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二级人力每日一练(2018.4.20)

二级人力每日一练(2018.4.20)
二级人力每日一练(2018.4.20)

每日一练

1、某应用软件公司,现有员工200多人,是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君,担任本公司的人力资源总监。A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是:实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%解雇。对此办法,公司老板T君拿不定主意,不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来,T君也觉得他们不应该给淘汰。但是,A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容,并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好?

2、某知名科技公司对员工绩效考评制度进行了调整,取消了七个等级(A、B、C、D、

E、F、G)的评价方式,取而代之是四级(1、2、3、4)评等方式。员工如果评定为1等,说明该员工超越了原定目标;如果评为4等,说明该员工业绩很差。数据显示被评为4等的员工所占比例很小,大部分员工都被评为2等。

新的绩效考评制度规定,除了由各级主管做年终绩效考评外,员工还可以另外寻找6位同事,以匿名的方式对他们进行考评。称之为“360度反馈”。

每年年初,员工都要在充分理解公司业绩目标和本部门KPI的基础上,在主管的指导下制定自己的绩效计划,并列出自己“实现业绩目标、执行方案和团队合作”这三个方面所需要采取的具体行动,这相当于员工与公司签订了一份绩效合同。

请您结合本案例,回答以下问题:

(1)采取定性表述,为该公司设计绩效考评结果1-4级的等级标准,填入表1。

(2)对该公司新的绩效考评制度进行剖析,说明其优点和不足。

表1绩效考评等级标准表考评等级评等标准

1

2

3

4

参考解析:

1、绩效考评是一种手段,其目的是提高企业的竞争力,实现企业的战略。A君之所以建议采用是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功,所以,他认为在本企业也应该能成功,但是,情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法,在运用时,都必须考虑到企业的具体情况,不可以照搬,所以,我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。

首先,在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布:大多数人表现是中等,表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的,但是,对一个只有200多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好,或者相反。正如T君所说,该公司员工的表现已经是很好了,并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样,就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”,把他们淘汰。

其次,末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的,当我们淘汰这批人以后,还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论,假设如此)。通常,我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本,这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司,是一家软件公司,公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少,不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人,并且,不需要太多的培训。所以,此方法,不适合这家公司。(环球网校人力资源管理师频道为您提供末位淘汰法分析题)

第三,这里所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的,不一定是真正的“表现最差的10%”。要想评出真正的“表现最差的10%”出来,需要若干条件:首先,该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则,由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂,企业会遭受严重污染。其次,公司的评价者们必须要有充分的培训,以保证有足够娴熟的评估技术。

第四,对真正的“表现最差的10%”也不应该一定采取淘汰的方法。因为,这些人当中,有相当多的人的表现不佳,不是因为他们本人无可救药,可能是公司的问题,或者是上司的问题,或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数,才是真正不适合本公司,需要淘汰的。所以,不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她/他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。(环球网校人力资源管理师频道为您提供末位淘汰法分析题)

最后,反对实行末位淘汰法还有很多其他理由:这种方法会令员工有不安全感,从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚;追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法,我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果,把各种可能出现的问题的解决办法找到了,也并非一定不可以采用末位淘汰法。

2、(1)考评等级标准表2绩效考评等级标准表

考评等级评等标准

1超出所有的要求:出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献。

2达到所有要求:员工完成或部分超过了承诺的要求。

3没有达到所有的要求:员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果;

4结果不满意:员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高,如在既定的期限内没有改善将导致离职。

(2)公司新的绩效考评制度的优点和不足

主要优点:

①简化了评定等级,更突出了对大多数员工的激励;

②员工自始至终参与绩效计划的制定过程,增强了员工的自主性,提高了年度绩效计划的科学性和可行性;

③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向;

④突出了“行动”的重要性,积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化;

⑤根据管理人员的特殊性,采取了具有针对性的绩效管理新模式,通过有效的绩效管理,最大限度地调动各级主管的积极性和主动性;

⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。

主要不足:

①该考评法实质上是目标管理法的进一步发展,由于计划目标是根据具体情况确定的,各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平,难以横向进行比较;

②容易造成分配上的不公平,即除非有例外情况,绝大多数员工都能得到2等,这对绩效优异的部门会认为不公,因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2等,也造成分配上不公平;

③从考评者的角度看,以各级主管考评为主是科学合理的,由员工自己另外寻找6位同事,进行所谓的“360度反馈”,具有片面性和盲目性,会直接影响考评结果的信度和绩

人力资源管理师二级操作技能练习题

一、组织设计的基本原则:任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则N、稳定性与适应性相结合原则 二、简述新型组织结构模式种类 1超事业部制:又称执行部制,首先按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部,然后将提供产品的种类相近、地理位置相对集中,或顾客对象相同的事业部组成超事业部;2矩阵制:亦称规划-目标结构,其组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,在增加一种横向的管理系统。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统;3多维立体组织结构:又称多为组织,立体组织,多维立体矩阵制,是矩阵组织的进一步发展,他把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起,形成一种全新的管理组织结构模式;4模拟分权组织:亦称模拟分权制,是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”,并把他们看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构;5流程型组织:是为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式,优点1以市场为导向2业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心,从而提高了组织的运行效率3组织结构的扁平化4流程团队是流程性组织的基本构成单位5为了适应不断变化的市场.6网络型组织:亦称虚拟组织,是以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络。将供应、生产、销售企业和客户,乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体,四种基本类型1内部网络2垂直网络3市场网络4机会网络 三、组织职能设计的步骤:1职能分析,根据特定企业的环境和条件,首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构,包括企业的经营职能和管理职能的设计,在此基础上,对各子系统的职能进行总体设计2职能调整:是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整,而对企业现存组织的职能结构所进行的调整,调整的方法包括,充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3职能分解:是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系,逐步进行细分细化,将总职能分解为若能的执行和落实,并未部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。 四.组织职能设计的方法:1基本职能设计2关键职能设计 五、组织的部门结构设计和方法 1、部门纵向结构的设计:包括管理幅度和管理层次的设计,1)管理幅度设计方法:a经验统计法,是通过对多个企业管理幅度进行抽样调查,以调查所得到的统计数据为依据,结合本企业的具体情况确定其管理幅度;b变量测评法是将影响管理幅度的各种因素作为变量,采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。影响管理幅度的因素:a工作的性质,工作的复杂程度越高,变化性越大,管理幅度就小,反之,则越大;b人员素质状况,如果领导具有较强的工作能力、组织能力、协调能力,管理幅度可以适当加大,反之,必须降低管理幅度,如果下级接受过良好的训练,能独立完成工作任务,管理幅度可以增大,反之,应降低幅度;c管理业务标准化程度,标准化程度越高,管理幅度可越大,反之,则越小;d授权的程度:对于善于分权的领导者,可设置较宽的管理幅度,对于善于集权的领导,管理幅度应窄;e管理信息系统的先进程度,管理信息程度越先进,则管理幅度可加大,反之,则减小。此外,组织的凝聚力,组织变革的速度,人员分布的相近性等,对管理幅度的设计也有影响,在进行部门设计时一定要加以重视。2)管理层次设计方法:a按照企业纵向职能分工,确定企业的管理层次,一般管理层次分为上、中、下三层,每个层次都应有明确的分工。b有效地管理幅度与管理层次成反比,在管理幅度确定的情况下,可以计算出具体的管理层次。C选择具体的管理层次d对个别管理层次作出调整,影响企业组织幅度的因素是调整管理层次的依据。 2、部门的横向结构设计:1从企业总体结构来看,可分为自上而下法、自下而上法、业务流程法;2按照不同对象和标志,可分为按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法 (三)企业各个管理和业务部门的组合方式 常见方式有:1以工作和任务为中心来设计部门结构2以成果为中心设计部门结构3以关系为中心来设计部门结构 注意事项P22 在选择适合的部门结构模式之后,进行职能和业务部门设计时,还应当解决好以下四个方面的问题:

人力资源工作开展思路及计划

关于行政人事部工作的开展思路及计划 通过这段时间对公司运行现状的了解,结合公司目前的现状,现对公司目前的人事行政工作的现状做一个梳理,并对现阶段公司的人事行政工作的开展提出自己的思路、计划: 一、公司目前的人事行政工作现状: 1、人事工作粗劣,不完善: 公司目前的人力资源工作相对比较粗劣、简单,只是针对公司所需人员进行 招聘和面试,进行简单的人员事务性管理,根本未发挥和体现人力资源工作应有的效能和价值。 2、行政工作分散,未形成有效整合: 公司目前的行政性事务工作分散于财务、采购等部门执行,现有的制度也是零散的,缺失较大,未形成有效的管理制度体系。 二、公司人事行政工作的开展: 针对公司目前的实际现状,个人认为应从以下方面有计划的展开相关工作,循序渐进,使公司的管理实现规范化、高效化。 1、健全完善人事行政体系架构体系,体现人事行政部门的职能: 1.1 人事行政部门架构: 公司目前只有人事行政经理1人,建议再招聘行政专员1人,人事专员由人事行政经理兼任,整个人事行政部共设岗位3个,配置2人。 1.2 人事行政部职责职能: 行政方面: 负责公司的公章、资质证照的日常管理、年检等工作; 负责公司日常人员的考勤统计、请假手续办理; 编写建立公司的各项管理制度并监督执行; 人事行政经理 行政专员 人事专员

负责公司办公用品的采购、发放以及费用成本统计分析; 对公司的固定资产进行盘点、编号、登记造册,建立固定资产台账; 组织召集公司的各项会议的召开,布置会议场所,撰写会议记录; 协助制定公司的年度发展规划、经营目标和经营计划; 协助各部门做好月度工作计划的制定和月度工作总结; 对公司的各项制度、方案在执行过程中进行跟进、监督、检查和评估; 维护和更新公司的网站运营,对公司的各项资料档案进行管理; 公司车辆的维护及日常管理 人事方面: 依据公司的经营目标和经营计划,对公司各岗位进行定岗、定员、定编;编写和完善公司各岗位的岗位说明书; 建立规范化的招聘流程,确保用人部门的人员配备和需求; 制定完善员工晋升机制,完善档案和考评办法; 建立合理详细的培训体系,实现入职培训、技能培训、管理培训三大层级的有效覆盖; 建立公平合理的薪酬激励机制和绩效考评体系; 定期进行员工访谈,了解公司员工思想动态; 定期组织员工活动,灌输公司企业文化,形成良好的团队氛围; 规范人事流程,对员工入职、试用期考核、转正、晋升/转岗、离职等环节进行规范化管理,完善员工档案的建立、增减、保存。 三、人事行政工作具体的开展计划: 1、员工访谈工作的开展: 形式:与公司各部门人员一对一进行交流沟通 访谈内容:从个人的工作职责、部门管理方式、工作环境、薪酬、公司的工作氛围等方面交流沟通。 目的:通过访谈了解公司员工的心谈及存在的问题,以便制定针对性的措施进行改进。 预计开始时间:2014年11月22日 预计持续时间:15天左右

二级人力资源真题及答案

2014年11月企业人力资源管理师二级真题 卷册一:理论知识 一、单项选择题 【基础知识,26-31,6个】 26.两种劳动参与假说的前提观点是相同的,即()的劳动力参与率与经济周期不存在敏感的反应性。(基础P7) A.男性成年人 B.老年人 C.女性成年人 D.青年人 27.以下关于社会保险的说法不正确的是()。(基础P31~32) 社会保险不具有强制性A.社会保险当事人不能自行选择保险项目B. 社会保险当事人不能自行选择是否参加保险C. 对劳动者而言,物质帮助权主要通过社会保险来实现 D. ) (基础P39 28.劳动保障法不包括()。 A.促进就业法 B.社会保险法 C.工作时间法 D.劳动福利法(基础P87)投入期企业不适宜采取的营销策略是()。29. A.快速掠取策略缓慢渗透策略 B. 快速渗透策略 C.树立产品形象 D.(基础P125) 年代末,()提出了第一个综合的权变模型。30.20世纪50 赫塞A. 布兰查德B. C.费德勒 D.明茨伯格 31.在正常情况下,组织开发的重点是组织的()。P176 (基础)协作能力A.创新能力B. 竞争能力C. 发展能力D. )32.()不属于静态的组织设计理论的研究内容。P2(管理行为规范A. B.组织的权、责结构 C.组织信息控制 D.部门划分的形式和结构)P8 (模拟分权组织结构模式的主要缺点,不包括()。33. A.企业内部的价格体系不容易完全理顺 B.企业内部信息沟通较差,组织内纵向协调难度大(横向协调难度大) C.各专业分公司生产经营计划的目标和任务难以确定 D.各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 34.()是以成果为中心设计的部门结构模式。(P21) A.直线职能制:以工作和任务为中信的部门组合方式 B.网络型组织:以关系为中心 C.多维立体组织:以关系为中心 D.事业部制 35.在进行组织结构调查时,需要调查的资料不包含()。(P25~26) A.管理业务流程图 B.组织战略图 C.工作岗位说明书

人力资源管理二级

—?制定企业人力资源规划得基本程序: (1)调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境得各种信息 (2)根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实得资料. (3)在分析人力资源需求与供给得影响因素得基础上,采用定性与定量相结合,以定量为主得各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 (4)制定人力资源供求协调平衡得总计划与各项业务计划,并分别提出各种具体得调整、供大于求或求大于供得政策措施 (5 )人员规划得评价与修正 -o人力资源需求预测得预测阶段得具体内容 1、根据工作岗位分析得结果确定岗位职务序列与人员配置得标准。 2、进行人力资源盘点,对现有人员缺编、超编以及就是否符合任职资格 条件进行统计分析 3、将上述统计结果与部门主管进行讨论,修正并得出得统计结果,即 得出现实得人力资源需求量。 4、可以根据历史数据,对预测期内退休得人员、未来可能发生人员离 职、流失状况进行统计分析. 5、根据企业发展战略规划,以及工作任务量总体得增长情况,确定各 部门需要增加得工作岗位与人员数量,得出未来人力资源需求量。 6、对现实人力资源存量、未来得人员流失状况与未来得人力资源需求 总量进行综合平衡与测算,得出未来预测期内企业整体得人力资源净需求总量三。制定具体人办资源管理制度得程序: 1、概括说明建立本项人力资源管理制度得原因,在人力资源管理中得 地位与作用,即在企业单位中加强人力资源管理得重要性与必要性

2、对负责本项人力资源管理得机构设置、职责范围、业务分工,以及 各级参与本项人力资源管理活动得人员得责任、权限、义务与要求作出具体得规定3、明确规定本项人力资源管理得目标、程序与步骤,以及具体实施过 程中应当遵守得基本原则与具体得要求. 4、说明本项人 源管理制度设计得依据与基本原理,对采用数据采集、汇总整理、信息传递得形 式与方法,以及具体得指标与标准等作出简要确切得解释与说明 5、详细规定本项人力资源管理活动得类别、层次与期限(如何时提出 计划,何时确定计划,何时开始实施何时具体检查,何时反馈予匚总,何 总结上报等) 6、对本项人力资源管理制度中所使用得报表格式、量表、统计口径 填写方法、文字撰写与上报期限等提出具体得要求 7、对本项人力资源管理活动得结果应用原则与要求,以及与之配套得 规童制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)得贯彻实施与相关政策得兑现办法作出明确规定. 8、对各个职能与业务部门本项人力资源管理活动得年度总结、表彰活 动与要求作出原则规定 9、对本项人力资源管理活动中员工得权利与义务、具体程序与管理办 法作出明确详细得规定 10、对本项人力资源管理制度得解释、实施与修改等其她有关问题作出必要得说明 四?员工素质测评量化技术 素质测评得量化技术,从理论上说,具体包括一次量化、二次量化、类 别量化、模糊量比、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等多种形式.

二级人力资源管理师专业技能真题模拟及答案

二级人力资源管理师专业技能真题及答案

5月二级人力资源管理师专业技能真题及答案 一、简答题(本题共3题,第1、2小题各15分,第3题16分,共46分) 一.简述员工培训规划设计的程序 (1)明确培训规划的目的。企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点: 1)能够协调企业组织目标和职能目标,兼顾集体和个人利益。 2)注重时空上的结合,长期、中期、短期互补,岗前、在岗、脱岗协调。 3)具有超前性和预见性。 4)具有一定的量化基础。 5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。 (2)获取培训规划的信息。进行培训规划设计时,应尽可能多获取各种有用的相关信息,具体包括企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、能够掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件,以及其它相关数据资料。 (3)培训规划的研讨与修正。 1)召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性,一般应召开论证会议,对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加

论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等,以保证培训规划更为客观实际。 2)加强部门经理问沟通。在制定培训规划时,最常见的方法是与部门经理沟通。缺乏与部门经理的深入沟通,所提供的培训规划再好,往往会在实施过程中得不到部门经理的全力支持和协助。 3)领导做出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况做出正确的决策。开展上述工作时会出现以下三种情况:①培训规划完全符合要求,不需要进行调整纠偏。②重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题,如分析确认其不适合企业实际需求,或企业内外部环境发生改变,或培训资源不足以支持等,需对规划进行修改。③轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥,如人员分工、课程编排次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训场地安排不合理、培训组织工作漏项等,出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议,讨论解决的方法,并同时对培训规划的相应部分做出修改。 (4)把握培训规划设计的关键点。企业员工培训规划的设计,应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。 1)信念是企业文化的内涵,属于精神范畴,它要对企业为什么存在、企业的价值观做出简洁、明确的概括。 2)远景是企业发展的宏伟蓝图。 3)任务是企业员工培训所肩负的责任和义务,以及对社会和客户的承诺。

人力资源管理师二级技能资料

人力资源管理师二级技能资料 一、改错题 1、招将工作的目的是选拔和录用最优秀的人员.成功的招聘过程就是人力资ilk合理配置的过程.合理配置指的是人与生产资料的匹配,以充分开发员工,实现组织目标.人员配置分析涉及总量配置分析、结构配置分析和质量配置分析三个方面的配置内容.其中总量配置是指有多少事要用多少人去做,这种数量关系是绝对性的;结构配置是指将具有不同能力特点和水平的人,,安排在要求相应特点和层次的职位上;质量配置是指依据事的难易、繁简程度及其对人员资格条件的要求,选拔具有相应能力水平的人去承担。 指出上述描述中存在的5处错误,并予以改正。 (1) (2) (3) (4) (5) 2、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,其最大特点是具有多层命令系统。其优点在于:将企业外部联系和内部联系较好地结合了起来,有利于加强与企业外部单位之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题;一般能在略微增加机构和人员编制的前提下,将不同部门的专业人员集中在一起,组建方便;能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难;为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式,使组织关系变得比较简单. 请指出上述描述中存在的5处错误,并予以改正。 (1) (2) (3) (4) (5) 3、工作岗位分析的方法很多,且各有利弊,在实际运用中,应该根据岗位的不同特点,有针对性地选择一种或几种方法。例如,对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析,宜采用面谈法:对管理人员进行岗位分析,宜采用观察法;对超市收银员进行岗位分析,宜采用问卷调查法:对技术部经理进行岗位分析,宜采用工作实践法;对监控性或职守性岗位进行岗位分析,宜采用工作日志法;对短期内可以掌握的工作,宜采用典型事件法进行岗位分析.请指出上述描述中存在的五处错误,并予以改正。 (1) (2)

管理思路梳理

管理思路梳理 自2017年1月来到委内瑞拉以来,已经过去大半年的时间,尽管已有长城钻探5个国家的工作经验,对井队管理和安全生产略知一二,但是真正轮到自己亲身体验与管理的时候,反差还是很大的。加之委内瑞拉运行多年的固有模式及特殊的国家用工机制,给现场的管理空间无形中加了一道限制的锁。为了在有限的管理空间中更好的执行公司各项规定及提升全队的凝聚力从而达到稳步提高生产效益的目的。在工作了4个月后,我总结出了我队目前运行期间存在的较大的影响人员管理、设备管理、安全管理、成本管理的诸多要点。针对这些问题,制定相应的处理措施,理清问题的症结所在,各个击破,争取向着公司要求的工厂化管理的井队靠拢。 由于委内瑞拉的国家管理体制,使得工人在工作中有绝对的主导权,这本是一个积极向上的维护工人利益的主导权,然而,现在已经成为当地工人不劳而获的一种工具。诸多闻所未闻的罢工理由已经严重影响了井队正常的生产秩序,小则影响到队伍的人员管理,大则影响到井队的设备安全及人身安全。诸如:医疗卡缴费不及时、工资发放慢、班车状况差、餐饮质量差、厨房卫生条件差、缺饮用水和冰、没有井架工、缺钻工等等、等等,都是工人惯用的罢工伎俩。虽然处理这些罢工项目部给予了极大的支持和帮助,但是在罢工期间影响的时效日积月累也不可小觑。而在缺少钻工或井架工或司钻的情况下,临时工上井,不懂操作不懂规避风险的人比比皆是,所涉及的人身安全和设备安全几乎不可控,工人的出勤机制和临时工替换机制无以制衡,人员管理难度之大不言而喻。

由于人员管理不尽如人意,造成在现场管理的工作中太多差强人意之处,公司运行多年的“工完料净场地清”无论工人还是机电师都无法达到百分之百的执行。对于各种工具爬犁、钻具爬犁、油品爬犁的使用也缺乏必要的责任心和尽职尽责的态度。员工应有的工作热忱和恪尽职守的工作作风无从体查。这种状态对管理好生产设备维护正常运转无时无刻不存在着隐患和风险。 对于运行了10余年的井队,有一套完整的工作习惯和良好的工作作风至关重要。在日常的工作中培养出来的工作习惯就是日后宝贵的工作经验,譬如在材料消耗、材料使用、旧料回收中,这些工作都可以经过时间的积累总结并形成一个长久的习惯,如何记录材料的消耗、怎样用好现场材料、废旧设备如何重复利用,有了机制、有了制度、有了规定,无论哪个岗位哪个人哪个班组更换,均照此执行并不断完善,相信一个有良好工作作风和工作习惯的队伍才能在激烈的国际市场竞争中利于不败之地。 简单总结出几点工作重点及难点之处,既然发现了问题,那么解决起来就是时间和办法的问题,俗话说“解决问题的办法总会多余出现的问题”,所以抓住各个问题的特点,从关键问题开始逐一解决。这些问题看似杂乱无章,其实究其根本,无非是人员管理、设备管理、安全管理、成本管理。工人的罢工、监督层的工作责任心意识淡薄等都可以归结为人员管理的工作,历来以管理人的工作最难,人用好了,事半功倍,人用不好,事倍功半。遂从管理人的工作开始主抓。要求监督层每周一三五必须开会,会议当中先从机电师开始,汇报设备的使用情况及需要维修或筹备的配件,做好记录,下次开会时首先确认上次开会时反应问题的完成情况及存在的困难。要求HSE监督要每天把工人的考勤表ART送到平台经理办公室一份、HSE监督要看好现场饮用水和冰块的储备情况、总监要看好井

人力资源师二级真题及答案

2009年5月人力资源师二级考试真题含答案 一、单项选择题(26~85题,每题1分,共60分)。 26、( C )是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 A、经济规律 B、经济交替 C、经济周期 D、经济变动 27、关于社会保险不正确的说法是( A ) A、社会保险当事人可以自行选择缴费标准 B、社会保险当事人不能自行选择保险项目 C、社会保险当事人不能自行选择选择是否参加保险 D、对劳动者而言,物质帮助权主要通过社会保险来实现 28、( C )是以法律共同体的长期实践为前提,以法律共同体的普遍的法律确信为基础。 A、法官法 B、判例法 C、习惯法 D、成文法 29、( A )是指对本企业的营销具有吸引力的、能享受优势的市场机会。 A、企业营销机会 B、企业竞争机会 C、企业优势机会 D、企业实践机会 30、满足地位需要的行为不包括( D )。 A、拥有舒适的轿车,合理的穿着 B、具有执行官的特权 C、居住在合适的社区,参加俱乐部 D、影响他人并改变他们的态度和行为 31、对组织而言,绩效管理的功能不包括( B )。P194 A、组织发展的有力措施 B、规员工的手段 C、提高生产效率的途径 D、人事决策的基础 32、两家企业合并属于企业组织机构变革的( D )变革方式 A、改良式 B、渐进式 C、计划式 D、爆破式 33、以下关于新型组织机构模式的说法错误的是( A ) A、康采恩属于模拟分权组织结构模式 B、多维立体组织是矩阵组织的进一步发展 C、子公司与母公司模式中子公司是独立的法人企业 D、企业集团是众多企业法人组织共同组成的经济联合体 34、以下不属于部门结构设计原则的是( D ) A、以关系为中心 B、以成果为中心 C、以工作和任务为中心 D、以层级为中心 35、以下不属于组织机构分析的容的是( B ) A、各种职能的性质及类别 B、员工与岗位之间是否匹配 C、哪些是决定企业经营的关键性职能 D、外环境变化引起的企业经意战略和目标的改变 36、以下不属于企业人员配置计划的容的是( A ) A、企业每个岗位的人员素质 B、人员的职务变动情况 C、企业每个岗位的人员数量 D、职务空缺的数量及填补办法 37、以下说法不正确的是( D ) A、人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计 B、动态的组织条件下,人力资源预测非常必要 C、静态的组织条件下,人力资源预测并非必要 D、现实生活中的组织既有静态的,也有动态的

人力资源管理师(二级)完整电子版教材

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大,仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作,他需要组织结构提供一个基本框架,事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分,也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作,但它是在企业组织理论的指导下进行的。 (一)组织设计理论的内涵 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等,都属于其研究对象。组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。由此可见,组织理论与组织设计理论在外延上是不同的,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。 2、组织理论的发展 组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展,基本是一致的。古典组织理论主要是以马克思。韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的,强调组织的刚性结构;近代组织理论则是以行为科学为理论依据,甚至作为行为科学的一部分而存在,他着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构;现代组织理论则是从行为科学中分离出来,主要是以权变管理理论为依据,他既吸收了以前各种组织理论的有益成果,又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中,他的理论体系还有待进一步完善。 3、组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论,静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面,已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外,还加进了人的因素,加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论,无疑

二级个人简历范文人力资源管理

二级个人简历范文人力资源管理 虽然说我们不可能在简历当中把自己的姓名、年龄等信息进行造假,当然必须照实写上去,不过我们可以有选择性地去填写这些东西,而并不需要把所有情况都向对方做一个交代。 个人信息 fwdq 性别:男 年龄:44岁民族:汉族 工作经验:10年以上居住地:浙江台州温岭市 身高:cm户口:浙江台州温岭市 自我评价 根据实际工作经验给企业进行制度化、规范化管理;本人责任心强,适应能力强,诚恳踏实,见多识广,阅历丰富,工作适应性强,管理经验较全;尤其对绩效考核和员工关系擅长、对公司忠诚,事事为老板考虑,从不以自己的专业骄横在前;做事低调,对客户诚恳认真,从不拒人于千里,对下属提拔赞扬,从不任人唯亲;对于分内工作会超越公司要求,突破日常工作惯例,以新的想法为同事的工作或公司的运营带来好处,对分外工作也不会嫌烦,且能亲力亲为落实执行,集体观念强,具有高度的团队协作精神,高效的执行力;企业的行政管理是企业的中枢神经,本人在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人原则等

重大问题上有自己的思考,并且在实际工作中加以贯彻落实;在人力资源运用现代化的科学方法,对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力资源外在要素和内在要素达到公司组织目标,并制订人力资源发展计划、人力资源成本会计工作、岗位分析和工作设计、人力资源的招聘与选拔、雇佣管理和劳资关系、入职教育培训和发展、工作绩效考核,帮助员工职业生涯的发展、员工工资报酬与福利保障设计、保管员工档案,保证公司对人力资源的需求,开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展。 求职意向 希望岗位:经营/管理类-总裁/总经理/cEo 行政/人事类-行政总监行政/人事类-行政经理/主管 寻求职位:总裁/总经理/cEo/行政总监/人力资源总监/行政经理/主管 希望工作地点:浙江台州浙江台州温岭市浙江台州路桥区 期望工资:/月 到岗时间:随时到岗 工作目标/发展方向 希望能有更好的发展机会、 工作经历 全文结束》》-07--xx-12:浙江某某工具有限公司

20185月二级人力资源管理师专业技能真题和答案解析

2018年5月二级人力资源管理师专业技能真题及答案 一、简答题(本题共3题,第1、2小题各15分,第3题16分,共46分) 一.简述员工培训规划设计的程序 (1)明确培训规划的目的。企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点: 1)能够协调企业组织目标和职能目标,兼顾集体和个人利益。 2)注重时空上的结合,长期、中期、短期互补,岗前、在岗、脱岗协调。 3)具有超前性和预见性。 4)具有一定的量化基础。 5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。 (2)获取培训规划的信息。进行培训规划设计时,应尽可能多获取各种有用的相关信息,具体包括企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、可以掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件,以及其他相关数据资料。 (3)培训规划的研讨与修正。 1)召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性,一般应召开论证会议,对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等,以保证培训规划更为客观实际。 2)加强部门经理问沟通。在制定培训规划时,最常用的方法是与部门经理沟通。缺乏与部门经理的深入沟通,所提供的培训规划再好,往往会在实施过程中得不到部门经理的全力支持和协助。 3)领导做出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况做出正确的决策。开展上述工作时会出现以下三种情况:①培训规划完全符合要求,不需要进行调整纠偏。②重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题,如分析确认其不适合企业实际需求,或企业内外部环境发生改变,或培训资源不足以支持等,需对规划进行修改。③轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥,如人员分工、课程编排次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训场地安排不合理、培训组织工作漏项等,出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议,讨论解决的方法,并同时对培训规划的相应部分做出修改。 (4)把握培训规划设计的关键点。企业员工培训规划的设计,应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。

人力资源管理工作存在问题与改进建议(百度文库)

人力资源管理存在问题与改进建议为了确保公司发展战略和年度经营目标的实施,贯彻并落实公司节约人力成本、提高工作效率、强化服务意识,打造一支“务实高效”团队的工作思路和要求,切实做好人力资源管理工作。2012年度人力资源管理工作应从以下几个方面开展: 一、围绕公司的发展战略和2012年度销售目标,对公司的组织构架进 行梳理与整合。 ●存在问题: 1、现有部门较多,部门职责存在相互交叉或重叠; 2、工作流程不畅,公司整体工作效率不高。 ●改进建议: 1、公司应本着“开源节流”的原则,对现有公司各部门工作进 行分析,据此对组织架构进行整合、优化。即对部门工作情 况进行工作分析和评估,对达不到工作成效的部门进行撤并, 对相应人员编制进行压缩和精减,如人事、行政、财务、企 划、项目部等。对直接创造效益的部门进行优化,适当增加 相应的人员编制,如销售、产品及技术支持等部门。 2、梳理部门工作流程,本着合理、简化及提高效率的原则,制 定部门工作流程和部门之间的无缝衔接,使部门与部门工作 之间不存在脱节,从而提高公司工作的整体效率。 二、做好部门内各岗位工作分析,梳理工作关系,明确各岗位的岗位职 责,制定工作标准程序(SOP)和工作流程。

存在问题: 1、有些部门岗位人员工作量不饱和,工作的积极性缺乏; 2、一些部门内部工作分工过细,部门人员之间缺乏团队协作 精神,出现有些岗位忙,有些岗位闲,工作量分布不均衡; 3、岗位缺乏工作标准程序(SOP),新员工入职不能很快进入 工作状态,效率不高。 改进建议: 1、进行岗位工作分析和评估,将相关联的岗位和工作量不饱和 的岗位进行合并,压缩部门人员编制,压缩后的岗位适当调整 薪资。 2、将多余的人员剥离出来,进行相应的调整或转岗,充实销售 部一线人员。从而在整个公司里形成一种无形的工作压力,促 使现有人员具有紧迫感,进而提高员工的工作效率。 3、制定各岗位的工作标准程序文件(SOP),这样不管哪个岗位 人员离职,通过简单的培训,很快进入工作状态,不会造成工 作脱节,影响工作效果。 三、加强对用人部门招聘岗位的评估、测评工具的使用,避免招聘的盲 目性和随意性。 ●存在问题: 1、最近一个时期公司人员变动大,需求部门缺乏对岗位做认 真的工作分析,有些部门存在编制不合理,缺乏统筹考虑, 也是造成现有人员工作量不足的原因之一;

2016年企业人力资源管理师二级(综合评审)真题最新考试题库

1、以下说法正确的是( )。 A.招聘总成本=直接成本+间接费用 B.工作规范与工作说明书在内容上不能出现重叠 C.培训与开发的需求分析由工作任务需求分析和人员需求分析两部分组成 D.在制定薪酬体系的六个基本步骤中,薪酬分级和定薪在薪酬结构设计之前进行 参考答案:A 2、( )不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。 A.考核指标的相关性 B.考核标准的准确性 C.考核表格的简捷程度 D.考核中各单位主管就履行的责任 参考答案:D 3、订立劳动合同必须主体要合法、( )的合法。 A.约定条件 B.法定条款 C.条件 D.内容 参考答案:D 4、岗位研究首先产生于( ) A.美国 B.中国 C.德国 D.英国 参考答案:A 5、在企业发展的( )阶段,更能够暴露出组织人力资源结构性失衡的状态。 A.创立 B.扩张 C.稳定 D.衰退 参考答案:C 6、目标管理法的步骤是( ) A.制定战略目标→制定组织规划目标→实施控制→分析回顾目标 B.制定组织规划目标→制定战略目标→实施控制→分析回顾目标 C.制定战略目标→制定组织规划目标→分析回顾目标→实施控制

D.分析回顾目标→制定战略目标→制定组织规划目标→实施控制 参考答案:A 7、各职能部门在绩效管理方面的主要责任是( )。 A.及时对员工进行绩效反馈 B.调整部门与员工的工作计划 C.处理员工在绩效考核方面的申诉 D.确保绩效考核制度符合法律要求 E.提供与绩效考核有关的培训和咨询 参考答案:A, B 8、( )不属于人力资源部对绩效考核表格进行必要的检查的内容。 A.考核指标的相关性 B.考核标准的准确性 C.考核表格的简捷程度 D.考核中各单位主管就履行的责任 参考答案:D 9、对招聘中实行双向选择的好处,描述正确的是( ) A.使企业不断提高效益,增强吸引力 B.使劳动者努力提高科学文化知识、技术业务水平 C.使企业改善自身形象 D.使劳动者身体强健 E.使企业改善自身形象 参考答案:A, B, C, E 10、目标管理法的步骤是( ) A.制定战略目标→制定组织规划目标→实施控制→分析回顾目标 B.制定组织规划目标→制定战略目标→实施控制→分析回顾目标

新版人力资源管理师二级课后答案(完整版)

第一章人力资源规划 1.简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类,以及企业组织结构设计程序和方法。 (1)基本原理:组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则:①任务与目标原则,企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务;②专业分工和协作的原则;③有效管理幅度原则;④集权与分权 相结合的原则;⑤稳定性和适应性相结合的原则。 (2)新型组织结构模式:①超事业部制(又称执行部制);②矩阵制;③多维立体组织;④模拟分权组织;⑤流程型组织;⑥网络型组织。(3)组织职能设计程序:①职能分析→②职能调整→③职能分解。 组织职能设计方法:基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素,确定特定企业应具备的基本职能。 关键职能设计→根据组织职能的重要性程度,在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。 组织部门的设计程序:部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。 2.简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序,以及组织结构整合方法。 (1)关系:①组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系(增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略)③战略前导性与结构滞后性(企业战略的 变化快于组织结构的变化)。总之,企业发展战略决定了组织结构的不同形式。 (2)程序:①组织结构诊断:A.组织结构调查:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 B.组织结构分析:内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变;哪些是决定企业经营的关键性职能; 分析各种职能的性质及类别。 C.组织决策分析:决策影响的时间;决策对各种能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质。 D.组织关系分析:分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系;要求别人给与何种配合和服务;它应对别 的单位提供什么样的协助和服务。 ②实施结构变革:A.企业组织结构变革的征兆:企业经营业绩下降;组织结构本身病症的显露;员工士气低落,不满情绪增 加,合理化建议减少,旷工率、病假率、离职率增高等。 B.企业组织结构变革的方式:改良式变革;爆破式变革;计划式变革。 C.排除组织结构变革的阻力:让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和 变革的责任感;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革 后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。 ③企业组织结构评价:对变革后的组织结构进行分析,考察组织变革的效果和存在的问题,将相关信息反馈给变革实施者,修正 变革方案,并为以后的调整和变革做好准备。 (3)整合方法:①拟定目标阶段:组织设计人员预先制定出组织的目标,以使结构分化有所遵循。 ②规划阶段:通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。 ③互动阶段:执行规划。 ④控制阶段:当组织运行过程中,出现某些人不合作的倾向时,进行有效控制,以保证目标和规划的最终实现。 3.简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作岗位设计的基本方法,以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。 (1)基本原则:①明确任务目标的原则。②合理分工协作的原则。③责权利相对应的原则。 (2)内容:①岗位工作扩大化与丰富化。②岗位工作的满负荷。③岗位的工时工作制。④劳动环境的优化。 (3)基本方法:①传统的方法研究技术:A.程序分析:作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 B.动作研究:人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计 ②现代工效学的方法:通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合,使设计出来“人-机-环境”系统更能适合人的生 理、心里等特点,达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业,不断提高生产或工作效率的目的。 ③其他可以借鉴的方法:工业工程,研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置。其 功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。 (4)岗位工作扩大化与丰富化的设计方法: ①岗位宽度扩大法:延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责 ②岗位深度扩大法:岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计 4.简述企业人力资源规划的内容、作用和制定原则,制定人力资源规划的程序和步骤。 (1)内容:①狭义:特指企业人员规划。主要有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。 ②广义:泛指各种类型的人力资源规划。包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划(劳 动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划)

2019年5月人力资源管理师二级专业技能真题及答案

2019年5月人力资源管理师二级专业技能真题及答案第三部份技能知识 一 .简答题(本题共3题,第1小题16分,第2小题15分,第三小题15分,共46分) 1. 简述绩效考评标准量表的种类,并列举考评标准可采用的评分方法。 2. 简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策,以及实施宽带薪酬的注重要点 3. 简述劳动争议调节委员会调节的程序 二综合题(本题共3题,每小题18分,共54分) 1. 某集团公司从大学毕业生中招募一批储备人员,在实行过简历筛选及简单初试之后,计划对入选人员实行一次无领导小组讨论评估,公司相关人员准备好场地和题目,让入选人员实行讨论。讨论过程中不指定谁是领导,也不指定受测者应坐的位置,让受测者自行安排组织,评价者来观测考生的组织水平,口头表达水平,辩论的说服水平等各方面的水平和素质是否达到拟任岗位的团体气氛,由此来综合评价考生之间的差别 根据本案例,回答以下问题: 1. 无领导小组讨论的前期准备阶段,应做好哪些准备工作( 6分) 2. 在实行无领导小组讨论时,考官应重点评估应试者哪些方面的表现?(12分) 2.某公司自成立成,经过多年持续完善,形成了一整套比较完备的组织职能部门系统,但近期公司出现了一些变化,业绩下滑,机构臃肿,部门信息沟通不畅,员工情结果低落等不良情况,为了公司能

更好的运行,公司相关部门要对公司的组织结构实行重新调整,这个 任务就交给了小李,让他针对公司情况做出一份详细的组织职能设计 规划。小李也为此做了大量的工作 根据本案例,回答以下问题 1.组织职能设计包括哪些内容?(6分) 2.简述组织职能设计的步骤及方法(12分) 3.国内某家电生产企业对营销人员实行了一次专业知识培训,受 训对像大都是刚刚走上工作岗位的专科毕业生。培训结束后,他们将 被派往当地各大商场,成为常住商家的推销员,协助商家直接面对面 对销费者提供咨询服务,以提高企业产品的知名度,公司人力资源部 和销售部门没有为本次为期2周的培训制定培训内容,而是由来自某 高校的几位市场营销学教授作为培训师来自行安排。培训教室选择在 公司空置的厂房内,因为是炎热的夏季,教室里没有空调等降温设备,使得受训人员的注意力难于集中,教授们所讲授的内容,学员早已在 学校系统的学习过。开始时,培训还能引起大家的专注,但终因“灌 输式”的教学方式枯燥无味,使学员们觉得十分困倦,最后,公司专 培的培训师讲授了公司主打产品的主要性能等内容。 培训结束后,学员被派到各大商场参加公司产品的促销活动,当 顾客问及相关产品的性能和特点时,他们还能作答,但是遇到更深一 层提问时,这些新上岗的推销员常常是无言以对,甚至当着顾客,反 复翻阅说明书和宣传材料作出答复,一个月下来,该公司主打产销售 量和市场占有率并没没有任何起色,大家纷纷抱怨这次的培训没有起 到什么作用,人力资源部的负责人也检讨认为,没有制定清晰的培训 计划是导致本次培训失败的原因之一 根据本案例,回答以下问题 1. 本次培训没有达到预期效果的原因有哪些?( 10分)

人力资源工作思路

人力资源工作思路 根据以上的人力资源现状分析,结合目前公司发展状况和今后趋势,人力资源部将从以下几方面开展工作: 一、总体目标 首先,应该建立人力资源规章制度,完善员工手册,并订稿成册,目的是让新进员工更加了解公司的各项规章制度,员工手册与新员工培训相结合。 第二是:建立人力资源部各项制度,从招聘开始,接着培训、试用员工管理,合同管理、员工关系管理、档案资料管理、请假(考勤)管理,人员调动管理、绩效考核,薪酬管理、奖金管理、辞职管理,并确定相关表格。 第三是:根据公司的组织结构图,根据部门现有的编制广泛听取各部门领导的意见(岗位调查、分析),确定部门的编制,在部门编制的基础上确定各部门、各岗位的工作说明书,使各部门、各岗位的设置适合公司目前和将来发展的需要,做好公司的定岗,定编,定员,定额工作 第四:HR根据公司规章和各制度监督执行,将各制度切实的贯彻和执行,并起到应有监督、检查、指导工作。 第五:与各部门进行紧密沟通,梳理岗位,分析职务。如此一则有利于开展以后的工作,二则可以趁此了解各部门及下属企业的各项管理和下面人员的培训需求和相关岗位的工作职责,来更好的规划和设置各部门及下属企业的岗位。 二、岗位说明书的工作开展规划情况

岗位调查、分析与职务说明书是人力资源最重要的工作,是人力资源管理其它内容的基础,是建立薪酬体系和绩效考核的关键。 岗位分析(工作分析),它是完整的确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息集、分析和综合的人力资源管理基础的管理能力。 职务说明书是记录职务现结果的一类专门文件,它把所发现的职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字的形式记录下来,以便供管理人员使用。 (1)具体步骤 1、拟订计划:各部门工作任务、职责、部门所有的职位及任职资格。 2、岗位调查: 3、岗位分析(收集、分析、评定调查的结果) 4、职务说明书编制(岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格),这个要与各部门经理注重紧密沟通,第一时刻发现部门的岗位需求变动。 三、要求部门及下属公司提交以下资料及工作展开情况: 目标根据现有的组织机构、岗位的设立,在各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。步骤是: 首先:请各部门提交你们部门的人员岗位编制情况。 第二:提交其部门各岗位及各工种的具体工作内容。 第三:人力资源部根据具体实际岗位分析、编制职务说明书等; 第四:与各部门进行紧密沟通,梳理岗位,分析职务。

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