况 2.1设立于发展历程 2.2组织机构、公司治理及内部控制2.3同业竞争与关联交易 2.4业务发展目标 2.5高管人员调查 2.6风险因素及其他重要事项 3业务与技术情况 3.1行业与竞争概况 3.2采购情况 3.3生产情况 4财务情况 4.1财务报告及相关财务资料 4.2会计政策与会计估计 4.3财务比率分析 4.4与损益有关的项目 4.5与资产状况有关项目 4.6现金流量 4.7纳税情况
1概述 ?本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员的工作经验进行分析使用。 ?本工作指引需配合尽职调查相关工作表格一起使用，包括会计科目分析底稿、关联交易及往来统计表、或有事项统计表以及土地房产统计表。 2 公司基本情况 2.1 设立与发展历程 设立的合法性 ?取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。 历史沿革情况 ?查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。股东出资情况 ?了解公司名义股东与实际股东是否一致。 ?关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。 ?查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、抽逃资金等情况。 ?核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。主要股东情况 ?了解股东直接持股和间接持股的情况。 ?主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；主要股东所持公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控
组织结构报告--德勤
德勤咨询(上海)有限公司二零零零年十二月 世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告
目录 目录 一、项目概述 二、诊断框架 三、世联现行组织结构诊断 四、世联的组织发展战略诊断 五、其他相关问题及优化建议
世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告 一、项目概述 1、服务范围 根据世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略： ?世联是否制定了明确合理的经营战略。 ?世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。 ?组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。 ?世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。 ?世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展 阶段相符。 ?世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。 ?世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 ?各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 ?世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 ?部门资源配备是否与其权责划分相匹配。 2、项目产出 德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。 3、报告依据 本报告主要依据对以下资料的分析而形成： ?2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈 对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其 他业务人员3人。 ?世联提供的内部管理文件及相关数据资料。
品牌-麦肯锡
The New Rules of Branding Building Strong Brands Faster – David C. Court, John E. Forsyth, Greg C. Kelly, and Mark A.Loch It’s no news that strong brands create shareholder value. As one data point of our research shows, companies with strong brands have shareholder returns of 1.9 points more than their industries’ average. What is new is the swift emergence of new brands that – in a marketing environment marked by media fragmentation, changing technology, and demanding customers – are capturing brand strength scores greater than longstanding incumbent brands. The strength of such brands is matched only by the speed at which they are being built. A process that once took decades now gets done in a few years, as shown by 13-year old Starbucks’ creation of greater brand strength than 108-year old Maxwell House.1 Older brands like Campbell Soup and AT&T still have great strength, but relative newcomers as diverse as Southwest Airlines, Victoria’s Secret, Starbucks and Charles Schwab have reached the same levels of strength with remarkable speed (Chart 1). These young brands2have generated their strength by creating and consistently deliver-ing distinctive performance bene?ts with compelling emotional bene?ts found in the brand’s personality. Incumbents must pay particular attention to how these new brands are shortening the lifecycle of their brand propositions. Our research reveals that an average retail lifecycle fell from 12 years in the 1970s to 5 years by the early 1990s. As a result, brands need to evolve constantly to remain distinctive in this faster-moving environment. To evolve their brands, marketers need to understand that the old rules of branding no longer apply – not when customer needs, marketing methods, and technology are all changing rapidly. Strong brands are succeeding because they understand the new rules of branding and play by them. Knowing the new rules can help both newcomers and incumbents build and revive their brands – and do so faster than ever before.
财务尽职调查工作指引(德勤)全解
1概述 本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员的工作经验进行分析使用。 本工作指引需配合尽职调查相关工作表格一起使用，包括会计科目分析底稿、关联交易及往来统计表、或有事项统计表以及土地房产统计表。 2 公司基本情况 2.1 设立与发展历程 设立的合法性 取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。 历史沿革情况 查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。 股东出资情况 了解公司名义股东与实际股东是否一致。 关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。 查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、抽逃资金等情况。 核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。 主要股东情况 了解股东直接持股和间接持股的情况。 主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；主要股东所持公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的公司股份重大权属纠纷情况；主要股东和实际控制人最近三年内变化情况或未来潜在变动情况。 调查主要股东是否存在影响公司正常经营管理、侵害公司及其他股东的利益、违反相关法律法规等情形。 重大股权变动情况 查阅与公司重大股权变动相关股东会、董事会、监事会（下称“三会”）有关文件以及政府批准文件、评估报告、审计报告、验资报告、股权转让协议、工商变更登记文件等，核查公司历次增资、减资、股东变动的合法、合规性。 核查公司股本总额、股东结构和实际控制人是否发生重大变动。 重大重组情况
麦肯锡：2017中国奢侈品报告
前言 2016年奢侈品消费跌出2009年以来新低，但仍有中国消费主力军在全球奢侈品上一掷千金，因此备受业界瞩目。现如今中国经济放缓，国内外奢侈品消费增长式微，行业观察者愈发担心中国消费者“奢兴阑珊”。 八年多来，麦肯锡一直关注中国奢侈品消费者的演变，以及其对全球市场与日俱增的影响。这份最新研究着重分析了中国奢侈品消费者的基本态度与行为，探讨了奢侈品是否在中国逐渐失宠，以及对全球市场将产生什么影响等问题。我们的结论是，在中国的奢侈品消费者当中，出现了一个日渐成熟且挑剔的群体。市场增长放缓虽不容忽视，但我们认为在可预见的未来，中国消费者仍将是全球奢侈品市场增长的最大引擎之一，而家庭年收入超30万元人民币的中国最富裕人群，则是当仁不让的主力军。 要抓住这一增长，奢侈品牌商需巧取中国消费者的欢心，并把自己的门店打造成为中国观光客出境游的“必达站”，因为三分之二的中国奢侈品消费发生在海外。 中国富裕人群挑起全球奢侈品消费大梁 全球奢侈品市场的大买家 中国对奢侈品市场有多重要，看统计数据便可知。预计中国到2018年百万富翁的数量将跃居世界首位，并将在2021年成为全球小康家庭数量最多的国家。据我们估计，2016年有760万户中国家庭购买了奢侈品，超过了马来西亚或荷兰的家庭总数。其中，家庭年均奢侈品消费达7.1万元人民币，是法国
或意大利家庭的两倍。总体来看，中国消费者的奢侈品年支出超过5000亿元人民币，相当于贡献了近三分之一的全球市场。 在北京举办奥运会的2008年，中国的奢侈品消费仅占全球的12%。但我们估计在之后的八年间，中国买家在国内外为全球市场贡献了超过75%的增长（超过650亿美元）。 中国奢侈品消费近期两大转变 从2008到2014年，购买奢侈品的中国家庭翻了一番。这要归因于中国消费者的收入不断增长，以及愈发丰富的奢侈品购买渠道。自2015年以来，奢侈品消费增长的主要推手已从首次消费转变为增量消费。因此奢侈品业界应加大投资，着力提高现有客户的忠诚度，而非一味专注于吸引新客户。 除此之外，消费者特征也在不断变化。过去，中国奢侈品消费者主要来自高收入家庭（我们定义为年收入在10万到30万元人民币之间）。我们的研究表明，中国富裕人群（家庭年收入超过30万元人民币）的消费占比与日俱增。2008年至今，富裕人群在奢侈品客群中的比例从三分之一上升到了50%，其支出占中国奢侈品消费的88%。[见图1]
【股权投资】超全丨德勤尽职调查指导手册史上指南
尽职调查工作指引 目录 1概述3 2 公司基本情况3 2.1 设立与发展历程3 2.2 组织结构、公司治理及内部控制4 2.3 同业竞争与关联交易6 2.4 业务发展目标7 2.5 高管人员调查7 2.6 风险因素及其他重要事项8 3 业务与技术情况9 3.1 行业及竞争概况9 3.2 采购情况10 3.3 生产情况11 3.4 销售情况12 3.5 技术及研发情况13 4 财务情况14 4.1 财务报告及相关财务资料14 4.2 会计政策与会计估计14 4.3 财务比率分析14 4.4 与损益有关的项目15 4.5 与资产状况有关的项目16 4.6 现金流量19 4.7 纳税情况1
概述 ?本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员的工作经验进行分析使用。 ?本工作指引需配合尽职调查相关工作表格一起使用，包括会计科目分析底稿、关联交易及往来统计表、或有事项统计表以及土地房产统计表。 公司基本情况 2.1 设立与发展历程 设立的合法性 ?取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。 历史沿革情况 ?查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。 股东出资情况 ?了解公司名义股东与实际股东是否一致。 ?关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。
?查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、抽逃资金等情况。 ?核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。 主要股东情况 ?了解股东直接持股和间接持股的情况。 ?主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；主要股东所持公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的公司股份重大权属纠纷情况；主要股东和实际控制人最近三年内变化情况或未来潜在变动情况。?调查主要股东是否存在影响公司正常经营管理、侵害公司及其他股东的利益、违反相关法律法规等情形。 重大股权变动情况 ?查阅与公司重大股权变动相关股东会、董事会、监事会（下称“三会”）有关文件以及政府批准文件、评估报告、审计报告、验资报告、股权转让协议、工商变更登记文件等，核查公司历次增资、减资、股东变动的合法、合规性。 ?核查公司股本总额、股东结构和实际控制人是否发生重大变动。 重大重组情况 ?了解公司设立后发生过的合并、分立、收购或出售资产、资产置换、重大增资或减资、债务重组等重大重组事项。 ?取得重大重组事项三会决议、重组协议文件、政府批准文件、审计报告、评估报告、中介机构专业意见、债权人同意债务转移的相关文件、重组相关的对价支付凭证和资产过户文件等资料。 ?分析重组行为对公司业务、控制权、高管人员、财务状况和经营业绩等方面的影响，判断重组行为是否导致公司主营业务和经营性资产发生实质变更。
麦肯锡2019中国报告(完整收藏版)
麦肯锡2019中国报告（完整收藏版） 导读： 自从中国开始建立与世界各国的经济往来、拥抱市场机制，并积极接纳全球最佳实践以后，中国经济便迈入了腾飞阶段。如今，中国已凭借其庞大的经济体量跻身全球大国之列。中国在2013年跃居全球第一大商品贸易国，拥有110家《财富》世界500强上榜企业（与美国的数量相当）,而且无论作为外商直接投资（FDI）的目的国还是对外投资来源国，中国都已跻身全球前两位。然而，中国经济尚未实现与世界的全方位融合。中国企业的绝大部分营收仍然来自本国市场。国际企业进入中国金融市场时，依然要面对运营与监管方面冗杂的掣肘因素。尽管中国蓬勃的数字经济产生了海量数据，但跨境数据流的规模仍然较为有限。 中国的改革开放使全球其他经济体受益良多——消费者得以享受中国出口的低价商品，跨国企业也从迅猛扩张、活力四射的中国市场中捕获了新的增长来源。但在此过程中也难免要付出某些代价，首先便是中等收入就业岗位的流失，这在发达经济体中表现得尤为明显。 中国与世界之间的经济联系正在悄然改变。麦肯锡全球研究院最新发布的“MGI中国-世界经济依存度指数”显示，世界对中国经济的依存度相对有所上升，中国对世界经济的依存度则相对降低。世界各国也随之开始重新审视这种关系。于是，贸易争端时常见诸媒体头条，
技术流动面临新规审查，保护主义日渐抬头，地缘政治局势越发紧张。经过了若干年的深化合作之后，中国与世界的经济联系是否将逐步走向弱化？我们是否会见证中国与世界的融合程度已达到顶峰？反之，如果双方的经济联系进一步加深，将催生哪些机会？将对双方带来多少经济价值？在这种不确定性日益增强的环境中企业又该如何自处？ 本报告分为6章，首先我们将从8个维度审视中国经济与世界融合的现状（第一章），探讨中国与世界经济依存度的变化，并根据具体行业和国家展开详细分析（第二章）。随后将针对技术领域（第三章）以及消费市场（第四章）展开详细分析——技术创新是所有经济体的发展关键，中国也不例外；而消费市场更是中国乃至全球目前主要的经济增长来源。在第五章中，我们将探讨中国与世界经济联系的发展方向将在多大程度上影响经济价值的变动。最后，我们将在第六章中探索企业高管面对这种变化应如何调整经营方式。本研究的基础是麦肯锡全球研究院早先对于全球价值链变动的研究，特别是对于其中“新中国效应”正驱动全球需求增长及提升行业成熟度的研究。 正文： 虽然中国作为全球大国，拥有庞大的经济体量，但中国经济尚未全方位实现与世界融合。
麦肯锡：消费者的决策历程
消费者的决策历程 消费者正在摆脱原有的“漏斗式”选购法，开始改变他们研究和购买商品的方式。如果你的营销方式还没有做出相应的改变，现在正值其时。 2009年8月? David Court、Dave Elzinga、Susan Mulder和Ole J?rgen Vetvik 来源：营销及销售业务 本文包括： ?第 1 页 o多媒体：消费者的决策历程——互动图表 o图表 1：在传统的“漏斗式”选购法中，消费者首先选定一组可能购买的候选品牌，然后， 系统地减少候选品牌的数量，最后挑选出所要购买的品牌。 ?第 2 页 o图表 2：现在，这一决策过程已演变为一个由四个阶段组成的循环历程。 o图表 3：在不同阶段新增的候选品牌数量因行业的不同而各异。 o图表 4：在积极评估阶段有2/3的接触点都涉及消费者主导的活动，例如，互联网上的评 论以及亲朋好友的口碑推荐。 ?第 3 页 ?作者简介 ?致函编辑 如果说营销有一个目标的话，那就是在最能够影响消费者决策的那一刻出现在他们面前。正是由于这个原因，消费电子产品企业不仅要确保消费者看到它们的电视机摆在商店里，还要确保这些电视播放着生动的高清画面。也正是由于这个原因，https://www.sodocs.net/doc/f915238718.html,在十年前就开始向已经登录并准备购买的消费者提供目标产品建议。这也可以解释宝洁公司在很久以前做出的决定，先制作广播节目，然后又推出电视节目，以便向最可能购买其产品的观众进行宣传——“肥皂剧”一词由此应运而生。 营销活动一直在寻找消费者容易受到影响的时刻，或者说接触点。多年来，接触点一直通过“漏斗”这样的比喻为人所理解――一开始，消费者的脑子里有许多可能的品牌（漏斗口较宽的一端），当消费者系统地筛选候选商品数目，在漏斗中往前挪动时，企业向他们发起推销攻势，最后，消费者确定了一个选择购买的品牌（图表1）。但是，漏斗的概念现在已无法概括所有的接触点，也无法概括由产品选择面和数字渠道激增所导致的所有关键购买因素。与此同时，消费者也变得越来越有辨别力，越来越知情了。因此，我们需要有更精明老道的方法，来帮助营销人员驾驭这种环境——这种比“漏斗式”模型所描述的那种线性关系要复杂得多的环境。我们将这种方法称为“消费者的决策历程”。我们的理念适用于不同地域的市场，只要这些市场拥有不同类型的媒体、有互联网接入服务和众多的产品选择，这些市场包括像中国和印度这种新兴市场中的大城市。
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（保密） 销售协议和覆盖服务协议 原则：任何一方违反协议的规定都必须承担责任。因此，我们必须遵守协议的规定。 一、针对销售协议和覆盖服务协议的一般问答： 1．什么是协议方？ 答：宝洁（中国）有限公司（以下简称宝洁中国或我方）及其附属公司是协议一方。宝洁中国是广州宝洁有限公司、广州宝洁纸品有限公司、广州宝洁口腔保健用品有限公司及广州宝洁（浪奇）有限公司等公司的控股公司。协议的另一方是分销商，它是一家法人公司或有能力独立地承担责任的公司。 2．为什么分销商不是我们的代现商？ 答：从法律的角度上看，代理商会拥有委托授予的很多的权力，有时甚至无需得到委托方的授权委托书而充当委托方的角色。因此，分销商不是我们的代理商。 3．为什么要加入冲帐条款？ 答：因为加入了冲帐条款，我们便权在应付而末付给分销商的款额中扣除分销商欠我们的款额。 4．合同中“知识产权“条款的意义？ 答：本条款主要阐明分销商不能使用、注册宝洁公司的商标和侵犯宝洁公司的商标权利。分销商不能进行任何假冒活动。分销商一旦获悉任何有关宝洁公司的侵权和假冒的信息，应尽快知会宝洁中国。 5．为什么需要在协议中订立“2000年担保”条款？ 答：本条款是应用于所有有关电脑、设备和系统的协议中的一项标准条款。目的在于确保在1999年后，协议双方所有的电脑、设备和系统不会受到任何影响，使我们的业务顺利进行。 6．什么是协议期限？ 答：协议期限为一年。如果轩议的任何一方没有提前30天发出终止协议的书面通知，那么协议将于每年终止日时自动延展。所以我们以协议的延展不需要做任何工作。 7．我们需要订立一个弹性的终止期限么？ 答：是的，弹性的终止期限对我们十分重要。我们可能因为业务需要，而随时终止与分销商的协议。 8．“弃权声明“条款的意义是什么？ 答：本条款阐述如果协议方不行使协议的权利，那么他可以随后行使这权利。如果协议方只行使权利的一部分，那么他可以随后行使全部的权利。 8．如何对协议进行修改？ 答：如果欲对协议的条款进行修改，那么必须经对方同意由双方共同签订协议的修改协议。例如：如果我方欲对付款条款进行修改，那么我们必须与所有分销商签订修改协议去修订原有的付款条款。否则，分销商将不受新的付款条款限制。 9．哪里是协议签署地？ 答：协议的签署地是广州市。根据法律有关规定，当发生纠纷时，协议一方可将案件递交到协议签署地的法院处理。如果我们与分销商发生纠纷时，我们可在公司总地所在地——广州对其进行起诉。 10．我们应在何时与分销商重新签订协议？ 答：当分销商将有关业务（如权利和责任）转让给另一家法人公司时，我们必须重新与新的这家公司签订协议。虽然当一家公司变更其名称时，协议不必重新签订。但是，由于销售人员难于分辨“协议转让”与“公司名称变更”之间的差别，因此建议在遇到上述两种情况时都应该重新签订协议。 二、有关销售协议的具体问答： 1．分销商下定单时应注意什么问题？ 答：分销商应在充分了解了我们提供的产品价格表后，按我们规定的最低起订量下订单。订单经我们审阅和接收后才可生效，即我们有权拒绝分销商所下的订单。 2．我们应在何进、何地交付产品给分销商？ 答：我们应在商定的日期交付给产品给分销商。一旦日期商定后，我们应该如期执行，否则就造成违约，交付地点则由分销商指定并且经我方同意。