安索夫矩阵

安索夫矩阵

安索夫矩阵(Ansoff Matrix)

产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

目录

[隐藏]

? 1 什么是安索夫矩阵

? 2 安索夫矩阵的核心步骤

? 3 安索夫矩阵的发展

? 4 安索夫模型与动荡管理

? 5 安索夫矩阵案例分析

o 5.1 案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]

? 6 参考文献

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什么是安索夫矩阵

策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：

咨询工具

安索夫矩阵

案例面试分

析工具/框架

ADL矩阵

安迪·格鲁夫的六力分析模型

波士顿矩阵

标杆分析法

波特五力分析

模型

波特价值链

分析模型

波士顿经验曲线

波特钻石理论模型

贝恩利润池

分析工具

波特竞争战略

轮盘模型

波特行业竞争结构分析模型

波特的行业组织模型

变革五因素

BCG三四规则矩阵

产品/市场演变

矩阵

差距分析

策略资讯系统

策略方格模型

CSP模型

创新动力模型

定量战略计划矩阵

大战略矩阵

多点竞争战略

杜邦分析法

定向政策矩阵

德鲁克七种

革新来源

二元核心模式

服务金三角

福克纳和鲍曼的顾客矩阵

福克纳和鲍曼的生产者矩阵

FRICT筹资分析法

GE矩阵

盖洛普路径

公司层战略框架

高级SWOT分析法

股东价值分析

供应和需求模型

关键成功因素

分析法

岗位价值评估

规划企业愿景的

方法论框架

核心竞争力分析

模型

华信惠悦人力

资本指数

核心竞争力识别

工具

环境不确定性分析

行业内的战略群体分析矩阵

横向价值链分析

行业内战略集团

分析

IT附加价值矩阵

竞争态势矩阵

基本竞争战略

竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型

绩效棱柱模型

价格敏感性测试法竞争对手的成本分析

竞争优势因果关系模式

竞争对手分析工具价值链分析方法

脚本法

竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法

卡片式智力激励法KT决策法

扩张方法矩阵

利益相关者分析

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽

利润库分析法

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡七步分析法

麦肯锡三层面理论

麦肯锡逻辑树分析法

麦肯锡七步成诗法

麦肯锡客户盈利性

矩阵

麦肯锡5Cs模型

内部外部矩阵

内部因素评价矩阵

诺兰的阶段模型

牛皮纸法

内部价值链分析

NMN矩阵分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩罗的技术分类

PESTEL分析模型

企业素质与活力分析

QFD法

企业价值关联分析

模型

企业竞争力九力分析模型

企业战略五要素分析法

人力资源成熟度模型

人力资源经济分析

RATER指数

RFM模型

瑞定的学习模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩阵

3C战略三角模型

SWOT分析模型

四链模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三维商业定义

虚拟价值链

SFO模型

SCP分析模型

汤姆森和斯特克兰方法

V矩阵

陀螺模型

外部因素评价矩阵

威胁分析矩阵

新7S原则

行为锚定等级评价法

新波士顿矩阵

系统分析方法

系统逻辑分析方法

实体价值链

信息价值链模型

战略实施模型

战略钟模型

战略地位与行动

评价矩阵

战略地图

组织成长阶段模型

战略选择矩阵

专利分析法

管理要素分析模型

战略群模型

综合战略理论

纵向价值链分析

重要性-迫切性模型

知识链模型

知识价值链模型

知识供应链模型

组织结构模型

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1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。

5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。

安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。

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安索夫矩阵的核心步骤

产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：

?首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；

?考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；

?考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；

?考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。

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安索夫矩阵的发展

安索夫(Ansoff)的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略发展方面的价值仍然是很明显的。Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（三维商业定义），较之Ansoff矩阵更为高明。

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安索夫模型与动荡管理

安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。[1]

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安索夫矩阵案例分析

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案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]

安索夫是美国加州大学美国国际大学的战略管理教授。他在研究企业经营战略时提出了企业制定经营战略时首先要考虑的两大因素：产品(现有产品和新产品)和市场(现有市场和新市场)[引。竞争情报领域用此方法来发现竞争对手，现用安索夫矩阵为基础来分析高校图书馆所面临的竞争对手和竞争局势。

发现高校图书馆竞争对手的安索夫矩阵：

由安索夫矩阵可以看出高校图书馆所面临的不同层次的竞争，分别对各层次竞争者进行分析：

D类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为直接竞争对手很难的，这类竞争者可为愿望竞争者。

C类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者，因为市场壁垒的存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即A 类竞争者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再限于本校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝A类竞争者转换。

B类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者，这类竞争者属于平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争者。这类竞争者包括书店，信息咨询业，网上书店，搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了图书馆的直接竞争对手。

A类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者，这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有B类和C类转化而成的竞争者。根据安索夫矩阵分析得来的各类竞争者的层次归纳如下图所示：

矩阵理论(新)

2011学年 (A) 学号姓名成绩 考试科目：《矩阵理论》（A）考试日期：2011年 1 月10 日 注意事项：1、考试7个题目共7页 2、考试时间120分钟 题目：一（本题35分） 二（本题18分） 三（本题14分） 四（本题08分） 五（本题07分） 六（本题09分） 七（本题09分） (注: I表示单位矩阵；H A表示H转置；det(A)代表行列式)

姓名： 学号： A 一. 填空(35分) ( 任意选择填写其中35个空即可 ) (1)1113A ??= ?-?? ，则2(2)A I -= ，A 的Jordan 形A J = (2)若3阶阵2≠A I ，且2440-+=A A I ，则Jordan 形A J = (3) I 是单位矩阵，则范数1||I||||I||∞== ；cos 0n n ?= (4)Hermite 阵的特征根全为 , 斜(反)Hermite 阵的特征根必为纯虚数或 (5)秩 ()()()r A B r A r B ?-= ； ()A B A B +++?-?= ；； ()T T T A B A B ?-?= ；()H H H A B A B ?-?= (6) 若2320++=A A I ，则A 一定相似于 (7)d dt tA e = ，d dt tA e -= ，dsin(At)dt = (8)2()A A += ；00A B +??= ??? ； (, 0)0A A ++??- ??? = (9)设A 的各列互相正交且模长为1，则 H A A +-= (10)(),ij A a =则 22 ,,()()H H ij ij i j i j A A a AA a -=-=∑∑tr ||tr || (11) 若 ()0H A A =tr 则A = (12) (正规阵无偏性)若A 是上三角形正规阵，则A 一定是 (13) 若0n n n n B D C ???? ??? 为正规阵， 则D = (14)021, ,103a A B b ????== ? ????? 则A B ?的特征根为 (15) 0.20.30.210.50.20.310.30.40.21A x ???? ???== ??? ?????? ?, , 则谱半径(最大特征根) ()A ρ范围是 ；且A x ∞= ；||A||∞= (16)01,10A -??= ??? 则 ()=A H A e e

矩阵式管理的案例分析

正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。同时，随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的青睐。 但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索，认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。 矩阵式管理的优点 对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。 当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。 矩阵式管理的实施效果 尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。郭本恒认为，正是矩阵式

2019年注册会计师考试辅导考前精准押题预测卷2完整版

预测试题二 一、单项选择题（本题型共24小题，每小题1分，共24分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。） 1.甲公司评估战略备选方案时，主要考虑选择的战略是否发挥了企业优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。甲公司评估战略备选方案使用的标准是（）。 A.适宜性标准 B.外部性标准 C.可行性标准 D.可接受性标准 『正确答案』A 『答案解析』适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。 2.下列选项中，不属于企业战略变革的主要任务的是（）。 A.调整企业理念 B.企业战略重新进行定位 C.重新构建企业文化 D.重新设计企业的组织结构 『正确答案』C 『答案解析』企业战略变革的主要任务包括：（1）调整企业理念；（2）企业战略 重新进行定位；（3）重新设计企业的组织结构。 3.甲公司所处产业属于互联网金融信息服务产业，用户对资讯产品的品牌依赖度较 大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度，方能取得客户的信任，相关产品和服务的推出、升级、更新换代才能被市场快速接受。甲公司给潜在进入者设置的进入障碍是（）。 A.规模经济 B.资金需求 C.现有企业的市场优势 D.现有企业对关键资源的控制 『正确答案』C 『答案解析』现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。用户对资讯产品的品牌 依赖度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度，方能取得客户的信任，相关 产品和服务的推出、升级、更新换代才能被市场快速接受。甲公司给潜在进入者设 置的进入障碍属于现有企业的市场优势。 4.下列选项中，适宜采用市场开发战略的是（）。 A.甲公司发现邻国市场上对本企业生产的同类产品需求旺盛，但是当地的供应量不 足 B.乙公司在现有行业中经营多年，竞争优势明显，但该行业被称为“夕阳行业” C.丙公司从自身实际出发，决定将经营重心集中在现有产品和现有市场领域 D.丁公司希望避免资金投入和开发风险，以及资源重新配置和组合的成本 『正确答案』A 『答案解析』选项A适宜采用市场开发战略；选项B适宜采用相关（同心）多元化 战略；选项C适宜采用市场渗透战略；选项D适宜采用稳定战略。

如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局

如何运用安索夫矩阵解释达能在中国的战略布局？ 首先我们应了解什么是安索夫矩阵？所谓安索夫矩阵是以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销工具。以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，主要逻辑是企业选择市场渗透、市场开发、产品延伸、及多角化经营四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。 其次我们该了解达能的有关信息。达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。 第一，市场渗透。达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，采取市场渗透的方法，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。从中我们可以了解到达能的市场渗透战略。 第二，市场开发。从上世纪九十年代起，达能就开始将触角伸到中国。达能在中国的战略布局是达能在全球市场战略布局的有机组成部分，随着达能将主营业务集中在乳品和非碳酸饮品的战略决策的实施，达能在中国市场上也进行有计划的战略调整，先后从啤酒、调味品、饼干等领域退出，将主要精力集中于非碳酸饮品和乳品领域的发展和整合。在达能成为光明乳业、蒙牛酸奶、汇源果汁的第二大股东，抢占了外资在中国乳品和果汁领域的先机地位后，达能开始腾出精力整合其在中国市场上的瓶装水产业，由此可见，达能在中国的战略是有直接联系的，在瓶装水成为达能现有两大主要产业之一的情况下，如果达能丢掉其在中国的瓶装水市场，将严重影响达能在全球饮品市场的地位。在面对一个拥有13亿人口的新市场，达能沉稳的运用市场开发，很好的运用其优点打通了中国这个新市场。 第三，产品延伸。达能在一开始的玻璃制造业发展到现在成为一个业务极为多元化的跨国食品公司集团，业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。其中鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅，此外还涉及酱料及调味品生产、啤酒生产、面条生产、玻璃容器生产、婴儿食品生产以及方便食品生产商，从中我们可以了解到达能的产品延伸之广，也将产品延伸这个策略发挥得淋漓尽致。 第四，多角化经营。国际知名企业通过周密的计划，透过强大的资本力量蚕食国内知名品牌达到夺取市场为目标的步伐从来就没有停止过，而且这些资本大鳄在蚕食这些知名品牌的过程中，手段也是无所不用其极，达能就是这方面最好的例证。达能在法国率先成立，后来在进军中国市场，而且是建立一个一个完全没有接触过的新产品，矿泉水。在中国这片辽

矩阵式管理在高校学生事务一站式服务中心的应用

矩阵式管理在高校学生事务一站式服务中 心的应用 [摘要] 基于高校各职能部门的学生事务传统管理模式已不适应现代高校管理发展，本文通过实际工作经验，总结矩阵式管理的分类和优点，介绍本校学生事务一站式服务中心并对其矩阵管理和运作状况进行分析，最后对服务中心目前弱矩阵模式向平衡性模式的发展做出展望。 [关键词] 矩阵式管理；高校管理；学生事务服务 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 20xx. 01. 086 [中图分类号] G647 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（20xx）01- 0210- 04 0 引言 随着中国高校的快速发展，学生事务工作变得越发冗长繁杂，涉及学生日常管理、就业创业指导、学籍异动、选课管理和后勤服务等等庞杂内容，牵涉校办、学生工作处、教务处、财务处、各学院院办、学办以及后勤等十多个行政管理部门。传统型学生事务模式是各职能部门分散于学校各处，学生要跑多个部门才能办理完成一件事情，甚至有的部门要跑三四趟，耗时过长、程序冗繁和资源浪费的现象频繁出现。所以传统的分散型行政模式已不能满足当今学生事务的发展需求，这就迫切需要整合教育资源和优化行政效率，以便更好地为学生

提供便利且效率高的服务，基于此产生了学生事务一站式服务的新型行政模式。 1 “一站式”服务中心模式 所谓高校学生事务一站式服务就是让学生办理有关事务时，只需在一个集合多个部门办事窗口的场合内就能完成所有的程序，获得所需的全部服务，极大地方便了学生，并提高了校行政部门的工作效率。20世纪90年代，美国高校为了进一步提高行政管理效率，率先探索与推行一站式服务，相关部门进驻同一个办公大楼进行办公[1]。在我国，2003年9月，浙江万里学院设立了全国高校第一家一站式学生事务中心——“阳光大厅”，将原本分散的学生事务管理部门，整合成有着规范办事流程、明确岗位职责、公开公平公正的学生事务办理中心[2]。这跟我国政府行政管理的重点——建立服务型政府是相符合的，也是大势所趋。 这种新型的学生事务管理模式属于典型的矩阵式管理模式，一般来说，根据组织结构中权责关系的不同组织结构分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等类型[3]。而矩阵式管理模式矩阵式和组织结构就是由纵横两种管理系列组合而成的方形结构。一种是纵向的职能部门结构；一种是横向的项目管理结构。二者交叉重叠，便组成矩阵式组织结构，笔者认为这是比较适合于高校学生事务一站式服务中心这种新型学生事务管理模式。 2 矩阵式管理介绍和特点 2.1 矩阵式管理介绍

矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。 矩阵式管理的优势 从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。 从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。 矩阵式管理的缺陷 矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。

矩阵理论知识点整理资料

三、矩阵的若方标准型及分解 λ-矩阵及其标准型定理1 λ-矩阵()λ A可逆的充分必要条件是行列式()λ A是非零常数 引理2 λ-矩阵()λ A=() () n m ij? λ a的左上角元素()λ 11 a不为0，并且()λ A中至少有一个元素不 能被它整除，那么一定可以找到一个与()λ A等价的()() () n m ij? =λ λb B使得()0 b 11 ≠ λ且 ()λ 11 b的次数小于()λ 11 a的次数。 引理3 任何非零的λ-矩阵()λ A=() () n m ij? λ a等价于对角阵 () () () ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ... ..... d 2 1 λ λ λ r d d ()()()λ λ λ r 2 1 d ,.... d, d是首项系数为1的多项式，且 ()()1 ...... 3,2,,1 , / d 1 - = + r i d i i λ λ 引理4 等价的λ-矩阵有相同的秩和相同的各阶行列式因子 推论5 λ-矩阵的施密斯标准型是唯一的由施密斯标准型可以得到行列式因子推论6 两个λ-矩阵等价，当且仅当它们有相同的行列式因子，或者相同的不变因子 推论7 λ-矩阵()λ A可逆，当且仅当它可以表示为初等矩阵的乘积 推论8 两个()()λ λ λB A m与 矩阵 的- ?n等价当且仅当存在一个m阶的可逆λ-矩阵()λ P和 一个n阶的λ-矩阵()λ Q使得()()()()λ λ λ λQ A P = B 推论9 两个λ-矩阵等价，当且仅当它们有相同的初等因子和相同的秩

定理10 设λ-矩阵()λA 等价于对角型λ-矩阵()() ()()?????? ?? ? ???????? ?=λλλλn h h . . . ..21h B ，若将()λB 的次数大于1的对角线元素分解为不同的一次因式的方幂的乘积，则所有这些一次因式的方幂（相同 的按照重复的次数计算）就是()λA 的全部初等因子。 行列式因子 不变因子 初等因子 初等因子被不变因子唯一确定但，只要λ-矩阵()λA 化为对角阵，再将次数大于等于1的对角线元素分解为不同的一次方幂的乘积，则 所有这些一次因式的方幂（相同的必须重复计算）就为()λA 的全部初等因子，即不必事先知道不变因子，可以直接求得初等因子。 矩阵的若当 标准型 定理1 两个n ?m 阶数字矩阵A 和B 相似，当且仅当它们的特征矩阵B -E A -E λλ与等价 N 阶数字矩阵的特征矩阵A -E λ的秩一定是n 因此它的不变因子有n 个，且乘积是A 的特征多项式 推论3 两个同阶矩阵相似，当且仅当它们有相同的行列式因子，或相同的不变因子，或相同的初等因子。 定理4 每个n 阶复矩阵A 都与一个若当标准型矩阵相似，这个若当标准型矩阵除去其中若当块的排列次序外是被矩阵A 唯一确定的。 求解若当标准型及可逆矩阵Ｐ：根据数字矩阵写出特征矩阵，化为对角阵后，得出初等因子， 根据初等因子，写出若当标准型Ｊ，设Ｐ（Ｘ１Ｘ２Ｘ３），然后根据 J X X X X X X A PJ AP J AP P 321321-1），，（），，（，即得到===得到 P （X1X2X3）方阵 矩阵的最小 多项式 定理1 矩阵A 的最小多项式整除A 的任何零化多项式，且最小多项式唯一。 N 阶数字矩阵可以相似对角化，当且仅当最小多项式无重根。 定理2 矩阵A 的最小多项式的根一定是A 的特征值，反之，矩阵Ａ的特征值一定是最小多项式的根。 求最小多项式：根据数字矩阵写出特征多项式()A E f -=λλ， 根据特征多项式得到最小多

2020年(战略管理)大战略矩阵

（战略管理）大战略矩阵

大战略矩阵 大战略矩阵(GrandStrategyMatrix) [编辑] 大战略矩阵简介 这是由市场增长率和企业竞争地位俩个坐标所组成壹种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的壹种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。 大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是壹种常用的制定备选战略工具。它的优点是能够将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，且加以分析和选择。X公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于俩个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同壹象限的企业能够采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

[编辑] 位于不同象限的战略选择 位于大战略矩阵第壹象限的X公司处于极佳的战略地位。对这类X公司，继续集中运营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第壹象限X公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第壹象限X公司拥有过剩资源时，后向壹体化、前向壹体化和横向壹体化可能是有效的战略。当第壹象限X公司过分偏重于某单壹产品时，集中化多元运营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第壹象限X公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们能够冒险进取。 位于第二象限的X公司需要认真地评价其当前的参和市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类X公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限X公司处于高速增长产业，加强型战略（和壹体化或多元化运营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向壹体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为X公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。 位于第三象限的X公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类X公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。 位于第四象限的X公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类X公司有能力在有发展前景的领域中进行多元运营。这是因为第四象限X公司具有较大的现金流量，且对资金的需

矩阵理论

矩阵理论 通过学习矩阵理论这门课，发现在这个大数据的时代，矩阵理论是这个时代的基础学科，也是计算机飞速发展的引擎，它的重要性令我咂舌。一下内容是我对矩阵理论这门课程的总结和描述。 本门课程主要包含以下几部分内容：线性方程组、线性空间与线性变换、内积空间、特殊变换及其矩阵、范数及其应用、矩阵分析及其应用、特征值问题。 一 线性方程组 对*m n 矩阵A 施行一次初等行变换(初等行变换)，相当于在A 的左边(右边)乘以相应的m 阶(n 阶)初等矩阵。 由于现代计算机处理的数据越来越多，运行的任务越来越大，因此，对矩阵的处理复杂度就是我们关注的重点。 对行列式的拉普拉斯变换是将一个n 阶行列式的计算转化为n 个1n -阶行列式的计算，但是它的计算时间是!n 级。所以拉普拉斯展开定理在理论上非常重要，但在计算上一般仅用于低阶或特殊的行列式。 判断一个算法的优劣，有很多标准，包括时间复杂度和空间复杂度，显然，时间复杂度越小，说明算法效率越高，因此算法也越有价值；而空间复杂度越小，说明算法越好。但主要考虑时间复杂度，因为人生苦短嘛哈哈。 对于一些常用的()f n ，成立下列重要关系： 23(1)(log )()(log )()() (2)(3)(!)()n n n O O n O n O n n O n O n O O O n O n <<<<<<<<< LU 分解就是致力于对降低对方程组求解的复杂度。LU 分解就是在可以的情况下，将矩阵A 分解成单位下三角矩阵和一个上三角的乘积。这样的话，对Ax b =求解，可以转化为对Ly b =求解，然后对Ux y =求解。但是，不是每一个矩阵都可以这样分解，是要满足一定的要求的，这个要求就是矩阵A 的顺序主子式均不为零。 但是不满足这个条件的矩阵就不能分解了吗？当然不是啦！加入一个方阵A 不是顺序主子式不全为零的时候，但是通过行变换，可以满足要求，这样就得了下面这个定理。 如果存在置换矩阵P 、单位下三角矩阵L 与上三角矩阵U ，使得方阵A 满足P A L U =，称作带置换的LU 分解。

对安索夫矩阵的一点理解

对安索夫矩阵的一点理解 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示： 1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。 个人觉得，对作战略选择时，安索夫矩阵要比波士顿矩阵更好。波士顿矩阵只是针对现有产品的市场占有率和市场增长率来判定该类产品的市场地位，进而做出发展、保持、收割或放弃的选择。但是这种判定只是针对当前的发展环境和资源做出的评估，而没有考虑发展潜力和未来的发展机遇（当前市场增长率和市场份额的高低并不能判断出未来增长速度的高低），也并不能真正区分出战略性业务、发展性业务和种子业务。而安索夫矩阵更多地是着眼于未来，通过产品和市场两大核心维度来为企业的未来勾画出多种可能，并且将外部环境

财务管理学实训总结

财务管理学实训总结 这学期我选修了财务管理这门课程，通过老师的讲解，对财务 管理学有了一定了解，并且也有自己的一些看法和见解。 财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置(投资),资本 的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理。财 务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财 务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项 经济管理工作。 通过学习我知道了企业财务管理的基本原理以及筹资管理的一些 内容。企业财务就是企业在生产过程中的资金运动，它体现企业同各 方面的经济关系。企业资金运动的经济内容包括资金的筹集、投放、 耗费、收入和分配。企业在资金运动中与各相关方面发生的经济关系，就是财务关系。财务管理就是组织企业资金运动、处理企业同各方面 财务关系的一项工作。 要搞好企业财务管理，必须充分理解和使用企业资金运动中的规律。财务管理总体目标是指财务管理工作最终要达到的目的;在财务管 理的各个领域中还有分目标，要在明确以经济效益化为财务目标的前 提下对利润化、资本利润率化、企业价值化等问题有一个全面理解。 财务管理实际工作中要对财务管理原则灵活应用。企业要做好财务管 理工作，除了要有明确的目标、准确的管理原则，还要有适当的体制，掌握财务管理的基本环节。 筹资管理在整个企业财务管理中占有重要的地位，企业筹集资金 是企业筹措和集中生产经营所需资金的财务活动，是企业资金运动的 起点。企业筹集资金具有必然性。企业筹集资金的基本要求，是要研 究影响筹资投资的多种因素，讲求资金筹集的综合经济效益。企业筹 资所形成的主要资金来源，即企业的资本金。

《企业矩阵式管理》

《企业矩阵式管理》 课程背景： IBM通过矩阵式管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。 华为公司通过实施矩阵式管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。 矩阵式管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效，如何建立市场需求为导向的产品开发体系？ 本课程中，黄飞宏老师结合自身工作经验，以及在IPD、项目管理咨询方面的咨询优势，结合国际成功的矩阵式管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析矩阵式管理模式，以及如何高效实施矩阵式管理模式。 课程对象：企事业单位高层，包括总裁、总经理、部门经理等。 课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作 课程收益： 1.掌握矩阵式管理模式的运作流程 2.认识矩阵式管理模式的优点 3.掌握如何有效实施和发挥矩阵式管理模式的优势 4.掌握如何利用矩阵式管理模式提高企业核心竞争力 课程时间：1-2天（6小时/天） 课程大纲： 第一章现代企业管理面临的问题和瓶颈 第二章矩阵式管理的定义和结构 1、什么是矩阵？ 2、什么是矩阵式管理？ 3、什么是强矩阵？ 4、什么是弱矩阵？ 5、其他组织结构 职能式 项目式 6、矩阵式管理模式与其他管理模式的优缺点比较 第三章越来越多的公司实施矩阵式管理模式 1、为什么实施矩阵式管理？ 2、IBM实施矩阵式管理模式的效果 3、ABB实施矩阵式管理模式 4、华为实施矩阵式管理模式的效果 研讨：我们适合实施矩阵式管理模式吗？ 第四章矩阵式管理的运作流程 1、全流程的矩阵式管理模式介绍 2、矩阵式管理中的多头领导问题 3、矩阵式管理中的沟通问题 4、业界成功的矩阵式管理经验介绍

安索夫矩阵

安索夫矩阵 安索夫矩阵(Ansoff Matrix) 产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。 安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示： 1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品

本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。 4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 5 、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration 占据同一格。 安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。 [编辑] 安索夫矩阵的核心步骤 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤： 首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；

管理心理学(简答.论述)

管理心理学冲刺题库（简答.论述）36.【主观题】管理心理学的研究 方法主要包括哪些? 1-P58 答:管理心理学的研究方法主要包括:（1）实 验法（2）观察法（3）问卷法和测验法（4）个案研究法（5）宏观和微观环境结合分析法（6）经验总结法37.【主观题】简述马洛斯的五个层次需要的内容5-P127答:马斯洛认为人的基本需要可以分为5个层次，即生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要等。具体内容如下：①生理需要。②安全需要。③社交需要。④尊重的需要。⑤自我实现的需要。38.【主观题】简述工作设计的具体方法。8-P219答：工作设计的具体方法（1）针对工作内容进行设计的方法。①工作职务轮换②工作扩大③工作丰富化（2）工作时间设计的方法。①弹性时间制②压缩周工作时间③缩短工作时间④工作分享⑤电子办公也被称之为“在家办公”。39.【主观题】简述组织文化建设的心理机制 9-P234答：组织文化建设的心理机制：（1）注意心理定势（2）重视心理强化（3）利用从众心理（4）培养认同心理（5）激发模仿心理（6）化解挫折心理40.【主观题】简述考核与考评领导者的原则。10-P267 答：为保证领导者考评的正常开展，应当在客观公正、实事求是的指导思想下遵循以下原则：(1)自我述职、群众评议、领导考查三结合的原则。(2)定性与定量相结合的原则。(3)主要与次要相结合的原则。(4)静态与动态相结合的原则。 (5)稳定与发展相结合的原则。(6)察言观行、以行为主的原则。 41.【主观题】联系实际分析说明如何有效进行社会知觉的印象整合与管

理。3-P96答：为防止社会认知偏差效应的干扰以及克服社会知觉的障碍，还应采取以下的措施：（1）要注意通过社会化与再社会化途径，在人际交往与人际互动中，正确认识自我、认识他人、认识与处理好人际关系、认识与处理好自己的角色，以促进自我健康成长与发展。（2）应通过强化方式捕捉与寻找有意义的信息（例如，“聪明品质”对“热情助人者”有积极意义，而对“冷酷无情的盗贼”或“虚假热情的骗子”是消极意义）；注意显著信息（如“身残心不残”、“人穷志不短”）的作用，以及克服“负面信息效应"（印象形成中消极信息作用大于积极信息）的影响。（3）应通过对信息的正确类化（以一定的信息标准将人的特征归类）、运用图式（即经验中形成的关于个人、群体、角色、事件的认知系统）、信息分化、信息对比，以及实证等方式，来印证与鉴别信息的真伪。从而，做到由表及里、去伪存真，形成正确的社会认知。（4）应通过“登门槛”效应（即提出“先小后大”要求的得寸进尺策略）、“门面”效应（即提出“先大后小”要求的讨价还价策略）和琼斯提出的恭维、诚实可信、自我表现、施惠等印象管理策略，来保持社会认知印象的有效性与一致性。（5）还要克服负面情绪的干扰，注意情绪的调节与控制，用理智与理性化的认知方式及信息整合法则，如平均整合法则（即将好印象和坏印象加起来，再取平均数形成总体的印象）、叠加整合法则（即 1 管理心理学冲刺题库（简答.论述）将好印象和坏印象叠加在一起

矩阵式管理的三大优点

矩阵式管理的三大优点 矩阵式管理是指通过横向的联系和纵向的沟通的管理模式，平衡企业运营中权利，使各个部门的工作重点回到公司的整体效率上来，打破部门之间的壁垒，消除部门的本位主义，更加有效地实施企业的战略目标。这种组织结构克服了垂直式组织结构（职能式）和事业部制组织结构的缺点的基础上形成的，其最大的优点就是沟通的信息链条较短、信息反馈较快、工作目标统一、提高了企业的工作效率，降低了企业的成本，提升了企业的快速反应能力。 当企业发展到一定规模的时候，必然会出现业务的多样化，项目的多样化，产品的多样化，客户的多样化，由于资源有限，日常的事务就会相互交叉影响。现在行业竞争也越来越激烈，客户的要求也越来越高，如何快速的对市场变化、对客户需求进行相应，关系到一个企业的核心竞争力。 如果仍然采用金字塔的中央集权制，或者职能式的组织结构，企业的运用就可能产生混乱：跨部门沟通困难，信息传递缓慢，客户的需求无人顾及，出现问题相互推卸责任，新产品研发的进度延迟，失去市场发展机会，项目交付出现问题，客户不满意…… 如果采用事业部制的管理模式，每个事业部都有销售部门、每个事业部都有技术部门、每个事业部都有自己的人力资源部、采购部、质量部，这样必将造成成本的大量浪费…… 因此，矩阵式管理同以上两种组织结构相比较，至少有三大优点： 1.提高工作效率：由于采用了灵活的组织结构，在资源上进行了共享，当项目出现的 时候，可以马上调集与之相匹配的资源，组建跨功能部门的项目团队，提高了团队 执行力，减少了沟通环节，加快了信息的共享，提高了反应速度。矩阵式管理使各 个部门的管理聚焦到公司的业务发展上，更加有利于公司的战略实施。 2.资源得到共享：在矩阵式的组织结构中，各个部门的资源得到了共享，使资源得到 了充分的利用，减少了以前出现的“忙的忙死，闲的闲死”的情况。根据研究表明，

融资租赁的优缺点分析教学文案

融资租赁的优缺点分 析

融资租赁的优点： 1.承租人不必像一般性购买那样立即支付大量的资金就可取得所需要的资产或设备，因此，融资租赁能帮助企业解决资金短缺和想要扩大生产的问题。企业通过先付很少的资金得到自己所需的生产设备或资产后，通过投入生产，可以用设备所生产的产品出售所得支付所需偿还的租金。这样，可以减轻购置资产的现金流量压力。 2.可以减少资产折旧的风险。在当今这个科技不断进步、生产效率不断提高的时代，资产的无形损耗是一种必然产生的经济现象，对企业的发展有着重大的影响。任何拥有设备的单位都得承担设备的无形损耗，而租赁则有助于减少这种损耗，有助于企业充分利用资源。 3.融资租赁容易获得。如果从银行等金融机构筹措资金，通常要受到严格的限制，想要获得贷款的条件非常苛刻，租赁协议中各项条款的要求则宽松很多。此外，租赁业务大多都是通过专业性的公司来进行的，租赁公司的专业特长及经验能为承租人找到更有利的客户。 4.实现“融资”与“融物”的统一，使得融资速度更快，企业能够更快的投入生产。 融资租赁的缺点：融资租赁的资本成本较高。一般来说，租赁费要高于债券利息。公司经营不景气时，租金支出将是一项沉重的财务负担。且租期长，一般不可撤销，企业资金运用受到制约。 三、融资租赁的优缺点分析 1融资租赁的优点 1）从出租人角度看，融资租赁的优点有： (1)以租促销，扩大产品销路和市场占有率；销售对于中小企业是非常重要的，只有成功销售i才能实现利润。越来越多的企业希望扩大租赁而不是一味地通

过直接出卖来实现销售。这样做的好处是，大大地降低了购买的门槛，扩大了客户购买力。 (2)保障款项的及时回收，便与资金预算编，简化财务核算程序；明确租赁期间的现金流量，利于资金安排。? (3)简化产品销售环节，加速生产企业资金周转。 (4)更侧重项目的未来收益。“融物”特征，决定了租赁的资金用途明确， 承租人无法把款项移作他用，出租方更侧重于项目未来现金流量的考察，从而使一些负债率高，但拥有好的项目的承租企业也能获得设备融资。 (5)降低直接投资风险。 2）从承租人角度看，融资租赁的优点有： (1)简便时效性强。由于租赁费用被视为经营支出，所以易于决策。中小企业由于自身原因向银行借贷缺乏信用和担保，很难从银行取得贷款。而融资租赁的方式具有项目融资的特点，由项目自身所产生的效益偿还，而资金提供者只保留对项目的有限权益。 (2)到期还本负担较轻。银行贷款一般是采用整笔贷出，整笔归还：而租赁公司却可以根据每个企业的资金实力、销售季节性等具体情况，为企业定做灵活的还款安排，例如延期支付，递增和递减支付等，使承租人能够根据自己的企业状况，定制付款额。 (3) 能减少设备淘汰风险。由于融资租赁的期限一般多为资产使用年限的75％左右，承租人不会在整个使用期间都承担设备陈旧过时的风险。。 (4)租赁期满后，承租人可按象征性价格购买租赁设备，作为承租人自己的财产。

矩阵理论教学大纲

《矩阵理论》课程教学大纲 一课程说明 1.课程基本情况 课程名称：矩阵理论 英文名称：Matrix Theory 课程编号：2411249 开课专业：大学本科数学与应用数学专业 开课学期：第5学期 学分/周学时：3/3 课程类型：专业方向选修课 2．课程性质（本课程在该专业的地位作用） 本课程是数学专业的选修考查课，是学习经典数学的基础，又是一门最具有实用价值的数学理论。它不仅是数学的一个重要的分支，而且业已成为现代各种科技领域处理大量有限维空间形式与数量关系的强有力的工具。特别是计算机的广泛应用，为矩阵理论的应用开辟了广阔的前景。例如，系统工程、优化方法以及稳定性理论等，都与矩阵理论有着密切的联系，从而使矩阵理论近几年在内容上有相当大的更新。 3．本课程的教学目的和任务 通过本课程的学习，使学生掌握矩阵理论的基本概念，基本理论和基本运算，全面了解若干特殊矩阵的标准形及其基本性质，了解近代矩阵理论中十分活跃的若干分支，为今后在应用数学、计算数学专业的进一步学习和研究打下扎实的基础。 通过本课程中基本概念和基本定理的阐述和论证，培养高年级本科生的抽象思维和逻辑推理能力，提高高年级本科生的数学素养。在重视数学论证的同时，强调数学概念的物理、力学的实际背景，培养学生应用数学知识解决实际工程技

术问题的能力。 4．本课程与相关课程的关系、教材体系特点及具体要求 本课程以高等代数为先导课，通过学习线性空间和线性变换、矩阵范数、矩阵分解、特征值估计和扰动、矩阵分析、广义逆矩阵以及特殊矩阵，学生能够掌握矩阵理论的基本内容，为进一步学习数学并应用打下基础。 教材是高等教育出版社出版的黄廷祝、钟守铭、李正良编写的《矩阵理论》和清华大学出版社出版的黄廷祝、杨传胜等编写的《矩阵理论学习指导》。《矩阵理论》是编者部分参考国内外较有代表性的文献资料，并结合多年研究工作的总结，在长期教学实践的基础上编写而成的。把矩阵方法和线性变换方法、向量空间法结合起来，把代数和几何方法结合起来，把代数方面的结构与测度论方面的结构结合起来。内容包括线性代数基础、向量与矩阵的范数、矩阵分解、特征值的估计与摄动、矩阵分析、广义逆矩阵、非负矩阵理论。既可作为理工科硕士研究生、高年级本科生的教材，也可作为教师和工程技术人员的参考书。《矩阵理论学习指导》对矩阵理论的基本概念、主要结论等作了简明扼要的分类总结，针对每章主要内容给出了典型例题分析，并对各章的课后习题作了详细的解答，最后提供了6套复习题及相应解答以便学生自测参考。 5．教学时数及课时分配 二教材及主要参考书