跨国公司文化冲突与融合_戴姆勒_克莱斯勒案例分析

本研究课题得到国家留学基金委资助并在美国完成。(99831047)

[摘要]文化差异在跨文化管理中是一种必然的现象,如果对此认识不足,处理不当,它必将成为影响公司经营管理成败的决定因素。本文以戴姆勒#克莱斯勒汽车公司合并后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理者的管理行为与各自的文化进行剖析,探索文化对跨国公司管理成败作用,从而提出跨国公司管理中的文化整合的重要性。

[关键词]跨国公司管理;文化冲突;文化整合[中图分类号]F276.7

[文献标识码]A

[文章编号]1003-1154(2002)04-0053-04

跨国公司合并与跨国合资企业的大发展将成为经济全球化发展的必然趋势,它不仅能增强企业内部竞争力,而且还能促进企业向国际市场和新兴领域拓展。但当跨国公司进入国际市场时,文化冲突现象日益显著,本文以受国外媒体广泛关注的戴姆勒-克莱斯勒汽车公司合并三年后出现合作困惑作为一个典型的案例,从跨文化视角对德方和美方管理人员的管理行为及其在合作受挫时所做出的行为进行剖析,探索德方和美方管理人员的管理行为与各自文化的内在关系,从而提出跨国公司管理的文化基础或不同文化背景管理人员的合作原则。

一、戴姆勒-克莱斯勒汽车公司案例

德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司于1998年5月合并,组建戴姆勒-克莱斯勒

汽车公司。在短短的三年合作中,克莱斯勒股票价暴跌一半以上,并将在2002-2004年之内裁员26,000人;更引人注目的是,在合并之初,克莱斯勒上层管理人员纷纷/跳槽0,导致大量高层管理人才外流。如曾使克莱斯勒摆脱倒闭危险的原董事长Lutz,政绩显赫,但在合并之前他就离开了克莱斯勒,以摆脱日后的烦恼。于是Eaton 在合并之时成为戴姆勒-克莱斯勒公司双董事长之一,但他于2000年5月提前一年退休,致使德方董事长一统天下(Garsten,2000)。克莱斯勒原总经理Jim Holden,由于不能使克莱斯勒公司管理与戴姆勒总部融合而被德方Dietz Zetsche 取而代之,于是克莱斯勒完全成为戴姆勒的一部分(Garsten,2000)。迄今为止,在原美国克莱斯勒公司高层管理人员中,仅有二人还担任着戴姆勒-克莱斯勒公司部门经理(Brown,2001)。

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庄恩平

(上海大学

外国语学院,上海

200436)

跨国公司文化冲突与融合

)))戴姆勒-克莱斯勒案例分析

Stallk am p是Holden前任总经理,他在卸任之后坦言:/我们不能忽视不同文化在管理中的影响。0他说他在董事会上曾提出,/一个成功的合并公司必须抛弃各自的企业文化,应创造双方都可遵循的一种文化。然而,我们没能整合两种文化,形成强强联合,反而一直在争论该选择哪家企业文化作为新企业的企业文化0(Muller,1998)。

德国戴姆勒-奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司都是全球汽车业中的巨头,组建戴姆勒-克莱斯勒汽车公司也是应对全球竞争的需要,是双方合作的共同目标。那么良好的愿望和共同的努力为什么结不出丰硕的果实呢?对此笔者从跨文化的视角进行剖析。

二、合并后期问题

跨国公司综合症

一般而言,合并或合资分为两个阶段:即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段,后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段,双方对选择合作伙伴一般都有一定的要求,此时问题的症结往往始于合作谈判中所达成的条件。一旦合作一方意识到当初的谈判并非是双赢的结果,而另一方又坚持以合同内容为双方所遵循的准则,此时,双方合作将难以维持。如果双方对前期阶段的谈判的内容都感到比较理想从而建立了合作关系,这说明双方对谈判中所讨论的问题、条件、未来的发展及各自的利益分配都已达成共识,这为今后的友好合作和沟通创造了条件。因此我们可以这样说,合并前期或合资前期出现的问题一般与文化冲突并无直接关系,仅仅是双方为维护各自的利益所引发的矛盾。

合并或合资后期过程指双方企业文化融合的过程以及完成合并或合资公司的任务的过程。Olie (1995,p310)和Bastin&Ven(1986)指出,大多数合并公司在合并初期会出现合作中的困惑或沟通障碍,这种现象被称为合并或合资综合症。在这个过程中,文化因素和人员个性因素是综合症的表现形式,它们可决定公司的成败与兴衰,因此有效合理地利用这两大因素是企业成功的关键。如果这种综合症没有引起高层管理者的高度重视,或处理不当,企业必然会陷入文化冲突之中。

由此可见,跨国公司合并或合资公司组建后的首要任务是融合两个企业文化,建立新文化作为新公司的合作基础。人的行为受其文化制约,而文化又是通过人的行为予以体现,所以跨国公司管理中的问题是不同文化通过不同文化背景的管理人员在管理层面上的直接反映,这些问题从表面上看似管理问题,其实是文化冲突的具体反映,因此解决这些问题就必须从文化分析入手,这样才能从本质上解决跨国公司管理中的困惑。

三、民族文化、企业文化与个人行为

跨国公司综合症的根源在于不同国家的民族文化差异,这会导致管理人员合作受挫,管理沟通受阻。每个国家有其独特的文化特征,这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异,我们可以窥见并预测不同文化国家的人是如何沟通、如何思维、如何解决问题的。Schneider和Barsoux(1997)认为,通过分析不同国家的民族文化差异,我们能拓宽视野并将其应用于管理沟通之中。

企业文化是一种人们共同遵循的符号系统,它表现在人们执行任务时的言行之中(Carbaugh,1985, P37)。任何企业都是一个内在组织系统(Beam er和Varner,2001,P301),因此,即便是在同一民族文化国家内,不同企业的企业文化也不尽相同,这就形成了公司管理人员的不同行为。个人行为既受企业文化影响,又受民族文化支配,成为企业文化和民族文化的载体。理解民族文化、企业文化与个人行为三者的相互关系对成功地经营跨国公司或合并公司,以及分析企业管理中的文化困惑起着积极的作用。我们以下图表示这三者的关系,并把这种关系比做洋葱:只有剥去最外层的洋葱皮时才能看见里层的洋葱皮,也只有剥去里层的洋葱皮时最后才能看见其核心。

个人行为/管理行为

企业文化

民族文化

对于跨国公司合并或合资公司而言,原来两个企业文化都截然不同,代表着各自公司的特征、管理者的思维定势和惯用的管理方式,因此企业经营策略与手段必然存在着差异。这种差异应该是一种正常的现象,如果双方在合作初始未能充分认识上述差异,那么这种差异就会成为冲突,最终导致合作的障碍。Hofstede(1997)指出不同公司的经营行为看似相同,但它们的民族价值观念却不同,所以也就决定了不同的经营理念和经营行为。这就证明民族文化在决定个人行为方面起着关键的作用,所以说不同民族文化的差异可导致合作失败。

四、美国和德国文化差异

Hofstede(1997)认为理解人们不同的思维、感知和行为是一种行之有效的解决问题的方法。Hofsted e (1980)对50多个国家的文化作了调查,并对这些国家的文化差异作了如下概括:个人主义与集体主义、高权利距离与低权利距离、男性文化与女性文化、不确定性回避。美国和德国都属西方国家,但分析它们在个人主义和不确定性回避指数的差异之后,我们可以发现美国文化和德国文化仍然存在较大的差异。正指数指这个国家属于个人主义文化的国家,负指数指这个国家属于集体主义文化的国家。美国和德国的指数都在个人主义文化国家的指数范围之内;美国是190指数,在被调查国家中是最高的指数,属于最强的个人主义文化的国家,而德国是95指数,虽然这一指数不属于集体主义指数,但已接近集体主义指数,因此德国属弱个人主义文化的国家。这一指数差异说明,与美国文化相比,德国文化在个人主义方面表现不明显,但它却具有集体主义文化的特征。也就是说,德国人不像美国人那样完全崇尚个性,相反具有与集体保持一致、以集体利益为重的东方国家的文化特征。在管理方面这些文化特征可表现为:德国企业决策较慢,每一个决策都需要经过不同管理层的多次讨论之后才能做出决定。而美国企业决策的速度则很快,因为每一企业或部门经理在其职权范围内都授权可作决定,不必与上级商量或让部下讨论。

戴姆勒-克莱斯勒公司在讨论公司经理与员工薪水或福利差距时也反映出个人主义和集体主义的文化特征。Steinmetz和W hite(1998)在分析戴姆勒-

克莱斯勒公司工资分配时发现,德方经理与员工的工资差距不大,因为德方经理认为经理与员工的工资应相对平等,工资的悬殊差异会扩大贫富差距,危害社会安定。同样,德方以奖励集体成绩为主,而不是个人成绩。对德方的这一做法,美方持有不同观点,他们认为经理应按业绩取酬,既然他对自己所作的决定负责,就理应对每一成功的决策取得回报,所以经理与员工的工资应有差距。

美国人和德国人对公司忠诚度的差异

美国人崇尚个人主义,Frida y(1989)在分析美国人与德国人对公司的忠诚度时发现,美国公司员工与公司利益毫无直接关系,即当公司的目标与利益与个人的利益相吻合时,他会为公司效劳;当公司的利益与个人的利益相矛盾时,他会毫不犹豫地维护自己的利益。当他看不到自己在公司有发展空间或发现自己在公司前途渺茫时,不会消极等待,也不会抱怨自己的命运不好,依然坚信靠自己的努力,终会实现自我价值。因此他会积极主动地去寻找能实现自我价值的地方,以使不确定性前途成为确定性前途。这就是为什么美国人对公司忠诚度不高的原因。根据(Hofsted e, 1997,p113)强不确定因素回避和弱不确定因素回避(Strong un certainty avoid ance and weakuncertainty avoid-an ce)原理,不同国家对不确定性的容忍度不同。强不确定因素回避的行为特征表现为将不确定性视作一种威胁,因此人们以回避不确定性为其文化价值观,崇尚和谐、稳定与一致为其行为准则。弱不确定因素回避的行为特征是宽容不确定性和含糊性,因此他们能接受不同的社会行为方式,鼓励不同的观点、敢于冒风险与创新,他们不求工作的稳定性,但求个人的发展。同时, Hofstede(1997,p121)认为强不确定因素回避国家的人们一般都工作认真,或至少喜欢工作忙些;弱不确定因素回避国家的人们出于内在的动力而会认真工作。虽然德国和美国都属于弱不确定因素回避国家,德国的不确定因素回避指数为-2,而美国为-81,这一指数的差异说明,在不确定因素回避文化特征方面,德国文化具有强不确定因素回避的文化特征,因为德国不确定因素回避指数几乎接近平均值。

克莱斯勒公司高层管理人员在与德方合作发生困惑之时频频/跳槽0,以谋求新的发展,使眼前的不确定性前途转为可确定性,而不会与德方较劲。这充分证明美国人以寻求新发展的方式容忍他们未来不确定性前途。同时也证明了Frida y(1989)的断言,即美国经理的利益与公司的利益毫无直接关系或当公司的利益与个人利益相矛盾时,他会毫不犹豫地离去,

寻求个人的发展。

个性差异

德国人较为固执,执意和傲慢。对己作出的决定,他们不会轻易放弃(Hall,1990)。如果你想要改变他们的想法,你必须以充足的依据证明他们的想法是错的(Lewis,1996)。因此他们在决策时,或与他人合作时往往会缺乏灵活性,遇到不同观点时也不易接受他人想法或与他人相处,这是他们会失败的原因。美国人崇尚个性,他们自信、工作投入、具有竞争力。由于他们过于自信,认为他们的方法是最好的,往往会把他们的想法强加于他人。若遇到对方的拒绝,他们还责怪对方为什么不接受好的建议。此外,美国人也遭受把事物分为两极化的思维之苦。在他们看来,任何事物或方法要么是正确的,要么是错误的,因此他们对任何事情要么持赞同态度,要么持否定态度,而不会考虑其他选择(Hall,1990)。

克莱斯勒公司高层管理人员对管理中的问题在决策时会直截了当地提出不同的观点,而双方会各持己见,又缺乏灵活性,这种争执和正面冲突既会伤害彼此良好的初衷,又不利于问题的解决。在他们的前途处于不确定性时,他们会选择扬长而去。而德国人对此会不作任何让步和妥协,坚持自己的观点,直至问题解决。由此我们发现克莱斯勒高层管理人员为什么会在公司危难之即纷纷离去的原因,同样也能证明美国人和德国人个性难以融合。

五、忽视文化整合

除民族文化和企业文化差异外,戴姆勒-克莱斯勒公司还忽视了文化整合,没能建立以共同价值观念为基础的新文化合作理念。Ham s和Moran(1996,P10)认为,文化整合是通过在不同文化之中寻求合作与共同发展而创立的,文化整合可以求同存异,融合差异,丰富人类活动。应该把文化差异当作一种资源,一种管理财富,而不能视为一种障碍,因为不同的文化观点与视角都能增加解决问题的独特思路及方案。跨国公司管理中出现的不同观点是必然的,也是正常的。许多跨国公司无法解决这种问题的原因,除忽视文化整合的重要性之外,还有回避问题,不敢正视问题,虽然正视问题,但双方过于固执,处理上缺乏灵活性,最终双方都会作出极端的选择。S tallkamp承认,戴姆勒-克莱斯勒公司在合作一开始时矛盾就明朗化了。比如,戴姆勒公司一般员工可以坐飞机一等舱,而在克莱斯勒公司只有高层管理人员才能享受这种待遇(Muller,1999)。为协调这一矛盾,公司整整花了6个月的时间,可见,公司高层管理人员的主要精力与时间都用于解决由文化差异引起的矛盾之中而不是谋求公司的新发展。

文化整合不是理想化的概念,而是可操作、可实现的目标。据调查,上海通用汽车有限公司在文化整合方面是一个范例。上海通用汽车有限公司由美国通用汽车公司与上海汽车工业总公司于1997年共同合资组建而成。在合资谈判成功之后的第一次董事会上,中方总经理就提出了以共同价值观念为基础的/4S0合作理念,中美管理人员都必须以此为各自的行为准则。/4S0合作理念核心内容是;学习理解(S tud y);以上海通用汽车利益为重(SGM);规范行为(S tandardization);灵活务实(Sp ring)。/4S0合作理念就是中美企业文化整合的象征,这种以共同价值观念为合作基础的管理理念为中美员工的有效沟通和成功管理创立了文化基础。

六、结语

戴姆勒一克莱斯勒公司案例是跨国公司管理文化冲突的一个典型案例,通过分析我们发现,文化差异在跨文化沟通与管理中是一种必然的现象,如处理不当,这种非管理因素必将成为影响公司经营管理失败的决定因素。中国已加入WTO,在中国经济融入全球经济大循环中,文化差异必将成为各企业,不论是跨国公司,合资企业,还是国有企业,首先要跨越的一大障碍。文化冲突在中国经济融入全球经济大循环中将会如何反映,以及我们如何应对文化冲突将是企业面临的一大课题。t

[参考文献]

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论网络文化与我国传统文化的冲突与融合 【摘要】网络文化作为一种崭新的文化形式，具有自身独特而鲜明的文化特征，在网络时代对传统文化必然会产生深远的影响。文章在传统文化和网络文化产生及其发展的基础上，探究了网络文化与传统文化的冲突与融合。 【关键词】传统文化；网络文化；冲突与融合 引言 信息时代的到来,互联网的出现在某种程度上影响了人们的工作方式、生活方式、思维方式和价值观念,并在此基础上形成了一种崭新的文化－网络文化。网络文化是以网络为依托，以计算机技术和通信技术的融合为基础，以发送、接受信息为核心，以加强联系为手段影响人类生活思维方式的一种文化形式[1]。网络文化的产生在传播方式、表达方式、思维方式和价值观念上对传统文化都有着深刻的影响。所以,我们必须引起足够的重视，加以研究。为了能够清晰的把握网络文化和中国传统文化，本文从传统文化和网络文化的起源和发展来展开论述，探究二者的冲突与融合。 一、我国传统文化的起源，发展及其精髓 中国传统文化，是适应于中国社会在地理环境、经济结构、民族心理、语言文字、思维方式等方面的特殊性和特殊需要而逐步产生和发展起来的，最终成形的系统化，理论化的独具特色的中华民族文化。中国传统文化，作为历史的发展，有其形成、发展、演变的漫长过程。这个过程体现出中国文化发展的血脉与经络。认识这个脉络与过程可以帮助我们进一步认识理解中国传统文化，把握其发展规律，进一步研究其与网络文化之间的冲突与融合。 综合前人的研究成果[2]，我认为中国传统文化的发展历程可大体分为四个时期：

1 、孕育时期－殷周时期。这一时期处于原始社会末期至奴隶社会初期，经济有所发展，阶级对立越演越烈，生产力发展水平低下，人们认识和改造自然的能力有限，对一些自然现象还无法解释。久而久之，在原始的宗神观念、图腾崇拜的基础上产生了命运观念，天命观念，神鬼意识。为了预知天命和自己的命运，古代人在生活中创造和总结出各种各样的占卜方法，后来对这些占卜的方法和记录加以总结形成“卦辞”和“爻辞”，编撰成书《周易》。这就初步形成了比较系统的有关天地，人生，吉凶，祸福，美丑，善恶等观念文化。这是中国传统文化的孕育与胚胎时期。 2 、发展成形时期－春秋战国至汉时期。这一时期是中国传统观念文化发展的理论化时期。根据《尚书》，《诗经》，《左传》等文献的记载，阴阳、五行、天命、神鬼、天人等观念，在春秋中后期得到了重大发展，逐渐系统化，理论化。这就为老子创立道家学说，孔子创立儒家学说，提供了思想资料和认识基础。在思想文化初步发展的起初上，开始形成关于“天道”和“人道”的系统理论，形成了百家争鸣了局面。经过战国时期的“百家争鸣”，中国传统观念文化多元互补互黜，逐渐发生融合。这一时期，由于政治势力的争斗，导致各种思想理论此起彼伏，直至汉武帝上台后推行“罢黜百家，独尊儒术”，儒学取得了合法的主导地位，但从此，儒学中渗透了道家，法家的思想。中国传统文化这才形成了比较稳定的以儒道为主体的多元格局。 3、融合与演变时期－晋至唐宋元明时期。这一时期是中国传统文化大融合，大发展时期。晋时期儒，道思想进一步合流，演变为“玄学”的理论形式；道家文化历经“黄老之学”的思想融合演变为道教文化；两汉时期，印度佛教文化传入中国，与传统思想文化相结合，完成了本地化，从此出现了儒、道、释三教并存，融合发展的局面。儒、道、释三家思想融合和演变的结果，出现了宋明时期的“理学”。这一时期是中国传统文化相互吸收，相互融合的时期。 4 、反省与转型时期－近现代时期。这一时期随着中国封建社会进入后期，各种社会矛盾充分暴露，加上西方殖民势力的入侵，一批富于忧患意识的有识之士开始对中国传统文化从总体上进行反省和总结。开始认识到中国传统文化的缺陷不足，开始引进西方文化，认知西方文化中与科学对社会发展的意义，引起了

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成功案例一： 1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。 在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传问题。 美方代表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。 两天后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。 日方转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。 分析： 在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。 美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。 CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功案例二： 美国福特汽车公司和通用汽车公司最初来上海谈判时，正值美国政府要对中国进行制裁，并提出美国在中国的合资公司不能提出国产化要求的时候。 但福特汽车公司代表一开始就提出合作期间可考虑50%的国产化要求，通用汽车公司接着在上海谈判时，又主动提出国产化率可从60%开始。 由于他们并未理会其政府的限制，我方代表也充满信心的与其谈判，最终达成协议。

分析： 美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷，只有同样充满信心才能获得对方的好感。 案例三： 美国某公司与河北省某市谈判黑白玻壳项目，由于竞争条件不如日商，谈判失败。 后来中方积极调动美方力量，使其对陕西、河北、河南三省的几个玻壳项目一起承包，最后达成交易，并向中方条件靠拢。 分析： 美国商人喜欢搞全盘平衡的“一揽子”交易，我方积极运用对方力量去促成更大范围内的联合协作，从而减少谈判中的阻力，在这种情况下，就必须充分了解美国人的特性。 失败案例一： 1992年，我国13名不同专业的专家组成一个代表团，去美国采购约三千万美元的化工设备和技术。 美方自然想方设法令我们满意，其中一项是送给我们每人一个小纪念品。 纪念品的包装很讲究，是一个漂亮的红色盒子，红色代表发达。 可当我们高兴地按照美国人的习惯当面打开盒子时，每个人的脸色却显得很不自然———里面是一顶高尔夫帽，但颜色却是绿色的。 最后，合同我们没和他们签。 分析： 美国商人的原意是：

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企业文化——以人为本? 很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是:“客户满意是我们追求的目标,但是首先要有满意的员工,这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说:“科技以人为本,诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时,不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨: “我是公司的老员工了,已经做了两年,干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的,提升机会比我多？为什么一有了问题,出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本”,我怎么没觉得?纯粹是骗人！” 这些抱怨放下不提,其中有很多个人的情绪,下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后,培训结束,返回深圳的时候。 一个学员找到培训助理,说：“我刚刚发现自己的边防证过期了,您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。” 培训助理说:“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了,要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况,来找我,我也没有办法。” 学员说:“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。” 培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限,即便车队肯送,送到这里最少也要40分钟,你是要这３0个人等你40分钟？” 学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走,我到总部还有事情要办。” 助理说：“我还是没有办法,你自己想办法吧。” 于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔:“企业文化讲要以人为本,我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套,做得一套,哪里有什么企业文化！”

中西文化的冲突与融合_解读_喜福会_中的母女关系

3 亲吴素媛在战乱中不仅失去了丈夫 ,还不得不忍痛仗丈夫鼻息度日”。但也如母亲们说的“除了头发 文 ( 母 寓 , 性 [ 1相 [ 2长 , , 中西文化的冲突与融合 ———解读《喜福会》中的母女关系 李雪峰 (河南师范大学外国语学院 ,河南新乡 453000) 摘 要 :通过对华裔作家谭恩美的成名小说《喜福会》中母女关系主题的探讨 ,集中展现了华裔 第一代移民同其美籍子女之间由于生活环境、化差异而产生的心理隔膜和情感冲突 ,以及最终相 互理解和相互认同的过程。衍生并讨论了中美文化的碰撞与兼容这一社会历史现实 ,揭示了血浓 于水的骨肉亲情和爱国情结。 关键词 :母女关系 ;文化 ;冲突 ;融合 中图分类号 : I106. 4 文献标识码 : A 文章编号 :1008 - 3944 (2007) 06 - 0055 - 03 谭恩美是当代华裔美国作家中声望颇高的一位辱 ,最后终以母亲的生命为代价脱离了那个明争暗 女作家。她的处女作《喜福会》1989年)一经推出 ,斗的大宅院。龚琳达家处中国的北方 ,连年灾害迫 就在美国主流文化内一炮打响 ,跃居美国畅销书的使她从小就嫁给了一个无用的富家子弟 ,名为少奶 榜首长达 9个月之久 ,被译成包括中文在内的 25种奶 ,实则童养媳 ,受尽各种侮辱 ,最终凭借自己的智 文字 ,后又被改编搬上荧幕。小说之所以获得巨大慧挣脱了那个“父母之命 ,媒约之言”的不幸婚姻。 的成功是因为作者极其细致地探索了现代社会人们顾映映这位富家千金由于丈夫寻花问柳身心受到了 普遍关心的主题之一———家庭 (母女关系)主题。极大伤害 ,在对丈夫的憎恶下亲手杀死了腹中胎儿 , 《喜福会》这部小说讲述了 4位中国移民母亲和从此一直生活在绝望与郁愤中直到丈大死去她才走 从小在美国成长的女儿们之间由于文化差异和对民出绝境 ,嫁给一位美国士兵来到美国开始了新的生 族身份的不同认识等原因由冲突到相互接受又到彼活。这 4位走出各自命运阴影的母亲们来到异域他 此融合的故事。谭恩美采用中国传统的叙述手法 ,乡之后 ,为了适应新的环境要求 ,不得不隐藏在原有 从个人的记忆出发 ,以特定的历史和文化视角 ,将自文化基础上形成的人格 ,但她们骨子里仍渗透着几 我经历放大 ,将家庭矛盾、女冲突提升到文化冲突千年来的传统教育和封建家长制思想 ;同样也是受 的层面 ,在中美文化传统的大背景下使之象征化、害者的她们有着共同的理想就是要严格教育、管束 言化 ,使得小说更具文化内涵和艺术张力 ,树立了近自己的女儿们 ,使其能逃脱自己这辈女人的命运 ,成 年来美国华裔作家对中美文化关系探索的范本。作为她们眼中的幸福女人。然而 ,对于母亲的管束 ,女 者形象地把全书构筑在一张麻将桌上“四户人家是儿们则以各自不同的方式反抗着 ,在这个种族、阶 四个主要部分 ,每个部分的中心都是从一个家庭转级、别不平等的大熔炉里 ,两代女性上演了一出出 向另一个家庭”。]5母亲和女儿们像打麻将一样轮由相互争斗到殊途同归、互认同的悲喜剧。 流坐庄 ,依次用第一人称讲述自己的人生故事。]《喜福会》中的女儿们生于美国、于美国 ,真如 《喜福会》中的母亲们都经历过旧中国的贫穷战当初“逃离”旧中国 ,投奔“自由世界”的母亲们所期 乱以及封建父权制带来的灾难和痛苦。吴精美的母望的那样“讲一口流利漂亮的美式英语”“勿需仰 [ 1 ]1 放弃了襁褓中的一对双胞胎女儿。许安梅跟随被迫和皮肤是中国式的外 ,她们的内部都是美国制造 改嫁做妾的母亲从宁波搬到天津 ,寄人篱下受尽羞的”。女儿们说美式英语 ,吃美国食品 ,穿美国衣服 , 作者简介 :李雪峰 (1984 - ) ,女 ,河南南阳人 ,硕士研究生 ,主要从事英美文学研究。 ?55?

跨国公司人力资源管理的文化冲突与解决路径

目录 【摘要】 (2) 一、引言 (2) 二、跨国公司人力资源管理的文化冲突 (2) （一）文化冲突产生的原因 (2) （1）不恰当地运用管理习惯 (3) （2）沟通障碍 (3) （3）种族优越感 (3) （4）主流文化与边缘性文化共存 (3) （二）文化冲突的具体表现 (3) （1）语言与沟通风格的差异 (3) （2）宗教信仰与风俗习惯的差异 (4) （3）变革观与风险观的差异 (4) （4）合作意识的差异 (4) 三、文化冲突对跨国公司的影响 (4) （一）文化冲突带来的挑战 (5) （二）文化冲突的影响 (5) （1）对企业管理者决策的影响 (5) （2）对人际关系的影响 (5) 四、文化冲突的解决路径 (5) （一）培训 (5) （二）共同价值观管理 (6) （三）本土化经营策略 (6) 五、结论 (6) 【参考文献】 (6)

跨国公司人力资源管理的文化冲突与解决路径 【摘要】 跨国公司的发展过程中不可避免地会产生人力资源管理的文化冲突。本文主要介绍了文化冲突产生的原因，表现形式及其对跨国公司的影响。最后简述了解决人力资源管理文化冲突的主要途径。 【关键词】 跨国公司人力资源管理文化差异文化冲突解决路径 一、引言 伴随着经济全球化、世界一体化的发展趋势，产品、服务、资本的跨国发展，人力资源也正以令人炫目的速度跨越国界，积极迎接挑战，寻求新的机遇。在跨国公司的人力资源管理中，重视文化的差异是极其重要的，文化决定了组织的工作思路，决定了组织制定全球化的人力资源规划。跨文化企业在经营管理时，所面对着的是与母公司文化根本不同的文化，以及由这种文化所决定着的有着不同的价值观念、态度及行为的形形色色的人。 企业文化管理是企业管理的必然选择，人本化人力资源管理成为文化管理的核心，且成为人力资源管理的核心原则。跨国公司是指以本国为基地,通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事跨国生产经营活动的企业。跨国公司由于国度环境与社会历史的不同，各自形成了不同价值体系、行为准则和文化传统，由此，决定了跨国公司必须重视跨文化管理。 二、跨国公司人力资源管理的文化冲突 跨文化差异，也即文化差异，最主要是指母国与东道国之间的文化差异。文化因素的差异对于跨国经营企业是一项极其重要又复杂的变量。当跨国公司进入另一种文化制度时，常会遇到它文化背景中各种各样陌生的人的行为和方式，并会产生文化冲突。 （一）文化冲突产生的原因 随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。产生

(完整版)中西文化的冲突

中西文化的冲突 中国与西方在文化上的差异是多方面的，从价值观念、传统习俗到思维方式，都有区别。 一、失败的交际 某留学生初到美国，不久被朋友请去参加一个party，他准时到达，但却发现许多人都姗姗来迟，穿得也很随便。在聚会上，有几种饮料和一些简单的食物，但是没有什么像样的菜。聚会上熟人很少，好不容易见到了朋友马克，于是与他攀谈起来，谈了大约十来分钟，马克说他要和另一个朋友去恋恋，就走开了，这位留学生非常失望。聚会的主人把他介绍给一两个人，然后就再也不管他了。两个钟头以后，他借故离开，回到家，他还是很饿，不得不煮些方便面嘱。他决心以后再也不去参加这类聚会了。(可附外教在中国之二三事) 二、习俗的差异 有一年，荷兰有位贵宾到中国访问，安排他的夫人参观幼儿园。那天下着毛毛细雨，她到达幼儿园门口时，看见一群孩子站得笔直，在门口迎接她，她看到这些感觉很不舒服。接着参观幼儿园的教室，进去后。每一个五六岁的孩子都背着手，面部表情十分严肃。她很快结束了参观。回国后，她请我到她家里看她拍的参观幼儿园的幻灯片，说这是这次访问感到最不舒服的事，下着雨，为什么还要让孩子到门口来?为什么孩子都是这样端正地坐着，五六岁的孩子应该是非常调皮的，吵吵闹闹是正常的，那才像幼儿园。我想幼儿园的老师，为了做到秩序井然，一定做了大量的工作，认为这才是有礼貌的文明表现。而就欧洲人的思维方式来说是很难理解的。 美国教师和学生在教室里站立和坐着的姿势显然与我国师生不同。我们参观他们的小学，常常觉得学生在课堂上太随便、缺乏纪律，东倒西歪，站没有站相，坐没有坐相，老师管教不严。英美人参观我们的学校，又会认为中国教师对学生管得太死，学生没有什么自由。这里既牵涉到教育思想，又与文化背景有关。我们强调集体、纪律、合作，他们强调个人、自由、发展自我。在大学的课堂上，美国教师有时候坐在讲桌边上与学生一起讨论，这在我们看来有些合体统，但美国教师的想法是在课堂上创造一种无拘无束的自由讨论的气氛。 英美人一般尽量避免身体的接触，他们忌讳在拥挤的公交车上或地铁上与陌生人的身体有长时间的接触，从人堆中挤过去则更是大忌，而且被认为是极不礼

浅论中西方文化冲突和融合

中国加入世界贸易组织，标志着我国对外开放进入了一个新阶段，中国将在更大的范围内和更深的程度上参与经济全球化的进程。经济的交往必将促使文化产业和文化交流的发展。与此同时，中国文化在与世界文化的交往中因差异而产生冲突，由沟通而形成融合，这是一种趋势 何为文化冲突？文化冲突是不同性质的文化之间的矛盾和对抗。 在相互的交往中由差异而发生冲突这在国际上是常见的事，我们也不必过分忧虑。在文化融合的过程中，各种文化因素之间相互渗透、相互结合，最终融为一体。这种融合，一是把外来文化融入自己的文化，就像中华文化的形成和发展一样，充分利用文化传播这一促进文化发展的动力，为自己注入新鲜血液，增添生机和活力；另一种则是把自己的文化融入到异质文化中去。这种融合是在深切了解异质文化的深层意蕴的基础上，摈弃自己原有的认知结构，既保留了本民族文化的合理因素，又把本民族文化提高到异质先进文化所达到的时代水平。如满族在汉化的过程中，它的一些文化因素也融入到汉文化中。据史料记载，日本人来华，“目睹东方文化发祥地的中国，有统一的政治组织，有灿烂如花的物质生活，更有崇高理想的精神生活，而因对中国文化产生强烈的爱慕与追求”。“必须突进文化母国，直接移植优秀的文化，才能满足其欲望。”

在文化的交流和融合中，由于其层次的不同，物质文化、制度文化和精神文化在人们的接受中也是不一样的，不论交流与融合的层次有什么不同，但是，在交流与融合中，为实现世界多元文化的“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”的目标，坚持“和而不同”的理念是十分必要的。 有幸看过鲁迅先生的一篇名为《拿来主义》的文章。 这篇文章阐明对待中外文化遗产的态度应是“拿来主义”。我们要“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”。批判地继承文化遗产。 “排外则易倾于慕古，慕古必不免于退婴。”鲁迅先生认为，我们应该以宽阔的胸怀汲取外来文化中有益的东西，用于改造我们自己的文化，使中国文化不断丰富和发展。 我们国家从改革开放到现在，经济、社会发展及人民生活水平都实现了很大的飞跃，我们在自力更生的基础上实行“拿来主义”，吸收了国外很多先进的文化和技术，借他山之石以攻玉，这是好的一面。但是某些行业（如科学仪器制造）却常常是只仿其形，未得其意，越来越落后于国际水平，生产出大批“山寨”产品。这些行业所处的正是“占有”和“挑选”阶

文化差异案例分析

成功 案例一： 1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传问题。美方代表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。两天后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。日方转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。 分析：在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功 案例二： 美国福特汽车公司和通用汽车公司最初来上海谈判时，正值美国政府要对中国进行制裁，并提出美国在中国的合资公司不能提出国产化要求的时候。但福特汽车公司代表一开始就提出合作期间可考虑50%的国产化要求，通用汽车公司接着在上海谈判时，又主动提出国产化率可从60%开始。由于他们并未理会其政府的限制，我方代表也充满信心的与其谈判，最终达成协议。 分析：美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷，只有同样充满信心才能获得对方的好感。 案例三： 美国某公司与河北省某市谈判黑白玻壳项目，由于竞争条件不如日商，谈判失败。后来中方积极调动美方力量，使其对陕西、河北、河南三省的几个玻壳项目一起承包，最后达成交易，并向中方条件靠拢。 分析：美国商人喜欢搞全盘平衡的“一揽子”交易，我方积极运用对方力量去促成更大范围内的联合协作，从而减少谈判中的阻力，在这种情况下，就必须充分了解美国人的特性。 失败 案例一：1992年，我国13名不同专业的专家组成一个代表团，去美国采购约三千万美元的化工设备和技术。美方自然想方设法令我们满意，其中一项是送给我们每人一个小纪念品。纪念品的包装很讲究，是一个漂亮的红色盒子，红色代表发达。可当我们高兴地按照美国人的习惯当面打开盒子时，每个人的脸色却显得很不自然———里面是一顶高尔夫帽，但颜色却是绿色的。最后，合同我们没和他们签。 分析：美国商人的原意是：签完合同后，大伙去打高尔夫。“戴绿帽子”是中国男人最大的忌讳，合同我们没和他们签，不是因为他们“骂”我们，而是因为他们对工作太粗心。连中国男人忌讳“戴绿帽子”都搞不清，怎么能把几千万美元的项目交给他们？ 案例二：张先生是位市场营销专业的本科毕业生，就职于某大公司销售部，工作积极努

跨国经营与文化冲突

跨国经营与文化冲突 https://www.sodocs.net/doc/d46811508.html, 2004-07-29作者: jmxu来源:中西慧通(北京)有限公司 大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”在一个这样的企业中，处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营隐藏下危机。 文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的，表现在社会文化的各个方面。此外，除了民族、地域文化差异之外，不可否认，还有投资合作伙伴公司“公司文化”的风格差异。可以说，公司内文化差距越大，产生文化冲突与困惑的可能性与强度就会越来越大。 在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。管理，对世界上大多数管理者而言，与其说是一门科学，不如说是一门艺术，真正有效的管理是根据当时当地的情况而进行管理，国际企业组织的管理更是如此。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。 从国际企业管理学的角度看，文化冲突的形成原因是国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与很好解决的问题，否则必然发生文化冲突，而且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑又加剧文化冲突，二者的交互影响，会出现以下不良结果。 1．极度保守：文化冲突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为。 2．沟通中断：当经理与职工的距离大到一定程度，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解真情，双方在不同的方向上越走越远。 3．非理性反应：经理人员如不能正确对待文化冲突，就会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复，结果误会越多，矛盾越深，对立与冲突更趋剧烈。 4．怀恨心理：对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。 企业跨国经营由于处在不同“文化边际域”所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不有效管理，还会造成国际企业市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，由于人们之间不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必将导致管理费用的增大，增大企业目标整合与实施的难度，提高企业管理运行的成本。在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境更加复杂，从而加大市场经营的难度。如我国一些大企业集团在早期开展国际化运营的征途中的所遭受的挫折就有这方面的原因。加拿大的凯林教授的研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败的合资企业大约占30—40%，有些地方可能略低于这个数字。但也可足于证明跨文化给企业

以人为本思想进行企业文化建设的案例分析的毕业论文

GDGM-QR-03-077-B/1 Guangdong College of Industry & Commerce 毕业综合实践报告 Graduation synthesis practice report 题目：以人为本思想进行企业文化建设的案例分析 (in English) People-oriented thoughts on case analysis of enterprise culture construction 系别：工商管理系 班级：11商管1班 学生姓名：陈款琴 学号：1120158 指导老师：刘小艳 完成日期：2014年5月10日

摘要 儒家思想在中国传统体系中居于主导地位，其“以人为本”的思想贯穿在整个企业文化建设当中，尤显可贵。从企业文化角度角度看，从儒家思想中汲取有益的思想，以此来丰富、补充和完善现代企业文化的建设，无疑对企业的发展具有重大意义。 关键词 以人为本企业文化建设

目录 一、引言 (1) 二、企业文化介绍 (4) （一）什么叫企业文化 (1) （二）企业文化建设与企业发展的关系 (1) （三）企业文化对我国企业发展的重要意义 (2) 三、以人为本思想的介绍 (4) （一）儒家以人为本思想的含义 (4) （二）现代企业以人为本思想的含义 (4) 四、案例分析 (4) （一）以人为本：爱立信中国公司 (5) （二）淮南矿业集团以人为本的管理理念 (6) 五、以人为本思想在企业管理实践中的运用 (6) 六、结束语 (7) 致谢辞 (8) 参考文献 (9)

一、引言 在经济全球化与市场经济化程度愈渐加深的当今世界，面对愈演愈烈的市场竞争，企业如何在强手如林竞争环境中取得竞争优势，保持竞争实力，从而使企业屹立于现代企业之林，是每一个企业都在努力奋斗的目标。长远的看，企业文化决定着企业的经营、管理理念以及前景规划。现代企业之间的竞争，归根结底，可以说，就是企业之间的文化之争。企业文化对企业的生存与发展起着关键性的作用，它是企业的核心竞争力。企业文化说明着企业全体成员的共同理念和愿望，企业文化从本质上就体现着人本主义思想。松下电器的创始人松下幸之助曾说：企业最好的资产是人。在这个知识经济时代，企业要谋求发展，人才是核心要素。作为一种全新的管理理念，以人为本的思想早在上世纪八十年就风靡了全球。在企业文化建设中贯穿以人为本的思想理念，以一种关注人、重视人的态度投入到企业的经营与管理当中，这不仅符合科学发展的内在要求，也是企业实现良性、快速发展的必由之路。 二、企业文化的内涵 （一）什么叫企业文化 企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。 （二）企业文化建设与企业发展的关系 美国著名的《财富》杂志曾在扉页上写道：“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。”可见企业文化已成为企业核心竞争力的重要组成部分之一。企业文化的力量是长期逐渐显现的，有意识地培育企业文化和没有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营过程中才能显示出来。 企业的行为绝不仅仅是一种经济行为，文化对企业经营活动具有至关重要的。企业文化旨在培育员工的共同的价值观和行为准则，因而企业文化在企业竞争与发展过程中具有调动员工积极性的激励功能，具有引导和规范员工行为的约束功能，具有指明共同努力方向的目标导向功能。以及促进全体员工为了企业目标的实现而团结奋斗的凝聚力功能。然而，实际上企业文化对企业发展的影响和作用绝不是直接的。有没有意识建设企业文化、同样在商场上纵横驰骋

企业文化冲突的案例

企业文化冲突的案例 【篇一：企业文化冲突案例及分析】 四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突 一、案例背景介绍 四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要 从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村 机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型 工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了 四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。 被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件 的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租 赁及再制造等领域。随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农 机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了 长城公司。 二、企业并购重组的文化冲突 ; 企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性 和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期 的过程。在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中 发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。 因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决 定并购是否成功的关键。由于两家公司原来老板的领导风格和企业 规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知

的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下 几点： （1）人员结构不合理。 由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。 （2）公司人员流失率过高。 公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化 认可度较低。 （3）制度流程不清晰。 公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的 文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的 工作。 · （4）员工的技能培训不够。 公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。 （5）企业文化建设较弱。 新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默 化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。 三、结论 为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔 细确认。在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各 个方面进行分析。

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施摘要经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。 Abstract Economic integration brings us the international operation and the international culture management is one of the key characters in the transnational management. Whether we can carry through the strategy and realize the goals of the business, to some extend, is decided by whether the culture can be deeply understand in the whole business. To overcome the culture shock is becoming more and more important in nowadays. It becomes rather meaningful to research on the culture shock and effective management, especially for the business on the development process. This paper is going to analyze why the culture shock comes out, and in the meantime, propose several pieces of the measurements to settle the problems which are brought out by the culture shock, especially for the Chinese corporations under the very special circumstance. 关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。一，不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一

以人为本的企业文化(最新版)

以人为本的企业文化(最新版) Safety culture is to establish a safe, reliable, harmonious and coordinated environment and a safety system for matching operation. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0043

以人为本的企业文化(最新版) 一个人要赢得别人的尊重，首先要尊重别人。同样，成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人，并用人性化的经营，调动企业每位员工的积极性、主动性，为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样，企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法，它是企业员工的生活方式与工作态度，是企业发展的动力和源泉。 竞争日益激烈的电力市场空间带来的巨大压力与挑战，赋予企业文化具有时代特色的内涵——也孕育富含人情味和人性魅力的企业文化。 在企业经营中能否认识到“员工第一”，这不但是一个“位置”的问题，更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工”究竟在领导心

目中的地位是怎样的？如何才能真正实现“以人为本”？一般说来，人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标，更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价值。企业提高薪酬在员工看来只是应得的回报，如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍，则更能产生感召力。在加强企业管理、发展企业文化的同时，不把企业文化停留在口号上和文娱活动中，而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上。就是要做到“员工第一”，真正实现员工在企业中的地位和价值，只有把企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去，把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一，充分反映企业发展的核心作用，这才是“企业文化”作为推动企业发展的“管理思想”上的真正意义所在。 “人”是企业中核心的要素，企业文化就是企业中每位员工的文化。加强企业文化建设已是一个刻不容缓的问题，无论是对企业发展还是员工个人，企业文化都是一个涉及到企业生存与发展的问题。做企业文化工作，就是要真正地做到领导与员工、员工与员工之间的互动：既要让员工熟悉企业的发展现状、理解企业的困难、