5M变化点管理看板(实用)

车间生产管理看板

车间生产管理看板 生产管理看板能够有效的对生产现场进行管理，是解放管理者管理力度，同时确保生产正常进行的有效手段。在车间生产管理过程中，灵活的运用起车间生产管理看板是一种不错的手段。 一、常见的几种车间生产管理看板 1.车间月排期进度看板：车间按照目标效率评估月产能，向PMC接单，根据物料齐套情况与PMC的客交期安排生产排期，监控生产部门各工段的生产进度。 2.物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。 3.周目视看板：生产小组按照车间的生产排期，根据小组的目标效率，人员，工作时间，标准工时，计算出每天的目标产量，安排小组的生产计划，每日生产完成情况。

4.IE信息看板：记录各生产小组的生产数据，效率、达成率、良品率、实际产量、等数据，b现场ie改善项目、标准作业张贴，改善提案，精益思维意识宣导等。 5.生产异常看板：记录车间各部门出现的异常，汇总，因此造成的损失，寻找问题根源，加于改善，确保同样的问题不再重复出现，责任部门纳入绩效考核依据。 6.质量管理：质量管理涉及到产品良率、产品质量信息记录等。通过看板管理系统，可以直观的了解产品实时质量信息并对不良品进行追踪与管控，并及时做出改正措施以预防不良品的产生。 7.电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌(电子看板)形式显示到各个生产线下，工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉生产，实现车间生产现场管理透明化。 8.绩效考核：(计划与实际)负荷率、物品平均生产周期、工序平均生产工时、平均生产准备时间等进行有效统计与考核分析，对各层级计划的合理性及现场执行情况进行有效考核，进一步加强生产管控，方便企业作出正确决策。 二、看板管理模块 目前，车间生产管理还是主要以粗放式的手工管理为主，这样的管理远远落后于市场以及用户对企业的要求。一个企业要想生产出高质量、低成本的产品，就必须对生产管理进行信息化，用计算机的精确管理、控制来代替手工的粗放式管理，用以实现车间生产管理的有效性、高效率性以及低成本性。而看板管理作为精益生产的核心手段之一,无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。

生产现场变化点管理流程

1.0目的 1.1通过对制造相关的全过程变化点的识别、风险控制等使之目视化，以减少和避免由于变化的 控制不当而引起的各种问题的发生，减少浪费，提高质量。 2.0范围 2.1适用于重庆公司所有的制造生产区域和物流配送区域。 3.0引用文件和标准 3.1工程更改控制程序YFV-DS02； 3.2顾客提供产品管理规定YFVI-MS17-07 3.3岗位管理工作指导书YFVI-RS11-02； 3.4工艺文件编制及更改指导书YFVI-DS03-02 3.5安全环境三级培训管理规定YFV-RS17-09； 3.6现场工作人员岗位培训管理指导书YFVI-RS17-02； 3.7工艺文件编制及更改指导书YFVI-DS03-02 3.8应急预案控制程序YFVI-MS05 3.9不合格品控制程序YFVI-MS01 4.0术语 4.1变化点：与正常生产不同的情况，制造全过程中由于各种原因，在人、机、料、法、环等因 素上出现的变化。 4.2变化点控制：指当变化发生时，通过有效的控制手段来保证安全、正常生产和产品质量。变 化点控制应明确指出由什么人在规定的时间采取何种措施，并且如何跟踪措施被有效实施，最终对控制过程进行记录用于追溯。 5.0流程/程序 5.1 生产班组长： 5.1.1通知操作员工变化点内容及控制措施； 5.1.2悬挂和回收工位变化点目视牌； 5.1.3跟踪变化点措施执行情况并在目视化跟踪单上记录验证的结果； 5.1.4反馈变化的实施情况。

5.2 值班长/生产助理： 5.2.1开启变化点：根据车间内部引起变化点的区域或接到外部门变化点输入的对口负责人提供的变化点信息，参照变化点分类管理作业指导书归纳出本生产区域当班的变化点内容，并确定相应措施，填写目视化跟踪看板和变化点跟踪记录清单中的内容，通知班组长变化点相关信息，下发变化点目视牌； 5.2.2值班长/生产助理 在变化点晨会会议上向区域经理汇报本生产区域的高风险等级变化点； 5.2.3值班长/生产助理跟踪变化点措施的执行并在跟踪记录清单上记录检查结果； 5.2.4关闭变化点并在跟踪记录清单上签字确认关闭； 5.2.5将当班的变化点控制情况通过日报信息反馈。 5.3 区域经理： 5.3.1汇总整理本班次内发生的高风险等级的变化点信息，与其他职能部门或区域经理交流当天变化点的项目和控制措施，向工厂高级经理汇报； 5.3.2 抽查当天高风险等级变化点的执行情况，并在对应生产区域的变化点跟踪清单上签字确认。 5.4工厂高级经理： 5.4.1在每天的工厂晨会上对变化点管理看板上的高风险变化点进行回顾，听取生产区域经理对当天高风险变化点控制措施的汇报； 5.4.2通过日常的分层审核对工厂变化点的管理进行监督和检查。 5.5变化点管理控制流程图： 责任部门 流程图 输出记录 备注 值班长/生产助理 值班长/生产助理 变化点管理目视看板 值班长/生产助理 生产现场变化点管理行动指南

不同类型的看板管理

不同类型的看板管理 要讲看板，我先简单描述一下一下几个概念： 计划推动方式Vs需求拉动方式 在生产管理的指导理论中，有两种绝然不同的指导生产的方式计划推动方式和需求拉动方式。众所周知MRP就是一个经典的计划生产方案，MRP通过计算机高速的运算能力和对相关资源的集中控制，计算出相应的采购和生产计划。当然这类的计算在某一程度上可以说是相当复杂的，但就其原理来说可以用以下关系图表示： 考虑到一个真正的企业中有一定量的产品种类，每一个种类又很复杂，产品之间又有很多公用件、替代件，客户的需求范围很大，每一个零件的生产周期和库存情况又不相同，所

以在这种情况下只有通过MRP计算才能获得较理想的生产计划和采购计划。 但是，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的需求批量也越来越小。在这种情况下，如果要求每一次需求变化后都要重新计算MRP是绝对不现实的，更不用说有些企业的MRP要运行数小时以上。所以需求拉动方式就成了解决这一问题的首选方法，需求拉动就是由下游工艺通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源的需求的物流控制方法。简单的说指导一个加工点或采购点的驱动因素是其下道的需求（消耗），而不是经过复杂计算的结果。可以用以下图表示： 从以上的流转图可以看出操作点的生产只和下道有关，如果我们把生产系统看成是生产管道，那么推动管道和拉动管道就迥然不同了。 采用推动生产方式的企业一般中间库存较多，总生产周期（Tpc/t）较长，管道的“粗细”不均匀，通过对生产靠管

道的源头施加“压力”来生产，可以想象管道中的一些环节由于受到“压力”将出现“堵塞”或其他问题，就如上图中的返修等，而管道的末端流出产品的速度不均匀，存在质量问题。下面我们来看一看拉动系统的管道图： 实行拉动生产的企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对“管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽量减少物料的移动路程，工序之间的库存点（如果有必要设立库存的话）和操作点的生产批量的设置尽可能精确，并严格执行等等。 拉动管道运作时，产品匀速的从末端流出，同时拉动各自上道的生产进行补料，整个流动是靠后道的“拉动”进行的，“堵塞”现象很少，产品生产周期较短，质量问题较易控制，另外，可根据客户的实际需求进行生产，能适应客户需求的变化。