麦肯锡逻辑树分析法
目录
? 1 逻辑树分析法简介
? 2 逻辑树分析法的特点
? 3 逻辑树的类型
? 4 相关条目
逻辑树分析法简介
逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。
麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。
把一个已知问题当成树干,然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点,就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”,并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”,如此类推,找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路,不进行重复和无关的思考。
逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。
逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。
逻辑树分析法的特点
麦肯锡七步成诗法目录
1 解决问题的七个步骤
2 第一步:问题描述
3 第二步:问题的分解
4 第三步:问题的规划
5 第四步:信息的整理
6 第五步:分析和论证
7 第六步:建议的提出
8 第七步:方案的表达
解决问题的七个步骤
第一步:问题描述
1 明确企业要解决的基本问题
2 具体的、有内容的描述问题
3 清楚列示问题涉及的各方面信息
第二步:问题的分解
1 为何要进行分解
a 分解是提出假设的基础
提出假设
搜集资料
分析论证假设
完成咨询报告
b 理清思路
分解区分
设置优先顺序
2 问题分解的原则
a 内容是不是全面充分?
b 分解后的要素是不是相互独立?
3 问题分解的方法
a 不断提出假设,不断进行修正
寻宝游戏
b 探寻产生问题的深层次原因
追根溯源
多问几个为什么
c 使用树状图分解描述问题
鱼骨图:
原因分析
从问题开始逐步分解
使用推理假设逻辑树解决问题
树的结束点即是原因
问题图:
假设判断
提出假设
寻找论据
证明或否决
逻辑图:
判断相关原因
提出可用“是”或“否”回答之问题按逻辑排序,找出相关事实
形成各种选择
4 对问题的各种因素取舍分析
a 用20/80法则发现关键驱动因素
b 不断进行头脑风暴法(Brainstorming)
第三步:问题的规划
1 规划中应清楚列示的环节
a问题的描述
b问题的假设
c问题的分析
d分析问题所要的资料来源
e对问题各部分的分工和计划
f最终提交的报告
2 制定相应的行动计划
第四步:信息的整理
1、资料的编辑检验
a、检查资料完整性
分析来源
交叉核对
b、核实记录的描述的清晰性
c、排除或改正错误
d、确认符合资料收集的统一格式
2、资料整理分类
a、按时间分类
表明趋势变化速度
随机和周期性波动
b、按部门分类
检查各部门存在问题
以及各部门间的联系
c、按责任分类
判断具体问题的责任承担者
d、按结构/过程分类
确定局部变革如何影响整体
对具全局影响的个别单位采取行动
e、按影响因素分类
考察影响问题各因素间的关系
第五步:分析和论证
1、分析论证的原则
a、以假设为前提,事实为依据,结构化论证
b、尽可能简化分析
c、要充分利用团队力量
d、对困难要有心理准备
e、不要害怕创新
2、分析论证的方法
a、因果分析
不要把问题的结果当成原因
寻找主要原因
一果多因与一因多果
b、比例分析
分析因素间存在定性关系
此关系可用比例度量
必须与标准或已知情况比较
c、标杆比较
确定进行标杆比较的问题
寻找最佳等级的竞争对手
收集标杆数据
比较分析自身与标杆企业的差距制定缩小差距的方案
d、趋势分析
关注发展趋势
未来不是过去趋势的延伸
德尔菲法
e、模型分析
体现咨询公司实力和特色
以大量知识和项目经验为基础
专有的、差别化的分析方法
第六步:建议的提出
1、总结问题分析的结果
2、根据结果建立论点
按照结构化方式组织论点
3、推出解决方案的建议
针对问题的关键因素制定行动方案
第七步:方案的表达
使用大量的图形(表)清楚生动的表达
1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容
a、历史对比图
b、柱状图
c、饼状图
d、散点图
2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因
a、树状图
b、鱼骨图
3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性,判断哪些是解决问题的关键因素
4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题