SWOT案例分析作业

星巴克的中国市场营销策略

(ISO9001：2015 的4.1 6.1应用）

一，背景介绍

1.1星巴克的概况

星巴克咖啡是1971年4月由J.Baldwin，G.Bowker，Z.Sieg三人共同出资成立，其原先仅仅为一家位于美国西雅图派克地市场的销售咖啡豆、茶叶以及香料的小型零售店。1983年，现任的星巴克总裁霍华德.舒尔茨，当时星巴克的一名销售管理人员，在他的一次欧洲之旅后，决定将意大利式咖啡馆的饮品以及相关经营模式引入美国。但其经营理念与星巴克高层发生冲突，舒尔茨于1985年离开了星巴克，自立门户开了一家意式的每日咖啡馆，使用星巴克烘焙的咖啡豆来制作意大利式咖啡。而到了1987年，星巴克发生财政危机出售，舒尔茨筹资购买了星巴克，并且将其改名为星巴克公司（Starbucks Corporation）。从这个时候开始，星巴克才逐渐从西雅图的小咖啡烘焙兼零售商，逐渐发展为目前全美最大的咖啡连锁店。不仅如此，美国人喝咖啡的习惯也随着星巴克的崛起而改变：由原先淡如水的美式咖啡逐步改变到偏好到星巴克式的重烘焙式咖啡。星巴克自1987年转型为咖啡专业连锁店后，便不断向西雅图以外的地区发展，并且和不同品牌进行策略联盟以扩展其在北美的版图。从1987年到1992年六年的时间之内，星巴克就由原先的11家连锁店扩张到190家的庞大规模。星巴克的总收益也同样反映了这种超乎寻常的发展速度，以1987、1990和1992年这三年为例：其年度总收益在1987年仅为一百三十万美元，到了1990年就发展到四千万美元，而到了1992年其总收益高达九千二百万美元。不仅如此，到了1992年星巴克的股票开始在华尔街上市，由于其股票市价稳定及高收益性，博得“星钱”之美称。之后星巴克继续高速扩张，到1999年底时，其在美国的连锁店就已经高达2200家。除此之外，星巴克在1995年成立星巴克咖啡国际公司（Starbucks Coffee International Inc.，简称为SCI），并且在同年以合资授权的方式，与日本SAZABY Inc.签约，合作共同开发日本市场，然后于次年1996年八月在日本东京银座开设了其在海外的第一家分店，从此正式踏上了国际化的扩张道路。从1996年到2000年11月底为止，星巴克总共在全世界的16个国家成立了分店，主要开拓地区为西太平洋沿岸的国家以及中东地区。另外我们可以发现一个有趣的现象：星巴克选择开店的国家大多并不是在具有喝咖啡习惯的西方先进国家，其几乎都是在一些所谓的第三世界国家（如菲律宾，泰国，中国等），而我们也可以进一步发现这些所谓的第三世界国家不是所谓的新兴工业国家，再不然就是中东的石油输出国。另外我们还可以发现星巴克在各个国家开张的时候，选择连锁店所在的城市不是该国的首都就是该国最大的城市。这种对于未开发市

场的热情和信心，也正是星巴克不断走向成功的一个重要因素。

1.2星巴克在中国发展概况

中国战略是星巴克全球战略的一个重要部分，星巴克的CEO舒尔茨表示，星巴克看好中国市场的巨大潜力，并努力推进中国成为星巴克在美国之外最大的海外市场的战略。1998年3月在台湾开出第一家店；1999年1月在北京开出大陆第一家店；2000年，在上海的力保广场开了上海第一家门店；2002年在深圳的中信大厦开了南中国的第一家门店，2005年，相继进入大连、青岛、成都、沈阳等二线城市，开辟了西南和东北的市场，星巴克已在中国大陆、香港、台湾和澳门开设了近500多家门店，其中约300多家在大陆地区。2005年底，星巴克在上海成立星巴克企业管理（中国）有限公司，代表美国对整个大中华区进行管理，负责战略发展、市场开拓和营运等事务。目前，除了东部地区以外，星巴克在东北、北方、西南、南方的门店都由星巴克美国总部直接管理运营。在短短几年的时间里，星巴克在中国从最开始的许可协议模式发展到合资独资模式，是一种飞速的发展，这跟中国放松对外资零售直营管制的法律环境有关，同时也反映星巴克的品牌在中国已经被普遍接受的事实。二，宏观环境分析（PEST分析）

宏观环境给企业带来挑战，也带来机会，它对企业的战略决策有重大的影响，成功的公司需要持续地观察和适应环境，对环境中尚未被满足的需要和趋势做出反应并创造新的盈利模式，所以对其进行分析以确定是否有进入的机会以及选择合适的进入营销战略是至关重要的。本文将用PEST分析模型来分析星巴克在中国所面临的宏观环境作分析，宏观环境可分为政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四个纬度，简单而言，称之为PEST分析法。如图4-1所示：

2.1政治环境

政治环境包括一个国家的国际关系，社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等方面的变量构成。

首先，作为美国企业的星巴克在中国的经营必然收到中美国际关系的影响，如果中美国际关系长期恶化的话，星巴克很难在中国有良好发展，随着中国经济的上升，国对中国的态度正在从抵制转向合作，美国意识跟作为全球重要市场的中国进行合作所带来的利益要大于和中国进行对抗所带来的利益，美国政府也认识到，美国虽然强大，但却不是万能的，它无力独自应付所面临的挑战，也无法完全按照自己的意愿解决这些问题，比如伊拉克战争到朝核问题，美国不得不谋求国际社会特别是大国的协调与合作，尽管中美之间在政治经济上有着局部的冲突和贸易摩擦，但从长远来说，中美是有着广阔的合作前景，合作是基调，这为星巴

克在中国的扩张奠定了和平国际关系背景。

其次，中国长期的政策是以经济建设为中心，长期稳定的政治环境给跨国公司在中国的经营提供了信心，全球500强企业已经有四百多家落户中国，这表明了政治稳定的中国是外资发展的一个良好的舞台。中国目前是WTO（关税贸易总协定）成员国，这也给星巴克在中国的经营创造了有利的条件，作为跨国经营的星巴克公司，在WTO的框架下可以更好的降低各方面的经营成本，比如进口原料的关税的降低，从而可以使得星巴克更有效的控制成本以取得更好的利润回报。WTO也促进了中国的经济繁荣，而一个繁荣扩大的市场，也给定位高端市场的星巴克带来发展的机遇。在非关税的贸易保护方面，中国也在逐渐的降低对发达国家的壁垒，比如对金融业的放宽准许外资进入，这将为跨国企业提供更好的金融服务以改善其经营的绩效。

再次，中国的法律环境正逐渐的走向完善，在保护专利权方面，打击不正当竞争和消费者权益保护方面都正在发展成一个有利的法律环境来保护经济的健康运行，中国零售行业从1992年进行部分城市试点开放，到2005年对外资全面开放，13跨国零售企业商业企业在地域、股权和数量等方面的限制均被取消，在此法规出台以前，星巴克在中国的发展是采取合

作的方式，而此法规出台以后，在客观上为星巴克的直营管理铺平了道路，宽松的法律环境为星巴克在经营模式上可以有更大的自由度，从而选择更有利于发展的经营模式。在行政对经济的干预方面，中国政府正在逐渐淡化对经济的行政干预的角色，而采用国际通行的通过制定完善的行业规来规范和引导产业的健康运行。

2.2经济人口环境

2.2.1居民收入水平增加和消费结构升级

首先，中国居民人均国民收入和居民可支配收入都保持高增长率。近年来，随着中国经济总量大幅增加，中国人均国民收入也逐年稳步提高，2002人均国民收入为960美元，到2006年突破2000美元，比2002年翻一番，中国人均国民收入的大幅增长，为星巴克中国的发展带来机会。2006年城镇居民人均可支配收入比1999年翻一番，而1999年是星巴克在中国开第一家店的时间，在七年的时间内中国的人均可支配收入翻了一番，并且每年保持着12％左右的高增长率，见图4-2。收入水平的增长也相应带来消费的增长，中国居民消费支出的逐年稳步增长创造了一个稳步增长扩大的消费市场，这种不断扩大需求空间为从事咖啡零售业的星巴克带来了发展的机会。

其次，近年来我国城镇居民消费结构也发生巨大变化。恩格尔系数下降幅度较快。恩格尔系数反映了人们收入增加时支出变化的一般趋势，已成为衡量一个国家，地区，城市，家庭生活水平高低的重要参数，图4－3所示是我国改革开放以来的恩格尔系数的变化趋势图。2006年城镇居民、农村居民恩格尔系数分别比2002年下降1.9%、3.2%。近年来中国的恩格尔系数下降速度较快，2007年城镇居民恩格尔系数为36.3％，随着恩格尔系数的下降和消费结构的升级，星巴克所代表的高品质的咖啡体验也被越来越多的人接受和消费，中国的消费者在满足了温饱后，随着收入的增加，消费支出会增加在高档享受性支出和服务性支出上的消费比例，从上世纪末以来，中国人在咖啡的消费比例上呈明显上升趋势，而且中低收入人群消费升级的现象十分明显。这也给星巴克带来了发展的机遇。

2.2.2经济发展情况预示巨大的市场潜力

首先，从经济发展阶段分析，我国还属于发展中国家的经济起飞阶段。从199年开始，我国经济就进入了高速发展的阶段，平均年GDP增长速度接近10％，而平均年通货膨胀率却只维持在3%以下，贸易顺差由1997年的3347亿元增长到200年的8374亿元，财政收入由

1997年的8651亿元增长到2005年的31649亿元，持续十年经济强劲增长，2007年统计数据显示我国GDP已经超过德国处于世界第四的位置，人均GDP2460美金，位于世界排名104，并且人均GDP增长速度强劲。据经济学家预测，这种强劲的增长还将维持至少20年，经过未来若干年经济的稳定增长，我们国家将会迈向经济成熟阶段和大量消费阶段，而星巴克正是看中了中国经济现阶段强劲的增长和未来的良好态势，才在中国实行扩张战略，其在中国的扩张战略是跟中国的经济发展阶段一致的。

其次，从上个世纪末开始，中国净出口对经济增长的带动作用减弱甚至为负带动，国家正在启动一系列的刺激国内消费的经济政策，消费重新成为最为关键的带动力量。近年来消费增长率保持在16%左右，依然呈现出强劲增长的势头，消费的扩大和中国宏观层面拉动内需的政策也给星巴克公司带来机会。经济学家们认为，中国已经进入到了新的自主性的经济增长周期，其动力源于居民消费结构的进一步升级，而消费结构升级则依赖于中国中等收入阶层的产生和崛起，国家统计局曾经做过全国社会阶层抽样调查，调查结果基本上认定，中国的“中产阶级”人群数量大16量增加，已经占总体人口的15%—18%左右。迅速增长的中高等收入阶层的消费倾向是购买高端时尚的商品，从而推动消费结构的升级。目前在人均GDP逾3000美元、中等收入阶层比较集中的沪、京、粤、浙等沿海发达地区，消费升级表现尤为明显，依据马斯洛的需求层次理论，这群高收入人群已经开始追求归属和尊重的需求，其消费的商品追求一种自我身份和价值的表达，所以其消费名牌商品和高端时尚商品的支出持续增长，这给在中国的星巴克提供了一个数量庞大且在不断增长之中的目标市场，这些地区已经接近中等发达国家的消费水平，也成为星巴克在中国战略首选的细分市场。

2.2.3城市化进程和人口带来的机遇

首先，我国正在不断的推进城市化的进程，据国家统计局提供的数据，2006年全国城市总数达661个，全国城镇人口57706万，占全国总人口比重为43.9％，城市化水平比2002年提高4.8个百分点，但是与世界发达国家城市化水平80％的比例比较，我国城市化水平43.9%仍是比较低的水平，存在着较大的差距，也意味着在未来有巨大的城市化发展空间。中国城市化的进程给星巴克带来了历史的机遇，1990年以后，中国城市化进程速度加快。城市化率每年提高到1.19%，是同期世界平均速度的3倍。截至2004年底，中国城镇与乡村人口比例上升到41.76：58.24，预计到2010年我国城镇与乡村人口比例将达到49：51，城市化为星巴克带来了市场，并随着城市化进程的加速，这个潜在的顾客消费群体也不断的扩大，星巴克在中国布局的战略也是基本按照中国城市化的布局来进行的，在上海、广州、北京、深圳等发达城市和沿海城市开店后，星巴克又进入华中中心城市武汉，下一步正计划在中国

的二线城市进行扩张。

其次，庞大的人口数量一直是中国国情最显著的特点之一。国家统计局测算数据表明，2005年1月6日，中国人口总数达到13亿（不包括香港、澳门和台湾），约占世界总人口的21％。按照目前总和生育率1.8预测，2010年和2020年，中国人口总量将分别达到13.7亿和14.6亿；人口总量高峰将出现在2033年前后，达15亿17左右，随着中国经济的发展，中国将会是一个巨大的市场。近年来，中国政府加快发展教育事业，人口科学文化素质显著提高，尤其是中国高等教育扩招以来，中国正在培养着世界上最大的一个受高等教育的人群，高素质人群心态开放，所以往往对于有文化气息的商品或服务会更为敏感而且接收度比较高，星巴克提供的体验和追求高品质的咖啡文化满足了高素质人群的需求。同时随着中国的开放程度加深，国际间人口的流动也增多，外国人和留学生到中国从事商务或居住的也越来越多，这也为星巴克咖啡文化的传播提供了有利的条件。

2.3社会文化环境

任何企业都处于一定的社会文化环境中，企业营销活动必然受到所在社会文化环境的影响和制约。社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成价值观念、宗教信仰、风俗习惯、道德规范等的总和。

首先，中国是一个有着悠久文化沉淀的古老国家，儒家文化是中国古代主流的道德规范，并且这种文化也从深层次影响着中国人的为人处世和道德价值观，这种文化强调人与人之间的和谐，是主张“和”的文化。舒尔茨曾经对星巴克的业务做了这样一个评价：“我们不是从事咖啡业务，服务顾客，我们是从事人的业务，提供咖啡服务。星巴克品牌的的核心价值在于它进入每个社区所带来的人性的善和至交般的相亲相熟，所以星巴克的环境和其咖啡同样的重要。”这种追求人际和谐的价值观，容易受到儒家文化熏陶长大的中国人接受。星巴克的基于顾客体验的文化和价值观念，与中国人心底深处对“和”的追求不谋而合。在迎合中国顾客的审美方面，而星巴克也不拒绝采取中国古香古色、类似旧式茶馆的装修风格，在这方面，星巴克比较好地迎合了中国本土文化从而使得这一品牌在中国消费者心目中更具有亲和力,消除了文化隔阂带来的不利影响。

其次，中国从近代与西方世界的文化交流也使得中国迅速的接受了很多西方先进的思想和文化，形成了较强的文化包容性。随着中国的对外开放程度的加深，中国对西方文化的包容和接纳也为星巴克在中国的营销提供了机会，尤其是改革开放以来，中国的民间和西方的交流越来越多，尤其是年轻人追求西方的生活方式，这18种文化开放性和对西方文化的向往使得中国人更容易接受星巴克这代表着美国文化的品牌。

2.4技术自然环境

首先，与咖啡相关的技术在中国还比较的落后，不论是和咖啡原豆的烘培工艺还是成品豆的压滤冲泡技术，作为咖啡文化领导者的星巴克在咖啡相关技术方面拥有更多的技术，这为其在中国进行咖啡文化的推广提供了技术基础，先进的技术不仅意味着提高产品的质量、降低成本或对流程的重组，还意味着孕育无限的革新机会。从星巴克创建到现在，星巴克的创新精神亦不折不扣的表现在对新技术的追求上，星巴克不断努力研发和使用新技术，比如其独特的星巴克重烘培，浓缩咖啡萃取技术，保存咖啡风味的风味锁专利包装发明等一系列的技术上的积累创造了星巴克咖啡相关的技术优势。

其次，星巴克很好的利用了IT技术为顾客提供更丰富的星巴克体验，星巴克把自己和IT及互联网更紧密的联系在一起，为在店里消费的顾客提供互联网接入的服务，并借助网络推广自己的咖啡文化，比如2003年至2004年，星巴克分别与中国网通和中国电信合作，推出“无线上网”服务，星巴克在中国各家门店内陆续建设无线上网环境，为顾客带来更多体验和价值。2007年，星巴克管理公司整合了各地星巴克的网站，推出一个全新的网站，以“虚拟门店”的方式推广星巴克文化和咖啡知识，并与顾客进行沟通交流。星巴克通过开发创新的电子支付工具，来使得顾客能更方便的在星巴克消费，此外，星巴克拥有了一个良好的数据平台，在这个平台上星巴克可以借助计算机数据处理技术，了解顾客偏好，星巴克通过高技术手段为顾客带来完美体验同时，也为星巴克提供了完善的关于顾客偏好的数据。另外，在自然环境方面，中国的云南是适合种植优质咖啡的地区，雀巢和麦氏等咖啡公司已在云南采购咖啡豆原料，而星巴克目前的咖啡采购几乎全靠进口。中国云南适合种植咖啡的自然环境不仅在质量上满足星巴克的标准，在储存和运输等环节也可以提供更大的便利性，星巴克已明确表示，计划在云南与咖啡供应商建立长期战略合作关系，使之成为星巴克全球采购计划的一部分。

三，行业竞争环境分析（本行业及相关行业，WOSAR分析）

通过对行业竞争环境的分析，我们可以分析五种竞争力对星巴克的威胁，并从星巴克如何消除这五种作用力威胁的基础上分析出星巴克的竞争战略，由于星巴克的咖啡豆目前全部由国外进口，供应商集中在国外，这里就不对供应商的讨价还价能力进行分析。

3.1行业内竞争者

3.1.1中国咖啡市场发展空间巨大

首先，从市场空间来分析，从中国与国外进行比较研究的结果显示：拥有500万人口的芬兰每年的咖啡消费量为100万包，而拥有13亿人口的中国如今咖啡年消费量仅为20万－40

万包，而同时中国潜在的咖啡消费者约为2亿至2.5亿人，这已与目前世界第一大咖啡消费国美国的市场不相上下。从这一比较中可以看出，中国的咖啡消费市场存在着巨大市场空间的。其次，从增长速度角度分析，从1998年起，中国咖啡消费年增长率为30%，而世界咖啡消费年增长率仅为2%，中国咖啡消费市场增长迅速。另外，从人均消费角度分析，据相关的数据统计，目前平均每个中国人每年的咖啡消费量仅有4杯，即使是北京、上海、广州这样的大城市，平均每人每年的消费量也仅有20杯，与近邻的日本人年均消费200杯、韩国人年均消费140杯相比，中国的咖啡消费市场有着巨大的发展空间。

从以上三个特征我们可以分析出中国的咖啡市场是个巨大的咖啡市场，从市场的生命周期理论判断可以判定为处于成长期，孕育着巨大的商业机会，而同时在这个巨大的市场中的竞争激烈程度目前并不是很激烈，属于典型的不完全竞争市场。

3.1.2星巴克在中国市场的竞争对手分析

首先，咖啡连锁店的竞争，这部分竞争对手跟星巴克一样提供炒磨的咖啡，如新加坡COFFEE BEAN（香啡缤）、加拿大百怡咖啡、英国COSTA（咖世家）、日本真锅咖啡、台湾上岛咖啡、伊是咖啡、丹堤咖啡、西亚图咖啡、加拿大百怡咖啡等连锁店。目前星巴克在中国最有威胁的对手应该是英国Whitbread公司管理下的COSTA咖啡，COSTA已经在上海开始开店，由于COSTA的专业和自身独特的营销方式，若其也开始进行市场占有率领先的策略时，将会对星巴克造成较大的威胁，COSTA咖啡源于意大利，定位于纯正的意大利咖啡，而意大利咖啡是星巴克灵感的源泉，COSTA将星巴克比作咖啡行业的KFC或麦当劳进行打压，而将自己比做更专业的咖啡提供者，服务更高档的人群，COSTA也拥有强大的资本背景，英国证券所上市公司排名前100，拥有员工超过6万名，2003年度营业额17亿8千9百万英镑的Whitbread Plc公司是Costa的直属母公司，Whitbread成立于1742年，是英国餐饮业的领头羊，经营业务范围有餐厅，酒店，宾馆和健身俱乐部，拥有并管理的品牌不下14个，其中由其合资经营管理的知名品牌有Marriott Hotel万豪酒店，TGIFriday，必胜客等，在餐饮方面具有丰富的管理经验，而Costa正是Whitbread的自有国际品牌之一。COSTA的劣势是进入中国较晚，还没有形成巨大的品牌优势，缺乏稳定的庞大的客户群。而COSAT对它在中国的劣势也有认识，一边打压星巴克的高端咖啡定位，一边跟星巴克抢占有利店址，所以星巴克应对COSTA威胁的竞争策略是趁其立足未稳，充分占据有利的商圈，实行渠道扩张策略，最大程度的占领竞争空间挤出竞争对手，当然这需要在稳健的财务支持下进行市场扩张，否则不顾财务预算盲目的扩张可能会导致资金链条的断裂和财务状况的恶化，对于一家上市公司来说，财务状况的良好是很重要的。同时继续强化顾客的星巴克的体验营销和提

高服务水平，加强对消费者每一次消费的情感体验，培养消费者对星巴克品牌的忠诚度，不然很容易沦落为低水平的数量上的竞争，导致服务的降低和体验的不足，反而给COSTA提供了进攻的机会。对于其他品牌的咖啡连锁店来说，由于其采取的大多是加盟许可的经营模式，而星巴克在中国目前已经实现了直营，实现直营的渠道战略是为了更好的控制星巴克的服务品质，这样从渠道策略上优于选择许可经营的其他的咖啡连锁店，比如真锅和上岛咖啡，进入中国时间比星巴克早，但其采取的是许可加盟的方式，在服务水平的垂直控制管理方面落后于星巴克的直营模式，使得星巴克后来居上。

其次，是同便利商店超市销售的速溶咖啡以及即饮咖啡饮料的竞争，比如雀巢（速溶），麦氏威尔（速溶），雅哈（即饮），摩卡（即饮）。对于速溶咖啡和即饮咖啡（以下我们简称便利咖啡）而言，其最大的优势就是方便和价格低廉，对于有饮用咖啡习惯同时又图省事的消费者来说，这是不错的选择，便利咖啡相对于门店咖啡最大的竞争点就是在于价格和便利。第一是关于价格上的竞争，便利咖啡相对来说价格较为低廉，而星巴克店内消费的杯装咖啡价格则较高，对于此种价格的竞争，星巴克采取是产品差异化策略，在提高咖啡品质的同时，增情服务和感性营销是其关键，这可以把买便利咖啡和在星巴克消费杯装咖啡的人群区分开来，从而避开了竞争。第二是在便利性方面，星巴克的选址覆盖了大多主要的商务楼和交通方便地点，以方便办公室白领消费其咖啡，并且为顾客准备了包装的咖啡豆，并不断的教育咖啡爱好者如何选择咖啡豆，如何在家自己冲泡，这也解释了它门店咖啡相关设备的销售和近年来咖啡机销售增长的原因。星巴克也有计划通过品牌延伸的战略进入即饮咖啡市场，通过与百事公司合作，利用百事在中国的分销渠道，使星巴克咖啡进入超市销售，星巴克的强势的品牌和相关资源将有力的支持这一品牌延伸战略。另外，是同快餐店卖咖啡竞争竞争。如麦当劳快餐店、得州汉堡、KFC快餐店等以便利为主咖啡机冲泡的咖啡。作为快餐店提供的咖啡服务，只是一种简单的功能饮料，在价格上比较低廉，和星巴克的目标客户群并不冲突，人们中午可以在麦当劳吃汉堡包时点一杯咖啡，但这并不影响他下午或晚上到星巴克点一杯咖啡去体验星巴克咖啡里的体验和文化，所以星巴克仍然需要以差异化的战略来吸引自己的目标客户群，以保持自己高端品牌的定位，跟麦当劳等快餐店的定位区分开来,避免在这个层次同KFC或麦当劳竞争。

3.2购买者的议价能力

首先，随着咖啡市场竞争的加剧，其他的竞争者会通过价格战和模仿的方式来跟星巴克抢夺市场，竞争使得消费者有了更多的选择，因此消费者讨价还价的能力在上升，挑剔的顾客会因为提供的商品达不到自己的期望而转向其他的竞争对手，所以，这种多个咖啡店并存的市

场相对提高了购买者的议价能力，对于销售高价咖啡的星巴克，如果要使得顾客接收高价格的星巴克咖啡，必须执行差异化的营销战略，使自己与竞争对手区分开来，并让顾客感受到相对于竞争对手更多的价值，“这不是一杯咖啡，而是一杯星巴克”，星巴克实行的差异化战略成功地把自己从与其他竞争对手进行低层次价格战的困境中脱颖而出，并让消费者明显地感受到这种差异，从而愿意支付高出的溢价部分。

其次，如果咖啡作为一种同质化的产品，那么顾客将拥有强大的向卖主讨价还价的能力，顾客在不同的卖主之间转换的成本很低，顾客的这种讨价还价能力将加剧卖方之间的竞争，当竞争的数量足够大的时候，市场就形成了完全竞争市场，几乎没有利润可言，对于企业来讲，在价格上迎合消费者讨价还价能力往往会进入低层次竞争的误区。星巴克的咖啡比其他的咖啡价格要高，但是很受消费者欢迎，这是因为星巴克成功的把一杯咖啡变成了独特的星巴克体验，星巴克赋予了一杯咖啡更丰富的体验和更深层次的文化内涵，而这种定位契合了星巴克所定位细分市场人群的价值观和自我表达的需求，这部分顾客愿意以高的价格来消费星巴克的咖啡，这样就改变了顾客对标准化产品具有强大讨价还价能力的劣势，这种成功来自于星巴克成功的差异化战略，通过赋予咖啡特别的文化内涵，并把这种内涵与星巴克的品牌有力的联系起来。

3.3潜在进入者的威胁

咖啡行业是个进入门槛不太高的行业，但是存在着丰厚的利润，随着中国人咖啡消费的高速增长，潜在进入者会越来越多。我们已经通过比较性分析得出国内咖23啡市场存在巨大发展空间的结论，近年来中国市场咖啡消费量以30％的速度增长的数据有力的说明了这一点，面对诱惑巨大的咖啡市场，星巴克通过以下几方面制造潜在进入者进入的障碍。

首先，差异化。星巴克采用差异化的营销战略，并通过成功的口碑传播和体验营销的方式使得顾客对星巴克产生了较高的品牌忠诚度，而一旦顾客对星巴克品牌形成了信任和忠诚之后，后来的竞争对手往往要分配更多的资源才有可能消除顾客对星巴克的忠诚度，比如，新进入者可能会对星巴克的一些吸引顾客的特别的地方进行模仿，包括在体验和服务方面，并同时降低价格来吸引消费者，但是这种新进入者的竟争策略将使得企业利润减少，甚至有亏损的可能。如果新进入者在对星巴克进行模仿的同时，也同样象星巴克那样制定高价格定位，就会面临顾客的信任度问题，同样会带来因为其消费者数量较少而导致的盈利不理想的问题。

其次，提高顾客转换成本。在顾客转换成本方面，由于星巴克的差异化的营销战略不断带给顾客具有创新意义的产品和独特愉悦的星巴克体验，使得顾客若转换到另外一家咖啡店里消

费时会引起相应的损失。星巴克近乎苛刻的对咖啡品质的要求，以及高水准的服务标准，对忠诚顾客的回报活动，这些都增加了顾客的转换成本。另外，分销渠道占据策略。星巴克采取的是在最繁华的黄金路段密集发展的策略，对于咖啡零售业而言，好的地段是开店成功的一个重要因素，因为人们不太可能经常光顾一家方便性不足或太远的咖啡店，星巴克在店面选址上基本是选择在市中心区或繁华的商业路段，而这种店址属于稀缺资源，星巴克密集的渠道发展策略导致潜在竞争对手难以拿到比较好的店址，星巴克在店面选址上是作为星巴克市场扩张战略一个很重要的部分，这种策略在较大程度上消除了新进入者选择有利店址与其竞争的威胁，比如在深圳的华强北商圈，在贸业百货、华发北路、华联大厦狭小的区域就集中了三家星巴克，这种占据有利店面的策略有效的阻击了新进入者。

最后，与规模无关的成本优势。星巴克一直致力于新产品的研发和创新，并积累了在咖啡萃取方面的技术优势，这种对新技术的控制是一种与规模无关的成本优势，技术制造了进入壁垒，可以抵制新进入者的竞争威胁，星巴克在1993年春设立了尖端的咖啡实验室，任命瓦伦西亚（一位免疫学科学家）为研发部技术负责人，研发成功了咖啡萃取浓缩汁，咖啡液萃取技术的研发成功也带来了星巴克在瓶装咖啡饮料和其他有创意产品的成功，这种在专有技术上的积累使得星巴克在新产品发展上拥有新竞争对手无法模仿的成本优势。

3.4替代品的威胁

本文认为在中国咖啡的替代性产品有茶和其他的提神类功能饮料（包含咖啡因饮料）。

首先，从茶对咖啡替代的竞争来分析。中国是个茶文化的国家，茶是中国的传统饮料，其功能类似于西方的咖啡有提神作用，但从更深层次来说，咖啡和茶代表着不同的文化，咖啡是西方文化的一个代表，而茶则是代表着中国文化，西方人在咖啡馆里饮用咖啡，而中国则有类似的茶馆，目前在中国，茶馆的发展速度很快，虽然还没有产生出占据领导地位的连锁品牌，在近十多年间，大大小小的各式茶馆迅速增加。全国目前有各种茶馆50000多家，产值约100多亿元，如台湾的仙踪林茶馆，目前在中国已经发展了上百家连锁店，在许多大中城市，茶馆的数量还在以每年20％的速度增长。在减少茶馆对星巴克咖啡店的替代威胁方面，星巴克采取的策略是在顾客认为有价值的方面差异化。第一是走鲜明的时尚路线，结合时尚文化，并在星巴克店内进行咖啡文化的教育，使消费者逐渐的接受星巴克所代表的咖啡文化和美国文化，尤其是针对中国的年轻一族进行影响，因为中国的年轻人相对来比较能以开放的心态接收西方的咖啡文化，并认为这是一种时尚。第二是独特的星巴克体验，在情感体验上给顾客提供价值，使得消费者形成对星巴克的忠诚度，从而减少了茶对星巴克咖啡的威胁。第三是在地点上选择商业繁荣和白领密集的路段，而这些地段是星巴克定位的目标市场人群

相对比较集中的地方，这给年轻时尚一族和都市白领提供了方便，使茶馆的威胁也相对减少。其次，从提神类功能饮料对于星巴克咖啡的替代竞争来分析。提神类功能饮料25（包括含咖啡因饮料）有红牛、日加满、力保健、统一、康师傅等品牌的饮料，这些饮料对于星巴克咖啡店堂销售的咖啡来说不构成直接威胁，提神类功能饮料的目标市场是咖啡因偏好者，而星巴克的目标市场定位则主要是享受一种情调和体验，而非简单的咖啡因偏好。据悉，星巴克已计划携手百事公司拓展在华即饮咖啡市场，借助百事饮料的分销渠道挺进超市、便利店等零售卖场，这是星巴克从传统的咖啡店销售到向超市销售的品牌延伸战略，尽管目前超市销售的提神类饮料对星巴克咖啡不造成竞争，但是若星巴克开始在超市销售时，提神类饮料就会在同样的销售渠道对其形成替代的竞争。

3.5星巴克的竞争战略分析

根据以上对星巴克所处行业五种竞争力的分析，并结合星巴克的所遇到的危机，本文总结星巴克应在市场占有差异化的竞争策略。

首先，作为市场领导者的星巴克，应采取扩大市场份额的发展战略。中国的咖啡消费市场仍处于成长期，有着巨大的市场潜力和增长速度。扩大化的市场战略可以使星巴克更好的占有目标市场，这种市场扩大战略可以使得星巴克更好地占据竞争空间，挤压竞争对手，取得良好财务回报，这种战略思想也应该贯彻到其各个业务层次，密集开店的渠道策略是其市场扩大战略在业务层次的体现。笔者认为，尽管星巴克在美国关闭了600家店并在世界范围内裁员，但是在中国这个成长中的市场，市场远未饱和，星巴克仍应该实行扩大市场份额的战略。其次，星巴克在扩大市场份额的同时应该调整资源更好的实行差异化战略，并贯彻到各个业务层次，形成差异化的策略。差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，这种战略的关键点在于创造消费者愿意支付溢价的差异性。星巴克在实行市场扩大策略时不应以损失星巴克的特色为代价，而是应该更好的差异化，以避免在经过扩张后由高端品牌定位沦落为KFC或麦当劳这种大众化的品牌定位，这样的话就给COSTA等以高端品牌定位的竞争对手一个更好的攻击机会，甚至有取而代之的可能。当一个品牌经过快速扩张后，根据边际效益递减的理论来分析，往往会导致品牌价值的稀释，所以在这种扩张中尤其应该注重对影响品牌价值的各个关键因素进行评估和持续改进，对扩张速度的问题，舒尔茨的理想是：“Stay small while growing big（往大发展，保持小的风格），”也就是说，舒尔茨的理念是迅速扩张发展，但同时还不牺牲星巴克的文化和核心竞争力，可是现实中星巴克每一次复制都会以牺牲服务质量和顾客体验为代价，这才是危害性最大的，星巴克希望在中国这个咖啡消费迅速成长的市场执行市场占有率最大的策

略，但是企业的资源有限，所以星巴克的扩张应该是在首先关注核心竞争力的基础上进行扩张，否则，如果继续进行忽视核心价值的扩张会导致其品牌价值进一步的下降，一方面是扩张带来的成本的高投入，另一方面是品牌价值下降带来的市场的低回报，星巴克必然会在未来的某个时候在这两种威胁下，被更高端的品牌取代，比如COSTA采取跟星巴克接近的市场定外，如果星巴克失去这个定位，那么COSTA将趁虚而入,当星巴克的品牌定位下滑到接近麦当劳时，它就要跟麦当劳类似的快餐品牌或中低端的咖啡品牌进行竞争，而麦当劳在中国的竞争资源无论是在资本上还是在店的数量上都比星巴克要占据优势，所以，星巴克应该坚守其最初的品牌定位，执行差异化的竞争战略，并在各个业务层次贯彻差异化的战略以维护其高端品牌的市场定位。

四，市场分析（市场细分，市场结构，消费者，定价，渠道，目标市场）

4.1市场细分

第一、按地理因素细分消费者市场。中国的特大级城市，如上海、北京；东南部沿海地区经济发达城市，如杭州、苏州、广州、宁波、青岛、深圳；中国内陆经济相对发达的二级城市，如西安、成都、重庆、苏州、宁波、青岛、大连、沈阳。

第二、按人口细分消费者市场。没接受过大学教育的受教育程度较低的人群；接受过大学教育的受教育程度较高的人群；

第三、按心理因素细分消费者市场。追求品味的社会上等阶层：追求品味、心灵的升华和享受品牌象征意义的精英，他们的身上有兼容进取、温情、传统、创造和回馈社会的价值观，个性主动、喜欢自主决定；追求时尚的社会中等阶层：追求时尚、强调突出的自我风格，热爱交际、崇尚及时行乐、创造的价值、个性鲜明却也容易被从众心理影响。

第四、按行为因素细分消费者市场。咖啡爱好者：对咖啡品质有较高的要求，经常喝咖啡，并乐于了解咖啡知识和文化；咖啡随机消费者：对咖啡不排斥，但也不热爱，偶尔喝咖啡，但咖啡不是其生活中必不可少的饮品，对咖啡知识不了解，他们往往喜欢咖啡馆的氛围超过咖啡本身，其消费咖啡往往更多是出于一种休闲或社交的需要；咖啡排斥者：这部分人群基本从不喝咖啡，而且主动地拒绝咖啡，去咖啡馆也很少选择咖啡，宁可选择茶或其他饮品代替咖啡。

4.2目标市场选择

星巴克在中国的目标市场是在特大级城市、沿海地区经济发达城市和相对发达的二级城市受过高等教育，收入较高的中上阶层或者咖啡爱好者以及咖啡随机消费者，这部分人群属于追求品味的社会上等阶层和追求时尚的社会中等阶层，星巴克的目标市场是一个以中产阶级为

主流的社会阶层。星巴克实行的是差别性市场策略，为不同的子市场提供有差异性的产品和服务。对于咖啡爱好者，星巴克提供有上等品质咖啡豆磨制的浓缩咖啡等咖啡饮品，满足咖啡爱好者对咖啡内在品质和挑剔的口味追求；对于追求时尚的年轻时尚一族，星巴克的星冰乐等咖啡饮品是满足这个细分市场对于时尚、酷炫的追求；对于在星巴克追求体验的消费群体，星巴克除咖啡之外还提供美妙的音乐、精致品味的店堂装修、宽大舒适的沙发、无线上网接入等服务增加消费者对体验的需求。星巴克实行这种差别性目标市场策略为不同的细分市场定制不同的产品和服务，并制定不同的营销策略，满足不同的消费需求，更好地扩大了销售。

4.3市场定位策略

1）星巴克体验

星巴克体验是体会浪漫，中产阶级为主流的消费群体支付得起的奢侈，一个心灵绿洲，悠闲的社交活动的结合。

2）第三空间

星巴克将自己定位于独立于家庭和办公室之外的第三空间，星巴克的目标是为中国的中产阶级为主流的中上阶层提供一个风格清新的时尚社交场所，人们在星巴

克购买咖啡的同时，也购买了一种生活方式。

3）咖啡专长

将星巴克作为高品质咖啡的代言人，传播咖啡文化和知识的专家，通过教育目标客户群什么是高品质的咖啡来展示星巴克的咖啡专长。

4）充满激情的员工

通过建立充满工作激情的伙伴团队，持续传播星巴克体验，传播公司的品牌与正面形象。5）改善世界的热忱星巴克相信并倡导用好的开始去推动一个良性循环。这体现在他和顾客、员工、供应商、政府部门、社会等各种关系中。

6）创新

星巴克敢于拥抱不同的见解，敢于尝试新的领域，敢于承担风险，善于把握时代的脚步甚至是超越。星巴克的定位契合中国以中产阶级为主体的消费群体对咖啡文化和体验消费的需求，尤其是星巴克体验和第三空间的定位，赋予咖啡更多的文化和体验内涵，使咖啡从一种普通的饮品成为了一种中产阶级的生活方式，使星巴克成了中产阶级社交并体验高品质咖啡文化的一个社交场所，为星巴克带来了可观的人流量的同时也带来良好的财务收益。可是随着星巴克的扩张，出现星巴克体验淡化、第三空间变味、员工服务水平下降的问题，根据定

位理论，星巴克已经在消费者头脑的阶梯中形成了固定的位置，如果消费者实际感受到的服务和体验和其头脑中的位置有所偏离的话，消费者的忠诚度就会降低甚至转向星巴克的其他竞争对手，所以星巴克在扩张的同时要注意不要偏离其定位。

4.4价格

星巴克的价格制定一般分为如下6个步骤。

选择定价目标。作为一个以利润为目标的企业，星巴克在刚刚进入中国市场的时候选择了产品—质量领先的目标，随着竞争环境的变化，如今的星巴克也开始追求销售成长和市场份额的目标。作为一个独特的文化营销的公司，星巴克的定价目标更多是心理层面上的，公司想做的并不仅仅是咖啡，而是一个网络，或者说一个高级俱乐部。因而，其定价的结果必将是一种长期的高利润追求。确定需求。星巴克的目标顾客群对价格的敏感度较低，需求价格弹性小，由于中国的咖啡市场还出于培育阶段，即使咖啡大幅度降价，也不会吸引很多人来购买咖啡。

估计成本。星巴克在中国的营运成本比较容易估计，主要由两块组成，一块产品的贸易成本和运输成本，这相对容易控制，因为主要原料的进口来自星巴克美国总部。另外一块就是房租和人力成本，房租对星巴克的影响越来越占据重要地位，星巴克在每开一家门店的时候，都会把房租作为一个重要的因素计算投资回报。由于星巴克的价格基本采取统一定价的战略，而且在中国的价格上升空间有限，这使得星巴克中国的定价需要参考目标成本法，将成本控制在一定的合理范围内。分析竞争的成本、价格和提供物。星巴克竞争对手在咖啡定价上和星巴克基本都比星巴克低。星巴克要保持其较高定价的主动性，就需要更多的研究如何提供其差别化的体验服务。

选择定价方法。星巴克的定价是建立在顾客对产品的认知价值的基础上。如前所述，星巴克针对不同的细分客户，采取不同的策略满足他们的需求，通过不同的星巴克体验提升星巴克的价值。这使得星巴克可以以数倍的价格销售他们的咖啡。

选定最终价格。星巴克采用的是一种心理定价法。把价格作为质量、品味和高档的指标，以符合其目标客户群的特征、公司的文化和价值体系。星巴克的一杯咖啡在中国定价是20-30元左右，因为这里有其他地方无法体验的咖啡文化，针对文化性消费者，星巴克利用咖啡的文化内涵和体验内涵采取心理定价。

价格策略离不开对细分目标市场人群的分析，星巴克的咖啡定价偏高，这是因为星巴克选择的是一个收入较高的有品味的追求时尚的人群，中产阶级占据主流，由于收入较高，这部分人群的消费结构里时尚高档次产品占据较大比例，而星巴克的提供精致咖啡文化，完美星巴

克体验，舒适的第三空间的定位契合了这部分人群的价值取向，所以星巴克的高价定位是契合它所选定的目标市场的。

星巴克的高价格定位是与其带给顾客的星巴克体验分不开的，顾客消费咖啡的同时，也消费了一种体验、一种生活方式，但是在星巴克扩张的同时，遇到了星巴克体验淡化的危机，这也导致星巴克的高价格定位遭到怀疑，所以星巴克应该在扩张的同时关注其带给顾客的体验和服务，这种体验和服务才是星巴克高价格定位有力的支撑点。

4.5渠道

4.5.1星巴克直营模式

首先，在渠道的扩张方式上，星巴克拒绝加盟，原因在于独特的星巴克体验和服务标准很难在加盟者的门店中实施保障。星巴克咖啡的高价格实际上是源于其品牌的成功,而品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念和价值观，强调服务和品质的一致性，而作为投资客的加盟商可能只把加盟星巴克看作赚钱的途径，而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。比如，星巴克为了提供顾客最好的咖啡，不会吝啬报废物料。但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。加盟商急功近利的做法有可能会伤害星巴克的品牌，所以，星巴克不实行加盟的渠道发展方式。

其次，星巴克进入中国初期,由于中国对外资零售业的法律限制，其最初进入中国的方式是授予国内企业代理权并占据一定股份，星巴克将其香港和广东的代理权授予了香港美心集团，把台湾和江浙沪的代理权先后给了台湾统一集团，而把以北京、天津为主的中国北方地区的代理权授予了著名的海外风险投资公司——汉鼎亚太投资公司和北京三元集团，由双方共同成立了北京美大咖啡有限公司。这种方式一方面是因为中国法律对外资零售业不能独资在中国经营的限制,同时也是星巴克避免经营风险的一种方式,但是这种方式使星巴克的控制力减弱,形成了各地星巴克各自为战的局面,随着中国法律对外资零售业的全面放开,同时面对中国市场的庞大利润，星巴克为了更好地实行控制权,开始逐渐通过回购股份和独资的方式来进行在华直营，而为了这一目的，从2003年就已开始对其中国的特许经营商进行股权收购：美国星巴克分别将其在上海和台湾星巴克中股权增持到50%.直营模式的优点在于保证咖啡品质、保证咖啡店的人的素质和保证企业文化。正是由于直营的策略，星巴克才能在中国迅速建立起其品牌，将自己和曾经风靡一时的上岛、真锅甄别出来。为了保证带给顾客的星巴克体验，星巴克有一套独特的价值观和相应的管理体制，这是加盟企业难以复制的。

星巴克进入中国的时候，合资企业只是复制了星巴克文化的外在表现形式，合资也达不到星巴克的要求，星巴克的文化和管理体制决定了其直营的模式。

4.5.2门店的选址策略

对于星巴克而言，商圈的成功选择是其迅速发展的关键，也是其应对竞争的一种渠道扩张策略，对于咖啡店来说，好的地址就是种具有竞争力的资源，星巴克在市区精华地段密集开店使得竞争对手无空间介入。星巴克的选店模式更多倚重于当地星巴克公司，一般选店的流程分为当地星巴克公司和总部审核两个阶段，星巴克当地公司根据本地特色选择店面，并将店面资料送至亚太区总部，由他们协助评估。星巴克全球公司会提供一些标准化的数据和表格，来作为衡量店面的主要标准，而这些标准化数据往往是从各地的数据库中分析而来的。事实上，选址主要决定权还是掌握在当地公司手中。当地星巴克有独立的扩展部负责选点事宜，包括店面的选择、调查、设计和仪器装备等一系列工作。当然也有制约机构来评定当地的工作。星巴克的定位决定其选址一般都在中心闹市区人流密集的地方，主要是目标客户群经常光顾的地方：包括商业中心路段、交通枢纽等等，力求让顾客随时随地找到星巴克。商圈的成熟度、稳定度和增长力是星巴克考虑的重要因素。星巴克同时打破了方圆多少米不能重复开店的商业常规，在一个地区会集中开设多家门店，星巴克此渠道策略的目的一方面是为了提供给顾客更好的便利性，另一方面是配合其扩大型战略，更密集的占据空间使得竞争对手难以介入，以更好地应对竞争。但是，星巴克的密集开店的渠道扩张策略在更好地应对竞争的同时，也给其现金流带来很大的压力，这种扩大型战略在经济景气的情况下，可以帮助企业更好的占有市场，但是在经济不景气的情况下，则存在较大的风险，所以星巴克的渠道扩张策略一方面要契合中国经济的总体发展情况，中国经济总体运转良好，但增长速度放缓下滑，所以应进行稳健合理的扩张，尤其在成本控制方面，近年来我国城市40房价和租金持续上升，星巴克在国内的门店基本上以租为主，没有自己的产权物业，星巴克的店面租金占其运营成本的比例较大，尤其对于选址定位于黄金地段的星巴克而言，这种成本比例就更大。近年来，中国商业地产租金价格一路飞涨，并且从长远来看，随着中国经济的发展，商业地产的租金价格仍然有很大的上涨的压力，由此可见，从租金的角度来看，星巴克的营运成本呈逐渐上升的趋势，这将给星巴克的运营成本的控制带来很大的压力，并对未来的盈利空间造成较大的风险和不确定性，这对星巴克来说是一个威胁。为了配合其在中国的渠道扩张策略，星巴克在这方面星巴克可以考虑麦当劳的策略，麦当劳除了卖汉堡包，也做房地产生意，麦当劳在考察了适合开麦当劳的店址之后，会把物业买断，然后出租给被许可经营麦

当劳的加盟商，因为麦当劳的强势品牌，其进驻后的地价往往会有较大幅度增长，这也给麦

当劳带来了较大的盈利，并相对消除了未来房地产价格波动带给它的威胁，星巴克也是全球百强品牌之一，它的品牌效应也会给地产的增值带来正面作用，所以星巴克可以考虑房地产策略，或者使用与业主共同分成的策略来减少其现金流的压力和风险，在中国实现稳健的渠道扩张策略。

五，企业内部环境分析

以下我们将从星巴克的资源、能力以及核心竞争力来分析星巴克的内部环境，资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础，资源、能力和核心竞争力层层递进，而核心竞争力是企业竞争优势的基础。

5.1资源与能力

5.1.1资源

企业的资源分为有形资源和无形资源，有形资源是指可见的、能量化的资产或生产设备等，而无形资源是指那些根植于企业的历史，长期积累下来的资产，因为它们以一种独特的方式存在，所以不容易被竞争对手模仿，所以企业更愿意将无形资源作为能力和核心竞争力的基础。星巴克的无形资源有以下几种：

人力资源方面：星巴克在员工知识培训方面不遗余力，而经过培训的高度授权的员工在每一次对顾客的服务中可以更好的带给顾客知识和咖啡文化的沟通，这是顾客和星巴克联系的纽带，通过高度激励和经过专业培训的员工，向顾客传递星巴克的文化价值观念、传播咖啡文化和咖啡知识、并带给顾客独特的星巴克体验，星巴克的人力资源计划是星巴克能够由内而外成功的基础。

创新资源方面：星巴克在创新方面一直走在咖啡连锁店的前面，从其产品的创新，卡布其诺，星冰乐，咖啡味啤酒等新创意的巨大成功，到投入巨资对浓缩咖啡萃取技术的研发成功，无不表明了星巴克在创新方面拥有很大的优势。

声誉资源方面：“这不是一杯咖啡，这是一杯星巴克”，星巴克的咖啡几乎已经成为了咖啡行业的标准，星巴克拥有很高的品牌价值，其品牌在2006年被《商业周刊》杂志评估为超过30亿美金的价值列入世界百强品牌，这种品牌的声誉就是巨大的竞争优势。

5.1.2能力

能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种预想的最终状态，许多能力的基础都是建立在员工的技能和知识上，企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，最终会成为竞争优势的来源。对星巴克进行分析可以从它的功能性领域总结出它具有这几方面的能力：

在人力资源方面：可以有效的激励、授权、保留员工。星巴克通过实行全部员工医疗保险计划和发放员工期权（咖啡豆期权），把员工从雇员变成了企业的合伙人，极大的激励了员工对工作全身心的投入，并对员工实行充分的授权，比如，星巴克的员工可以免费送给不小心打翻了咖啡的顾客一杯咖啡，尽管不是星巴克的责任员工也可以免费赠送，从这个细节可以看出星巴克对充分授权给员工的重要性，星巴克的员工流动率在服务业中也是相当低的。在市场营销方面：星巴克有效的推广品牌和产品，通过独特的口碑传播的策略，星巴克在几乎没有广告投入的情况下创造了一个全球知名的品牌，这来自于其有效传递给顾客独特的消费体验，被誉为星巴克体验，创造了高度的顾客忠诚度。

在研发方面：星巴克可以说是推出新品种最多最快的咖啡连锁店，而且总是走

在咖啡店的前面，成为其他咖啡店竞向模仿的对象，星巴克在研发方面投入巨大，包括建立自己的科学实验室聘请科学家进行浓缩咖啡的萃取技术的研究，这种对研发的持续投入和重视使得星巴克在产品创新和研发方面具有强大的能力。

5.2核心竞争力

核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。企业核心竞争力的识别标准有四个：价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并目是竞争对手难以模仿的，这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。本文认为星巴克的核心竞争力来源于其公司的星巴克独特的企业文化和价值观，星巴克的企业文化是从七十年代逐渐发展形成的，这使竞争对手难以模仿，企业文化是“人们相互联系，鼓舞以及日常的一种思维方式，它存在于己于人人们的心中和信念中，”它的核心是一种资源的行为，企业文化可以加强员工的凝聚力，并使员工得

如何进行SWOT分析(带案例)

SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。 1、机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个

SWOT分析的应用案例

① 有些国家政府颁布法令，要求所有香烟包装上必须加上“吸烟有害健康“地警告 ② 有些国家禁止在公共场所吸烟 ③ 许多发达国家地吸烟人数在下降 ④ 节目声称从年月开始，在一级赛车比赛中不会再出现烟草广告 ⑤ 某些发达国家实验室发明用莴苣叶代替烟草 ⑥ 发展中国家吸烟人数在增加，中国有三亿烟民，其中青年吸烟比例最高 根据以上现象对周氏烟草公司环境进行矩阵分析（包括机会分析矩阵图，威胁分析矩阵图和环境分析综合评价图），并回答下列问题：文档收集自网络，仅用于个人学习⑴ 在环境分析综合图中，四个象限地名称分别是什么？ ⑵ 周氏烟草公司属于那种业务类型？ ⑶ 对周氏烟草公司所处地环境，你有何建议和对策？ 经营成功性 大 吸 引 力 小 图 机会分析矩阵图 答：⑴①在图中处于左上角位置地机会，潜在吸引力和成功地可能性大，有极大地可能性为企业带来巨额利润，企业应把握机会，全面发展；而处于右下角位置地机会，不仅潜在力小，成功地概率也小，企业应改善自身地条件，注视社会地发展变化，审视而适时地展开营销活动.文档收集自网络，仅用于个人学习 威胁出现可能性 大 严 重 性 小 图 威胁分析矩阵图 ②在图中，处于左上角位置地威胁，出现地概率和影响程度都大，必须特别重视，制定相应地对策；处于右下角位置地威胁，出现地概率和影响程度均小，企业不必过于担心，但应注意其发展变化；处于右上角位置地威胁出现概率虽小，但影响程度较大，必须密切关注，监视其出现和发展；处于左下角处地威胁，威胁度小，但出现地概率大，也必须充分重视.文档收集自网络，仅用于个人学习 威胁出现可能性 大 小 图 环境分析综合评价图 ③综地 分析，可以将图分为四种业务类型：Ⅰ冒险业务；务；Ⅳ成熟业务. ⑵ 在给件中，④中烟草广告虽然在中公布在一级赛车比赛地人本来就少，不会影响烟地销量，而①中也是，在上面加上几个字，是不会影响烟地销量地，因

SWOT分析案例

一、分析 （一）优势 1、企业背景 公司隶属于新汶矿业集团下属的协庄煤矿，矿领导非常重视环保产业的发展，为公司的发展在资金、人员、技术、发展机会等各个方面提供了强有力的支持。另外，借助新矿集团的影响力，公司在开展工作时更容易得到客户的认可。 2、资质 目前公司已取得环保设施运营资质、环境工程专业承包等资质，能够完成相关设施的设计、施工、运营等一系列工作。 3、核心技术 我们要继续稳定目前行之有效的“产学研”结合的发展方向，继续拓宽我们在环保行业的发展道路，提高企业的市场占有率，为企业发展提供稳固的资金来源。 4、人力资源 人员年轻化，平均年龄在25岁左右，技术人员均毕业于国内大中专院校环保相关专业，拥有环保方面的管理、技术、设备等经验。 5、成功经验

烟气脱硫工程方面，公司完成了山东光明热电、新泰正大热电、青岛恒源热电、桓台花园热电、东明石化热电的烟气脱硫系统的设计及施工，积累了丰富的工程经验，为以后的工作提供参考。 在污水处理方面，通过参与协庄煤矿污水处理工程的招标、合同签订、图纸会审及工程施工的工作，我们学到了一定的工程经验。 （二）弱点 1、工程成本监控 由于公司刚起步，缺乏拥有对于工程造价、成本监控能力的人员，使得公司在这些方面比其他的公司还有差距，不利于竞争。 2、独立自主 公司有独立的法人代表，但实际的工作当中对光明热电的依赖性仍旧很强，财务管理、经营管理等方面还有待提高。目前，公司采用的经营方式是重点放在市场开拓方面，工程设计、施工完全外包给其他的公司，没有自己的设计和施工队伍。在出现问题时，需要多方面的去沟通，不利于问题的及时解决。在工程出现变化时，这种影响尤为明显。 3、灵活机制

完整word版如何进行SWOT分析带案例

SWOT分析模型 SWOT分析模型（SWOT Analysis） 1 SWOT分析模型简介 2 SWOT模型含义介绍 3 SWOT分析步骤 4 成功应用SWOT分析法的简单规则 5 SWOT模型的局限性 6 SWOT分析法案例分析 6.1 中国电信的SWOT分析案例 6.2 某炼油厂SWOT分析案例 6.3 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例 6.4 星巴克(Starbucks)SWOT分析案例 6.5 耐克(Nike)SWOT分析案例 SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨 询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、机会与威胁分析（OT） 1 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是 环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企

SWOT分析及案例

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SWOT分析 SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 优势与劣势分析（SW） 利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

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四、诊断意见 通过SWOT矩阵模型分析，我们清楚地认识了xxxx幼儿园当前所处的内 外部环境，也可以看出幼儿园的优势还是很明显，机会还是很多的，一些内 部劣势是可以加强内部管理得到改善和解决，外部的威胁随着园所战略清晰、投资方向的调控等也是会有很大的好转，所以得出了xxxx幼儿园未来发展的 战略选择应该是采取增长型的发展战略。具体阐述如下： 一、充分利用现有的口碑和政府的支持力度，果断的和相关社区达成合作意 向，抢占市场份额。 二、把握经济和政策大方向，充分利用现有师资优势，开发配套产品，如家 长课堂等，抢占当地高端市场。 改进方案 为解决幼儿园当前实际中存在的各种问题，提出以下改进方案： 一、优化幼儿园内部管理机制。 （一）明确幼儿园老板即决策人在幼儿园发展中的作用。幼儿园决策人也是

幼儿园的最高领导者，要明确自己在幼儿园发展中的地位和作用，凡事应该从幼儿园的全局发展考虑，要充分授权，抓重点，着重解决园所发展中存在的主要矛盾和主要问题，要在问题出现的第一时间内做出判断和决策，成为园所真正的舵手，带领园所快速发展。 （二）建议在原**幼教集团的基础上进一步完善组织架构，初步完成集团本部和各分支幼儿园的架构体系，一方面有利于更好的支持现有及即将增加的3所幼儿园的财务、培训、产品等支持，一方面给到多年工作经验丰富的员工更好的发展机会。 增设人力资源部，充分认识人力资源部在园所发展中的重要作用，把人力资源部的工作独立出来，让专业的HR进行管理，从而进一步优化园所内部管理。人力资源部的配置及工作职责如下： （三）完善幼儿园维修制度，对于一个平均“年龄”12岁的幼教集团来说，房屋的修缮工作和设施设备老化后的更新工作及其重要，从投资人公司抽调专门人员利用假期集中整改，同时建立完善日常维修制度，明确责任人，确定报修、维修等流程并进行专项培训。

世界知名大公司SWOT分析法案例分析

世界知名大公司S W O T 分析法案例分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

世界知名大公司S W O T分析法案例分析注：以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。 [] 案例一：中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在、网络基础设施、、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入后，中国电信与、、等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。

2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前的，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团，为跨省市的解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的、、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环

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一、基本原理 SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁，进而帮助企业进行战略选择的一 1.优势——机会（SO）。增长型战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配合企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 2.劣势——机会（WO）。扭转型战略是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部劣势而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些劣势。

3.劣势——威胁（WT）。防御型战略是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御性战略。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。 4.优势——威胁（ST）。多元化战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 三、swot案例分析 SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下： 海尔的SWOT分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析： 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩 劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所

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SWOT案例分析！ 全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。 根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。 戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。 惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，消费调研中心ZDC首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面 SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。 SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。 一、惠普SWOT分析 (一) 市场优势(Strengths) 1、市场销量 惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。

市场营销SWOT分析法案例

SWOT分析法案例分析 案例一：中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑

SWOT一些经典案例分析

案例一:中国电信的SWＯＴ分析 在已经过去的一年里,中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWＯＴ分析，也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势（ｓｔrenｇｔh)和劣势(wｅａkness)分析 自20世纪８０年代中期起,中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革,但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面: 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1．7９亿的固定电话用户,１500多万的数据通信用户,为中国电信发展业务,增加收入奠定了良好 的基础。 ２、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国, 以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力,同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求;中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系,最大限度地方便用户;紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外,中国电信还设立了服务热线(100０0)、投诉热线(18０)等,建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发展优势,但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们,优势和劣势都是相对的,即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为,中国电信拥有资源优势,但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前,中国电信的劣势主要表现在以下几方面：

SWOT一些经典案例分析

SWOT一些经典案例分析 案例一：中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“和狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信和中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了和用户之间的沟通服务，提供互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及和此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面：

SWOT 分析案例

一、SＷOＴ分析 (一)优势strｅｎgth 1、企业背景 公司隶属于新汶矿业集团下属得协庄煤矿,矿领导非常重视环保产业得发展,为公司得发展在资金、人员、技术、发展机会等各个方面提供了强有力得支持。另外，借助新矿集团得影响力,公司在开展工作时更容易得到客户得认可。 2、资质 目前公司已取得环保设施运营资质、环境工程专业承包等资质,能够完成相关设施得设计、施工、运营等一系列工作。 3、核心技术 我们要继续稳定目前行之有效得“产学研”结合得发展方向，继续拓宽我们在环保行业得发展道路,提高企业得市场占有率，为企业发展提供稳固得资金来源。 ４、人力资源 人员年轻化,平均年龄在25岁左右,技术人员均毕业于国内大中专院校环保相关专业,拥有环保方面得管理、技术、设备等经验。 5、成功经验

烟气脱硫工程方面,公司完成了山东光明热电、新泰正大热电、青岛恒源热电、桓台花园热电、东明石化热电得烟气脱硫系统得设计及施工,积累了丰富得工程经验,为以后得工作提供参考。 在污水处理方面,通过参与协庄煤矿污水处理工程得招标、合同签订、图纸会审及工程施工得工作,我们学到了一定得工程经验。 (二)弱点weakness 1、工程成本监控 由于公司刚起步，缺乏拥有对于工程造价、成本监控能力得人员,使得公司在这些方面比其她得公司还有差距，不利于竞争。 2、独立自主 公司有独立得法人代表,但实际得工作当中对光明热电得依赖性仍旧很强,财务管理、经营管理等方面还有待提高。目前,公司采用得经营方式就是重点放在市场开拓方面，工程设计、施工完全外包给其她得公司,没有自己得设计与施工队伍。在出现问题时,需要多方面得去沟通,不利于问题得及时解决。在工程出现变化时,这种影响尤为明显。 3、灵活机制

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宝洁SK-II的SWOT分析 一背景资料 SK-Ⅱ是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列。SK-II原本是一个日本的区域小品牌，被宝洁收购后于1999年进入大陆市场。SK-II 专利的Pitera是根据微生物学﹝生命学、细胞学、细菌学﹞的理论，利用天然酵母发酵后，提炼萃取的珍贵成份，内含健康肤质不可或缺的游离氨基酸、矿物质、有机酸、无机酸等自然成分，具有优异的滋润及特殊保湿功能。 日本宝洁公司继05年SK-Ⅱ违禁门事件之后又暴丑闻，2006年9月16日，国家质检总局宣布：“在来自日本宝洁的SK-Ⅱ品牌系列化妆品中，检出禁用物质铬和钕。”检验检疫部门在对一批SK-Ⅱ重点净白素肌粉饼进行检验后发现，其钕成分含量高达4.5 mg/kg。 事件发生后，引起国家质检总局的高度重视。SK-II产品迅速下架封柜，宝洁承诺退货。至此SK-II事件引起国内外多家媒体的关注。10月23日，国家质检总局与卫生部发布联合声明称，SK-II化妆品中所含违禁成分铬和钕系原料带入所致，正常使用含微量铬和钕的化妆品对消费者的健康危害较低。基于该声明对于SK-Ⅱ产品安全性的澄清，宝洁公司决定，将在几周内恢复SK-Ⅱ产品在中国内地的销售。 二 SWOT分析过程 （一）分析环境因素：

1．S（优势）：SK-II，是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列，背后有宝洁公司强大的财力物力影响力做后盾。虽然SK-II产品现在的发展面临着巨大的考验，但是宝洁公司的市场影响力，以及有效的广告诉求，包括这次宝洁公司对此事件积极的反应，都对SK-II战胜困难、度过瓶颈阶段提供了重要的保障。宝洁公司旗下其他产品的销售没有受到影响就是一个有力的证明。下面做个粗略的归纳： 声誉与外部关系：SK-II进入中国市场已经有七年之久，积累了较好的声誉。在此事件之前，未出现任何有关投诉案。甚至在此次事件中，其广告代言人，中国著名影星刘嘉玲接到控告一说也不了了之。法院审案也表示难度太大。这都与其强大的社会脉络、良好的外部关系分不开的。 多年的技术经验积累：宝洁公司有强大的生产力，对产品科技含量要求颇高。此次出现问题，宝洁迅速做出回应，能够很快调整生产。随着调查的深入，情势也逐渐向有利宝洁公司的方向发展。 跟大陆其他化妆品牌相比，SK-II技术资金，运作机制上仍有较大优势，用中国古话讲：瘦死的骆驼比马大。 2．W（劣势）：此次事件中，虽然宝洁公司做出反应，但是仍然可以感觉到它是一个在危机反应中运作比迟钝的巨人。它的危机管理体制远远没有达到标准。从事件的定性、反映速度、应对策略、危机管理的组织保障等诸多环节上，宝洁犯下了一系列的致命错误。 事件的定性：宝洁在事件发生后，立即按国际惯例寻找和解人，却没有迅速弄清事件起因，使宝洁很快陷入被动局面。

SWOT分析模型及案例介绍

SWOT分析模型 SWOT分析模型(SWOT Analysis) SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 目录 1. SWOT分析模型简介 2. SWOT模型含义介绍 3. SWOT分析步骤 4. 成功应用SWOT分析法的简单规则 5. SWOT模型的局限性 6. SWOT分析法案例分析 6.1 中国电信的SWOT分析案例 6.2 某炼油厂SWOT分析案例 6.3 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例 6.4 星巴克(Starbucks)SWOT分析案例 6.5 耐克(Nike)SWOT分析案例 7. 相关条目 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。SWOT模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 1、机会与威胁分析（OT）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

世界知名大公司SWOT分析法案例分析

世界知名大公司SWOT分析法案例分析 注：以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。 [编辑] 案例一：中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。