电信运营业务流程国际规范
eTOM——电信运营业务流程国际规范
中信公司管理信息中心王卫乡
随着信息时代的到来，我国各行各业都面临着诸多机遇与挑战，党和政府适时地提出“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的伟大战略决策。在近几年的信息化建设中，一些企业在企业信息化建设方面的投入较大，但收效甚微。原因之一在于：缺乏统一的信息化框架、标准和规范。在我国电子商务、电子政务全面发展之际，此框架、标准和规范就显得尤为重要，只有按照统一的框架、标准和规范，才可能避免重复建设、实现信息共享。
目前人们都把电信企业当作是信息化建设的排头兵，这隐含有四层意思：
（1）电信企业是国家信息基础设施的主要建设者和运营者，担负着基础建设的重要使命；
（2）电信业自身的信息化建设能够强化企业自身的管理规范，提高运营效率和综合竞争能力；
（3）电信企业可以利用自身的信息化典范，为其他的企业提供信息化的解决方案，作为一种新的业务为客户提供更好的服务；
(4)电信企业自身的信息化建设更具有推进社会信息化、政府信息化、企业信息化的示范作用。
信息化建设需要规范的业务流程和管理流程做基础，电信运营业务流程最新的国际规范eTOM3.0版对电信相关企业的信息化建设和企业运营至关重要。
一、eTOM中“e”的含义
“eTOM”中的“e”常规指“增强”之意，但它却包含了与业务流程框架有关的很多含义，如：企业流程(Enterprise processes)、电子商务激活(eBusiness enabled)、扩展的(Expanded)、每事(Everything)、每处(Everywhere)、每时(Every time)等。
二、eTOM业务流程框架的目的
eTOM业务流程框架作为电信运营业务流程的向导蓝图和业务及运营支撑系统(分别为BSS 和OSS)发展和集成的始发点，有助于推动和发展NGOSS(Next Generation Operations Systems and Software，下一代运营系统和软件)解决方案。对于服务提供商来说，当他们考虑内部流程重组需求、合作关系、联盟以及与其它服务提供商总的工作协议时，eTOM提供了一个中性的参考点。对供应商来说，eTOM框架给出了软件各组件的潜在边界以及支撑产品所需的功能、输入和输出。
eTOM3.0版包含以下内容：
（1）eTOM业务流程框架的角色描述；
（2）服务提供商的电子商务环境和所需的更为复杂的业务关系环境关联模型；
（3）服务提供商的企业流程和子流程在高级层面的业务流程框架和解释的侧重点是自上而下、以顾客为中心、端到端，TOM正逐步向eTOM演变，目前的eTOM业务流程框架对于服务提供商来说是整个企业的框架；
（4）所有流程的分解，从eTOM框架的最高层面的概念视图到工作层面，有选择地给出框架中很多较低层面的流程分解；
（5）流程流向和分解流程的选择描述，包括流程目的或描述、业务规则、高级层面的信息等；
（6）如何运用流程框架。
eTOM的目的是通过对业务流程的实施来管理企业，帮助企业明确目标，确保有关服务交付和支持所有关键的企业支撑系统进行集成。eTOM关注的焦点是：服务提供商使用的业务流程、流程间的联系、接口的识别，即如何利用客户、服务、资源、供应商/合作伙伴以及其它多重流程使用的信息。
eTOM业务流程框架和相关的业务流程模型描述了流程及组成端对端的连接点，描述了运营、战略、基础设施与产品流程区域中开通、保障、计费等客户运营流程流向。eTOM业务流程框架对信息和通信服务、技术管理有特殊意义，这种模型同样适用其它类型的业务。
服务提供商应用这种通用的流程框架，以确保与其它实体交易的高效和有效，确保第三方软件的开发和应用不需太多的客户化定制。在电子商务环境下，对流程的共同理解，此框架在管理信息和通信业务市场中十分关键。企业电子商务集成化已成为强大的流程集成最成功的范例。eTOM不仅是电子贸易或电子商务流程框架，它还支持传统业务流程与电子商务的集成。
三、eTOM是什么
eTOM，是enhanced Telecom Operations Map的英文首字母缩写，英文全称为enhanced Telecom Operations MapTM (eTOM)。The Business Process Framework For The Information and Communication Services Industry，中文意思为增强的电信运营图(eTOM)信息和通信服务行业的业务流程框架。eTOM现在已经发展到3.0版，并已于2002年6月通过电信管理论坛（TM 论坛）的批准，正式公开发布。eTOM大大增强了TOM的功能，是服务提供商运营流程实际依照的行业标准。
eTOM是一种业务流程模型或框架，它为服务提供商提供所要求的企业流程。但是，它不是服务提供商的业务模型。它不陈述以下策略：服务提供商的目标客户、服务提供商所服务的市场、服务提供商前景、任务等，业务流程框架是业务模型策略的一部分，是为服务提供商提出计划。
eTOM是基于TOM（Telecom Operation Map）发展而来的，eTOM把TOM扩展到整个企业架构，并陈述对电子商务的影响。虽然eTOM比TOM复杂得多，在某种意义上，eTOM 更为直接明了，它消除了TOM中企业管理（公司型）流程、市场营销流程、保留客户流程、供应商和合作伙伴管理流程之间的隔膜等。
很多服务提供商（包括了系统集成商、ASP和软件供应商）指出，在eTOM未被确认前，他们已经在运用eTOM，因为eTOM较好地代表了他们的真实需要，他们在采购软件、设备以及面对业务关系网络与其它服务提供商的接口，都需要行业的标准框架。虽然，很多服务提供商已接受TOM，并把它作为流程框架核心或是作为保持相容性的标准，但大多数服务提供商承认需要进一步扩展TOM，以便反映电子商务集成化和全企业的框架。图1为eTOM业务流程框架0级流程图。
图1：eTOM业务流程框架——0级流程图
图1显示的是eTOM业务流程框架最高层面的概念视图。该视图把战略和生命周期流程从运营流程中分离出来，形成两大流程群组，同时把关键功能区域分成四个横向层面。此外，图1也显示了企业内、外部的相互影响、相互作用的五大实体(客户、供应商/合作伙伴、股东、雇员、其他利益相关者)。图2为eTOM业务流程框架一级流程图。
图2：eTOM业务流程框架——一级流程
图2给出了eTOM框架中从0级视图看到的一级流程。该视图称为企业流程框架CEO(即：首席执行官)层面的视图。然而，人们倾向于使用二级流程的一级视图，因为在分析业务时需要这些细节。图2给出了7个纵向流程群组。这些端对端的流程用以支持客户和管理业务。eTOM关注的焦点是以客户运营流程的开通、保障和计费(FAB)为核心。运营支持与就绪流程从FAB实施流程中分出来单列，以增强对FAB中实现支持和自动化的关注，
即：对在线和对客户实现即时支持。战略与承诺及两个生命周期管理纵向流程群组也分离出来，因为与运营流程群组不同，它们没有直接支持客户，与运营流程群组有着本质差别，并且工作在不同的业务周期。图2中的横向流程群组区分了功能运营流程和其它类型的业务功能流程，如：市场营销对销售、服务开发对服务配置等。左边的功能流程（在战略与承诺、基础设施生命周期管理、产品生命周期管理纵向流程群组）保证支持和指导运营流程区域的纵向流程工作。
四、TOM与eTOM的比较
服务管理业务流程模型被称之为TOM，是根据服务提供商的运营管理要求，围绕流程、输入、输出和活动开发。它关注的焦点和范围是运营和运营管理，它竭力为电信业服务，支持对服务提供商流程的理解，在业务、运营系统和软件方面为服务提供商的问题提供解决方案。TOM仍然处于eTOM业务流程框架的核心。
TOM2.1版本是TM论坛成员现在认可的业务流程框架或模型。世界各地的服务提供商广泛接受它作为运营业务流程框架，而很多供应商把它作为产品开发和销售的基础。基于以下两点，把TOM的修改称为eTOM。第一，成员们很久以来就想把TOM扩展为全企业业务流程框架；第二，利用电子商务和互联网取得成功很关键。TOM并没有充分地分析电子商务对商业环境、业务驱动力、电子商务流程集成化要求的影响，也没有分析日渐复杂化的服务提供商的业务关系。图3为电信运营图业务流程模型。
图3为电信运营图（TOM）业务流程模型
如图2和图3所示，与TOM相比，eTOM做了以下改善：
（1）把范围扩展到所有的企业流程；
（2）鉴于市场营销在电子商务环境中所处的重要地位，明确标识市场营销流程；
（3）明确标识企业管理流程，以便企业中的每个人都能够确定其关键流程，从而使整个企业都接受流程框架；
（4）把开通、保障和计费（FAB）引入高级层面的框架视图中，从而强调客户优先流程是企业关注的焦点；
（5）定义运营支持与就绪纵向流程群组，此定义可适用于除企业管理以外的所有功能层面。为使电子商务集成和客户自助管理成为现实，企业必须了解自己需要的流程，以保证客户运营支持和客户自助管理；
（6）明确SIP(Strategy，Infrastructure and Product)流程：战略与承诺，基础设施生命周期管理和产品生命周期管理，识别这三种企业流程群组，它们明显区别于客户运营流程；
（7）识别战略和生命周期管理流程的不同周期时间，需要把这些流程从最需要自动化的客户优先运营流程中分离出来，可以通过把战略与承诺和两个生命周期管理流程从日常的客户运营流程中分离来实现。
（8）从关注客户或是面向服务转为面向客户关系管理，强调客户自助管理和控制，增加客户对企业产生的价值，利用信息来为单个客户个性化和客户化，这可以为客户运营功能层面增加更多的元素，更好地代表销售流程，完成市场营销在客户关系管理范围内的集成；（注意：eTOM对客户关系管理进行了更广泛的定义，比CRM某些定义的范围要大。）（9）明确了跨技术管理资源的要求（即：应用、计算和网络），由“网络和系统管理”功能流程向“资源管理与运营”集成。它把IT管理引入到该功能层面，与外向流程群组形成对照。
TOM是服务提供商运营管理事实上的行业标准，eTOM与TOM相比保留了TOM中以下优点：
（1）关注于业务流程；
（2）以客户为中心的驱动手段；
（3）自上而下的定位；
（4）通用直白的描述和手段；
（5）本身吸引，服务提供商能立即了解运营的工作方式；
（6）一直关注运营管理；
（7）在服务提供商、供应商和媒体之间广泛使用；
（8）灵活地支持大多数SP的流程模型。
这些优点促使TOM成为运营系统具有推动作用的架构，成为服务提供商的软件解决方案，它仍然作为业务流程框架，并涉及更多的流程和学科。在电子商务环境下，实体间的联系是流程中最重要的环节。eTOM会加强以客户为中心的驱动途径，因为目前和将来的环境能够掌握客户。电子商务使市场从面向供货转为面向需求，或者说由“推向客户”变为“客户拉动”。eTOM中保留自上而下的定位，不仅因为它是TOM的核心概念，而且它是良好的业务流程建模。
五、eTOM的使用对象
eTOM提供了通用的服务提供商企业流程视图，较容易转换成单个提供商的内部手段。
eTOM的优点之一是能为服务提供商根据需要在不同层面广为采用。eTOM也可作为翻译，允许服务提供商参照行业框架绘制其明确流程。当流程样本开发出来，服务提供商就能利用和调整样本以适应自己的业务环境。
eTOM针对的是信息和通信行业广大的专业人员，对于有经验的通信专业人员来说，TOM和eTOM是直观的、强大而通用的服务提供商企业流程。
eTOM针对服务提供商和网络运营商的决策者，需要了解和输入通用的业务流程框架，以较好的性价比实现企业自动化。对于从事业务和运营自动化的专家，它也是很重要的架构。
eTOM将继续为服务提供商和供应商提供一个通用的框架进行讨论，在复杂的行业中讨论复杂的技术和复杂的业务需求。这些复杂性来自：从开发自己的业务和运营系统软件，转向更多的采购和系统集成的方式；服务提供商和网络运营商之间新型的业务关系。
建立新型的业务关系和不进行内部开发是对市场驱动力的回应。市场驱动力要求服务提供商和网络运营商增加业务的范围、缩短新业务投向市场的时间、提高服务速度以及降低系统和运营成本。
eTOM业务流程框架针对服务提供商和网络运营商涉及业务流程重组、运营、采购和其他活动的人员，使他们能了解并推动集成化和自动化进程的通用业务流程框架，参与提供流程、输入、优先级和要求的活动。
eTOM业务流程框架也针对业务和运营管理系统软件的设计者、集成者以及设备供应商，通过了解管理流程和应用需求，为服务提供商和网络运营商带来利润。
eTOM业务流程框架提供一个通用架构，支持大量的集成、合并活动，了解好通用流程和通用流程框架将为合并大大改善集成性能。eTOM适用于所有的电信服务提供商。不是所有供应商都要用到eTOM定义的所有流程。eTOM框架灵活，使服务提供商可以根据模块基础和恰当的具体层面需求来选择所需的流程。
运营部职责
2 部门使命 是集团的运营管理部门，通过协助总裁明确集团战略，组织管控模式，建设组织构架，建立组织绩效、计划管理、流程管理、会议管理等管理体系，监督实施与协调各部门工作，保证集团经营目标的顺利实现。 3 部门职能 3.1 部门建设 3.1.1 负责建立集团运营发展体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施； 3.1.2 负责制定、实施部门年、季、月度工作计划，并进行总结和调整； 3.1.3 负责完善团队建设，招聘、指导、培训、激励、考核部门员工； 3.1.4 负责协调部门内外部工作关系； 3.1.5 负责部门档案管理。 3.2 战略与目标管理 3.2.1 组织建立集团中长期总体发展战略，协助总裁确定集团发展方向； 3.2.2 根据集团总体发展战略，组织资源拟定集团业务战略和职能战略； 3.2.3 根据集团业务战略与职能战略目标，组织资源拟定集团阶段性发展方案，并负责推行落地； 3.2.4 根据集团战略目标，组织编制集团年度经营目标，负责组织落地、监管、评估、反馈。 3.3 品牌管理 3.3.1 根据集团战略发展规划与目标，负责拟定集团品牌战略规划和品牌目标、项目品牌发展规划、项目品牌目标； 3.3.2 负责品牌推广方案的制定，供方的招采、管理与执行； 3.3.3 负责审核品牌相关各类活动、项目涉及品牌形象的宣传方案； 3.3.4 负责外网信息发布的管理工作，负责外网的版面设计、风格理念等工作； 3.3.5 负责《春和会》的组织工作； 3.3.6 负责品牌相关其他工作。 3.4 组织管控 3.4.1 根据集团发展战略，负责提出集团及子公司管控模式； 3.4.2 根据公司审定的管控模式，负责拟定集团组织架构以及调整。 3.5 组织绩效管理 3.5.1 根据集团战略发展规划，组织拟定集团组织绩效考核体系与考核原则，协助相关中心完成其各自考核体系，包括员工考核体系、营销中心考核体系、项目工程考核体系； 3.5.2 负责制定下属公司绩效管理总则，指导下属公司开展绩效管理工作； 3.5.3 负责根据集团经营目标，组织编制组织年度KPI； 3.5.4 根据集团绩效管理体系，组织制定集团各部门、项目、高管层绩效考核方案； 3.5.5 组织实施年度集团绩效考核，分析年度业绩并提出改进建议； 3.5.6 组织实施日常组织绩效考核，协助各部门通过绩效发现问题并改进。 3.6 制度与流程管理 3.6.1 负责集团管理制度编制的组织，并对各部门提交制度的审核、组织会签、发布工作； 3.6.2 负责建立与维护集团组织管理手册；
流程规范管理制度
流程规范管理制度 一、为确保公司流程结构合理，运行流畅，同时保证赶上和适应企业经营发展需要，特制定本制度。 二、总经理办公室是公司运行流程管理的主管部门，制度文化科长具体负责流程运行的组织管理与监督工作。 三、制度文化科长负责组织流程的培训与考核，各单位负责人配合培训与考核。 四、制度文化科长负责流程管理体系的建设与维护，拟订流程设计计划和设计方案，并组织实施。 五、公司运行流程经总经理或董事长签批后正式生效，任何单位或个人不得随意更改。 六、公司运行流程经过试运行，经企业经营管理实践检验，确实不适合企业实际或结构不合理，可以修改或调整。 七、总经理办公室制度文化科长每年组织一次流程全面梳理和优化，以充分反映企业发展变化、赶上企业发展需要。 八、检查流程运行情况是制度文化科长的日常工作。制度文化科长每月向总经理办公室主任书面汇报流程运行的检查情况，每缺少一次扣当月绩效考核得分1分。 九、总经理办公室主任对制度文化科长检查中发现的涉及其他部门负责人的问题不去协调解决或做出明确指示，每缺少一项，扣当月绩效考核得分1分。
十、各单位负责人对自己归口管理的运行流程贯彻实施负责，流程运行受阻，受到关联部门投诉，查证属实，扣当月绩效考核得分1分。 十一、企业员工不论职务大小，一律遵守流程规定，违背流程行为每出现一次，查证属实，扣当月绩效考核得分1分。阻碍流程运行者，查证属实，扣当月绩效考核得分2分。 十二、违背流程运行的处罚决定由总经理办公室制度文化科长按月汇总，转人力资源管理部薪酬专员执行罚款。 十三、对提出流程改善建议获得采纳者，由总经理办公室制度文化科长提请总经理给予奖励。奖励标准为单项建议奖励10元，设计一个完整流程奖励100元。 十四、公司运行流程修改和调整的程序如下： 1、发现运行流程不合理的员工向总经理办公室提出书面修改、调整意见。 2、总经理办公室制度文化科长组织该流程涉及岗位人员进行讨论，确认调整意见可行后，报总经理办公室主任审核。 3、总经理办公室主任修改补充调整意见后报总经理审批。 4、总经理召集各单位负责人审议批准调整方案。 5、新的流程颁布施行，原有流程宣布废止。 十五、本制度经总经理批准颁布执行。
(完整版)商业运营标准化的流程
商业运营标准化的流程 运营策划第一阶段：项目市场调研 1、项目背景 包括项目的基本概况，项目研究的目的、研究的方法及相关的经济技术指标。 2、宏观环境调研 ⑴城市经济发展环境 ①城市的经济发展水平 ②城市居民的人均收入水平、可支配收入水平、储蓄和信贷水平、消费支出模式和消费结构状况。 ⑵城市人口环境 包括城市的人口总量，人口的地理分布状况，高收入人群、中等收入人群、低收入人群等各自所占的比例及其分布状况，居民的职业特征及年龄结构、性别结构、民族结构特征等。 ⑶人文环境 包括价值观念、宗教信仰、道德观念、审美观念和世代相传的风俗习惯等。 ⑷商业环境 包括城市零售商品消费总量；城市主要商业区的分布状况及其规模、性质、商圈特征；城市商业网点的密度及其分布特点；主要的大型零售商店和商业物业的经营状况等。 ⑸其他宏观环境 包括城市的规划发展环境、房地产开发的法律法规环境、城市的自然资源生态等。 3、项目地段环境调研 ⑴周边居民环境。 包括：周边区域的人口规模、人口结构、购买力水平、消费倾向及周边居民环境的风俗习惯等特征。 ①地段交通环境； ②地段交通道路的性质； ③地段交通辐射的区域； ④地段交通车流状况； ⑤项目地块交通条件状况； ⑥其他对外交通设施。 ⑵地段商业环境。 ①地段环境中商业区的类型； ②地段环境中商业区的经营规模、销售规模； ③地段环境中商业区商业构成及业态组合情况； ④地段环境中商业区的规划布局及租金水平等。 ⑶地段区位特征。 包括地段所在区域的性质、特征以及在城市中的地位等。 ⑷地段未来规划状况。 包括地段区域未来的交通规划、商业规划、居住规划及其他公共设施的规划状况等。 ⑸项目地块开发条件。 通过对地块的形状、高差、可进入性、可视性等物理性状进行调查，分析判断地块是否
运营中心工作交接流程
运营中心工作代理制度 一、目的：为认真做好岗位的工作交接与公物交接，避免因交接不清引起的工作失误及公物损失，特制定本制度。 二、范围：本制度适用于运营中心全体员工。 三、运营中心各岗位人员在外出、休假、轮班交接时，都必须依照本制度办理工作代理。 四、工作代理的责任主体分别为移交人、代理人。移交人是指将所负责工作和物品移交给接收工作的人员；代理人是指接受移交人所移交的工作和物品的人员； 五、应交接的工作包括： （一）重要事项办理的进度及注意事项。 （二）已完成工作的详细工作情况。 （三）未完成工作的各项待办事宜及关键点。 （四）本岗位的岗位任务和人员分工。 （五）其他纸质单据、数据和电子文件资料。 六、应交接的公司物品包括 （一）用品，办公设备、钥匙、工具、文件等物品。 （二）单据，已完成、未完成、待完成、异常状态的单据、流程交接。 （三）其他未完成工作的交接。 七、代理人提前10分钟上班，到工作地点与移交人进行工作交接。移交人下班前10分钟将职责内工作安排妥善，与接收人进行口头、书面的日常工作交接。 八、工作交接必须移交人、代理共同签字确认，对工作交接过程及交接工作的完整性负责。 九、工作交接完后，代理人对交接的工作尚有不清楚的，应及时联系移交人，移交人必须积极配合代理人，直到交接清楚。 十、移交人：处理遗留问题，认真整理职责内的各种单据、数据，保证其完整性和真实性，同时梳理工作流程和工作关系，准备移交。 十一、代理人：认真检查交接人的移交事项，确认无误后方可接收。
十二、部门主管：认真审核移交工作，对于发现的移交工作中的遗漏问题及时进行处理。 十三、部门经理：对交接过程进行检查，对于不负责任给公司造成损失者，严格追究相关人员的责任。 十四、对于交接过程中发现问题，短时间不能处理完毕的，移交人及代理人及时上报主管和经理。 十五、如果移交人故意隐瞒问题，则必须承担全部责任损失。 十六、未完成各种交接手续，不得正常下班。 附：运营中心工作代理表格
运营管理部门职责
运营管理部门职责 运营总监：岗位职责 1.修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； 2.策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； 3.建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； 4.制定公司运营标准并监督实施； 5.制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 6.制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发 展优秀的运营队伍； 7.负责商场管理、质量保证、售后服务制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查，定期进行优秀评 比，认真维护商场的经营秩序，对不适应商场发展的商户予以更新。并及时向公司反馈商场经营管理情况。 9.不断发展新的广告位，提高广告牌的利用率。 10.严格控制各种费用的开支，降低经营成本，确保卖场购物环境良好。 11.商务拓展与合作：与其他商场、运营商建立良好的业务合作关系，发展与培 养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证运营项目的顺利执行与业务目标的达成； 12.部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构 和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。 13.配合市场活动，带动公司的人气扩展、公司品牌，能利用自身资源开展对外 合作。 14.组织进行目标客户深层调研。策划推进及组织协调运营计划、进行市场发展 跟踪和策略调整 15.完成上级临时交办的其他任务。 总监助理岗位职责：
1.负责协助商场运营总监的各项工作，如媒体宣传、网络管理，人员管理等。 2.参与公司战略研究；根据公司经营战略目标，提供公司年度经营预算和投资方 案； 3.制订营销工作方针、政策，提供公司内部营销管理改进方案；并贯彻实施； 4.组织市场调研，收集有关市场信息，分析内、外环境，确定目标市场，收集分 析竞争对象信息，制订公司竞争策略并组织实施； 5.负责公司内部宣传企划工作； 5.协助运营总监负责运营部内部的部分管理及建设； 6.协调公司各品牌之间的关系； 7.负责与制作各环节的沟通与合作； 8.其他对内对外关系的协调工作； 9.协助总监完成其他各项工作。 商管部部长岗位职责： 1.熟悉公司各项管理规定及区域分布； 2.熟悉公司各职能部门的业务运作情况； 3.熟悉商场运作流程及所售商品结构和区域分布； 4.负责商场管理、质量保证、售后服务等制度的拟定、检查、监督、控制和执行。 5.负责协调各部门的关系，沟通与衔接各部门的工作，确保卖场整体运作良好。 6.建立和完善商户考勤制度，督促商户遵守商场营业时间，按时上、下班并不定 期进行抽查。 7.负责对商户的管理，对不配合商管工作、不遵守商场规章制度的商户及时进行 更换。 8.经常对商户的销售、经营及相关制度的执行情况进行调查，定期进行优秀评比，认真维护商场的经营秩序，对不适应商场发展的商户予以更新。 9.负责商场纠纷及违规事务的处理、协调工作，全面掌握商场经营的各种信息， 随时做出评估、计划、调配工作。 10.积极开展市场调查，分析和预测，做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握 市场动态。 11.全面掌握商场经营管理中各个重要环节的基本情况。具有较强的整体控制和 协调能力，能够及时发现商场各部门带倾向性问题，并迅速发出指令，采取行动。
(完整版)《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》
《电信运营商ICT业务运营的思路、策略与流程》 课时安排：一天（6个小时） 培训对象：电信运营商（OP）、系统集成公司（SI）、软件开发商、ICT外包服务提供商、ICT 业务拓展代理商、IT厂商、培训服务商 课程目录： Part1:运营商转型背景 Part2:国际运营商战略转型 Part3:国内运营商战略转型 Part4:ICT市场及竞争状况 1、向综合信息服务提供商转型的重要环节 2、中国IT服务市场需求情况分析 3、中国IT服务市场竞争格局分析 4、IT服务市场的企业行为演进特点分析 5、IT应用服务分类 6、IT行业价值链分析 7、国内IT服务市场发展趋势分析 8、IT服务业务生命周期分析 9、国内IT服务商的技术含量分析 10、中国IT服务市场从业者角色分析 11、IT服务市场竞争者优劣势分析 12、企业客户通信业务分类 13、企业客户IT服务分类 14、传统基础网络运营商/IT企业向ICT服务商的演进路线 Part5:中国电信ICT业务规划 1、中国电信IT业务分类 2、中国电信ICT客户市场的细分 3、中国电信ICT客户市场的重点行业的确定 4、中国电信ICT业务市场的切入路线 5、案例：德国电信的ICT客户市场细分办法 6、中国电信控制ICT业务价值链的方法 7、从产品、服务、商业模式、运营机制四个方面进行ICT创新 Part6:中国电信ICT业务体系 1、中国电信ICT业务发展状况 2、各省ICT业务发展情况分析 3、中国电信系统集成公司业务发展情况分析 4、中国电信发展ICT业务的优劣势分析 5、中国电信ICT业务支撑体系建设 6、ICT业务研发体系的重要举措 7、ICT业务商务渠道体系建设的重要举措 Part7:中国电信ICT业务案例分析及业务运作流程
运营部核心工作流程及要求
运营部核心工作流程及要求 一、服务部核心流程及要求 时间项目标准、要求 班前准备 1. 早班人员负责班前卫 生及开档准备工作所有杯具擦拭干净，物品规范摆放 2. 台面标准摆设及家私柜备杯台面标准摆台，家私柜备好今日所需的杯具 3. 地面卫生及区域工程设备检查点单系统无障碍，区域干净整洁无异味，污渍 班前例会 1. 整理仪容仪表，集体列 队衣服干净无异味，精神嘉，列队整齐 2. 服务工具准备笔，便签，开瓶器，点单卡，打火机，色子 3. 听取公司会议传达，礼貌礼节训练一、清晰并做好记录二、一对一礼貌礼节对练，微笑对视 班前检查 1. 班前杯具卫生备用检查，知 悉当日酒水情况检查杯具卫生及保障所有器皿无破损，酒水物品变动传达同事 2. 查看岗位表，查询订台客户资料做好准备查看订台信息，知道客户喜好，提前准备
班中前期 1.站岗迎客，按照公司消费标 准点单唱单下单一、在岗位上标准站姿迎接客人。二、请客入座后介绍酒水。 三、5分钟内准确下单，准备相应杯具 2.跟进酒水出品，协助传送出品检验出品标准，跟进传送出品时间及数量，发现问题及时上报 3.换单，取消单，转台的服务对接报备先报备主管情况，再对接传送部跟进所需酒水 4. 后结单，签单的跟进报备报备主管，交接传送员和邻台同事，区长确认签字 5. ⑤台卡卫生和酒水服务保证台面有酒水，台面干净整齐无水迹，无烟头纸巾 班中中期 1.气氛带动，营造氛围呐喊欢呼，鼓掌律动引导客人 互动 2.提醒客人的贵重物品主动温馨微笑提醒，多次不耐 烦的提醒，关注客人物品动态 3.巡台服务，规整台面每张台3—5分钟内巡视一次， 保持干净整洁，中层必须有2-4 个干净、无破损的备用杯具， 保证每一位新到场客人第一时 间有干净的杯具使用 1.酒水二次促销(适时适度）根据现场情况配合酒水部进行 二次促销 2.洗台，二次换杯服务多余的杯具，脏杯及时撤走， 换上干净消毒的，保证人手一 杯 班中后期 3.及时清理台面，报备空台客人离开提醒贵重物品，先报 空台再收台 4.为客开道，避让意识一、主动为醉酒或美女客人开 道指引。二、遇客主动避让 5.感动式服务体现以本色感动式服务为标准进行 服务
百货商场营运部日常工作流程
百货商场营运部日常工作流程 营业前工作: 1、8:20,8:30 导购员进场 楼层主管同保安员站在员工通道打卡机位置,迎接员工列队打卡入场,检查工装、工牌及 仪容仪表。 保安主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道，并进入各自岗位; 电工开启照明设备，空调设备并检查各项设备运转情况; 值班主管及保安员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查，不符合要求者劝阻进场。 2、8:30,8:40 晨会召开 各部门管理人员组织早晨例会,值班主管巡视各部晨会组织情况。 1)通报部门、柜组销售状况; 2)总结目前工作中存在的问题及改正方法; 3)安排当天工作并提出要求; 4)传达上级指示，精神及促销信息等。 3、8:40,9:00 导购员进行开店前准备工作 各专柜导购员进入各自岗位检查商品情况、陈列状况，是否补货、货架及商品的卫生 清理等等。 1)促销员参与柜组的卫生清洁工作;
2)专柜导购员须对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁; 3)各专柜导购员整理货品并准备补货; 4)各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域; 5)楼层主管严格照章检查，对违规违纪进行纠正处罚。 4、8:40,9:00 值班主管巡视检查 值班主管巡视各楼层、各柜组工作状况并进行指导。 1)检查各专柜在开门前的一切准备工作是否按要求进行。 2)按商品陈列的要求检查各专柜的商品陈列状况。 3)检查专柜人员情况及其商品是否丰满，商品陈列是否合理，货源是否足够。 4)检查收银机开启状况，收银台准备状况。 5、9:00 开启大门及电梯 值班主管同保安开启大门，电工开启电动扶梯。 1)值班主管或保安部主管用对讲机与门外保安队员了解顾客情况。 2)若大门 外有异常情况暂不开门，立即抽调保安队员一道支援门外岗位、维持秩序，待秩序正常后方能开门。 6、9:00,9:05迎接顾客进场 1)播音室播放迎宾曲。 2)值班主管、各楼口保安、迎宾人员(收银员、前台人员)向顾客微笑致意。 3)迎宾曲声音略高于正常背景音乐声。 4)临时抽调两台收银员作为迎宾小姐在大门口向当日首批顾客微笑致意，面带笑容，身体略向前倾10-15度，自然，如与顾客目光相遇时，可轻声致意:“欢迎光临”、“早上好”等问候语。
运营中心营运管理部工作流程
运营中心营运管理部工作流程 一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅，本部门设有营销部、运营管理部如下图：
说明：1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各1名； 2. 区域是运营管理部的一个管理单位，一般4个以上同一个区域内的门店即可成立 管理区域，区域负责人为区域经理，一般区域超过5家分店（含5家），区域可 增设区域经理助理1名，主要协助区域经理开展本区域各项运营工作； 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种岗位，为店长、前厅主 管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出 品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。三．运营中心部门职能 3.1 根据公司整体经营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客 源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责； 3.2负责制定运营中心的各项规章制度，根据公司市场竞争状况和经营开展情况，出台科 学的经营管理方案，并在实施过程中不断加以完善； 3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划，根据市场竞争情况 和经营开展情况，策划和实施战术性的经营管理项目，以加速规划的实现； 3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执 行缺失，确保分店管理正常且可持续发展； 3.5 指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作 技能，制定符合分店实际干部培养机制，建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查，定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分 析、测试行业与市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整，提高产品竞争力； 3.7 提炼部门的核心竞争点，打造部门的核心竞争力。通过与公司各职能部门的深入沟 通与协调，不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力，提高公司市场竞争力。 3.8 指导各分店建立完善固定资产档案，严格审批，规范固定资产的申购、异动、报损， 确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制，对于分店安全管理进行指导，确保分店各项安全环节操 作规范，尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3.10通过分店的规范运作，提升顾客满意度建立公司良好的口碑，积极开展社区活动和 公共关系活动，树立企业的社会责任形象，进而形成公司良好的企业品牌形象； 3.11不断对运营中心整体业务运作流程进行深入检讨，在努力确保顾客需求得到有效满 足的条件下，不断加强对运营中心业务运作各个环节的监控与管理，降低运营业务成本，提高部门整体经营效益； 3.12根据公司整体规划，建立个性鲜明的部门运作风格，不断的培训和纠正工作措失， 围绕各个核心开展活动管理，打造部门井然有序、朝气蓬勃、能征善战的团队形象与工作氛围树立良好的部门运作文化。
运营部日常工作流程2016
市场运营部流程 一、 总流程 说明： 1、 各步骤流程详见下页。 2、 本流程需经总经理、财务部、市场运营部部联合审核，确认无误后方可生效。 3、 流程中的职位和人员以公司实际组织架构中的职位和人员为准，可更改。 市场推广 方案执行 市场服务、调研计划 市场服务、调研 市场信息 相关方案提报 客户服务
二、部分步骤流程 流程名称：市场服务（调研）计划制定审批流程 流程代号： SY001 主管部门：市场运营部 提出修改意见 ② 制订服务（调研）计划 针对计划审核 签准 预算分析 ① 流程说明： 1、 年度、月度、重大专项调研计划，呈报总经理审核。 2、 一般常规市场服务（调研）计划由市场运营部副总批准直接进入市场服务调研流程。 3、 重大专项调研计划按调研立项流程执行,由市场部进行预算分析。 市场经理 财务部 市场经理 按计划实施市场调研 运营副总 总经理
流程名称：市场推广计划制订、审批流程。 流程代号：SY002 主管部门：市场运营部 召开会议方案意见汇总 市场经理业务代表运营副总 研究计划方案 拟定市场推广计划 呈报 签否 市场经理总经理 修订 按计划推广策划方 案 流程说明： 1、市场推广计划分为年度、月份计划两类。 2、市场推广计划包括户外广告计划与展会计划两方面，两方面紧密结合，相辅相成。 3、市场推广计划经总经理签批后命令副总按计划实施，按计划推广策划方案 流程名称：展会策划方案制订、审批流程。
流程代号：SY003 主管部门：市场运营部 提出意见 ① 展会总体方案构思 会议研究 ② 提出意见 ① 拟订成熟方案并呈报 签批按方案执行 流程说明： 1、 展会推广策划方案严格按照市场推广计划执行，特殊情况下计划外的展会推广策划 方案由总经理和董事长签批后执行。 2、 市场展会推广策划方案由市场经理拟订，包括展会重点展会方案，以及预期效果分 析。 3、本计划签批后由副总协同市场运营部按方案执行进入实施计划阶段。 市场经理 直接下级 其他有关人员 运营副总 总经理 市场经理 展会推广计划 执行
营运部工作流程模板
营运部工作流程
一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门, 代表公司管理所属直营门店, 保证门店运营顺畅, 本部门设有营销部、运营管理部如下图:
说明: 1. 2. 区域是运营管理部的一个管理单位, 一般4个以上同一个 区域内的门店即可成立管理区域, 区域负责人为区域经理, 一般区域超过5家分店( 含5家) , 区域可增设区域经理助 理1名, 主要协助区域经理开展本区域各项运营工作; 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种 岗位, 为店长、前厅主管、厨房主管、出品员、收银 员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出 品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员, 具 体的岗位职责详见下文。 三．运营中心部门职能 3.1 根据公司整体经营目标和管理目标, 努力巩固原有客源和原 有市场, 不断拓展新客源和新市场, 对运营收益目标的达成 和市场网络拓展目标的达成负责; 3.2负责制定运营中心的各项规章制度, 根据公司市场竞争状况 和经营开展情况, 出台科学的经营管理方案, 并在实施过程 中不断加以完善; 3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销 计划, 根据市场竞争情况和经营开展情况, 策划和实施战术 性的经营管理项目, 以加速规划的实现;
3.4负责全权管理所有直营分店, 规范分店的运作, 持续开展分店 运行督导, 及时纠正执行缺失, 确保分店管理正常且可持续发展; 3.5 指定部门培训计划, 对于所属部门员工进行分级培训, 提高员 工的思想素质和工作技能, 制定符合分店实际干部培养机制, 建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查, 定期组织各类市场调研和进行不间断的 日常市场调查分析, 分析、测试行业与市场的发展变化的趋势, 对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估, 根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发, 对于产品价格和定位进行建议调整, 提高产品竞争力; 3.7 提炼部门的核心竞争点, 打造部门的核心竞争力。经过与公 司各职能部门的深入沟通与协调, 不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力, 提高公司市场竞争力。 3.8 指导各分店建立完善固定资产档案, 严格审批, 规范固定资产 的申购、异动、报损, 确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制, 对于分店安全管理进行指导, 确保 分店各项安全环节操作规范, 尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3.10经过分店的规范运作, 提升顾客满意度建立公司良好的口碑, 积极开展社区活动和公共关系活动, 树立企业的社会责任形
运营规范
游戏运营流程 1.游戏立项 2游戏内测 1，通过所接触到尽可能多的渠道收集产品的修改建议、意见、BUG。 2，将以上所收集的内容，条理化，简洁明了的形成标准化文档。 3，然后针对每个所提出的修改建议、意见、BUG，提出对应的解决参考方案。 4，使用以上文档与产品开发商或主程序、主美术反复不断的沟通、协调、确定。 5，最终形成一个可以执行，并行之有效的解决方案。 6，将已解决的、未解决的问题条目在其后用括号标注出其目前的状态。 7，记录已解决的问题，注明未解决的原因。 8，不断的反复分析、研究这份文档，最终了解自己到底为产品做了哪些工作，而这些工作又为产品起到了什么效果。 9，通过以上的流程，来不断的提升自身的运营能力，改善产品品质。 游戏上线 1，通过每天对产品的不断深入、了解。 2，详细的制定出各种线上管理规范。 3，这种规范要根据产品的不断更新，来不断的改进增加。 4，制定完毕各种线上管理规范后，需要与GM、客服们反复的进行沟通、协调直到他们全部都清楚应该如何执行这些线上管理规范。 5，时刻监督GM、客服是否有按照这些规范在维护线上的秩序，来处理各种游戏中的问题，来保证游戏的正常运营。如果出现问题，随时发现，随时纠正。 游戏运营 五、运营数据分析。 1，运营数据包括两个方面：运营数据、工作日志。 2，运营数据由运营部的日常基础产品数据所组成。 3，工作日志，记录你每天的工作状态、得失、教训，其他部门给你的协同配合的状况，记录工作中的责任归属，记录工作中成绩归属。 4，通过各种数据组成的表，分析成趋势图，进行汇总、研究以上两项工作对实际产品到底产生了多大效果。从而进行快速的修正调整。尽快将产品推进到相对稳定、成熟的状态。 六、思考如何提高在线、提高收入的解决方案。 1，运营中两个最重要的硬指标就是：在线与收入。 2，任何能直接作用于以上两条硬指标并产生效果的方法、创意、方案都是需要进行评估、尝试。 3，作为产品经理，每天都需要思考的就是这一个问题。如果将两个问题相比较，那么提高收入则是最重要的，其次是在线。 4，通过运营数据的详细、深入的分析，选择出最适合的尝试方案。比如合适线上活动。
运营管理规范
上海贝岭股份有限公司 运营管理规范 第一条为规范公司产品加工过程及加工过程中对质量的控制要求，并结合上海贝岭的实际情况制定本规范。 第二条本规范适用公司的运营销售活动。 第三条本规范内容涉及技术中心、质量部、运营部、计划部、封装部，圆片委外加工部、测试部、储运部、销售部。 第四条运营主流程（详见附件1）。 第五条生产计划的制定及发布，计划部负责生产计划的安排，根据440-1002《生产计划的制订及安全性检查》规范制定生产计划，计划应具备科学性，合理性，系统性，连续性及安全性，此计划作为公司生产及业务部门安排生产工序的依据。 第六条采购性外加工及交货管理，业务部门（封装、委外部门）负责产品委外加工的执行与商务的管理；按照计划部制定的生产计划，参照470-0004《采购性外加工规范》的规定，对量产及工程批的产品进行委外加工流程、交货及价格的管理；对每个订单，计划部根据供应商答复的交期，计算产品的交货时间，答复销售入库时间，并对交付计划的完成情况（OTDO）进行监控。 第七条供应商加工管理规范按以下内容执行 （一）量产产品导入，产品通过R0R1认证（或ODM产品认证）进入量产阶段，量产的产品需根据规范450-0068《贝岭产品物料量产管理规范》按物料进行管理，以保证量产产品各个加工环节的稳定。
（二）供应商选择，量产产品应由合格供应商进行加工，运营部负责供应商选择和认定的整体工作，包括，外包供应商的提名申请，组织先期考察（质量部、技术中心配合）、技术洽谈（技术中心配合）等工作，并负责对合格供应商的外包业务和联络工作。质量部负责对新外包供应商的现场审核及体系认定，IQC负责对来料进行实物质量认定，及《合格供应商评审表》中体系认定及实物质量认定部分的填写，组织针对合格供应商的年度定期审核工作。技术中心负责配合运营部门/质量部门进行新供应商的先期考察和技术洽谈工作，负责对工程批/小批量产品认定工作。具体流程参照 470-0014《外包供应商的选择和认定》；对合格供应商在委托加工前签订加工合同及质量协议；并按照450-0060《外包供应商定期评估规范》，定期进行评分评级，可根据产品不同的质量管理要求选择对应等级的加工商进行加工；对于产品尚未通过R0R1认证，或需在非合格供应商进行加工的产品需按460-0004《风险生产销售管理规范》及450-0046《外部资源质量管理工作规范》对风险进行评估后才能进行生产。 （三）技术要求提出与变更，产品量产前，各个加工过程都需有技术要求的规范，技术中心对所有的技术规范负责，其中封装规范由封装部提供，包装规范由测试部提供，并由技术中心审批通过。所有规范由公司TDC提供供应商（对ODM产品需提供供应商产品技术要求），并得到供应商的确认，任何加工过程中的变更需按照450-0061《贝岭产品变更管理规范》，以保证量产产品加工质量的稳定。
营运部工作流程
一、运营中心 运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅,本部门设有营销部、运营管理部如下图: 二.
说明：1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各１名; 2. 区域是运营管理部的一个管理单位,一般4个以上同一个区域内的门店即可成立管 理区域，区域负责人为区域经理，一般区域超过5家分店（含5家)，区域可增设 区域经理助理１名,主要协助区域经理开展本区域各项运营工作； 3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。分店一般设立7种岗位,为店长、前厅主管、 厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。承担收台、传粉、仓管、出品、 分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。 三.运营中心部门职能 3．1 根据公司整体经营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责； 3.2负责制定运营中心的各项规章制度,根据公司市场竞争状况和经营开展情况,出台科学 的经营管理方案，并在实施过程中不断加以完善; 3．３根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划,根据市场竞争情况和经营开展情况,策划和实施战术性的经营管理项目,以加速规划的实现; 3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执 行缺失,确保分店管理正常且可持续发展； 3．5 指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作技能,制定符合分店实际干部培养机制，建立一支高素质的干部队伍。 3.6 深入开展市场调查,定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分 析、测试行业与市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整,提高产品竞争力; ３.7 提炼部门的核心竞争点,打造部门的核心竞争力。通过与公司各职能部门的深入沟通与协调,不断提高公司整体管理水平与满足顾客的能力,提高公司市场竞争力。 3．8 指导各分店建立完善固定资产档案,严格审批,规范固定资产的申购、异动、报损，确保所属部门固定资产得到有效利用和安全管理。 3.9 建立安全预防和处理机制,对于分店安全管理进行指导,确保分店各项安全环节操 作规范,尽力避免安全事故发生或使事故损失降低到最低限度 3．１0通过分店的规范运作,提升顾客满意度建立公司良好的口碑,积极开展社区活动和公共关系活动，树立企业的社会责任形象,进而形成公司良好的企业品牌形象； 3．11不断对运营中心整体业务运作流程进行深入检讨,在努力确保顾客需求得到有效满足的条件下,不断加强对运营中心业务运作各个环节的监控与管理，降低运营业务成本,提高部门整体经营效益; 3.12根据公司整体规划，建立个性鲜明的部门运作风格，不断的培训和纠正工作措失, 围绕各个核心开展活动管理，打造部门井然有序、朝气蓬勃、能征善战的团队形象与工作氛围树立良好的部门运作文化。
运营部日常工作流程2016
市场运营部流程 一、总流程 说明： 1、各步骤流程详见下页。 2、本流程需经总经理、财务部、市场运营部部联合审核，确认无误后方可生效。 3、流程中的职位和人员以公司实际组织架构中的职位和人员为准，可更改。
二、部分步骤流程 流程名称：市场服务（调研）计划制定审批流程 流程代号： SY001 主管部门：市场运营部 提出修改意见 ① 流程说明： 1、 年度、月度、重大专项调研计划，呈报总经理审核。 2、 一般常规市场服务（调研）计划由市场运营部副总批准直接进入市场服务调研流程。 3、 重大专项调研计划按调研立项流程执行,由市场部进行预算分析。
流程名称：市场推广计划制订、审批流程。 流程代号：SY002 主管部门：市场运营部 流程说明： 1、市场推广计划分为年度、月份计划两类。 2、市场推广计划包括户外广告计划与展会计划两方面，两方面紧密结合，相辅相成。 3、市场推广计划经总经理签批后命令副总按计划实施，按计划推广策划方案 流程名称：展会策划方案制订、审批流程。 流程代号：SY003
主管部门：市场运营部 流程说明： 1、展会推广策划方案严格按照市场推广计划执行，特殊情况下计划外的展会推广策划 方案由总经理和董事长签批后执行。 2、市场展会推广策划方案由市场经理拟订，包括展会重点展会方案，以及预期效果分 析。 3、本计划签批后由副总协同市场运营部按方案执行进入实施计划阶段。 流程名称：物业管理计划制订、审批流程
流程代号：SY004 主管部门：市场运营部 签准② ① ① 流程说明： 1、物业主管根据季计划制订月度物业管理计划，每月26日呈报运营副总审核，签否 交市场经理重新拟订计划；签准交市场实施计划。 流程名称：返租审批流程 流程代号：SY005
2019年中国电信客户维系工作部署共13页word资料
中国电信股份有限公司山西分公司 2019年上半年服务质量状况报告 一、公司简介 中国电信股份公司山西分公司（以下简称“山西省电信公司”）是根据国务院关于电信体制改革的要求，为适应新的市场环境，保持“中国电信”的网络、业务和品牌在全国协调发展，按照中国电信集团公司的统一部署，在山西省组建的省级电信公司。 山西省电信公司根据国家批准的中国电信集团公司业务经营范围，在山西省行政区域内开展业务经营，拥有“中国电信”品牌。同时，根据市场发展需求，经营由中国电信集团公司和山西省通信行业监管部门批准的区域性电信业务。主要经营移动通信服务；国内国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环网；基于电信网络的语音、数据图像及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算；开拓海外通信市场；经营与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产、销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。山西省电信公司是在山西省行政区域内开展全业务经营的电信运营企业。 2019年，山西省电信公司按照科学发展观的要求，适应国民经济和社会信息化需要，认真贯彻中央的决策部署，
大力推进聚焦客户的信息化创新战略和差异化发展策略，努力拓展综合信息服务市场，积极发展移动通信业务，将“从客户感知出发，提升客户服务水平”上升到企业战略高度。为提高服务社会信息化的能力和水平，山西省电信公司实施精确管理，优化资源配置，先后开展了基础服务攻坚、网络春风行动、满意服务冲刺和全业务服务标准达标等专项活动，企业的服务意识、服务能力和服务水平得到有效提升，“用户至上，用心服务”的理念已经转化成每个员工的自觉行动。以个性化、专业化的服务思想，聚焦影响客户感知的主要矛盾，以聚焦指标的提升促进客户感知的提升；注重生产经营环节的不断优化，以生产流程的顺畅带动服务质量的提升从而全面提升服务质量，树立崭新的企业形象，以诚信立足社会，以信誉赢得尊重，以品质求得发展，力争将山西省电信公司建设成一流的电信企业，更好地承担起电信运营企业的社会责任，为推进山西国民经济信息化进程做出更大的贡献。 二、二〇一〇年上半年服务质量状况 （一）服务社会，积极推动信息化建设，促进经济社会发展。 在信息化与工业化融合的新形势下，山西电信围绕企业信息化需求，为银行、保险、石油石化、电子制造、物流、连锁、医药、汽车等二十多个行业的企业客户，量身定制信息化整体解决方案，服务领域已从基础通信拓展到网络建设
商场运营流程规范
商场运营流程规范 一、服务观念及商业服务理念 二、岗位职责 三、导购管理 四、商品管理 五、服务管理 六、商户管理 七、安全管理 八、运营作业流程 九、附录１、礼貌用语100句 ２、禁忌用语8句 ３、服务用语30句 一、服务观念及酒店商业中心服务理念 （一）、现代服务观念 顾客导向是企业发展的根本，是现代服务观念的核心。公司所有的效益来自于对我们服务感到满意的顾客，因此，现代服务的观念就是要我们为顾客提供全方位多层次的生活服务，创造个性化的生活空间，使顾客在购物的同时，感受愉悦。 每位员工都要牢记：服务、服务、更多服务! （二）、天裕豪生大酒店?商业中心服务理念 “既要尽心尽责，又要尽善尽美” 服务是天裕豪生大酒店?商业中心人的天职，对顾客、对客户、对同事你唯一要做的就是服务。 １、衣食父母：我们的工资和奖金来源于顾客和客户，要象对待亲人一样对待他 们。 ２、服务观念：同事也是顾客，下一环节就是上一环节的客户。在工作中要随时 随地牢记这个服务观念。
３、讲求结果：仅仅用心是不够的，我们衡量工作的唯一标准是令人满意的结果。 二、商管公司各部门岗位职责 (一)、经理岗位职责 直属上级 商管公司总经理 直属下级 商场楼层主管 任职要求 1、具有大学本科以上文化水平。 2、具有五年以上相关工作经验。 3、品行端正，有强列的责任心和事业心。 4、具有较强的监督、检查、组织、协调能力。 5、具有较强的综合分析、发现和解决问题的能力。 6、身体健康，精力充沛。 工作职责 1、根据公司的总体经营规划，制定营运部的目标管理计划和实施措施，确保完成公司下达的各项任务； 2、负责健全、建立、贯彻、执行公司及部门的各项管理规章制度，做到有章必依，违章必惩； 3、根据公司工作质量标准，考核各区域的各项管理工作，及时检查各工作流转程序的各个环节，发现问题及时处理，保证公司各项工作的正常运转； 4、制定各种规范及措施，避免各类事故发生，并根据考核结果，对下属员工的奖惩作出处理意见； 5、组织对竞争对手的市场调查，并进行分析，根据竞争对手状况及时调整经营策略； 6、收集各类相关信息并进行汇总反馈，为公司管理决策提供参考依据； 7、处理卖场发生的较大事件，维护公司利益，确保顾客满意； 8、协调下属各部门的关系，沟通与衔接各部门的工作，使公司整体运作良好；
项目运营管理操作规范
项目运营管理流程一、可行性方案 2、行业的市场发展趋势 1）政治环境调查分析 2）经济环境调查分析 3）文化环境调查分析 3、目标市场的目标客户 1）目标客户租赁行为调研 2）目标客户租赁行为分析 3）目标客户租赁动机分析 4、项目风险性报告 一、项目名称 二、项目编号 三、顾客名称 四、开发时间
五、技术能力 六、制造可行性及生产能力 七、生产成本 八、材料采购零部件外协 九、新增费用 十、存在危险 二、立项 1、立项报告 项目立项报告包括以下几个方面： 一、项目概述 二、项目建设的必要性 三、需要解决的主要问题 四、项目设计与规划 1．形象定位 2．项目定位 3．客户定位 3、项目开发方案步骤 1、开发商提出开发设想是整个项目开发的起点 2、可行性研究是项目开发的第二步也是关键一步 3、申请项目用地 4、项目设计 5、征地及拆迁安置 6、筹措开发资金 7、建设工程招标 8、施工 9、市场营销及策划 10、物业管理
4、项目（资源）租赁价格评估 估价程序一般包括： 1、接受估价委托； 2、明确估价基本事项； 3、拟定估价作业方案； 4、搜集估价所需资料； 5、实地查勘估价对象； 6、选定估价方法进行计算； 7、确定估价结果； 8、撰写估价报告； 9、估价资料归档。 5、项目风险控制 1.项目危害辨识记录表 1、项目财务评估的程序是指进行项目财务效益分析的步骤，主要有： 1、项目基础财务数据的估算。 2、评价或编制财务效益分析基本报表。 3、计算与分析财务效益指标。 4、提出财务效益分析结论。 5、进行不确定性分析。 四、项目设计 1、初步设计
运营部标准及工作规范
运营部标准及工作规范
北京赛福通物联科技有限公司 运营部 标准及工作规范 年月日
目录 一、运营部组织结构 二、运营人员管理 三、投诉处理管理制度 四、日常运营工作管理 五、媒体设备安装 六、媒体设备申请管理制度 七、各分公司媒体运营工作的检测方案 八、运营部安装/上刊提成制度 九、例会制度 十、运营总监信箱
运营部运营体系总则 “深根固本，方能枝繁叶茂，才可硕果累累”任何出类拔萃的企业，都必须建立各种健全的管理体制，尤其是运营制度。一个企业的成败不仅取决于适应市场的应变能力，同时取决于其内部管理制度的科学性、完整性。 我们的目标是通过运营管理制度和运营管理的各项表格将各地分公司大量的运营管理工作规范化、标准化、流程化、使繁琐变得简单，使杂乱变得有序，为公司飞速稳定的发展奠定坚定的基础。 媒体运营管理体系由组织架构、人员管理、投诉管理、媒体设备安装管理以及日常工作流程等部分具体工作细节和职责所构成，它是整体运营观念的贯彻，运营部门的所有员工应紧密协作、各尽其责地实现和完成自身的工作；它是公司进行正常运作，业务开拓市场，不断提高市场份额、销售额和利润额的基础。良好的运营体系能够协助员工进步，激励员工士气，稳定员工队伍；并能防止因为少量员工素质、能力问题而造成的客户流失；使运营部门与其他部门紧密配合，及时向市场部和公司决策者反馈动态的市场信息；同时，也是公司整体管理体系的一个重要组成部分。 一、运营部组织结构 1.1组织架构图 总部 全国运营部 工程管理设备管理运维管理 各分公司运营相关人员
全国运营总监运营助理 运营经理 分公司运营相关人员 1.2岗位设置及各岗位职责 全国运营总监： 1、全面负责全国的媒体运营工作，包括：媒体设备安装、管理、日常检查和维护、 上/撤刊和监播；客户投诉等与媒体平台正常运营相关的工作； 2、做好与客户、公司相关部门的沟通、协调工作，以确保媒体运营各项工作的顺利 进行。对全国媒体设备库存、安装进度、媒体设备安装的安全性、美观性、操作 合理性等进行综合有计划地管理； 3、确保各地媒体平台的正常运行，对日常上/撤刊工作进行有效地管理； 4、确保各地上/撤刊工作的及时性、准确性，以及监播工作的质量。对重点楼宇、 项目做好客户维护工作； 5、配合公司媒体渠道开发部门，做好市场相关信息的搜集、整理。激励媒体运营人 员的工作主动性、积极性，完成公司安排的各项任务和既定目标。 运营助理: 1、负责协助运营总监进行日常管理； 2、负责各部门协调工作； 3、负责运营部资料整理汇编； 4、负责运营部与其他部门协调所需表格的编纂和整理、发放、接收、归档工作；