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阿迪,耐克,李宁,鞋码 尺码

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耐克与阿迪达斯对比分析报告

阿迪达斯与耐克对比分析报告 穿着阿迪达斯鞋的男孩会混在男孩堆里一起谈论女孩,但是穿耐克鞋的男孩子却都和女孩子在一起。 一、市场地位 阿迪达斯:从领导者到挑战者“为每位运动员提供最好的鞋。” 在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下,20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋,终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋,最终在20世纪60年代,成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期,阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是,进入70年代,阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流,还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估,阿迪达斯的地位受到了挑战,最后在70年代后期被耐克取代。 耐克,领导者的姿态 1997年与salmon联合之后,1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后,稳居第二的市场位置。不过,在2002年公司的市场位置又跌至第三,比起耐克40.6%的市场份额,它仅有11.8%,2003年依然保持此位置。 耐克:耐克的领导地位 耐克起源于1962年,由菲尔·耐特首创,当时命名为“蓝丝带体育”,20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅。从那时起,耐克开始实行积极进取的市场活动,签约顶级运动员,并创造了“只管去做(Just Do It )”这一口号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计,2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场,几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计,2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场,几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始,耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营,在公司内部设计高技术和高品质的产品,在低成本的国家生产,再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉,公司文化和公司独特的人力资产。 二、阿迪与耐克的各自的优势所在 耐克的竞争优势 在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。而且,外包使顾客能更快从市场获得新产品,减少资本投入的风险。 在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少,并缩短了存货的周转。现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的https://www.sodocs.net/doc/f45220071.html,,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。 市场营销作为耐克的核心竞争力之一,不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营

耐克和阿迪达斯的波特五力分析

用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯 一、分析框架及市场基本状况 迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用,来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。 首先,这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是,品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次,供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的,特别是在耐克发起了外购浪潮后,超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 第三,运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四,因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 第五,美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢,因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。因此,在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 二、耐克和阿迪达斯的市场地位 (一)耐克的领导地位 耐克起源于1962年,由菲尔?耐特首创,当时命名为“蓝丝带体育”,20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅,1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起,耐克开始实行积极进取的市场活动,签约顶级运动员,并创造了“只管去做(Just Do It )”这一口号。耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计,2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场,几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始,耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营,在公司内部设计高技术和高品质的产品,在低成本的国家生产,再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉,公司文化和公司独特的人力资产。 为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势,我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。 1、在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。而且,外包使顾客能更快从市场获得新产品,减少资本投入的风险。 2、在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少,并缩短了存货的周转。现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是一个营销

阿迪达斯在中国营销策略及与耐克的比较等

阿迪达斯中国中期营销策略研究: 从2001 年开始,阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。公司的销售额年平均增长速度保持在50%以上,2004 年更是达到了100%。到2004 年底,公司的产品范围从最初的1000 种扩大到了近4000 种,阿迪达斯在中国的零售店遍布全国200 多个城市超过2000 家之多。不过,随着公司业务的快速增长,一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来,这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。比如,销售预测失误导致库存增加,又如,大客户在高速扩张时因得不到相应的支持,从而导致人力、资金不足,继而只能放弃阿迪达斯生意而集中投入到耐克身上等等。为了确保公司能够长期稳健的发展,阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略,发现其中存在的不足,并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度,除了内部原因以外,它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”,正在不断膨大。其中,2008 年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂,它对中国体育用品产业的推动是空前的。可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌,跃跃欲试,一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。在这场争夺战中,来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。尽管阿迪达斯销售增长迅猛,可仍没有赶上耐克的销售增长速度,各种迹象表明,耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。要想进一步抢占市场份额,做到市场领先,阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况,形成一个能与之对抗的战略计划。 阿迪达斯成功加冕“北京2008 奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供了一个独一无二的平台。为了最大限度发挥奥运效应,在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象,阿迪达斯中国必须前瞻性地建立以2008 为分水岭的中期营销战略目标,并在此基础上制定详细的营销策略方案,运用有效的方法跟踪计划的实施,最终实现目标。 “兵无长势,水无长形”,“人无远虑,并有近忧”,这两句话最为恰当地描绘了现在阿迪达斯中国所处的市场环境以及制定长期战略计划的重要性和迫切性。本文正是在这样的背景下,应运而生的,其对阿迪达斯中国制定营销策略,抢占市场份额,实现既定的中期战略目标具有实际应用意义。据估测,到2010 年,我国体育产业的年产值至少可达281.2 亿元,占GDP的比重可望从1998 的0.2%增至0.3%。在发达国家,这一比例已达到1%到3%之间。这无疑昭示了中国体育产业的发展空间是相当可观的,这块“奶酪”四溢的香气早就引起了海内外体育用品制造商的垂涎,一场激烈的市场争夺已经在所难免。 目前中国体育用品在低端市场的占有份额仍然不小,而高端的体育科技产品则多数还是来自国际品牌。国际品牌在技术开发上比国内品牌大有优势,开发出来的产品往往出乎人们意料。本土企业对身处低端市场都很无奈,研发能力跟不上,为了生存只好模仿国外品牌匆匆上马生产产品。企业没有属于自己的拳头产品,产品没有可比性、没有附加价值。目前,国内体育品牌定位在“低价”上的企业还占大多数,与国际品牌的价格差距很大。一些知名国内品牌推出的运动鞋和服装,市场价格都在300 元以内,与耐克和阿迪达斯这些一直走高端市场的国际品牌相比距离很大。业内人士认为,目前中国体育用品市场称得上三分天下。不同品牌间竞争的分析结果表明,在市场竞争上,李宁具有与耐克和阿迪达斯等跨国巨头竞争的实力并且已经成为它们的头号内资竞争品牌,安踏、双星等走低端市场路线的国内品牌尚不具备与耐克和阿迪达斯等国际大品牌竞争的实力,对两大国际品牌尚没有形成实质性的竞争压力。李宁作为三强中唯一的一个本土品牌虽然在品牌创建上已经在国内罕有敌手,其领军地位难以撼动,但是与耐克、阿迪达斯相比,国际化程度还远远不够,这就使这个本土品牌多

阿迪达斯与耐克1

阿迪达斯与耐克1 阿迪达斯与耐克 一、阿迪达斯的衰落 20世纪70年代初,阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。此时,正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。之后的几年间,成千上万爱好跑步或散步的人,以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋,因为运动鞋不仅穿着舒适,而且还象征着年轻和健康,这也正是大多数人所向往的形象。 然而,阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机,它低估了美国市场的需求,尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。这是一个典型的估计错误。这些竞争者都是美国7 0年代初崛起的新兴企业,没过几年时间,阿迪达斯

便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。 1、历史背景。第一次世界大战结束后不久,鲁道夫?达斯勒和阿道夫?达斯勒兄弟俩就开始在德国从事制鞋业生产。创业者是阿道夫(家里人称之为“阿迪”),而鲁道夫则是经销人,负责 推销他哥哥的产品。兄弟俩起初业绩平平,但在1936年取得了重大进展。杰西?欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋,为德意志民族赢得了金牌。著名运动员穿某公司的鞋,对该公司产品的销售是十分有利的。这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。 1 9 4 9年,兄弟俩闹翻了,二人从此互不理睬。鲁道夫带走了公司一半的工具设备,到城 市的另一边建立了彪马制鞋公司,阿道夫在现有 企业基础上建立了阿迪达斯公司(阿迪达斯源于 他的爱称及其姓氏中的前3个字母)。 为了开发更结实、更轻便的鞋,阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有棘刺的 鲨鱼皮,试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。 还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。 其第一批样品鞋曾在1 9 5 2年赫尔辛基奥运会上亮相。1 9 5 4年,穿着阿迪达斯鞋的西德足球

SWOT分析:阿迪达斯与耐克

SWOT分析:阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代或70年代,长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计,到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此,为了保护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者,如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性,那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司,在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名,而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性,夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀,使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元,自此耐克公司的销售额飞速上升。今天,耐克公司的年销售额超过了35亿美元,并成为行

价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例

价值链视野下的中外体育用品企业比较分析———以耐克、阿迪达斯和李宁为例 1价值链和战略外包 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终 交易的产品或服务所经历的增加价值的活动过程,它涵盖 了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费 品的所有阶段,由5个基本活动(进货后勤、生产作业、 出货后勤、营销、销售和客户服务)和4种辅助活动(采 购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动)组成 (见图1)。价值链从根本上将公司作为价值创造活动的综 合体来描述,它的每一个活动既会增加消费者从公司产品 中获得的收益,也会增加公司在生产、销售产品过程中的 成本。当然,在这些不同的活动中,影响创造收益与发生 成本的力量是不相同的。 企业作为一个整体,其竞争优势来源于在设计、生产、 营销等过程以及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动, 来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整 个产业价值链配置系统。为了营造和保持竞争优势,管理 者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求适合培育与强 化自身核心竞争力的定位,并同时管理好与企业创造价值 相关联的其他环节。这样企业的竞争优势才会持久。 从根本上来说,所有企业在其价值链的每一个活动中 都是在与所有现存的和潜在的厂商进行竞争。一个公司之 所以能够创造出高于竞争对手的价值,只是因为在价值链 的部分甚至全部活动上做得比对手好。这就要求公司拥有 其竞争对手所不具备的资源和能力,否则,任何创造超额 价值的战略很快就会被模仿。这些资源和能力是组织内部 一系列互补的技能和知识的组合,它对企业的作用在于用

动态整合资源的技能,提供和企业环境变化相适应的能力。 2李宁、耐克和阿迪达斯公司价值链比较分析 2·1李宁公司

耐克和阿迪达斯营销模式分析

耐克和阿迪达斯营销模式分析 耐克和阿迪达斯作为运动品牌的两大巨头,围绕创造顾客价值,实现顾客满意,其营销模式一直被其他品牌所模仿,而对比两者一路走来的不同营销模式,我们从中能得到什么启示呢 耐克起源于1962年,它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计,2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场,几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始,耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营,在公司内部设计高技术和高品质的产品,在低成本的国家生产,再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉,公司文化和公司独特的人力资产。 在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。这个策略成功地将存货减少到最少,并缩短了存货的周转。在2003财务年度,耐克有91%的美国鞋类都以这种方式出货.现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

作为耐克的核心竞争力之一,市场营销不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如,当迈克。乔丹1984年加入耐克团队,“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克。乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置,因此,耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动,这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应,正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。 阿迪达斯在成立初期,提出“为每位运动员提供最好的鞋。”的理念,60年代后期,在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是,进入70年代,阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流,还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估,阿迪达斯的地位受到了挑战,最后在70年代后期被耐克取代。 从阿迪达斯的历史来看,它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型,包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要,并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险,降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略。

耐克和阿迪的市场地位之战案例分析

案例: 耐克和阿迪达斯的市场地位之战 一、阿迪达斯的衰落 20世纪70年代初,阿迪达斯制鞋公司在运动鞋制造业中占据了支配地位。此时,正值运动鞋需求量大幅度增加的前夕。之后的几年间,成千上万爱好跑步或散步的人,以及数百万不参加跑步锻炼的人都开始穿用运动鞋,因为运动鞋不仅穿着舒适,而且还象征着年轻和健康,这也正是大多数人所向往的形象。 然而,阿迪达斯公司却没有充分利用运动鞋销售的最佳时机,它低估了美国市场的需求,尤其是低估了美国竞争者对市场的攻势。这是一个典型的估计错误。这些竞争者都是美国70年代初崛起的新兴企业,没过几年时间,阿迪达斯便被一家发达最快的企业——耐克甩在了后面。 1、历史背景。第一次世界大战结束后不久,鲁道夫·达斯勒和阿道夫·达斯勒兄弟俩就开始在德国从事 制鞋业生产。创业者是阿道夫(家里人称之为“阿迪”),而鲁道夫则是经销人,负责推销他哥哥的产品。兄弟俩起初业绩平平,但在1936年取得了重大进展。杰西·欧文斯在奥运会上就是穿着这种鞋,为德意志民族赢得了金牌。著名运动员穿某公司的鞋,对该公司产品的销售是十分有利的。这促使阿迪达斯以及其他运动鞋制造商从此开始实行一种新的市场营销策略。 1949年,兄弟俩闹翻了,二人从此互不理睬。鲁道夫带走了公司一半的工具设备,到城市的另一边建立了彪马制鞋公司,阿道夫在现有企业基础上建立了阿迪达斯公司。 为了开发更结实、更轻便的鞋,阿道夫不断试验各种新材料和新工艺。他试验了有棘刺的鲨鱼皮,试图研制出适宜制作室内拖鞋的皮革。还曾尝试用大袋鼠皮来增强鞋帮的耐力和韧性。其第一批样品鞋曾在1952年赫尔辛基奥运会上亮相。1954年,穿着阿迪达斯鞋的西德足球队击败了匈牙利队,夺得世界杯。这种鞋的确是促使该队获胜的一个有利因素。阿道夫把一种特殊的钉子拧进鞋里面,使运动员在当时泥泞的赛场上抓地很牢;而匈牙利队队员鞋内因没有安装这种鞋钉而缺少摩擦力。 阿道夫在制鞋方面不断创新,他研制出了四钉运动鞋、尼龙底钉鞋以及既可插入也可拔出的鞋钉等。他还发明了一种鞋钉的排列组合,使跑鞋的鞋钉有30种不同的变化,使运动员能够适应室内与室外、天然与人工地面不同跑道的多种需要。阿迪达斯公司制作的运动鞋质量上乘、品种繁多,因而在有影响的国际体育比赛中被广泛使用。例如,在蒙特利尔奥运会上,穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8%,这使公司的声誉大振,销售额上升到10亿美元。 然而,竞争者也相继涌入这个市场。1972年之前,阿迪达斯和彪马公司占据了运动鞋的全部市场。尽管这种状况一直在变化,但阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的先锋。它不仅生产各类体育活动用鞋,而且还增加了与体育有关的其他用品,如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服、泳装、体育用球、乒乓球拍、越野雪橇以及流行的体育挎包等,产品上都印有阿迪达斯的醒目标志。 2、战略规划。达斯勒兄弟制定的市场营销战略已对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。阿迪达 斯公司长期以来一直把国际体育比赛当作检验产品质量的基地。多年来,运动员的反馈信息对改进鞋的设计有着重要的指导作用。公司与专业运动员签订了合同,请他们使用本公司的产品。阿迪达斯公司把目标市场转向国际体育比赛和奥运会的参赛者。由于这些参赛者都是业余运动员,所以,保证合同常常是与国家体育协会签订,而不是与个人签订。 在阿迪达斯和彪马公司的带动下,与运动员签订保证合同的情形已很普遍。例如,国家篮球协会的运动员每年至少与一家制鞋商签订合同。今天,保证合同的金额从500美元到15万美元不等。运动员在各种公开场合必须使用公司的某一种产品。公司为保证合同耗费的广告费约占全部广告费预算的80%,其他20%的花费用于媒体广告上。各制造商发明的独特标记是这些保证合同发生效力的关键。这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而,著名运动员对产品的实际使用情况可能被体育爱好者和消费者认可。此外,这些标记也使得衣物、挎包之类的商品种类多样化起来。

从足球角度看耐克和阿迪达斯

从足球角度看耐克和阿迪达斯的组织文化对比 国际商务作业论文 我是一个足球迷,喜欢小罗,喜欢巴萨,喜欢每一位在绿茵场上的魔术师。耐克和阿迪达斯是世界上最大的两个体育运动品牌,在足球的这个领域里更为显著。看到这次论文的选题,自然而然想到了耐克和阿迪达斯。 耐克和阿迪达斯都有着自己独特的组织文化,有自己独特的品质,支撑着这两个庞然大物,散发着他们独特的魅力! 来自德国的阿迪达斯与来自美国的耐克,一个诚实可信、负责守信、发展创新、诚挚坦率、富有经验、IMPOSSIBLE IS NOTHING!一个讲求个性、智慧、激励人心、渴望胜利,JUST DO IT!这两种不同的组织文化激烈的碰撞着,吸引着两个不同阵营的人,我就从足球的角度,小小的说一说。 在运动用品的世界中,阿迪达斯一直代表着一种特别的地位象征,在足球世界里更是如此。当阿迪达斯发明了第一双钉鞋后,受到顶尖足球员的支持与喜爱,1974年于西德所举办的世界杯足球赛中,80%以上的出场球员都选用了阿迪达斯的足球鞋, 而在1998年的法国世界杯足球赛中,东道主法国队更是凭借阿迪达斯足球鞋优越的性能,发挥了超水平的实力,击败群雄勇夺冠军。因此,阿迪达斯也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。可以说,阿迪达斯凭借很早的进入市场,诚实可信,负责守信,发展创新,发明和拥有多种专利产品,重视建立品牌,并伴随着全球行销网络的陆续建立,从一开始就占据了足球甚至是体育的整个市场,拥有绝对的主动权。 相比于阿迪达斯很早就建立的霸主地位,耐克更像是一个挑战者,并且这个挑战者做的很好。耐克无处不在地渗透着美国的古老智慧“只管去做”(Just Do It),耐克不只卖运动鞋,它所出售的是一种生活方式。不仅如此,耐克在广告上的造诣更是成功的又一法宝,1994年,耐克的广告费投入为2.8亿美元,是宝洁公司广告费的l/9左右,但富有创意、极具魅力的耐克的行销传播,为耐克赢得了消费者,使耐克成为市场的胜利女神。耐克在不懈的努力下占据了很大的市场份额,在很多地区更是超过了阿迪达斯,与阿迪达斯形成了二分天下的局势。 在足球方面耐克和阿迪达斯几乎涵盖了世界上知名的国家队,俱乐部队,最优秀的球星,最受关注的足球赛事。 一、先从球队的赞助情况来看 国家队 阿迪达斯赞助的球队有:德国国家足球队、西班牙国家足球队、阿根廷国家足球队、丹麦国家足球队、罗马尼亚国家足球队、匈牙利国家足球队、斯洛伐克国家足球队、俄罗斯国家足球队、苏格兰国家足球队、乌克兰国家足球队、希腊国家足球队、墨西哥国家足球队、哥伦比亚国家足球队、巴拉圭国家足球队、委内瑞拉国家足球队、古巴国家足球队、尼日利亚国家足球队、日本国家足球队、约旦国家足球队,还有中国国家足球队等。 耐克赞助的球队有:荷兰国家足球队、葡萄牙国家足球队、巴西国家足球队、法国国家足球队、美国国家足球队、澳大利亚国家足球队、新西兰国家足球队、斯洛文尼亚国家足球队、塞尔维亚国家足球队、克罗地亚国家足球队、土耳

如何辨别真假耐克、阿迪达斯参考资料

一.正品渠道分析篇 在鉴别之前,我们可以来研究一下,正品NIKE/ADIDAS的服装来自哪些渠道。 首先,正规渠道的专柜货。专柜的东西大部分是国内产的,产地不少。至少做NIKE的工厂全国有很多,难怪从工厂流出来的也不少。而ADIDAS,据我了解应该是我们苏州这里的两家代号是04C001和06C001的工厂(传说 06C001这家园区的厂已经关了,不知真假)。而且ADIDAS厂家管理是很严的,流出的正品机率不大。这里还要说说专柜的价格,当季的一般是没有折扣的,过了季或是断码的才会有6-9折的折扣。有些特卖场甚至会淘到3折的东西,但不少是压箱底的陈年旧货,可不要指望能发现什么好东西。这里要指出的是,就算是全国最大的经销商也只能按照最低5.5折拿货,一般新款如果可以打到8折就已经很不错了。 其次,指定加工工厂拿货。但价格也不会太便宜,数量也不可能很多。这里有两种可能,一种拿到的是出口或内销的库存,另一种是从内部偷偷拿出的新款。如果前一种情况,往往拿到的是两三年前的旧款库存。因为厂家不可能冒着风险,擅自将批量的新款服饰拿出卖。即使有退单的情况发生也要让这些东西在仓库里存放两三年,才能拿出来,而且还要剪标。所以,目前也能看到03年左右出口的日本单和03-04的国内版本在卖。还有就是从工厂内部偷偷拿出来的新款,这些新款往往是下个季度要销售的。因为拿到什么算什么,往往款式很杂,数量不多,尺寸也不齐。大部分还没有经过最后的工序,所以基本不会有吊牌。 二.正品辨别概述篇 其实要看是不是正品,有几条是通用的 1.价格:太便宜的东西不会是正品。给大家一个小建议:100元以下的 NIKE/ADIDAS服装是正品的概率很低(特别是功能面料的东西),即使有也是很旧的款或者库存。 2.面料:好的东西为什么会贵?其实中国的加工费很便宜,成本都来自面料上。很多大品牌都是外国产品商供面料和辅料,有经验的从面料上就可以辨别真假。特别是NIKE/ADIDAS专用的功能面料,后面会有详细解释,这里不再详述了。 3.主标/水洗标/ID标:真正的正品就应该有这些,只要学会看这几个标,正品就不会从你的手中溜走。 三.NIKE篇 一、面料 NIKE的夏装,从面料看,主要是SPHERE-DRY和DRI-FIT 该面料来自NIKE的SPHERE系列,采用独特三维编织结构和功能面料相结合。内部形态类似细胞,每个独立单元可以是圆形或六角形,贴近皮肤处采用吸汗性能极佳的纤维,外部为微孔排汗面料。穿着时,内层凸起结构保证流汗时绝不粘身,提供极强排汗透气功能。 特点:面料超轻,有明显三维立体结构。

阿迪达斯与耐克

阿迪达斯与耐克 如果你是一名认真的长跑者,那么在20世纪60年代或70年代初,你只有一种合适的鞋可供选择:阿迪达斯(Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司,是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上,田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计,到1980年有2500万~3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此,为了保护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者,如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brooks)、新布兰斯(New Ballance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性,那就是耐克(Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司,在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选择赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名,而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性,夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀,使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元,自此耐克公司的销售额飞速上升。今天,耐克公司的年销售额超过了35亿美元,并成为行业的领导者,占有运动鞋市场26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点:(1)研究和技术改进;(2)风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析,对300个运动员进行的试穿测验,以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研究。 在营销中,耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员,并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时,阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品,更多的品种,并且成功地扩展到了其他运动市场。

案例-阿迪达斯与耐克的五力分析

案例:用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯 一、分析框架及市场基本状况 迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用,来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。 首先,这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是,品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次,供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的,特别是在耐克发起了外购浪潮后,超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 第三,运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四,因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。 第五,美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢,因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。因此,在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 二、耐克和阿迪达斯的市场地位 (一)耐克的领导地位 耐克起源于1962年,由菲尔·耐特首创,当时命名为“蓝丝带体育”,20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅,1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起,耐克开始实行积极进取的市场活动,签约顶级运动员,并创造了“只管去做(Just Do It )”这一口号。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计,2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场,几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始,耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营,在公司内部设计高技术和高品质的产品,在低成本的国家生产,再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉,公司文化和公司独特的人力资产。 为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势,我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。 1、在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。而且,外包使顾客能更快从市场获得新产品,减少资本投入的风险。 2、在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少,并缩短了存货的周转。现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的https://www.sodocs.net/doc/f45220071.html,,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。 3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一,不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如,当迈克·乔丹1984年加入耐克团队,“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替他的位

阿迪VS耐克

阿迪vs耐克 曾经,阿迪是跑鞋的先驱,但20世纪70年代后的竞争让其落伍,那这些是怎么回事呢?我们一起看看吧 下面是一则新闻:2010年上半年,在阿迪达斯全球市场份额统计中,中国市场已经下滑到的第六位,由此造成的大量库存问题严重影响到了阿迪达斯的销售业绩。伴随着2009年全球经济初显复苏迹象,然而,阿迪达斯却没能迎来其销售业绩的春天。那么从阿迪达斯这一事件中,对于中国鞋企的未来发展能得到什么启发呢? 据了解,为清理库存,代理商希望降价促销,而阿迪达斯更在意品牌形象的维系,不同意降价。库存问题无解,与代理商的利益冲突也愈发地不可调和。最终,库存直接促发了阿迪达斯“收编”中国渠道的举措。相关统计表明,整个2009年,阿迪达斯至少关闭了200家以上的店面。最终,渠道的巨变直接影响到了阿迪达斯的中国业绩。 按照阿迪达斯鞋企当家人HerbertHainer的说法,由于2009年初阿迪达斯就存在库存过高的问题,因此期间,公司采用了“额外的手段在低利润率情况下”来消化库存,换而言之,当阿迪达斯以一种更激进的方式发展自有的零售业务时,“渠道整顿”势在必行。由于中国市场区域差别大,且网点竞争尚未进入稳定期,如果阿迪达斯继续推进其全球重自营零售的业务,这可能继续影响其在大中华区的扩张速度。然而,在长期崇尚“轻资产运营”的运动产品业内,逐步控制终端、让公司“重起来”的阿迪达斯式尝试,值得关注。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高

质量、创新性和产品多样化,使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代,蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计,到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此,为了保护其在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时,阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品,更多的品种,并且成功地扩展到了其他运动市场。例如,耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场,运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代,阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。 使用SWOT分析法,可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果: 内部优势:阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势(敢于在材料和技术上进行试验),而蔑视组织环境的发展变化(消费者偏好引发对不同功能鞋的认可),自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求(慢跑鞋市场)。 内部劣势:阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念,缺乏灵活多变的领导方式;阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

运动品牌个性对比分析:耐克与阿迪达斯

·121· 建筑与发展 Jian Zhu Yu Fa Zhan 评论·规划·鉴赏 Pinglung guihua jianshang (1)应用气液预分离技术,提高分离器的处理能力。气液混合物在进料分离筒中将90%以上的天然气预先分离出来,降低了分离器内的气相负荷,使分离器溶剂利用率由60%提高到90%,提高设备的处理能力。 (2)设置防冲装置,延长设备寿命。油田进入高含水后期,随着产液量加大,采出的沙量也增加,而采出液中含沙对设备造成了相当大的损害。为此专门设计了防冲装置。以其凹面迎着导液管口,从导液管口射入的混合物冲击它的表面时,流体的速度和运动方向突然改变,起到了转向器的作用,减小了动能,而且避免了流体直接冲刷筒体下部,防止了沙腐蚀穿孔,延长了设备的寿命,节约了成本。 (3)利用水位调节装置,保证设备平稳运行。为了实现沉降室油水界面的调节,在水室集水管出口处,安装了一个水位调节装置。有效的抑制了液量波动及其它干扰对油水分离过程的影响,保证了设备有一个稳定、良好的工作状态。参考文献: [1]赵玉华,王洁,白晓东等.大庆老油田节能降耗技术[J].石油规划设计,2000. [2]黄丽莎,刘敏辉,洪黎等.低耗节能配套技术推广应用效果分析[J].河南石油,2000. 耐克与阿迪达斯作为两家全球知名的运动产品品牌,在品牌建设方面卓有成就。同时,作为具有深厚品牌历史的两个竞争品牌,他们蕴含了丰富的品牌文化和品牌个性。在当今消费感性化的现代社会,品牌个性在市场竞争中有着无法估算的强大力量,对企业的发展起着至关重要的作用。正如品牌大师奥格威说:“最终决定品牌的市场地位的是品牌本身的性格,而不是产品间微不足道的差异”。 那么品牌个性是什么?简单说,是品牌人格化所显示出来的一种独特性的东西,是品牌由内在所展现出来的外在表现。一个品牌如果没有人格化,就很难与消费者进行一些感情对接,形成偏好,也就无法在激烈的市场竞争中占据有利的地位。作为当今两大巨头的运动产品品牌,耐克和阿迪达斯几乎存在于我们每一个人的生活中。以下调查主要以20~45岁的消费者作为目标群体,探讨目前位于运动用品市场前两位的运动品牌:耐克和阿迪达斯在消费者心目中的品牌个性和形象特质。 一、关于品牌个性的研究现状 随着我国市场经济的不断发展和完善,中国主流消费群体的消费特点日益趋于个性化和多元化,为品牌塑造一个鲜明的个性已经成为企业提升市场竞争力必不可少的选择。但是,在近些年来出版的刊物和专业书籍中,关于品牌个性的分析和调查的文章并不多见。其中,对运动品牌个性维度的论述或引述更是少之又少。从当前的统计资料中可以看出,目前社会上关于运动产品品牌的品牌个性调查报告大体分为两种:一是多为一种品牌的单一调查,如“ADIDAS 品牌个性测量调查”;二是对一个品牌整体的优势劣势进行分析,其中包含对品牌个性调查的涉及,如“耐克品牌分析”。 通过对已有调查结果的整理,我们可以得到以下结论:在关于阿迪达斯品牌形象的调查中显示,消费者认为阿迪达斯最突出的三个联想概念是:时尚、现代和够酷。超过50%的运动员认为阿迪达斯在过去的两年里变得更时尚、更有现代感、更平民化和更年轻了;而在关于耐克的品牌个性调查中,约有14.96%的购买者认为耐克具有时尚的特点、14.6%的购买者认为耐克值得信赖。 Sirgy(1982)的研究表明,品牌个性是指每个品牌向外展示的品质,这些品质特征与人的某些特点十分接近。例如:百事的品牌个性是年轻、活泼、刺激;奔驰的品牌个性是尊贵、富有、自负;柯达给人的感觉则是淳朴、诚恳、顾家。总之,品牌个性是品牌相互区分的特征,是品牌形象塑造的基础。每个品牌的不同个性是由其感官、理性和感性三种不同的诉求要素综合而成的。Lynn B.Upshaw (1999)认为,与人的个性特质认知不同的是,品牌个性的特质是经过消费者与品牌直接或间接地接触而形成的。因此,品牌个性的形成,首先来自于产品本身。产品本身所展示的功能是品牌吸引消费者的基础,失去了功能上的特性,再好的品牌名称只能看做是一个美丽的词汇。其次,来源于广告。广告有效地把企业、品牌、产品信息传递给消费者,吸引消费者注意,广告所展示的就是品牌最能吸引消费者的个性。最后,品牌个性来自于品牌的使用者。品牌个性是消费者认可的品牌特质,赋予了品牌和使用者双重角色互换,使用者购买前就有了一定的心理定位,并按此对号入座,进一步强化了品牌个性。 由此可以看出,市场正处于从感性消费走向理性消费的时代。在过去的十几年间,品牌个性在实践和理论上都取得了较大的进展。但是,相比西方学术界在品牌个性定义、测量和塑造方面的理论基础,我国学术界对此课题的关注度还是不够的。就运动品牌的个性维度分析而言,目前的市场上较缺乏完整规范的关于运动产品品牌品牌个性维度的调查报告,尤其是对世界排名前列的运动品牌关于品牌个性维度方面的对比调查报告更是稀缺。因此,本文以品牌的驱动因素和品牌个性维度量表为根据的关于“耐克与阿迪达斯的品牌个性对比”调查报告不仅是十分必要的,而且对于这两大品牌如何在竞争激烈的运动品牌市场中成功打造出自己的品牌精神、建立自己独特的品牌联想以及弥补品牌个性中的不足之处也有重要的参考意义。 二、调查方案的设计 1.调查目的:了解在运动产品市场多年来占有领先地位的耐克和阿迪达斯两大品牌在消费者心中的品牌个性、品牌形象的认知情况,为企业做好产品的市场定位以及打造更加深入人心的品牌精神提供一些数据参考。 2.调查对象和调查单位:此次调查的实验对象选取的是在校大学生、职场新人以及部分在社会工作多年的学生家长,受访者年龄主要分布在20~45岁之间,以问卷调查的形式为主。本次调查共回收有效调查问卷125份,其中包括在校大学生75人、职场新人28人、工作多年的学生家长22人(见图1)。 图1 受访者年龄段分布 3.调查内容和调查表:(1)调查课题如何转化为调查内容,决定采用阿克提出的五大品牌个性维度量表,即西方的BDS 量表,对耐克和阿迪达斯进行品牌个性维度的测量。从真诚、刺激、能力、精致、强韧这5个变量着手,分别选取4个主要代表的个性词汇进行衡量,如表1所示。(2)调查内容如何转化为调查表,根据西方的品牌个性维度量表表列出不同维度的个性词汇,由被调查者自行选择,并描述其选择理由。 表1 西方的 BDS(Brand Dimensions Scales)量表 运动品牌个性对比分析 ——耐克与阿迪达斯 武玉婷 北京第二外国语学院 100081 【摘 要】 以品牌的驱动因素和品牌个性维度量表为根据,对世界排名第一、第二的运动品牌耐克以及阿迪达斯进行关于品牌个性的问卷调查研究。通过对耐克和阿迪达斯的品牌个性进行定量对比分析后,得出“耐克具有热情活力、时尚、阳光健康的品牌个性;阿迪达斯具有“国际化、时尚的品牌个性”的结论。本次市场调查的调查对象主要为20~40岁的人群,共回收有效问卷125份。 【关键词】 品牌个性;品牌人格;品牌个性量表;耐克;阿迪达斯

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