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丰田国内精益样板工厂参观考察研修

丰田国内精益样板工厂参观考察研修
丰田国内精益样板工厂参观考察研修

丰田国内精益样板工厂参观考察研修

举办机构:上海普瑞思管理咨询有限公司

时间地点:2010年12月8-9日广州

价格:3380元/人(含考察组织费、领导交流座谈、专家培训费、资料费、餐费等)。

一、企业背景

广汽丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日,由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建,是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。广州丰田工厂位于广州南沙区,以建设“丰田全球模范工厂”为目标,秉承丰田数十年汽车制造之精义,引进全球最先进的生产设备和工艺,拥有规模宏大的厂区(面积187万㎡)、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络......这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程,实践丰田管理方式,打造以人为本的工作环境,培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产管理上,更精心营造人与人之间的和谐氛围,用心构筑最具人性化的工厂,充分发挥人与科技完美结合的优势,真正实现对科技的突破。

二、专家介绍

罗老师:精益生产专家。实战派精益生产专业讲师,资深精益生产顾问。拥有十多年著名外资企业生产、工程、品质及供应链中高层管理经验。具有多年的管理顾问及培训经验,为众多企业实施过:精益生产-六西格玛管理培训及精益工厂建立与管理、制造业成本管理、制造业项目管理等专题培训及专案咨询辅导。服务过的企业获得了良好收益。为许多客户主导实施过精益管理改善项目,获得广泛好评。

曾任亚洲最大的精密五金冲压、注塑产品服务提供商AMTEK公司生产及工程经理;著名港资EMS企业NAMTAI GROUP 生产工程经理;世界500强FLEXTRONICS供应商品质、IE工程、运营及精益生产六西格玛高级经理。辅导案例:FLEXTRONICS独立完成6个黑带项目和推行精益生产系统及指导企业内部管理改善,领导团队为企业节省近500万美元成本及生产效率提升约25%。为美的日电集团下属公司:微波电器、洗碗机、热水器、厨房电器、风扇全面推行精益运营管理,并指定罗老师为独家咨询人。

三、参加对象:集团(公司)董事长、总经理、厂长、生产总监、生产经理、车间主任、物流及采购主管、供应厂商等。

四、内容与行程安排

第一天上午

第一节:精益生产基础与原理(专家授课、精益导入)

◆精益生产的历史发展

?丰田生产系统(TPS)

?精益生产与中国制造业

◆精益生产核心原理

?价值的定义与分析:

从客户的角度定义和理解价值

为什么说工厂大部分活动都是没有价值的?

企业内部增值活动分析。

?价值流及价值流图(VSM)

价值流的定义

价值流图绘制方法及信息解读

如何运用

价值流图实施精益生产改善。

?拉动式生产系统(PULL)

需求拉动式生产系统的定义

拉动式生产系统的效益分析

建立拉动式生产系统的必要条件。

◆现场七大浪费简介

?库存、过量生产、运输浪费分析

三种浪费的产生根源分析

如何识别与减少这三种

浪费;三者之间的区别与联系

如何通过拉动式生产系统的建立彻底减少这三大浪费

?多余的作业动作与等待

如何识别多余动作

等待的不同形式分析

如何通过减少浪

费大幅提升生产效率。

?缺陷与重复作业浪费

“一次就做好”是精益的质量观念

第一天下午

第二节:精益样版工厂现场考察

参观企业:广州丰田汽车有限公司生产线(广州南沙)

◆精益专家陪同,点评现场参观重点;

◆见识世界级企业的精益生产模式;

◆近距离观察广汽丰田员工如何进行精益生产及完善的生产流程;

◆近距离感受广汽丰田规模宏大的厂区、全球最先进的生产设备和工艺、最先进的物流系、最完善的智能信息网络……

第三节:参观广汽丰田第一店

◆精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现

◆行业最先进的硬件设备及管理系统

◆全球首块销售SPM看板、售后CS看板

◆全国首条售后钣喷车间流水线作业方式

第一天晚上

第四节:由丰田汽车在职高管主题分享“丰田精益文化与施实”并对话交流(直面丰田“召回门”事件)。

◆ 丰田为什么强大?

◆丰田生产方式(TPS)两大支柱:JIT、自働化案例详解

◆丰田独特的企业文化:TOYOTA WAY(丰田之道)

?丰田会议文化

?丰田安全文化

?丰田“三现”文化

?丰田的人性化关怀

?丰田持续改善的操作方法

◆Q&A对话交流

第二天上午

第五节:精益工厂的管理基础(专家授课、精益精髓)

◆计划物控(PMC)与精益生产

?计划物控的职能及组织结构分析

传统意义PMC的职能分析

PMC不健全的企业管理后果。

?PMC精益管理与拉动式生产建立

传统的生产计划与拉动式生产计划的区别

拉动式生产

计划有效实施的条件与基础。

?物料控制与精益生产

传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别

传统物料控制与精益物料控制的区别。

?衡量精益PMC组织的绩效指标

库存、制造周期、OTD

◆供应商管理与精益生产

?供应商的选择准则

匹配、距离、价格竞争力、快速反应。

?供应商质量管理方法

供应商的审核与评估

供应商退出机制

供应商辅导与提升

供应商及时供货(JIT)的来料质量管理。

?建立精益供应链

多品种少批量供货支持

准时化交付体系(JIT)支持

供应商管理库存。

◆质量管理与精益生产

?质量成本与精益生产的关系

?如何减少重复检验、返工返修带来的浪费

?精益质量管理基本的特征:如何做到“一次做好”

?供应商质量管理的健康体系:减少来料质量缺陷带来的浪费和损失

◆生产执行与精益生产

?标准化作业的实施

标准化作业实施方法

为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础?

?现场5S与目视化

做好5S及目视化管理的最基本要求

5S及目视化对精益上产纵深推进的意义。

?生产主管在精益生产中的角色

现场改善的主导者:IE? 精益专员?还是生产主管?各自的利弊分析。

◆工程部门(IE)精益生产

?工业工程(IE)在工厂的职能定位:组织架构;工作范围;对企业的贡献分析。

?IE在推行精益生产过程中的角色:支持角色 VS 主推角色。

第二天下午

第六节:精益生产项目管理技巧(专家授课、精益精髓)

◆精益生产项目经理必备的能力

?组织策划能力:精益生产项目的范围;阶段性目标;参与的部门与人员;项目预期收益;资源投入等。

?团队管理能力:精益生产项目团队的管理;如何提升项目经理的影响力与执行力;团队激励措施。

?沟通协调能力:项目经理的沟通技巧;如何提高与团队成员的沟通效果。

◆精益生产项目实施步骤

?合理的项目立项及目标制定:目标制定的原则;如何与公司经营目标及部门KPI指标吻合。

?项目启动的必要条件:合适的团队组建;成员职责、目标;最高管理者授权;启动大会的规格与主持。

?项目中短期计划的制定:项目的分解计划;样板线、试点工程的选择;项目月计划、周计划。

?项目进度控制:现场项目管理与问题解决;周项目进度会议;月总结会议;日常进度沟通。

?项目收益的计算方法及申报确认流程:如何让财务核实收益。

?项目阶段性总结:阶段性总结报告;收益分析;改善案例展示与宣传;颁奖与激励。

◆项目实施过程中的问题与解决

?部门协作问题:其他部门为何很被动?为什么有人“阳奉阴违“?

?失败的挫折:如何面对不成功的改善?样板线效率不升反降怎么办?

◆Q&A:学员提问及问题解答

XXXX年汽车公司研发费用

本田、日产、丰田全球研发投入对比作者:盖世汽车研究院来源:盖世汽车网发布时间:2010年07月07日 ? 7月5日,一汽丰田技术研发中心大楼正式落成。该研发中心有设计室、车辆讨论室、试验室、试作工厂等设施,主要从事现生产车型技术配合、换型车辆开发、零部件国产化推进、新能源研讨、车辆试验认证等方面工作。可以说,这是到目前为止,丰田在华参与投资且投入使用的唯一一个真正意义上的研发中心。 在此之前,丰田在中国设有三个有研发或技术研究/中心之名、无研发之实的公司:丰田汽车技术研发(上海)有限公司、丰田汽车技术研究交流(广州)有限公司、丰田汽车技术中心(中国)有限公司。而丰田汽车研发中心(中国)有限公司在江苏常熟的投资2009年6月30日已得到江苏省国土资源厅的初审通过,但目前进展不明。 根据盖世汽车网的分析,在日本车企中,丰田的研发投入是最高的,其次为本田、日产(参见图1)。2008财年(指2007年4月至2008年3月,其他财年算法以此类推)、2009财年,丰田的全球研发投入均在9000亿日元以上。2010财年其研发投入降至7253亿日元。 不过该公司预计其2011财年研发投入将增至7600亿日元。

注:2011财年的数据为各公司自己发布的预期。 若看研发投入占营业收入的比重,丰田就仅有4%左右,这个比重低于本田、日产——研发投入比重都在5%以上,以及其他部分日本车企(五十铃、铃木、马自达)。本田在所有日本车企中的研发投入比重最高,不管是看其所有业务(参见图2),还是其汽车业务(参见表1)。 在中国,本田已于2007年在其合资企业广州本田中投资设立研发中心,以研发合资品牌的车型。但是,在本田官方发布的汽车研发机构中,并未将中国这个研发中心算进去。 实际上,丰田和本田的汽车研发机构主要在日本本土和美国,且都在德国设立其辐射欧洲的研发机构,在中国没有真正的研发中心(截止2010年7月5日之前)。而日产则有所不同,它是这三大日本车企中唯一一个把在华研发中心(东风日产技术中心)列入其全球研发体系中的。(参见表2)另外,日产在欧洲的研发和设计中心都设在英国,这一点与丰田、本田把欧洲研发中心设在德国的做法不同。

丰田汽车开发生产流程

目录 内容页数 1.概述 1 2.新产品的种类 2 3.新产品开发的组织和运营2~3 4.新产品开发的流程4~11 5.质量企划和ME活动场所11~15 作成 2005年3月10

第2章 新产品开发的概要 1. 概述 汽车是成批次生产的,为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商品。因此,节省资源,降低排气公害,振动噪音的减少,安全保证等适应社会的要求是不可欠缺的。 在这基础上,运用凌驾与其他车之上的技术,符合流行趋势的样式,能让客户满足的高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化,十分重要。 在技术领域上,大致分为“研究,新技术开发”,“产品开发”,“号口(*注)对策”和“管理业务” 区分 业务内容 研究开发 以外形设计,新机构,新材料,新加工方法,现象解析以及考核为对象,在产品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。 产品开发 按照车辆的个别新产品计划开发 号口对策 新产品的生产移行之后,现有车的改良 管理业务 为了技术上的活动能够顺利进行,而从事各种业务 把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。 词的来历,作为制造进度管理手段,和现在的组号的意思一样, 但是,在丰田公司,号口就是批量生产的意思 关于研究开发在13章讲述,这里只简单介绍一下产品开发业务。 安全预防·冲突安全性 节省资源·节省能源 ·低公害 ·低燃费(轻量化) ·再利用 ·低振动,低噪音 经济性 驾驶性能 信赖性·耐用性 售后服务 操作·安全性 舒适性

2. 新商品的种类 在汽车行业里,被称为新商品的,有几个种类,一般地,按表2-2的内容进行开发。 一般的商品,都有型号寿命这一概念。型号的生命周期越长,生产等的设备折旧费就降低,成本也会下降,但同时,因为车型陈旧,消费者的购买欲也会下降。 乘用车的场合,通常每4-6年进行型号全部更新,并在这中间,进行小的改动,以防止车型陈旧化。 3,新产品开发的组织和运营 (1).CE(Chief engineer主任技师)制度 本公司的新产品开发,是以CE制度为中心进行的,从新产品的企划到销售后的市场评价,都对应着同一人格的CE,在这个基础上,进行产品的开发。把创造有魅力的商品,并适时地提供作为目标,集中有限的设计检验人员,资源,机动的运用,提高开发速度以及效率化。在1955年销售的皇冠开发时,引入了这个制度(当时叫主查,和现在的主查多少有点不同)。 这和其他公司相比,领先20年以上,是现在本公司产品开发的基石。另外,为了更有效率的做出更有竞争力的产品,以车底盘为单位,作为CE的主管,存在ECE (excecutive chief engineer). 图2-2所示,CE制度下的CE和各部门的关系。 (2).新产品开发体制 图2-3所示,在CE制度的基础上的新产品开发体制。 凌志中心,第一丰田中心,第二丰田中心所属CE,根据市场情报,技术情报等进行新产品的企划,并在全公司会议上作出开发提案。 这个提案被承认,则对关联部门作出开发指示,进行具体的开发

丰田制造-精益生产方式

从丰田制造看精益生产方式 邵大理 一、丰田制造的历史 真正意义上的现代化工业大生产毫无疑问是从汽车工业开始的。20世纪初,以美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始,大规模的生产流水线就成为了现代工业生产的主要象征。亨利·福特改变了效率低下的单件生产方式,其发明的流水线生产被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观,当时该厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。当时丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察,回到日本名古屋后,他同生产制造方面富有才华的大野耐一一起研究,并很快得出了结论:大量生产方式比较适应美国当时的国情,却并不适合于日本。因为,首先当时日本国内市场狭小,所需汽车的品种又很多,多品种、小批量并不适合大批量生产方式的要求;其次,战后的日本缺乏足够外汇来大量购买西方的技术和设备,不能单纯地仿效鲁奇厂,并在此基础上进行改进。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法,如目视管理法、一人多机、U型设备布置法等,这些都是丰田生产方式的萌芽。 丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现,小批量生产比大批量生产的成本更低,而造成这种现象的原因有两个:第一,小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员;第二,在装配前,只有少量的零件被生产,发现错误可以立即更正。根据后一个原因,丰田得出结论,应该将产品的库存时间控制在两小时以内,这就是准时生产(JIT)和零库存的雏形。事实上后来JIT方式还推广到与合作伙伴之间的合作,确定了这种模式下制造企业与合作伙伴之间亲密的依赖关系。

丰田公司的精益生产

丰田公司的精益生产 二战以后,丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时,那个厂日产7000辆轿车,比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式,他认为“那儿的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后,丰田和大野进行了一系列的探究和实验,按照日本国情(社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神),建立了一整套新的生产治理体制,采纳精益生产方式组织生产和治理,使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶,变成世界汽车之王。与此同时,其他的汽车公司和不的行业也纷纷采纳这种组织治理方式,使日本经济得到飞速进展。 与技艺性生产和大批量生产不同,精益生产组合了前两者的优点,幸免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的,精益生产采纳的是由多能工人组成的工作小组和柔性专门高的自动化设备。 与大批量生产不同,精益生产的一切差不多上“精简”的:与大批大量生产相比,只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时刻、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区不在于它们的最终目标上:大量生产强调“足够”好的质量,因此总是存在着缺陷;而精益生产则追求完美性(持续降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种)。 丰田公司的精益生产 1、精益生产的显现 由丰田和大野制造的精益生产技术能够通过一个实例来讲明。在大批大量生产方式下,制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个专门大的咨询题。

由于精度要求极高,模具的更换即昂贵且费时,需要极高技术的工人来完成。为了解决那个咨询题,西方汽车制造商采纳一组冲压机来生产同一种零件,因此,他们能够实现几个月甚至几年不更换模具。关于50年代的丰田公司,这种方法却行不通,他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产,他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。因此,大野发明了一种快速更换模具新技术(SMED法──Single Minute of Dies),这种技术使更换一副模具的时刻从1天减少到3分钟,也不需要专门的模具更换工。随后,大野发觉了一个令人惊奇的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种缘故:第一个缘故是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存(因此包括设备和人员);第二个缘故是在装配前,只有少量的零件被生产,发觉错误能够赶忙更正。而在大批量生产中,零件总是被提早专门多时刻大批量地制造好,零件的错误只有到最后装配时才会发觉,造成大量的报废或返修。按照后一个缘故,大野得出一个结论,产品的库存时刻应操纵在两个小时以内(J IT生产和零库存的起源)。而为了实现那个目标,必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。然而,如果工人不能及时发觉咨询题并随时解决,整个工厂的运行就会变得一团糟。 2、改变劳资关系,同舟共济 在40年代末期,由于整个经济形势不佳,丰田公司面临庞大的经营困难,公司的经营者提出解雇1/4的工人,然而收到工人和工会的强烈反对。后来,公司与工会达成协议:1/4的工人被解雇,公司的总管者丰田辞职,作为对公司经营失败的惩处;其余的工人则得到双倍的保证,一个是终身雇用,另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。换言之,工人成为公司的一员,享受公司的一切福利。对工人来讲,四十年工龄的工资远比20年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作,则他的工龄从零算起,比20年工龄的工人还要少得多(因为其他日本公司也同时开始实行这种制度)。在这种情形下,工人将自己的利益与公司的利益联系在一起,有主人翁的感受,迫使他们毕生为公司舍命工作。他们同意公司指派的任何工作,随时解决生产中显现的咨询题,还主动提出合理化建议,

丰田发展趋势

2014年11月9日,丰田汽车(中国)投资有限公司与丰田汽车研发中心(中国)有限公司(以下简称TMEC)在位于江苏省常熟市的TMEC面向全国媒体举办了“丰田技术空间”大型技术体验活动。通过不断进化的GOA高安全车身技术和理念以及智能自适应巡航系统(ACC)、车道偏离警示系统(LDA)、车道保持辅助系统(LKA)、盲区监测系统(BSM)、预碰撞安全系统(PCS)以及包含紧急求援服务、防盗追踪服务、道路救援服务功能的G-BOOK系统。丰田汽车向我们展示了汽车安全技术的发展方向。 丰田汽车技术研发中贯彻“Zeronize & Maximize”的理念 日系车不安全纯属错误,丰田在C-NCAP被测试车辆全部达到五星及五星以上水准 关于日系车不安全的错误言论,有必要给予澄清,以丰田为例,自2006年C-NCAP实施以来,截至2014年6月丰田汽车的被测试车辆全部达到五星及五星以上水准,这样从小型到中大型全部获得高安全评价的品牌少得可怜,由此可见丰田的安全性不仅不弱反而很强。在全球市场无论是日本的J-NCAP还是欧洲的EURO-NCAP还是美国高速公路安全保险协会(英文简称IIHS)丰田的很多车型都能够获得最高等级的安全评价。 尽管汽车的安全性与钢板的厚度关系不大,衡量一款车是否安全的主要是看其结构是否合理,以及钢板是否具有足够的强度和韧性,但是为了打消消费者的顾虑,在“丰田技术空间”体验活动现场,,丰田还是具体量化了钢板厚度,其所展示的新威驰和致炫前后门以及行李箱钢板厚度都达到0.650毫米,而同级别的一款竞品小车的厚度则分别为0.615、0.625、0.610毫米,竞品紧凑型车的厚度也不过0.650毫米,可见日系车钢板薄这个结论并不成立。细究之下,丰田汽车乃至日系汽车被误解的原因很大程度上是视觉效果造成的,比如日系车为了追求空间利用率,它的整个车门就不会像美国车那样显得厚实,这种被包裹背后的表面往往容易让人产生误解。但事实上丰田以及其它日系车型在关键的安全结构防护上做的非常到位。 丰田知名的GOA高安全车身技术和理念,通过防护和泄能共同保障乘客安全 这一点丰田知名的GOA高安全车身技术和理念可以证明。GOA是丰田的一项车身安全技术和理念,包括被动安全车身构造和乘员约束装置两大项,安全车身的核心设计理念是防护和吸收分散能量,车型整个乘员舱3H高强度车身护体,保障乘客安全,与此同时丰田的GOA车身在确保驾乘空间的强度及坚固性的前提下,采用在万一发生碰撞时能够及时吸收碰撞能量的溃缩结构,大幅度降低能量传递到乘员身上的可能性,从而为驾乘人员提供更多的安全保障。同时,为了更好地研究在发生碰撞时人体所承受的损伤状况,丰田在以往可以模拟肌肉和骨骼的人体模型基础上,开发出能够模拟人大脑及内脏器官的THUMS系统,从而为进一步了解人体受伤机理,开发出可以进一步减轻发生碰撞时对人体造成的损害的安全技术提供了重要信息,此次活动中,丰田也展示了碰撞试验用人体模型的“一家三口”,针对不同性别和年龄段进行安全方面的测试。。为了提供给所有丰田用户安全的汽车剑指世界顶级安全性能评价目标,丰田对小型车的安全考虑也格外严格,比如丰田实施了小型车和与其重量相差较大的大型车的正向,侧向,后向碰撞,以此来确保小型车在事故无法避免时保障乘员安全。 未来属于更为智能的安全技术,丰田汽车在智能安全方面成果显著 当然未来属于更为智能的安全技术,在11月9日“丰田技术空间”活动中,丰田汽车着重给我们展示了其在智能安全技术方面的研发成果。ACC智能自适应巡航系统、LDA车道

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司生产管理模式 通过及时生产(JUST IN TIME)和在生产过程中保证质量的一系列手段,丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化,由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是,许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论:“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗? 我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明:精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活,并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面,我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨: 许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益?”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧,那么如果您的业务与丰田模式不匹配,移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性: 1.成熟工业,渐进式的产品更替。比如:车型三年一小改,六年一大变; 2. 大批量高速生产,每分钟一辆车下线是普遍现象; 3. 选装件有限:虽然整车配置可以有上万种变化,但是对于每个零部件只有几种选装配置(比如不同颜色,不同质地的座椅); 4. 许多小型零部件,虽然车身结构件和覆盖件相对较大,但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中; 5. 通过分销商实现最终销售:根据分销商的订单建立生产计划,如果直接向最终

用户销售将会增加难度; 6. 均衡的生产计划:丰田花费了大量的精力来均衡生产计划,尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量; 7. 具有高度工作积极性和自主权的员工:这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化,在丰田的海外工厂中,丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工; 8. 长远的眼光:丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报; 对于一个非汽车行业的制造企业来说,如果上述几大特性不符合您企业的情况,那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如,丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会,学习了拉动系统,兴冲冲地回到本公司,希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后,却发现无法实现真正的业务运转,这到底是因为什么呢? ?您没有一个均衡的生产计划:在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大,那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加,这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中;?您的工厂可能有上千种最终产品,由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次,而与此相对应的是,丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况(比如电脑、家电行业); ?您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦,不予以采纳。

丰田精益生产管理.doc

丰田精益生产管理1 《丰田精益生产管理》 高级咨询师:鲁鹏 课程背景: 精益生产(Lean Production,简称LP)是因为日本汽车工业20世纪在世界上崛起,美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中,基于对日本丰田生产方式(Toyota Production System)的研究,以及对美国汽车工业的反思与总结,提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”,并围绕此目标发展了一系列具体方法,逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 近年来,精益生产随着国内企业的发展,与外企的引入,并逐渐为国人所知。因为不同的理解与侧重点的不同,也有人称之为“JIT生产方式”、“零库存生产方式”、“看板生产方式”等。随之而来追风推行者也不在少数。但目前真正有成功果实的,或者持续进行下去的却很少。原因除理论研究工作与实务操作不协调外,也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。 通过实施精益生产,可以使得生产周期减少60-90%,在制品减少50-80%,生产效率提高10-100%,不合格率降低30%,与工作有关的伤害减少50%。被喻为“改变世界的机器”。精益生产的关键是消除浪费,管理价值流过程,包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产;推行全生产过程的质量保证体系,实现零缺陷。 课程目标:

本课程将使学习者对精益生产体系进行全面的了解,充分掌握精益生产的理念、方法、工具,汲取先进企业经典案例的精髓,从而有效开展精益化项目的规划与实施工作。 课程对象: 本课程适用于制造型企业中与生产运作相关的管理及技术人员,如: 营运总监、生产总监、工厂经理、生产经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、IT 经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师、IT系统分析师 课程时间:12H 课程大纲: 第一部分精益生产概述 1、制造型企业中常见的问题 2、业生存最需解决的问题 3、精益生产理念的产生 4、何谓精益生产方式 5、三种生产方式比较 6、精益思想与传统不同 7、精益生产的内容 8、精益生产追求的目标

丰田之精益生产

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丰田之精益生产 [] 起源 精益生产(Lean Production,简称LP)是美国数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。 [] 定义 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同,其特色是“多品种”,“小批量”。 [] 核心 其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 [] 实质

丰田产品开发组织变革解析

丰田产品开发组织变革解析 一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题 数十年来,丰田在汽车行业一直处于领先地位。丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。通过矩阵式管理模式,丰田理顺了产品开发过程,有效地协调了不同职能部门之间的活动,这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车,并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力,依靠这种当时先进的管理方式,丰田大大提升了新产品开发的效率。通过实施项目管理方式,丰田取得了不凡的经营业绩。一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。 进入1990年后,日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化,产品高增长的时代已经结束,日本汽车企业开始实施积极的产品战略,不断的开发新产品,频繁推出新车型,希望能够继续保持产量不断增长的设想。同时,为了参与国际竞争,降低成本的重要性日益突出。同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。因此,日本整个汽车行业急需进行变革,改革组织结构,提高组织运营管理效率。 1990年后,丰田的汽车产量增长也开始出现停滞,有几年还出现了滑坡,每款车型的利润也开始下降。在这种情况下,丰田迫切需要新的应对战略,新的组织形式,特别在成本管理方面更需采取有效措施。丰田的高层管理者意识到:在这种新环境中,传统的项目管理模式存在一个严重缺陷,即各个项目的管理过于独立,各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。 当时,丰田有16个设计职能型工程部,每个部门由单独的经理负责管理,同时开展的有15个项目(图1中只演示了9个项目),每个项目安排一名项目经理负责,项目经理来自公司的产品规划部,向总经理负责。在项目数量较少的时候,项目经理可以应付自如。但是随着新技术的不断增加,工程职能部门的增加,项目数量不断增多,项目经理面临的协调工作越来越复杂,很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目

企业精益生产管理师

精益生产管理(赠送参观) 2010-年12月11-12日上海 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【课程价格】2800元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【参观时间】12月13日上午(参观大众、通用、宝钢、可口可乐等企业中的1家企业!视企业生产经营情况而定。)【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训,欢迎来电咨询! 课程介绍: 丰田汽车为什么能在短短的时间内赚取巨大的利润,2005年就已超过北美三大汽车巨头的利润总和的两倍,丰田生产方式的最基本想法是什么,如何才能学习到这一风行世界的生产模式?欧美企业极力追求的精益生产魅力在哪里?全球经济一体化的趋势出现及中国制造业的大力发展,竞争越来越激烈,如何让自己的企业迎头赶上?企业是不是面临成本竞争的巨大压力?这一切都决定了我们要立即改变传统思维,彻底排除一切浪费,建立及时化生产系统,追求“0”库存,实现小批量、多品种、快速反应,能够面对这个充满激烈竞争的市场,让企业具有不可战胜的竞争优势。 近年来,精益理论又被延伸至企业经营活动全过程,扩展到服务型企业和非赢利性组织,发展成为“精益管理”,其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹,在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念,正在改变着人们的工作方式,提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗、改进了人们生产生活的效率和质量,已经成为新一轮管理革命的指导思想。 课程目标: 系统了解精益生产理念、重要工具、实用技术 明确企业现场中的七大浪费、掌握现场改善的有效方法 学会价值流,了解增值与非增值行为,学会如何现场绘制,分析目前价值流和将来价值流图 学会拉动系统和看板设置,优化现场管理 通过现场问题分析与设备管理工具介绍,分析设备运行有效性、提高OEE、QCO水平 了解推行精益生产的步骤和关键问题 课程大纲: 第一部分、精益生产的概念与本质 精益生产方式起源于日本丰田,那么,除了它特定的产生环境外,精益生产对我们现在的企业有什么启发,精益生产之

【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析

【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称,到2050年,丰田汽车将会停止向市场销售纯燃油类的汽车,全部的产品都将会转向电动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年,其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年,丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累的放弃。从丰田汽车的战略规划来看,到2050年,丰田计划混合动力汽车销量占一半,其余的插电式混合动力以及氢燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走: 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统,全部转向混合动力。第二步:向更丰富的新能源形式转向,主攻氢燃料电池方向。在第一阶段,丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动力总成系统。预计截止2015年年底,丰田汽车已经累计销售了近800万辆混合动力汽车,降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统:包括更高效的混动发动机,更轻的混合动力系统以及更加优化

的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步:继续深化混合动力系统的同时,利用更多的能源方式。油电混合,氢电混合,纯电动,是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰田此处战略来看,丰田是坚定地要走混合动力的路线,并且某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电动车适配短程个人用车,混合动力适配于一般乘用车,而大巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此,丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦:氢燃料电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为,在未来5年之内,他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时,丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利,所以,这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展,那么在未来的新能源汽车领域,丰田汽车很有可能占据整个半壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整,让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响,但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅

丰田首次明确在华新能源车发展路线图

个人收集整理-ZQ 相对于大众汽车、通用汽车在中国市场地激进策略,丰田汽车在中国地发展步伐一直相对保守.不过,丰田正希望通过在常熟投资地全球最大汽车研发中心改变这一现状. 虽然丰田也首次明确了在华新能源车发展路线图,但丰田在中国新能源汽车推进方面地缓慢,已经招来国家发改委地微词.文档收集自网络,仅用于个人学习 国家发改委产业协调司副司长陈建国在当日地发言中讲到,丰田汽车拥有先进地新能源车技术,却对一汽丰田和广州丰田两家在华合资企业研发新能源车技术支援不够.文档收集自网络,仅用于个人学习 “国家有关部门曾在年要求汽车骨干企业要拥有通过认证地新能源汽车,但是广汽丰田和一汽丰田却没有实现新能源汽车地开发,丰田汽车没有在关键时候拉兄弟一把.丰田汽车地两家合作伙伴在拥有新能源汽车环节落后,希望未来在市场地投放量能够达到第一.”陈建国表示.文档收集自网络,仅用于个人学习 常熟研发中心是丰田汽车研发体系中全球规模最大地研发中心,投资亿美元. 在丰田汽车看来,不管是插电式混合动力车还是纯电动车以及燃料电池车,混合动力技术都是上述战略型新能源汽车共通地技术.由于丰田地混合动力系统可以利用蓄电池中地电能驱动电机,实现纯电动模式行驶,而有了这些混合动力核心组件地基础,混合动力技术可以相对容易地实现向外插充电式混合动力车、电动车和燃料电池车地延展.文档收集自网络,仅用于个人学习 1 / 4

个人收集整理-ZQ “丰田汽车会全方位推广这些技术,”丰田汽车公司常务董事吉贵宽良告诉《第一财经日报》,“现阶段作为大多数车辆地替代产品可以是混合动力车,或外插充电式混合动力车,也可以是燃料电池车,就技术和技术来比较,没有绝对地好与不好,它们是共生关系,不是排斥关系.”文档收集自网络,仅用于个人学习 丰田汽车社长丰田章男表示:“丰田决定将在‘十二五’期间,开发搭载国产混合动力总成地车辆,并力争在年前后实现在一汽丰田、广汽丰田地生产和销售.”丰田汽车研发中心负责技术研发地内山田副社长在接受记者采访时说,核心技术地研发放到独资研发中心,技术成果地整合和量产放到合资公司技术中心,二者定位已经相当明确.通过独资研发中心来实现关键零部件地国产化,既可以完成政府地国产化要求,又可以避免核心技术泄露.文档收集自网络,仅用于个人学习丰田汽车有关人士透露,丰田汽车计划将在年向中国市场引入插电式混合动力车,年把纯电动汽车引入中国市场.文档收集自网络,仅用于个人学习 为了鼓励企业更深层次推动新能源汽车量产,陈建国还透露,国家正在制定一系列新能源产业规划,下一步国家产业政策将再升级,要求骨干汽车企业不仅要拥有新能源汽车,而且要在市场投放量上做出明确要求.陈建国认为,插电式混合动力汽车要优于现有地电池电动汽车,比纯电动汽车更容易被消费者接受.文档收集自网络,仅用于个人学习 相對於大眾汽車、通用汽車在中國市場地激進策略,豐田汽車在中國地發展步伐一直相對保守.不過, 2 / 4

丰田精益管理心得体会

丰田精益管理心得体会 丰田精益管理心得体会(一) 尽管已取得了巨大的成功,管理也已经做到精益化,但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。 2018年7月,我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观,我们感受到了世界一流企业的高度机械化,管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课,我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解,更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学,谈点感受。 全员参与持续改进 丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一,但每年赚数十亿甚至上百亿美元,目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和,任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备,这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。 尽管已经取得了巨大的成功,管理也已经做到精益化,但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。2018年丰田共接到员工的60多万条建议,其中99%被采纳。建议被采纳的,每条奖励建议人500-200000日元(按目前汇率,100日元约合人民币元)。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句口号:“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。 友发也鼓励员工提合理化建议,但并未形成风气,还远未成为员工的习惯和自觉行动,加上处理方法、程序不很成熟,执行力度不够,因而效果不很明显。结合丰田的具体做法,我领悟到: 第一,改善首先从小事做起,不要总想着做大的变革,而是马上把力所能及的小事做好,常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速;第二,改善后的效果要让企业和每个人明显看的见; 第三,拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者,并且改善者要被认可、表扬甚至提升,以此作为改善者及其他员工下次创新的动力; 第四,对改善的评价和表扬不仅要针对个人,也要针对部门或班组;第五,对工作本身设定标准,才能显现改善的效果; 第六,除精神鼓励外,对改善者要提供物质和技术上的支持; 第七,要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程; 第八,要建立和完善提案制度及建议评价执行体系,是评价的人积极认真、公平公正地对待建议; 第九,改善需要持之以恒。 杜绝一切浪费,降低成本 给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说:“我经常到中国,到中国企业看,到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。

马自达及华为公司研发组织模式研究

马自达及华为公司研发 组织模式研究 Company Document number:WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

丰田、三菱、马自达及华为公司研发组织模式研究如何建立高效的研发组织这是每一个想做大和已经做大的拥有自主产品的中国企业都想知道的答案。笔者通过对丰田公司、三菱公司、马自达公司以及华为公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研发组织研究和分析找到研发组织特有的关键特征要素。笔者首先回顾每个公司的研发组织变迁和发展的历史阶段,总结每一个阶段的特点和变化的原因,其次对每个公司现有的研发组织进行重点介绍,最后分析每个研发组织的特征要素。在研究这六家公司的研发组织模式之后,分析比较关键要素,结合笔者为中国某企业的研发组织模式设计的咨询案例,阐述如何应用这些特征要素,从而为企业寻找上述答案提供信息支持和帮助。 丰田公司研发组织模式研究 一、丰田公司研发组织的变迁和发展 丰田公司1935年生产出第一辆汽车,经过70多年发展,稳居世界十大汽车公司之列。丰田公司通过学习和引进欧美技术和管理模式,很快掌握了先进的汽车技术和生产管理,并根据日本民族的特点,创造了着名的丰田生产管理模式,并不断加以完善提高。期间丰田公司研发组织的发展变迁分为四个主要阶段: 第一阶段:1955年以前,以职能专业部门为中心的研发组织模式,每个职能部门负责汽车的一个专业,例如车身、电子、动力等部门。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差,新车上市时间滞后,缺乏有力的竞争力。 第二阶段:1955年弱矩阵项目形式的研发组织管理模式,任命主任工程师(项目经

理),未成立组织来保障,主任工程师协调同一产品在各部门的开发。这期间弱矩阵模式对于产品开发进程改变力度不大,丰田在与通用、福特等汽车巨头竞争中需要以最低的成本、最快的速度推出新车。 第三阶段:1965年成立规划部,全力支持主任工程师工作,建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功,以项目导向的强矩阵式管理获得业界认可。到了1991年12月,丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作,同时开发15个项目;东富士技术中心有员工2000名,公司从事产品开发的总人数为11500人,其他人员从事辅助性工作,如专利管理、认证过程管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临这样几个难题:职能型工程部门太多,工程师的专业非常狭窄;每位职能部门经理负责的新车开发项目过多(15个),无暇顾及项目的工程细节,也没有时间协调不同的项目;主任工程师(须在12个分部的48个部门之间进行协调,工作日益繁杂,难以驾驭;年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合;无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。 第四阶段:1992年丰田公司成立多开发中心,向多项目管理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划,产品开发部门重组为三个开发中心,在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式,成立第四中心,共享零部件资源。第一中心负责后轮驱动的平台和汽车开发;第二中心负责前轮驱动的平台和相关车型开发;第三中心负责功能型车和轻型卡车的平台和相关车型开发;第四开发中心负责为所有的汽车项目开发零部件和分总成。研发组织结构图如下:

丰田公司的新产品开发体系:精益产品研发体系

丰田公司的新产品开发体系:精益产品研发体系 日本公司和欧美公司在创新管理上有完全不同的思路:欧美的公司主要依靠内部的技术开发来进行创新, 强调原创性的产品开发;而日本的公司则强调内部的知识共享,通过人员的流动换岗,加强研发、销售和生产之间的互动。 日本的企业很了解自己并不擅长创造性的研发,于是通过大量的正式或非正式的手段,获得外部的知识支持,即:不断地提高自己的知识获取能力。 很多日本公司都建立了有效的、面向市场和制造的研发体系,强调制造是创新的实现场所,研发只有通过设计和制造才能发挥作用。 丰田就是这样的一个杰出代表,它最大的长处之一就在于它擅长学习。它向福特、通用学习,向质量大师学习、也向美国、日本和欧洲的工业工程师学习,然后将所学的知识融入到自己的体系中去。禾U用这些学到的知识,丰田开发了新的方法,研究利润和成本的构成,最后将新方法应用到当前系统的改进中,如此周而复始。 丰田的精益产品开发体系就是一个学习的产物。 本书总结了丰田精益产品开发体的13个原则,这些原则可以用三个子系统来描述:(1)流程;(2)高技能员工;(3)工具和技术。这三个子系统相互关联,相互依赖。 一、流程 大部分的公司都有书面化的产品开发流程,精益产品开发体系对书面化的流程不感兴趣,它重视的是实际的流程,即:促使信息传递、改进设计方案、完成测试、制造原型样件及交付最终完成品等活动。 原则1:客户价值导向。 在精益体系中,客户是一切事情的起点,在产品开发体系中,首先要确定客户对价值的定义,将增值活动与浪费区分开来。 这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承,任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者, 而非技术本身。人们消费的目的是希望从中得到价值的享受,MOT(过分的关注技术而忽略消费者的体验,结 果其市场份额急剧萎缩。 原则2:多种可行性方案的研讨和选择。

经典重温:丰田精益生产模式的14条原则

经典重温:丰田精益生产模式的14条原则 精益生产追求以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值;同时也越来越接近用户,提供他们确实要的产品。精益思想的核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板”等现场管理手段实现“订货生产”,从而确保产品质量并降低成本。 美国学者莱克和梅尔在其《丰田汽车:精益模式的实践》一书中,对丰田精益生产模式进行了系统的概括,他们认为,丰田精益生产模式可以概括为14条原则: 第一:管理决策必须以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田总是以为顾客、社会和经济体创造价值这个目标为起点,例如,当日本经济形式迫使丰田喜一郎必须大举裁员时,他向自己所创办的公司辞职,以示负责。 第二:建立无间断的作业流程以使问题浮现。所谓“无间断流程”,是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。创造无间断流程的理由并不仅仅是快速输送材料或信息,还要把流程和人员连接起来,以使问题立即浮现,它已经成为促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。 第三:使用“拉动式制度”以避免生产过剩。“看板”系统往往被视为丰田生产方式的标志,即根据下游的需要决定上游的生产进度,避免生产过剩。 第四:使工作负荷均衡化,工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。创造一个无间断流程的唯一方法就是让工作负荷达到一定程度的稳定性,也就是均衡化。若组织的需求剧烈波动,组织将变得被动,自然而然就会出现浪费的情形,也不可能实现作业的标准化。 第五:建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。当发生问题时,不应该继续作业下去,把问题留到以后再解决,而应该立即停止作业,马上解决问题,这样才能提升长期的生产力。 第六:标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。缺乏稳定、可重复的流程,就无法预测流程所需的时间与产出,也无法推动持续改进与员工授权。把现今的最佳实务标准化,能使员工汲取目前所学到的东西,并以此标准为基础继续改进工作,然后把改进纳入新的标准。 第七:运用目视管理,使问题无处隐藏。人是视觉动物,人们只有看到他们的工作,看到零部件架,看到零部件超市,才能轻易确定他们是否处于标准状况下,状况是否发生变异。 第八:使用可靠的、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。技术使人员能根据标准流程来执行工作,技术应该是用来支持员工的,不是取代员工的,流程的地位永远要优于技术。

2019年精益生产优秀企业案例知识

精益生产优秀企业案例知识 精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。 定义 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 核心 其核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞

争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 实质 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求,而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费,追求精益求精和不断改善,去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 区别 精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。

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