7880C工程模式

epson7800/7880c/9800/9880c四种维修模式的进入方法。(清晰照片）总共有四种。包括：

1.正常模式的“菜单模式”（MENU模式） .

2.维护模式（MAINTENANCE MODE）

3.工程师模式

4.维护模式

READY

准备打印数据

PRINTING

打印机正在处理数据。

POWER OFF

正在关闭打印机。

WAIT

打印机正在预热、充墨或初始化。

INK CHARGING

打印机正在为墨传输系统充墨。此消息说明正在进行充墨过程。PAUSE

打印机已暂停。若要恢复打印，请按暂停按键。

RESET

正在复位打印机。

PRESS PAUSE BUTTON

打印机正在等待触发器信号来启动介质初始化。

PAPER OUT

打印机中未设置任何介质。

LOAD XXXXX PAPER

设置的介质与驱动程序的有关卷纸/单页纸介质的设置不同。LOAD PAPER

SUCTION

打印纸控制杆设置为松开位置，或者在进纸槽中检测到了卷纸。此外，用户可以很方便地设置吸入压力。

PAPER JAM

打印机中夹纸。

FRONT COVER OPEN

前盖是打开的。

SET PAPER LEVER

打印纸控制杆设置松开位置。

PAPER NOT STRAIGHT

打印纸装入不正。（如果PPR ALIGN CHK（打印纸对齐检查）处于打开状态。）

RELOAD PAPER

打印机未检测到任何打印纸。

SET INK CARTRIDGE

墨盒有缺陷或出现CSIC错误。

INK OUT

CONTINUE?

INK OUT MSG设置为ON。

NO INK CARTRIDGE

需要装上墨盒。

INK LOW

墨盒近空。显示此消息时打印输出质量可能下降。

注意：

如果在此状态下继续打印，则打印输出质量可能下降。COMMAND ERROR 当安装的打印机软件不适合您的打印机时，便会显示此消息。OPTION I/F ERROR

已出现Type-B I/F错误。

SERVICE REQ

XXXXXXXX

出现致命错误。

MAINTENANCE REQ

XXXX

打印机中使用的某一部件将要到达其服务寿命末期。记下错误号“XXXX”，然后与您的经销商联系。请参见[url=]寻求帮助[/url]。TURN PRINTER PWR OFF AND THEN ON

清除所被夹的打印纸后，便会出现此消息。关闭打印机，然后再打开。

SET INK LEVER

墨控制杆置于上位。

WRONG INK CARTRIDGE

如果所安装墨盒的类型有误，就会显示此消息。

INVALID INK CARTRIDGE

如果所安装墨盒的产品号有误，便会显示此消息。MAINTENANCE TANK ALMOST FULL

维护箱几乎已满。

CHANGE MAINTENANCE TANK

维护箱已满，需要更换该维护箱。

NO MAINTENANCE TANK

打印机中未放置维护箱。

PAPER NOT CUT

出现切纸错误。

NOT ENOUGH INK

所剩的墨不足以完成清洗。

REMOVE PAPER

进行清洗时装入了厚纸。

UNABLE TO PRINT

打印某种图案（如喷嘴检查图案）时未装入打印纸

EPSON7600/9600/7800/9800的面板翻译

READY

准备打印数据

PRINTING

打印机正在处理数据。

POWER OFF

正在关闭打印机。

WAIT

打印机正在预热、充墨或初始化。

INK CHARGING

打印机正在 ...

在使用爱普生大幅面打印机的过程当中，经常会出现打印断线，颜色不出，等问题。这种问题的出现，通常是喷头软堵头引起的。一般的解决方法是清洗。但是如何既经济又有效的清洗打印头。在这里略加介绍。

1、面板小清洗。

在大幅面打印机的操作面板上，有一个专门用于清洗的按钮，如果按着此按钮3秒钟不松开，那么机器就自动的执行清洗。这个清洗耗墨量很小，适用于很轻微的堵头，一般是一两个空的时候用着比较有效果。

2、kk0、kk1、kk2。

在Epson 7600、9600的维护模式中，有kk系列的清洗，具体的操作方法是：同时按着“上”“下”“回车”三个键不松开，然后按下打印机电源按钮。直到屏幕显示“test”，然后按向下的按钮两次，出现“cleaning”，按向右的按钮，进入此菜单，就会出现“Std kk0”，用上下按钮翻看，分别有“std kk1”“std kk2”从0~2，是不同程度的清洗模式。kk0最小，kk2最大，kk1居中。这三个清洗方式里，最常用的是kk2，如果是稍顽固一点的堵头，可以考虑用kk2来清洗，一般能够解决。其实，kk2的最大做用不是用来洗打印头，它一般用来往打印头里抽墨水，让墨水浸润打印头。所以，当你执行过拆解墨囊、或者是拆解过打印头的操作，必须执行kk2，让墨水进入打印头里面。（其实还有一个，就是int fill了，但是耗墨水太多了，一般不是换墨水，不用。210毫升，你看着办）。如果由于墨囊里空气太多，或者是管道里进了空气，执行了抽墨囊的操作，就必须用kk2了。

3、int fill

换墨程序，在kk2的下边有一个这样的选项“int fill”这个是彻底的大冲洗，能把管道里的墨水完全排出，并且将新的墨水抽进喷头。因此，他成了换墨程序。一般很少用到，但是在更换打印头或者是换墨水时就很有必要了。因为新的打印头里有一种液体，起保护打印头的作用。如果不冲洗掉，容易跟替代的墨水反应，造成间断性的堵头。每次冲去210毫升墨水，为了你手里的那点￥￥￥￥，慎用啊。可以停掉的，请联系我

4、power cleaning

这又是一个很重要的清洗，从字面上理解，power是力量大的意思，cleaning就是清洗的意思，和起来就是大大的清洗。但是这里面有区别。他的力度虽然很大，但是耗墨不多，由于执行这个清洗的时候，打印机一次抽取墨水的力度比较大，那么就有了他的用处，针对一些比较顽固的堵头，可以考虑用这个（什么是比较顽固？就是用面板小清洗n次清不开，可以用这个了），他的操作方法是：正常开机后，出现paper out或者ready后，按向右按钮一次，再按向上的按钮两次，出现一个MAINMAIN...........，找到他以后就按向右的按钮，进入菜单，出现ＰＷＲＣＬＥＡＮＩＮＧ，执行他就可以了，如果不是墨囊里墨水少，一般的顽固堵头，都能解决。（条件：墨水要好）５、cl1、cl2、cl3、cl6

在Epson7800、9800中有这样的操作，方法是：按着右、中、下三个按钮不松开，打开电源，直到出现“test”，然后按向下的按钮两次，出现cleaning，按向右的按钮一次，就看到cl1了，按向下的按钮，能找到cl2、cl3、cl6、int fill，这几项相当于kk0、kk1、kk2、int fill。只不过是，cl6的清洗量比较大，要从0%~100%，因此慎用。int fill也是换墨换头时用的。这就是7800和7600的不同。

6、（噹~噹~噹~噹~，闪亮登场）有一个神秘的清洗模式SSCL，这个就是传说中的超声波清洗（super sonic cleaning)，针对原装墨水的话，这个清洗作用不小，甚至能纠正斜喷（据说），但是我根据使用经验，觉得在7600上使用这个方法，效果不很明显（针对替代墨水），在7800上倒是很爽，听着机器里咔咔咔咔的声音，的确是超声波哦。（不知道是A超还是B超）。操作方法：按暂停键不松开，然后开机，直到屏幕显示HEX，这个时候按向下的按钮，找到SSCL，按右键进入执行就可以了。这个方法一般不用，但是如果你的机器真的堵了一两个空，把其他所有的方法都用了，没有效果，那么至少心里还有个安慰：我还有超声波清洗呢。我用此方法解决的成功案例不多，倒是在9800上，有一次，两个空堵了，怎么折腾都不开，无奈用了一次，嘿，还真开了，看来多会一种还是有好处的。呵呵。

数来数去，就这么些了，如果用尽了机关，还不能弄开你那该死的喷头，那就把该死的扔了，让该活的来工作吧。(换头）。在7800里，还有cl4、cl5，不过要用软件来操作了，面板上没有。其实效果就那样，没有比intfill更大的清洗了。除非，嘿嘿……这里就不说了，以后有机会再说吧。就到这里了。

箴言：须知“清洗乃凶器，圣人不得已而用之”，如果没有太大的堵头，可以用高分辨率2880打印带一带了，没必要见堵都清，所谓“小堵怡情，大堵乱性”如果想让你的喷头多为你服务一些时日，最好别老折腾。

工程项目中常见的几种运作模式的区别

说说工程项目承包中的几种模式:BT,BOT,BOO,EPC,EPCM, PPP,FEED等，供交流: “ＢＴ”是英文“Build”和“Transfer”的缩写，中文的解释是建设、移交，指政府或其授权的单位经过法定程序选择拟建的基础设施或公用事业项目的投资人，并由投资人在工程建设期内组建BT项目公司进行投资、融资和建设；在工程竣工建成后按约定进行工程移交并从政府或其授权的单位的支付中收回投资。 BOT（Build-Operation-Transfer的缩写）即建设-经营-移交，指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时 ,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程 (Tempo- rary Privatization)。 BOO (Build - Own - Operate) 即建设一一拥有一一经营 , 承包商根据政府赋予的特许权 , 建设并经营某项产业项目 , 但是并不将此项基础产业项目移交给公共部门。 BOOT( Build - Own Operate - Transfer) 建设一一拥有一一经营一一转让 , 则是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目 , 项目建成后 , 在规定的期限内拥有所有权并进行经营 , 期满后将项目移交给政府。 EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写。该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施。EPC工程项

工程项目承包中的几种模式

工程项目承包中的几种模式:主要包括：BT、BOT、BOO、BOOT、EPC、EPCM、PPP、FEED等。 BT（英文“Build”和“Transfer”的缩写）中文的解释是建设——移交，指政府或其授权的单位经过法定程序选择拟建的基础设施或公用事业项目的投资人，并由投资人在工程建设期内组建BT项目公司进行投资、融资和建设；在工程竣工建成后按约定进行工程移交并从政府或其授权的单位的支付中收回投资。 BOT（Build-Operation-Transfer的缩写）即建设——经营——移交，指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程(Tempo- rary Privatization)。而国家体育馆、国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球馆等项目实践了BOT模式，由政府对项目建设、经营提供特许权协议，投资者需全部承担项目的设计、投资、建设和运营，在有限时间内获得商业利润，期满后需将场馆交付政府。 BOO (Build - Own - Operate) 即建设——拥有——经营, 承包商根据政府赋予的特许权, 建设并经营某项产业项目, 但是并不将

此项基础产业项目移交给公共部门。 BOOT( Build - Own Operate - Transfer) 建设——拥有——经营——转让, 则是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目, 项目建成后, 在规定的期限内拥有所有权并进行经营, 期满后将项目移交给政府。 EPC是(另作，交钥匙工程，工程总承包，英文：Turn-key project)英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写。该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施。EPC工程项目多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。 EPCM模式(EPCM：Engineering procurement Construcion management)即指设计采购与施工管理的总承包模式。EPCM模式是国际建筑市场较为通行的项目支付模式之一，也是我国目前推行总承包模式的一种。EPCM 承包商是通过业主招标而确定的，承包商与业主直接签订合同，对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全面的负责。根据业主提出的投资意图和要求，通过招标为业主选择、推荐最合适的分包商来完成设计、采购、施工任务。设计、采购分包商对EPCM承包商负责，而施工分包商则不与EPCM承包商签订合

工程项目管理模式比较

工程项目管理模式比较

（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形

建设工程项目管理模式的发展

建设工程项目的招投标、合同管理与建设工程项目的管理模式有着不可分割的关系。鲁布革引水工程的总分包管理模式是当时国际上广泛采用的所谓传统模式，但随着建设项目规模日益庞大，技术含量日益增高，因而近年来出现了若干新的管理模式。 一、传统模式 传统模式，又称通用模式。世界银行和亚洲开放银行及国内外很多工程都采用这种模式。这种模式一般由业主、工程师和（或）建筑师、承包商（总包商）三方组成。工程师和（或）建筑师相当于我国的监理工程师。承包商主要承担工程的施工。有时承包商还与一个或多个分包商签订合同，业主、承包商和（或）分包商于供应商签订合同；业主与金融机构签订贷款协议。双方的合同关系如图 图1-2-1-1 传统项目管理模式 采用传统模式时，业主一般先与设计单位签订合同，做好全部设计或一部分设计后进行施工招标、施工和竣工验收等，往往使项目的建设周期拖得较长，对业主回收投资不利，而且由于设计与施工分开，设计变更较多，也会导致工期拖长，工程费用增加。 二、工程总承包模式 为了克服传统模式的上述缺点，业主可以把建设工程项目的勘察、设计、施工和物质采购等委托一个承包单位，这就是工程总承包模式。建设工程项目总承包又以下几种方式： 1. CM模式 CM模式，又称"建设项目经理或管理模式"（Construction Manager or Construction Management Approach），这种模式起源于20世纪70年代美国。如图 图1-2-1-2 CM快速跟进项目管理模式 CM模式的特点如下： (1) 业主选择对其项目又设计、施工、管理和财务经验的公司，与之签订CM服务合同，任命CM经理，由其承担工程的监督、协调和管理工作。 (2) 一般由业主、CM经理及A/F［建筑师和（或）工程师］共同负责组织和管理该工程的规划、设计与施工。这样CM经理可以根据其经验对规划、设计、施工全盘考虑，并提出建议和协调，达到节省投资的目的。 (3) 项目总体方案确定后，即将工程设计分为几个项目进行。每个分项目的设计完成

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

工程项目管理模式研究文献综述范文

工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

工程项目管理模式

工程项目管理模式 一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.sodocs.net/doc/e74256543.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 举例：一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 二、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而

且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 三、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT 模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或

工程建设项目管理模式分类 – 国内一般模式类型

工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型 目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型： A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。 B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确

定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。 C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。 来源：招标师在线网（QQ学习群：244362119），欢迎分享本文!

工程项目管理的七种模式

工程项目管理的七种模式 随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DBB模式 即设计－招标－建造（Design－ Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 二、CM模式 即建设－管理（Construction－Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 三、DB模式 即设计－建造模式（Design－Build Method），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 四、BOT模式 即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，

7种主要的工程项目管理模式

随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。 工程项目管理模式一、DBB模式 即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式https://www.sodocs.net/doc/e74256543.html,。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。 该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 工程项目管理模式二、CM模式 即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 工程项目管理模式三、DBM模式 即设计-建造模式（Design-BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。 工程项目管理模式四、BOT模式 即建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer）模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。 随机读管理故事：《要求》 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：给我火，给我火！原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解

工程建设项目代建制管理模式探讨

工程建设项目代建制管理模式探讨项目实施运用代建制在美国已有近百年的历史，并且代建方式随着市场的需求变化而不断发展演变。根据美国“设计一建造”学会2000年的报告，采用设计一建造总承包合同方式的比例已达到30％，并预计2005年将上升到45％。国际上项目代建制的运用已十分普遍，美国、加拿大等国家的大型工程公司主要业务形式均为项目代建服务，其中工程总承包业务占60—85％，工程项目管理服务占5—15％，项目组织实施委托专业性公司运作已是一种通行的做法。我国在1999年4月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程代理项目实施，开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。2000年3月，上海重大市政工程代建制项目管理研究通过鉴定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连路隧道发展有限公司，按照BOT的方式负责对大连路隧道项目的实施。2000年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到目前已完成招商项目11个，总投资达268亿元，其中民营企业投资占50％左右，这些高速公路项目的实施管理运用代建制，由上海市市政工程建设发展有限公司等项目公司承担，大大提高

了建设管理水平，有力地保证了投资人的利益和项目效益的充分发挥。2002年5月，宁波市政府公布了《宁波市关于政府投资项目实行代建制的暂行规定》。2003年2月，重庆市人民政府印发了《重庆市政府公益性项目建设管理代理制暂行办法》。由此可见，项目代建制在我国作为工程建设管理改革的新起点，已经经历了起步探索阶段，正在不断完善，逐步推广。项目代建制在工程建设管理中的主要应用模式为工程总承包和工程项目委托管理两种。发达国家工程总承包的主要方式有： 1、设计—建造总承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。D—B模式是一种项目组织方式。业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显着降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。 2、设计—采购—施工／交钥匙总承包 (Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、

工程项目管理的模式

工程项目管理的模式及各国项目管 理的特点 摘要:在发达国家，如美、英、日、法等国家，他们的项目管理模式，随着经济的发展和技术的进步不断演变和发展，也随着对项目规律认识的深化逐渐改进和完善,目前主要有七种项目管理模式。包括:DBB模式、CM模式、DB模式、BOT模式、PMC模式、EPC模式和Partnering模式。而发展中国家，特别是外汇十分紧缺的国家，他们的项目管理模式有多种模式，但是由于各个国家的建设行业都有自己的相应特点,因此各个国家均具有自己特色的管理模式，其中已美国和英国的项目管理模式使用最为普遍。 关键词：工程项目管理模式DB DBB CM BOT PMC EPC Partnering 随着全球对建筑业的要求和期望越来越高，希望建筑业产品的成本逐步降低，建筑产品的质量逐步提高，建筑产品和生产过程的不确定性不断降低。与此同时，投资方希望简化建筑产品购买的组织，而又不损害其利益，并希望建筑业能提供范围更宽的服务，由此必须对不适应要求的工程项目管理模式进行改革。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DB模式 D-B（Design－Build）是另外一种工程总承包模式。20世纪60~70年代，出现了设计—建造方式。这种方式是对BDD方式的一种改革，目的在于解决BDD方式的周期较长、费用较大的问题。 DB方式的主要特点是： 1. 单一的项目合同责任； 2. 工程项目建设各阶段衔接紧密，连续性较强； 3. 可应用快速路径法施工，缩短工期； 4. 减少工程项目执行中的纠纷和变更； 5. 减少对业主的索赔 但是DB方式也存在不足，在国际工程项目管理实践中常有以下一些问题： 业主对工程项目的管理和控制程度降低 同一实体负责设计和施工，减弱了工程师和承包商之间的相互制约； 工程设计可能会受施工单位利益的影响。 总之，总承包模式是广义工程总承包模式的一种，是由一个机构与业主签订负责工程全部责任的单一契约，在工程进行初期即获施工委托同时负责设计和施工的一种承建模式。其最显着的特点有：该模式实行设计施工一体化，能够明显缩短工期；总承包单位唯一，责任明确，减少不必要的争端和索赔；减轻业主管理的压力；D-B总承包采用固定总价合同，有助于业主掌握相对确定的投资。在国外，D-B模式涉及的工程多为房屋、公路和桥梁等土建工程。DB方式适用于一般建筑工程项目，但对于纪念性建造、新型建筑等项目较少采用。 二、CM模式 也可以称为PCM模式，该模式的产生可追溯到1968年。在该模式中，工程项目建设是一个系统的整体，因此它将设计和施工统一置于建设经理的协调和管理之下，一方面能统一和协调设计和施工的矛盾，另一方面也能汲取两者的长处，使其融合在设计和施工的统一方案中。业主聘请管理承包商模式（即PCM方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR的缩写,项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PCM项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PCM（EPC+FEL）。就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策 划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 PCM的使用条件和存在理由：

工程项目管理模式(部分)

工程项目管理模式（部分） 一般来说，我们对于国内石化行业的工程项目管理水平还是清楚的，与发达国家相比自然存在一定的差距。不过实际上，在很多新建的项目上面，我们的很多管理方法还是有一定的优势的，尤其是对于国外的一些先进的项目管理模式的借鉴和应用，逐步从传统的指挥部模式向“PMC+EPC”、“IPMT+EPC”等模式变化，并不断的尝试着寻找更适合我国国情和石化工程项目特点的管理模式。在新建项目上，特别是中外合资的项目上也对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用。 1 指挥部模式 传统的指挥部这种模式过去在国内的石化行业的工程建设中经常采用，现在采用这种模式进行项目管理的实例趋于减少。 新建项目的指挥部一般是由政府组织成立或由上级投资单位组织成立的。指挥部成员人事关系不完全在新建项目的使用单位，工程完工后，指挥部就地解散。指挥部成员有一部分人留在该企业工作，另一部分则返回原单位或另谋出路。扩建及改造项目的指挥部一般由企业内部人员组成。 指挥部模式下工程项目的执行层很少采用EPC总承包形式，通常是指挥部分别委托设计单位和施工单位，物资采购工作则自行组织。 ◆多数情况下，指挥部成员由于缺乏足够的项目管理知识，不能运用先进的项目管理方法，不完全清楚投资规律和基建程序，难免出现以下各种情况：决策不成熟，常发生随意调整方案的情况；项目前期及实施阶段各环节之间相互脱节;工作效率不高，建设周期长；上级领导干预较多，并多采用传统的号召式做法，管理过程不规范，项目投资风险增加；建设中积累的经验和教训，难以供其他单位或后续项目借鉴等。

2 PMC+EPC PMC+EPC为主的管理这种模式下，业主聘请专业的项目管理公司作为项目管理承包商(PMC)负责管理层的工作，代表业主对项目的组织和实施进行全过程或若干阶段的管理。PMC 具有较大的灵活性，在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同。 项目的执行层，则可以采用EPC总承包模式、E+P+C模式、E+PC模式、EP+C模式等，由PMC公司按照合同约定委托另外一家或几家EPC总承包商。 这种模式下，业主充分利用PMC的管理资源(包括人力、技术和管理系统等)，把繁重而琐碎的具体管理工作委托出去，有利于业主的宏观控制，能较好地实现工程建设目标；可以充分利用PMC的项目管理经验，由PMC分担风险，业主风险和责任减轻；还可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置，并促进项目管理公司形成专业化的管理队伍。 ◆但是，在项目执行过程中，业主对项目的控制力较弱；前期管理费用投入大，并存在工期延误以及管理成本过高等风险。 【案例】：南海项目是一个比较典型和规范的PMC项目，PMC由中外三家工程公司组成，代表业主对项目工程建设全过程进行管理。业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整，对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。近年来，在惠州乙烯项目、中油长江项目上，都采用了PMC+EPC为主的管理模式。 3 IPMT+EPC IPMT+EPC为主的管理这种模式下，业主和专业的项目管理公司或工程公司联合成立，叫做联合项目管理团队(IPMT)。IPMT领导一般由业主方担任，专业公司负责具体的项目管理工作，业主人员负责各专业的审查、监督等工作，包括设计单位、材料供应商、施工承包

工程项目管理模式比较与分析

工程项目管理模式比较与分析

（1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨 询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关 系如图1所示。 图1 国际上传统的项目管理模式 该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系， 业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再进 行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和 承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承 包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与 咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段 有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有 合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管 理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求 可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点是：项目 周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 （2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又 称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位， 以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产

EPC工程项目管理模式的探讨论文.

EPC工程项目管理模式的探讨论文 2019-01-21 1EPC总承包管理模式的特点 1.1设计主导性 第一，规划阶段。工程项目总承包商需对政策性规定、施工质量要求等深入的分析，从而为日后的施工图设计以及成本管理打下坚实的基础。同时，还要全面了解该工程业主的意图及其下发的资料，基于对投标竞争优势的应用，全面考虑该工程项目中标后的风险和问题，并且严格按照经济性、合理性原则设计。EPC总承包模式下，规划设计是总承包商的任务，承包商对其不可索赔。在前期设计过程中，应当严格按照设计程序和周期进行操作。为了能够不断优化工程整体施工建设方案，总承包商应当要求规划设计单位提供各个阶段的图纸，以便于对其进行及时的审核以及跟踪测算，根据具体情况对规划方案的实际可操作性以及经济性等综合权衡，然后对方案进行优化调整，从而使方案能够有效满足业主的需求，减小工程施工和成本控制难度。比如，在EPC工程项目的设计过程中，应当根据拟建工程所在地的地质条件，结合施工经验和实践，提出六种施工建设方案，设计院对其承重进行严格核算，既要满足业主要求，又要确保该方案的经济合理性。 第二，实施阶段。在这一阶段，可采用两种措施，即限额设计与优化设计。在限额设计过程中，设计伊始，项目总承包商就必须全面了解拟建工程项目的内容以及业主的意图，并且对整个方案全面梳理，其中包括设备选型、总图布置以及施工工艺等，按投资限额设计，控制好初设以及施工图设计中的不合理变更环节，确保总投资限额在控制范围之内。对超预算的`相关费用需进行全面的分析，及时补充限额设计外的变更项。在优化设计过程中，EPC项目下的工程总承包商可将设计、施工优势结合起来，其中设计方案时需借鉴施工实践经验来有效降低风险系数，并以此来提高施工作业效率，有利于成本的合理控制。 1.2采购管理抓关键 第一，采购与设计管理融合在一起。对于一个工程项目而言，其工艺流程以及设备和材料等，均需进行可行性研究，施工过程中的现场签证以及设计修改等，如考虑不全面、设计深度不足以及文件比较粗糙等，容易出现问题。在EPC管理模式下，需对工程建设进度进行统筹安排，尤其要将采购工作纳入到整个设计程序之中，在设计过程中积极开展设备和材料采购工作，这有利于对工程项目建设成本以及施工工期进行有效控制。 第二，投标过程中的采购管理。EPC项下总价合同，前期没有施工图以及投标时间，方案设计时应全面了解材料和设备的功能要求，对设备材料进行全面的询价，以免投标漏项、设计无法达到技术要求而增加投入和成本。

工程建设项目代建制管理模式探讨(2021)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理） 单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 工程建设项目代建制管理模式探 讨(2021)

工程建设项目代建制管理模式探讨(2021)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 项目实施运用代建制在美国已有近百年的历史，并且代建方式随着市场的需求变化而不断发展演变。根据美国“设计一建造”学会2000年的报告，采用设计一建造总承包合同方式的比例已达到30％，并预计2005年将上升到45％。国际上项目代建制的运用已十分普遍，美国、加拿大等国家的大型工程公司主要业务形式均为项目代建服务，其中工程总承包业务占60—85％，工程项目管理服务占5—15％，项目组织实施委托专业性公司运作已是一种通行的做法。 我国在1999年4月，专务项目管理的上海浦东咨询公司受上海市计委委托组建上海市收教收治综合基地筹建处，全过程代理项目实施，开始了上海市财政投资项目运用代建制的试点。2000年3月，上海重大市政工程代建制项目管理研究通过鉴定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建设工程管理有限公司组建上海大连路隧道发展有限公司，按照BOT的方式负责对大连路隧道项目的实施。2000年上海市正式向境内外投资人开放高速公路投资领域，到目前已完成招