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绩效考核模式比较

绩效考核模式比较
绩效考核模式比较

绩效评价的困惑

1、结果绩效与过程绩效的困惑

2、组织绩效的方向与个人绩效的方向不一致

3、短期绩效与长期绩效的矛盾

4、影响高绩效的个体因素与环境因素

5、绩效评价的理论依据与评价机制

在现代企业管理当中,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,人力资源管理的核心是绩效管理。可以说,公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的,都是围绕绩效而展开的。所以,我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的,不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式,也可以通过绩效管理,使企业达到设定的战略经营目标。

目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核,基于KPI的绩效考核,基于BSC的绩效考核,基于目标的绩效考核,主管述职考核,以价值流为中心的绩效考核等考核模式,所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。一。360度综合考核

360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核,考核者可是被考核者的上级,下属,同级和外部考核者,如供应商和客户等。

可以说,考核的主体是很全面的,通过考核,形成定性和定量化的考核结果,积极地反馈至相关部门和被考核者,来达到改变行为,改善绩效的目的。

实行360度考核要注意以下事项

1.保证考核者的多角化,而且考核主体和考核过程公平。

因为对于相同职位的被考核者,他的考核者一定是统一确定的,不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2.考核实行匿名考核

为了保证考核结果的真实可靠,我们说在整个考核过程中,必须实行匿名考核。

3.考核一定是基于胜任特征

胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。

我们不可能把员工所有的行为,包括定性和定量都一一进行概述和考核,我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以,我们的360度考核要开展,一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有:

1.减少考核误差,考核结果相对有效

因为考核的主体是多元化的,所以在考核结果上就显得相对比较公平,同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话,但多个考核者一起来说话,那不可能不算话了。

2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理

让多个主体参与考核,要调动众多部门的人员和资源,所以从整体绩效管理推动力来讲,对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。

3.可以激励员工提高自身全方位的素质和能力

现在考核的要素可能也是多元化的,对员工综合素质要求比较高,要取得好的考核成绩,各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长,有利于企业人力资源整体水平的提高。

但是,实行360度考核法也存在自身的缺点:

1.成本较高

因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多,而且周期也较长,时间成本和工作损失也必然存在,所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便,省事,都不愿意采用此种考核模式。

2.因为侧重综合考核,所以定性成分高,而定量成分少。

我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣,在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量,定性化的考核带有很大主观性,所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。3.因部门岗位数量和岗位性质不同,会产生一定的不公平性

很简单,绩效考核方案制定,部门小,并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门,日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差,这一点我们也要重视。

二。KPI绩效考核

KPI是指关键绩效指标,注意这里指的是关键绩效指标,而不是一般的绩效指标,而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标,哪些是属于一般性的指标,要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。

其实KPI指标是企业战略目标的分解,具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为,传播企业效率起到重要的作用。我们说,一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为,我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些,而且要求按照有效行为进行自我引导和约束,防止对企业绩效无效的行为出现。

确定KPI主要有三种方法,即标杆基准法,成功关键分析法和策略目标分解法。

1、目标明确,有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解,透过KPI指标的整合和控制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不至于出现偏差,有利的保证了公司战略目标的实现。

2、提出了客户价值理念

KPI 提倡的是为企业内外部客户价值的思想,对于企业形成以市场为向导的经营思想是有一定的提升的。

3、有利于组织利益与个人利益达成一致。

策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,达到两者和谐,公司与员工共赢的结局。

同时KPI也不是十全十美的,也有不足之处,主要是以下几点:

1.KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,还真难界定。

2.KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。

3.KPI并不是针对所有岗位都适用

我们说对于特定的一些岗位,运用KPI不是很恰当,比如部分职能型的职务,它出绩效周期需要很长时间,而且外显的绩效行为不明显,运用KPI来考核就不是很适合。

同时提醒考核工作者,在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通,让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核,可以大大减轻考核阻力,而且可以保证考核结果的广泛认可。

三。基于BSC的绩效考核

BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,绩效考核制度,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度,内部运营,客户,学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题。

BSC的实行有以下优点:

1.战略目标分解,形成具体可测的指标。

因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标,如何把它细化,具体化,内化,把它落实至具体的工作行为当中,BSC帮忙解决了这个问题。

2.BSC考虑了财力和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部客户,也有短期利益和长期利益的相互结合。

以往的考核工具和手段往往考虑财务的,内部的,短期的利益和考核要素比较多,而忽视了企业长期的,非财务的,外部的考核要素,这种考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全对称的。

同时也有以下不足之处:

1.BSC实施难度大,工作量也大

首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高,同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整,造成工作量很大,实施的专业度也很高,一般如企业不具备完整规范的管理平台,不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员,是很难推广BSC的。

2.不能有效地考核个人

BSC本身的目标分解很难分解至个人,是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显,会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。

3.BSC系统庞大,短期很难体现其对战略的推动作用

因为战略是属于长期规划的范畴,所以BSC的实施周期也相对是比较长的,应该准确点称为是一个系统工程,短期内是很难见到效果,而且需要调动整个公司的资源。

服务区管理中绩效考核探讨

本页为著作的封面,下载以后可以删除本页! 】!版【最新资料Word 可自由编辑! 服务区管理中绩效考核的探讨. 江苏连徐高速公路有限公司

摘要 高速公路服务区作为高速公路的附属设施及主要服务单位,是塑造高速公路社会形象的重要窗口,是提高高速公路运营收入的重要支撑。目前,高速公路服务区经营多为自营方式,其经营既要提高社会效益,保证其公益性,又要最大限度地提高经济效益,而服务区管理工作中很重要的因素之一服务区员工的管理,无论是服务还是管理,都是由全体员工参与完成的,他们是搞好服务区各项工作的主体,是各种生产要素中最活跃和最重要的部分,员工管理工作的好坏,决定着服务区服务和经营管理工作的好坏。如何利用有效的经济杠杆作用和考核措施,充分发挥员工的主观能动性,建立有效可行的量化、绩效考核措施,留住人才,用好人才也是一个值得深入探讨的的问题。目前自营模式下的服务区量化和绩效考核中缺乏具体的标准和利于操作可 行的办法,员工的业绩评价大多基于管理者的印象感觉,或是仅凭员工个人自身素质决定,员工贡献的大小没有充分的和分配激励机制有效地结合在一起。围绕这一问题笔者作了一些粗浅的探讨,如有不当之处敬请指正。 服务区的经营服务管理是一个重要的组成部在高速公路管理中, 分,服务区作为高速公路的重要配套设施,承担着为行驶高速公路的车辆加油、修理以及为司乘人员提供就餐、购物等经营服务。作为高

速公路服务区的经营者认真掌握好高速公路的公益性兼商品性的的 属性,把握好经营性和社会效益性的尺度,使服务区的管理、经营、服务三者有机的结合。如何搞好经营与管理,主要取决于服务区员工的管理,充分地调动和发挥员工的主观能动性,是搞好服务区经营管理的重要前提。我们强调员工素质的提高,但不同的职业、不同的岗位对员工的要求是不一样的,员工进入服务区之后,如何将他们臵于一种客观存在的竞争环境中,重视培养和管理工作的压力感,同时也使得每一个员工都对完成自己的工作有一种成就感。因此,如何对服务区的员工工作内容进行量化、绩效考核显得尤为重要。 一、建立经营考核目标,实行目标责任管理 在谈到绩效考核时,就不得不讲目标管理,在某种程度上,绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果一个服务区没有目标,这个服务区的各项工作必然被忽视;管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核,如果光有目标而没有每阶段的绩效考核,那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理,就必须以绩效考核为后盾。目标是在一定时期内经营期望的成果,是服务区的使命在一定时期内的具体化,是衡量服务区经营管理有效性的标准,是服务区持续发展的“催化剂”。由于服务区是个群 体组织,就需要提前把每个员工工作期内所要达到的成果作为目标加以明确,使应完成的工作责任分明,让员工承担起各自的责任, 服务区总体经营目标才能得以实现。依据高速公路服务区管理的属性,

如何选择绩效考核工具

绩效体系建设之三:如何选择绩效考核工具? 推荐阅读:本周学习课本7月30日牛人笔记企业绩效考核评估模型及工具 绩效考核工具的运用,是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用,可以针对不同的部门,不同的工作岗位,对员工的工作业绩,工作能力,工作态度等进行全方位的评估,保证绩效考核的客观性和有效性。那么,请问: 1、你们公司在绩效体系建设时,有没有采用考核工具?A、有 B、没有 2、如何选择绩效考核工具,保证绩效考核工作的客观性,有效性,请结合实际,谈谈你的看法和实操经验。 第一回答 由于工作经历关系,我在实际工作中使用过的绩效考核工具不是很多,我所在的公司管理方式相对来已经成型,延续的较多、创新的较少,目前所使用到的绩效考核工具主要是360度绩效考核、KPI绩效考核和关键事件法考核。 一、晋升至中层职级的实现考核使用:360度绩效考核。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等在,通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求,使以后的职业发展更为顺畅。 由于360度考核相对繁琐,因此在我单位只有重要部门人员晋升时候会采取,在实施的过程中由其主管领导、平级人员两名、直接下属一名共四人进行多维的评价考核一次。由于其考核结果并不能对该员工的晋升起到决定性作用,因此目前很少用到。以我的经验来看,方法是好的,关键在于对你所在的企业是否适合,我认为只有处于稳定期的企业针对其中高层人士才适合使用该方法。 二、全体非业务类员工的考核使用:KPI绩效考核。 KPI绩效考核是将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法。关键指标必须符合SMART原则:具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评估。 在企业中对于管理部门的考核比较适用,因为管理部门所从事的工作往往是难以量化的,因此将根据员工具体工作职责做出的关键绩效指标做为考核的标准是比较实用的。从我的操作经验来看员工的关键绩效指标的制定过程中要注意以下几点:一是指标制定必须有具体的要求也就是上面说到的SMART原则;二是评价标准必须有明确的约定;三是评价其完成情况的数据支撑必须真实可靠,最好数据的来源要来自本部门以外。 三、其他曾经使用过的方法:关键事件法考核。 关键事件法,就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价,来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然,某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之

绩效考核方法比较

绩效考核方法比较 篇一:绩效考核方法的比较 绩效考核方法的比较 一、常用绩效考核方法的简介 目前,国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有4种:平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和360°反馈法。 1、平衡计分卡(TheBalanceScore-card,BSc) 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测);再从客户和内部业务流程两方面考核企业的运营状况参数,充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。平衡计分卡包括以下六种要素:维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务。它不仅是一个指标评价系统,更是一个战略管理系统。 2、关键绩效指标(KeyPerformanceindication,KPi) KPi考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。KPi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持

续地取得高效益。KPi一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。KPi可以使部门主管明确本部门的主要责任,并以此为基础,明确本部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。 3、目标管理法(managementByobjective,mBo) 目标管理(managementbyobjective)是管理大师彼得·德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式。所谓目标管理就是指组织的高层领导根据组织面临的形势和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成情况作为考核的依据。它先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。4、360度反馈(360°Feedback) 360度反馈也称全视角考核(full—circleappraisa1)或多个考评者考核(multi—raterassessment)。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法,或者说是一种基于上级、同事、下级和客户(包括内部客户和外部客户)等收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性,从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使

企业推行卓越绩效模式的作用和意义

企业推行卓越绩效模式的作用和意义 企业推行卓越绩效模式具有以下几方面的重要意义: (一)、对更新管理理念、步入现代优秀企业行列具有重要意义。 卓越绩效模式是世界成功企业管理经验的结晶和我国优秀企业 的共同追求,也是企业实现管理现代化的重要途径。通过对于卓越绩效模式的导入,可实现公司与世界一流的管理模式迅速接轨,成功借鉴世界一流公司的管理经验。 (二)、对实现公司战略目标具有重要意义。 通过推行卓越绩效模式,建立完善的标杆管理体系并实施推进,对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。 (三)、对优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效评价具有重要意义。 (四)、争创全国质量管理奖,树立卓越品牌形象,具有重要意义。

实施卓越绩效模式对企业的作用和意义 “卓越绩效标准”是一种实现企业卓越绩效的系统方法,它被国际上称为“企业成功的路线图”。实施卓越绩效模式对企业的作用和意义在于以下几个方面。 1.引导企业以系统的方法进行经营管理 “卓越绩效标准”内容包括七大方面:(1)领导、(2)战略、(3)顾客和市场、(4)资源、(5)过程管理、(6)测量分析改进、(7)经营结果。前面六大内容,是企业经营管理的六大“过程”,标准对其均提出了明确的要求,这些要求体现了企业经营管理的系统性,只有全面满足了这些要求,企业才会有卓越的“经营结果”。 2.促进企业实现管理创新 管理创新是卓越绩效模式的核心价值观之一。创新不仅仅在于研发和技术部门,同样适用于战略、人力资源、市场营销等管理领域。“卓越绩效标准”的各项要求充分体现了管理也是生产力的思想,并要求将管理创新融入到企业文化和日常工作中。 3.促使企业不断改进,保持和提升竞争能力 “卓越绩效标准”的条款都突出了改进、标杆管理的思想,以促使企业不断提升自身的竞争力。标准采用了独特的A-D-L-I成熟度评价方法,即:“方法”(Approach),评价企业在六大管理要素方面采用的方式方法,以及这些方法的适宜性、有效性和可重复性;“展开”(Deployment),评价企业以上方法的展开程度,即方法是否持

绩效方法的选择(含20种方法的优缺点)及例题

人力资源管理人员要想设计出切实可行的绩效考核方案,必须掌握以下容: ●企业总体战略及各部门的战略目标; ●企业文化、组织架构及员工构成; ●各岗位职务说明书; ●各岗位工作流程 ●绩效考核专业知识; ●企业的激励机制 ●员工需求 绩效考核方法的应用,以某家电连锁企业为例: 国某家电连锁企业目前是中国大陆最大的家电零售连锁商,成立于1987年1月1日。发展至今已经在、、等国160多个城市以及、澳门地区建立了分公司,10多万名员工,成为国外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。分别在国家商务部公布的2003、2004、2005年中国家电连锁经营企业中蝉联家电连锁第一名三连冠。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第53,2007年度中国企业500强排名中名列第37。今年初制定了2008年实现销售额1200亿元的目标,目前统计数字表明这一目标有望完成。在21年的发展过程中,该企业不断总结经验,树立了“商者无域,相融共生”的经营理念;塑造了“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”等品牌形象;形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。2005年开始在企业高速发展阶段建立起了绩

效管理体系,选用了360度反馈考核和BSC平衡计分卡相结合的考核方法。由于绩效考核对象的多样性,在考核的过程中出现各种各样的问题在所难免,该家电连锁企业在绩效考核的过程中也出现过这样或那样的偏误,主要有以下几方面: 1.分布误差 2.晕轮误差 3.个人偏见 4.优先和近期效应 5.自我中心效应 6.后继效应 7.考核标准对考评的影响 在逐步完善绩效考核体系过程中,该电器连锁企业为了有效避免和解决以上各种可能出现的误差和偏颇,以及其他方面的问题的出现,该公司在绩效考核的过程中采取了以下措施: 1、以岗位分析和工作描述及实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的意义和作用,制定出科学合理、明确具体、切实可行的考核要素指标和标准体系。 2、从各个分部和二级市场以及门店所处的客观环境和经营条件出发,根据各类城市和地区的消费水平和特点,充分考虑员工的人员素质状况与结构特征,对同一考评方法(体系)进行适度的调整,如考核项目所占比例的调整等,更加强调绩效管理的灵活性和综合性。作到不断总结成功的经验,认真汲取失败的教训,从而有效的避免考

绩效考核的形式有哪些

绩效考核的形式有哪些 目的更真实、客观、全面地对护士长进行绩效考核。 方法选择参与评估对象,分别赋予权重系数;构建认知评价维度。 这是爱汇网整理的绩效考核的形式有哪些,希望你能从中得到感悟!绩效考核的形式有哪 些相对评价法 (1) 序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方 法。 在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。 将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作 较好的排名在前,工作较差的排名在后。 最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。 总数越小,绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。 两名员工比较之后,相对较好的员工记“1,相对较差的员工记“0。 所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类 (最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最 后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。 在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准 达成一致。 在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征 的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此 为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几 个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。 同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格等,考核人根据被考核人的 实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。 总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进 行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者 能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。 描述法(1)全视角考核法全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客 对被考核者进行考核的一种考核方法。 通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。

计件制绩效考核

计件制绩效考核 篇一:计件制员工绩效考核方式与绩效工资模式探讨 计件制员工绩效考核方式与绩效工资模式探讨 企业在加强内部管理的过程中,绩效管理方法目前已经被越来越多的企业所采用。在HR管理的实践中,绩效管理更多的关注于技术、管理、服务或实行岗位技能工资制的系列岗位领域,而对计件制岗位员工的绩效管理方式关注度不够,相当部分企业对计件制员工仍采用按泰勒原理:以劳动定额为基础的“计件工资制”分配模式,这种模式虽简单易行,但在企业实践中,这种模式会产生员工只追求数量、忽视质量,只追求短期目标、忽视长期目标,只看重员工工作结果、忽视员工能力提升等一系列问题,已不适应现代企业制度的目标管理要求。部分企业在计件制员工的绩效管理中,也重视产品或服务质量,但在质量考核上只是在质量出现问题时采取扣钱的方式,基本没有其它内容的考核,绩效考核指标设计缺乏系统性。许多人力资源从业者在面对计件制员工的绩效考核时,非常困惑,不清楚对计件制员工考核的科学方法,那么,对计件制员工究竟该如何考核?计件制员工应当采用何种绩效工资模式? 首先,我们来看计件制员工的绩效考核内容。 我们看一个某储蓄营业员的绩效考核内容: 对计件制员工,绩效考核内容应具有系统性,是对员工的系统考核,

既要关注结果,又要关注过程。一般可采用“KPi(关键绩效指标)考核+态度考核+能力考核”的模式,态度考核可以与KPi考核同步考核,而能力考核可以为年度考核,不必与态度考核同步进行。通常情况下,KPi应占权重在80%—90%,能力态度考核指标权重在10%-20%。 关键绩效指标(KPi)的设计,既然叫计件制员工,工作量考核应是重要的指标之一,通常情况下,员工工作量考核采用“工作量计划完成率”的指标,上例中的”业务收入(余额或积分)完成率”及“业务笔数贡献”是工作量的考核指标。工作量考核会涉及到目标值设定的一个问题(计划量),对于生产比较稳定的企业,目标值的设定和数据的采集应该比较容易操作。如果目标值不容易设定,可采用“员工完成的工作量占部门平均完成工作量的比率”指标,充分体现多劳多得。工作量指标和后面谈到的绩效工资的模式有一定的关联性。 有些企业产品是定制的,同部门员工工作量相同(:计件制绩效考核)或接近,有些企业员工的工作量因操作系统问题不容易量化,如何考核工作量呢?可采用的方法是部门的工作量完成情况等同于员工的工作量完成情况,这种考核方式更强调的是员工的团队意识。 除了工作量指标外,产品的合格率(质量指标)、服务质量、客户投诉等指标也是必考的指标,上例中“业务差错率”及“客户投诉”是质量指标。除此之外,应视企业发展目标,还可设计达成企业目标或部门目标的相关性指标,例如员工工作规范。 接下来,我们来看计件制员工的绩效工资模式。 在教科书上,我们可以了解到计件工资有全额无限计件工资、超额无

卓越绩效管理实施方案

卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理,倡导质量管理理念,促进企业管理水平提升,推进产业发展,提高核心竞争力,根据有关要求,结合管理工作实际,制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导,全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署,以做大做强为目标,加快推进卓越绩效管理模式步伐,持续提升管理水平和综合竞争能力,为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作,也是提升综合管理水平,实现科学发展的必由之路。 (一)卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划,树立核心价值理念,引领企业发展方向,使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展,明确企业发展目标,保障企业发展的正确方向。 (二)卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式,对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价,有利于查找出企业发展中存在的问题和不足,有利于评价企业科学管理水平的成熟度,为企业提升管

理水平创造条件。 (三)卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后,对照标杆,坚定信心,使全体员工团结一致向目标前进,横向能密切配合,纵向能整体推进,有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 (四)卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累,各领域、各板块都采用了不同的管理工具,采取了多种管理方法,形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费,有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求,树立卓越绩效管理理念,引导各单位以卓越绩效管理模式为导向,以标杆管理为核心,以文化、战略和市场为驱动,不断优化资源配置,提升过程运行效率,强化过程管理,关注经营结果,注重持续改进,通过不断地PDCA循环,追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力,使质量管理水平显著提升,抵御风险和创新发展能力明显增强,实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 (一)领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作,审定卓越绩效管理模式实施方案,

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,以下是薪酬绩效考核设计方案,欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标,将企业目标分解到部门、员工,确保企业、个人目标一致。强化执行力,调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进,不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法,并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析,对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核,建议选择以项目为关键绩效指标考核方法,对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析,建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标,经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考核指标,然后借用这些指标,从事前、事中、事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行,然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报,然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务,分上半年和全年两个考核周期,对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行全方位评价,再通过反馈,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了,沟通有成效,完成考核是水到渠成的事情。没有沟通,考核就不能起到激励员工的目的,绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心,绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行,要通过培训、宣传,让员工认识到绩效沟通的重要性,让员工学会绩效沟通,让其感觉到有责任有义务进行沟

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种,请说出至少 3 种,并评价其优劣特点? 第一种, MBO,又称目标管理法,其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员 工的身上。大家的努力方向明确,清晰,也便于激励、考核;不足就是成本较高,需要上下 都明白一致这么分解的根据和理由是什么,才可以达到有效的激励; 第二种,强制分步法,其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序;其不足也是来源于优势,用于分布的比例的来源,及一定要排出个上中下,会造成不公平合理,和最后的几名其绩效也不是差的情况出现; 第三种,行为量表法,我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要,采用符合公司需要的行为,并辅助于出现的比例来计算总分,来对比员工的绩效; 不足之处就是成本也很高,不能全面的衡量员工的所有工作行为,行为对应的比重的选择也 要看用工具的人的水平的。 其中 MBO应该说是属于常见的一种,而强制分布从严格意义上来说,不算绩效考核的方法,因为强制分布的依据是什么,结果是怎么出来的,是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法,我个人认为有: KPI、BSC、MBO、360 度,以上这么几种。 那么 MBO目标管理绩效考核方法,选手回答的比较好,确实是常见的考核方式之一,他的 优点是能将任务和目标分解落实下去,使工作清晰。它也有一些不足,比如目标很难制定和 明确,比如目标的商定过程比较花成本,上下沟通等等。 其次是 BSC,平衡计分卡,平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具,那么也正因为是 战略管理工具,所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面,财务、客户、内部、发展,是严格基于战略的分解落地;缺点在目前的中 国企业的适用性和高要求性,因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题,那么没有上就 没有下,同时对管理规范性的要求也很高。 再说说 360 度评价,优点很明显,上级、下属、同级、客户等等全方位的评 价。能够比较综合的反映此人的情况,而缺点也很明显,就是操作中很容易出现 人际关系导向,即人际关系号的人,给你高分,人际关系差的人,分数很低,而 不是实际工作的表现。同时评价很难量化,因此,建议 360 度考评,最好不要作 为绩效考核结果,有一些导向,而作为个人改善的参考,最合适。 最后是 KPI,这是用的最常见的绩效考核方法,关键绩效指标。那么根据此人工作岗 位的工作内容,提取关键绩效指标,然后考核。优点是紧扣工作职责, 和阶段性目标。缺点是 KPI 指标不同阶段考核不同,同时指标值不好确定,以及 有些岗位 KPI 很难量化,时间关系,我就说这么多,同时小猪说的末位淘汰制, 我个人认为严格来说,也不算绩效考核方法,这个和强制分布是一个道理,是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用,这个更合适强制分布或末位淘汰, 强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

绩效考核开题报告

绩效考核开题报告 题目: 东方公司知识型员工绩效管理研究 一、选题背景和意义 随着社会发展,知识经济时代到来,企业不断走向国际化。而高科技产品又来源于稀缺资源的知识员工创造性的智力劳动,现代高科技企业运作模式已从传统生产产品转向以人力资本,智力资源开发为主,因此对高科技企业的知识员工的开发与管理成为人力资源管理的最重要内容。 东方计算机技术有限公司位于北京高新技术开发区内,是一家实力雄厚的软件开发和系统集成公司。目前东方公司只有初级的绩效考核,大部分主管对绩效管理的认识仅仅停留在年底绩效考核的层面上,他们并没有从公司战略、提高公司绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核中也缺乏科学的绩效考核指标和日常有效的绩效指导与反馈,且个人回报与绩效表现相关度不高。 因此,我认为该公司应该建立一套完善的绩效管理体系,提高管理效率,提升公司管理水平,吸引、挖掘、培养、充分利用各种高级人才。只有这样东方公司才能在激烈的市场竞争中,保持原有竞争实力,谋求新的业务发展,实现公司长远的战略目标。 二、国内外研究现状 1、国外知识型员工研究现状 “知识型员工之父”—美国学者彼得.F.德鲁克,早在20世纪50年代末就提出了“知识型员工(K力owledgeworkers)”的概念,他定义为那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。当时他指的是经理或执行经理,并没有涵盖技术知识型员工。知识员工与传统的体力工作者相比具有许多本质不同的特征,逐渐成为主要的人力资源基础和重要的生产要素。

加拿大学者弗朗西斯?赫瑞比认为知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。知识型员工对企业的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。他们从事的主要是创造性的工作,以脑力劳动和技术为主,即通常所讲的“高智人力资本” 比尔盖茨在他的《数位神经系统》一书中指出,在信息时代知识员工是那些能善用信息技术的人,知识员工必须能方便取得资料,驾轻就熟地使用提供这些资料的工具,并指出“你的未来将更加有赖于你如何使用知识员工”强调了知识员工在数码时代的重要性。 卡尔.艾瑞克.斯威比对知识企业中知识型员工的定义为生产和销售知识、诀窍的专业人员,从而为顾客提供产品和服务,包括技术研发人员、管理人员、销售人员等。 2、国内知识型员工研究现状 目前国内在知识型员工管理研究方面处在初级阶段,没有特别典型的著作问世,更多的学术权威把精力放在了范围更广的知识经济与知识创新方面。在对知识型员工的研究中,很多学者将知识型员工的一部分,管理人员作为研究重点,有些学者不将知识型员工进行分类,在更大范围内研究。而针对技术知识型员工的研究比较少。在知识型员工人力资源管理方面,国内大多数学者将视角放在了对知识型员工的激励以及薪酬设计上,比如,岳晋平的《知识员工的激励与管理方法》,顾建平的《战略薪酬:知识员工薪酬激励理论与实证研究》等。 也有一些学者关注到知识型员工的绩效管理,很多学者对知识型员工的特征做了研究,并提出管理对策。比如华南理工大学工商管理学院的曹建新、顾素霞将目标管理法、360度反馈评价法和关键绩效指标法有机结合起来可以作为考核知识型员工的方法。福州大学公共管理学院的章清波提出了将模糊综合评价法运用到知识

2021年【精选】绩效考核方案汇编10篇

【精选】绩效考核方案汇编10篇 【精选】绩效考核方案汇编10篇 为了确保工作或事情顺利进行,预先制定方案是必不可少的,方案是有很强可操作性的书面计划。那么制定方案需要注意哪些问题呢?以下是为大家收集的绩效考核方案10篇,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。 为确保公司发展战略的顺利实施,建立和完善公司绩效考核体系,特制定本办法。 (一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则; (二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系; (三)按照权责对等的要求,进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系; (四)按照现代人力资源管理的要求,公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责,切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合,兼顾部门绩效与员工个人绩效,兼顾业务部门与综合部门; (六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 (一)考核工作要建立在客观事实的基础上,考核者应当根据公司制定的考核评价标准,客观、公正的对被考核者进行绩效评估; (二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作,通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈,指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长,不断提升自身的管理能力; (三)加强对绩效考核工作的监督,对员工反映的问题,要按职责范围及时检查和处理,追究有关人员的责任。 (一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作,在各部门上报、汇总分析的基础上,由公司财务管理部牵头组织,各部门配合,共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序,报公司经理办 ___审定,并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约,在公司年度工作会议上签订。

研发人员的KPI指标绩效考核方式

研发人员的KPI指标绩效考核方式 很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题:相对其他部门,研发部门的考核指标提取、考核方 式确定都有一定的难度。这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。 曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核,甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核 指标,结果员工开始将一个命令可以解决的问题,拆分为几个命令,于是“大家都很忙,疲于写程序,工 作结果完全超过了预期目标,但是软件的功能却没有实现”,完全背离了绩效考核设计的初衷,考核不得不紧急叫停。虽然这种方式停止了,但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面 刖。 研发人员考核难在哪里 研发人员考核的困难主要集中于以下几点: ■ 绩效指标提取困难,由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量,因此难以提炼直观量化的数字性指标; ■工作内容界定困难,特别是预研人员,一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否,证实与证伪具有同样的价值,难以在任务下达之前予以明确; ■定性内容较多,影响考核的公正性; ■考核方式的选取问题,很多企业的研发管理者为了回避考核的难题,而采取背后打分、不沟通的方式。 面临如此多的问题,如何对研发人员进行业绩评价呢?其实,考核中最为关键的是指标和评价方式,这 两者是员工工作的向导和公司的价值取向,出不得偏差,否则就可能事倍功半,甚至劳而无功了。这里,我们也从这两点出发,分析研发人员的指标提炼和评价方式。 怎样提炼绩效指标 任何一项工作的展开必然是这样的思路:“正确的行为,沿着正确的道路,达成正确的结果”,提炼绩 效指标也需要沿着这样的逻辑关系,从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求,具体见下 图。

2019年kpi绩效考核探析

KPI的绩效考核探析(key performance indicate) 作者孟晓艳 班级农林经济管理10级 中文摘要:关键绩效指标KPI(key performance indicate)是绩效考核的有效手段,是将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法。如今KPI在企业绩效管理和考核中应用十分广泛,有必要对KPI相关理论作一个综述,本文从概念入手,重点突出了企业KPI设置的流程和应当注意问题等,对今后从事KPI设置的工作人员来说有一定的借鉴意义。 中文关键词:关键绩效指标, 英文关键词:Key performance indicate is an effective means of performance appraisal, is the key index as evaluation standards will, the employee performance and make a comparison of the key indicator assessment method. Now in enterprise performance management and KPI assessment used widely in, it is necessary to make a KPI related theory were introduced in this paper, this article obtains from the concept, highlight the enterprise KPI set processes and attention shall be paid to the problem and so on, in the future work personnel engaged in KPI set, there are a certain significance. 英文关键词:key performance indicate 一引言 人力资源在人类社会经济生活中的这种核心地位,决定了企业与企业之间的竞争,将更主要地体现在智力资本与知识管理的竞争上,说到底是人才的竞争。而绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一。如何发现企业人力资源绩效管理存在的问题,并有效地解决,成为企业发展中至关重要的一个环节随着市场经济竞争的加剧,知识经济的时代已经到来,现代企业对人力资源管理的重视程度越来越高,有效的绩效管理是提高企业人员素质和实习企业目标的关键。绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程。只有通过良好的绩效沟通,员工和管理者才能得到比较全面的绩效信息,才能共同提升企业绩效。 二正文 (一)含义[1] 企业关键业绩指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写: ·S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;

【汇总】常用绩效考核方法总结及适用情况

【汇总】常用绩效考核方法总结及适用情况 引言: 绩效管理是一项系统工程,绩效考核是其中最关键的一环。在推行绩效管理之前,必须先对绩效考核方法进行选择。因为绩效考核方法有很多,不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。也就是说,绩效管理怎样入手去做,采取哪种绩效考核方法起了决定性作用。而要选择正确适用的绩效考核方法,首先必须需要了解目前常见的绩效考核方法有哪些,然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。本文由人力资助专家——华恒智信分析员在多年理论研究和实践中分析总结了常见的绩效考核方法及企业如何对绩效考核方法做出选择,以期大家有所借鉴。 绩效考核是现代企业人力资源管理系统中的重要组成部分。它是对员工在工作过程中表现出来的业绩、品德、态度、能力等进行评价的制度体系,是确定员工薪酬、奖惩、调动和升降职的重要依据。同时,绩效考核是企业提高员工工作效率,完成工作目标的主要方法。不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段,所构建的绩效体系和所选择的考核方式也不一样。绩效考核确实是HR的一项重要工作因为它牵扯到了员工的利益问题。要选择适当的绩效考核方法,首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识,其次要了解目前常见的绩效考核方法有哪些,最后再根据企业的自身发展战略和实际情况选择合适的方法。 人力资源管理专家华恒智信的分析员认为,绩效考核的目的一是为了提高组织总体绩效,实现企业的战略目标,这也是绩效考核最重要的目的。通过设立绩效奖惩标准来激励员工,实现提供员工工作的有效性,为提高组织绩效创造了可能。同时,绩效考核对员工的行为也有导向作用,当组织的目标和战略发生变化时,员工的绩效考核标准也会随之发生相应的变化。二是为了加强组织内部的沟通。通过考核,经常对员工的工作表现和业绩进行检查,并及时反馈,可以促进员工之间、部门之间的沟通、了解和协作,有利于形成高效率的工作氛围,有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,并为企业科学管理决策提供所需的信息。三是为了帮助员工改善工作行为,促进员工自身的发展。通过对员工的工作绩效进行客观公正的评价,强化员工的责任意识和目标导向,促使员工不断地提高工作能力达到更优的绩效。绩效考核过程中的回馈就是要肯定员工做得好的方面,指出员工存在的弱点和不足,绩效好的给予奖励,达不到要求的进行批评和处罚。

绩效管理论文-企业绩效考核中存在的问题及解决方案探析

沈阳工学院 学年论文 题目:企业绩效考核中存在的问题及解决方案探 析 学院:经济与管理学院 专业:人力资源管理 学生姓名:丛智龙 指导教师:蒋芸 2016年12 月26日

企业绩效考核中存在的问题及解决方案探析摘要:很多人误以为效考核就是绩效评价。这种对绩效考核的理解就好像管中窥豹、盲人摸象,只看到了问题的一个方面,并没有全面正确的理解绩效考核。绩效考核作为一种分配机制,从内容到形式被赋予新的内涵,进行绩效考核有其特定的必要性和重要性。本论文对绩效考核中存在的具体问题、绩效考核的原则和应注意的有关方面进行探讨,分析问题的原因所在,进而提出解决措施,提高绩效。 关键词:绩效考核;考核作用;考核程序;考核策略 绩效考核是绩效管理的试金石,在人力资源管理中起着不容忽视的作用。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,是企业以即定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的管理手段,在评价、激励员工,增强企业活力和竞争力,促进企业发展和提高企业市场定位等方面,发挥着重要作用。因此,绩效考核在企业中显得越来越重要,是企业对员工进行管理的重要途径。但是,由于考核机制、考核指标的设置等方面的不合理,考核目标的不明确,考核时间的僵化、各级领导的相对不重视,考核结果落实不够等问题的出现,是的绩效考核的效果大打折扣。本论文就企业绩效考核过程中存在的问题进行分析和探讨,提出适合我国企业绩效考核的有关对策。 一、企业绩效考核的必要性和重要性 绩效考核之所以愈来愈被大家重视,是因为绩效考核作为一种分配机制,从内容到形式都被赋予了新的内涵,科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程,并以此形成了一套完整的考核评价体系。因此,进行绩效考核有其特定的必要性和重要性。 (一)进行绩效考核的必要性 1.加强绩效考核是加快分配制度改革的需要 分配制度改革历来是个敏感的话题,风险过大、难以操刀。原因在于单位、部门的管理者都存有这样一个认识,即分配制度改革是把双刃剑,用得好,可将员工的工作热情转化为推动各项工作开展的动力;反之,由此引起消极情绪,逆转为影响各项工作开展的阻力。目前,分配制度改革应该向着多元化的方向发展已成定局,没有现成的模式可以生搬硬套,只有结合单位、部门的实际去不断探索,通过反复积累经验,才能最终拿出一个适用于本单位、本部门情况的好的机制。 2.加强绩效考核是提高管理工作水平的需要 由于绩效考核是以业绩、成就评价为主,员工实际完成工作的数量、质量及对单位的其他贡献,成为绩效考核唯一可以界定的凭据,其评价结果直接与单位、

关于推动卓越绩效模式的实施方案

关于推动卓越绩效模式的实施方案 为导组织追求卓越绩效,提高产品、服务和经营质量,增强竞争优势,促进经济持续健康发展。根据《卓越绩效评价准则》(GB/T 19580)和《卓越绩效评价准则实施指南》(GB/Z 19579)标准,特制定本实施方案。 一、活动目标 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创造卓越结果,充实、完善“质量强市”基础工作为目标。综合运用先进的管理方法和工具,转动PDCA循环,持续优化内部管理流程、管理机制,清晰描绘企业前进线路图,量化指标,协调一致,实现卓有成效的持续改进,引导企业全面实施卓越绩效管理模式,提升企业市场竞争力。 二、实施步骤 2013年分四个阶段实施宣传、贯彻、执行、改进《卓越绩效评价准则》、《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准。 (一)理念导入和方案制定 1、建立“追求卓越”的理念。组织高层领导应当确定组织的价值观、发展方向和绩效目标,关注顾客及其他相关方的需求和期望,营造授权、主动参与、创新、快捷反应和学习等方面的经营环境。培养组织系统的理念和思维方式,提升组织及个人的管理知识和能力。 2、制定“切实可行”的方案。提升组织、企业的整体绩效,实施过程至关重要,应当由高层领导主持,相关部门

及员工参与,成立负责战略策划的跨职能小组或委员会,制定战略目标和战略规划,进行战略部署,并对其进展情况进行跟踪。各单位应根据各自实际情况,制定切实可行的实施计划,分阶段逐步渗透、执行。 (二)全方位培训 1、培训企业高层管理人员。实施卓越绩效管理模式是组织的系统工程,需要决策者正确认识,推行此项工程的重要意义,如何结合企业实际,符合经营需要是贯标的关键。3月份分两次集中培训。 2、培训企业各部门负责人。企业组织在工作中实行的管理和控制系统,包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动,都需要组织内部协调一致,尤其是企业各部门负责人在控制系统中起到至关重要的作用。协会将聘请专家授课,达到学习后就能结合本企业实际,顺利导入卓越绩效管理模式的细节。 3、展开企业内部培训。推行卓越绩效管理模式标准与GB/T 19001的最大差别在于它不是复合型的评价依据,而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式,强调战略、绩效结果和社会责任,让普通员工参与组织系统建设,实行全面质量管理,进入PDCA循环,优化岗位的卓越过程是贯标活动的必须,正确建立评价体系,需要全员参与。培训内容将根据各企业、各岗位的需要个性化导入,分单位具体实施。 (三)管理优化和改进 1、掌握标准、做好分解、制定自我评价准则。

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