基于延迟策略的推拉式供应链的探讨

供应链管理案例分析[1]报告

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

供应链

价值链：企业用于判定竞争优势和寻找增强竞争优势方法的工具。 竞争优势的三个来源：价值活动本身，价值链内部联系、价值链外部联系。 供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游的企业所形成的网络。（有不同组织连接起来的网络，这些组织以直接或间接的形式满足客户需求）供应链管理：只要是通过有效地整合供应商、工厂、仓库和零售店。确保商品在这个体系中被准时、准地、准量地生产与分销，从而达到最小化系统成本并满足相应的客户服务水平。信息流：采购订单、需求数据、库存信息、产品信息、价格等。 物料流：原材料、半成品、产品等 资金流：货款支付、应收款、退款等 供应链上的矛盾 供应商：稳定的大批量订货、灵活的交货期。 制造商：长生产跨期，标准化产品、 分销商：低库存、减少运输成本 顾客：多品种、高质量、新技术、快速反应、短交期。 供应链协调的复杂性：多个地点、品种、客户。绩效标准。供应中断。财务风险。 供应链管理屋scm 竞争优势顾客服务 整合Integration 协调Coordination 供应链合作伙伴选择信息和通讯 供应链网络组织技术的应用 以及成员之间合作流程导向 供应链领导先进计划系统 供应链管理基础 （单个组织）物流，市场营销，运作管理，组织设计，采购和供。 供应链管理的焦点 库存：周转库存、季节性库存、投机库存、安全库存。 信息：可获得性、相关性、准确性、及时的、可传递的。 不确定性：需求预测能力供应不确定性 决策信息可靠性生产不确定衔接不确定 管理者决策质量配送不确定供应链不确定运作不确定 根本原因需求不确定表现 供应链管理的核心运作理念： 战略联盟动因：提升企业的竞争力、获得规模经济的同时分担风险与成本、低成本进入新市场等。 同步化：通过共同管理业务过程和共享信息来改善供应链合作企业的伙伴关系，最终到达减少库存，提高供应链运作绩效的目的。 柔性：指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力。 柔性特征： 缓冲性：供应链能够以“不变应万变”，抵御环境的变化。 适应性：当内部条件或者外部环境发生变化时，供应链能够在不改变其基本特征的前提下做出相应调整，以适应环境的变化。 创新性：供应链能够采用新行为、新举措，影响外部环境和改变内部条件。 如何构建供应链柔性：库存冗余、延迟制造、物流配送 优秀供应链的三A特征：敏捷性，适应性，协调性。

供应链优化方案2通用.doc

供应链优化方案4第2页 戴尔在供应链管理的成功很大程度上,是其直销的成功,因而戴尔在新产品开发商业需要电子商务的支持,不仅在产品的宣传营销上,还可以在产品的设计上,融入多样性,给客户以选择性。对于企业客户,同类型产品,在不同硬件组合可以给消费者不同的选择,这样增加了消费者的选择性,满足了不同客户的需要,才能赢得更大的市场。因为企业客户对于产品需求的时效性和直观性没有个人消费者高,戴尔以前的供应链模式能很好的满足直销和企业客户的需要。但是面对个人消费的电子市场和零售店的开展,如何提高个人消费者的购买体验,戴尔的供应链体系正在面对着一个全新的挑战。同时,戴尔和其它的电脑制造商一起共享供应商。如何让这些供应商优先安排自己的排程和优质的工程技术人员,戴尔也开始在着手建立新的供应商策略--新型战略合作型供应商关系。苹果公司在供应商关系方面比其它的电子制造商做的都好。一方面,因为苹果公司本身的利润较高,也可以给供应商提供更多的利润空间。另一方面,苹果公司和几家比较大的供应商建立了战略合作关系,供应商会挑选相对优质的资源给苹果。如富士康专门在嘉善给苹果建立了一个工厂和大批的资深技术人才支持苹果公司笔记本电脑的生产。如果戴尔想在未来的市场竞争中立于不败之地,他们也应该在建立合作型供应商关系上下功夫。戴尔公司也应该建立起以产品开发为基础的供应链。 3产品开发和供应链管理完善结合 在新产品开发的阶段,企业已普遍意识到和供应商协同开发产品的对企业成长的重要。供应商和制造商协同开发产品可以帮

助OEM厂商 获得更多的市场机会和技术更新、节省资源,从而和供应商共同承担风险,降低开发周期和开发成本。如果OEM厂商能有效的将供应商融合到产品开发和供应链中来,会大大的缩短新产品开发周期、提高技术、节省成本,提升产品的市场竞争力。戴尔在产品开发过程中,对供应商参与中很多只是对供应商未来产量和产品质量的评估,仅仅只是确保供应商的产能能够满足将来的生产计划,没有完全将供应商的设计能力和创新能力纳入到戴尔产品开发过程中,融入戴尔的产品开发核心体系;同时在集成供应商设计能力上戴尔也存在着明显的欠缺。戴尔的供应商有几百家,这些生产厂家也有一定的研发和设计能力,同时他们面对市场,了解市场,也对技术的发展有独到的看法,如何将这些供应商整合起来,在产品设计方面能够帮助戴尔,融入戴尔,是戴尔进行产品开发过程中亟待考虑的问题。事实上,供应商在新产品开发过程中担任的角色的是有差异的,重要性当然也不一样。本文以新产品开发的流程为起点,通过对新产品开发中供应商的承担的角色评估, 提出构建以新产品开发为基础的的新型供应链,通过质量功能展开的手段分类供应商, 确定供应商在协同开发中所起的作用。 四、戴尔的供应链设计思路及供应链设计结构图 （1）戴尔的供应链设计思路 为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

什么是供应链

什么是供应链，该如何管理？ 富贸商城引以为傲的就是拥有强大的供应链管理系统，它依托世界五百强企业富士康，将产业众多企业连接起来形成庞大的供应链系统，为生产制造企业提供快捷方便、质优价廉的工业品服务。那么到底什么是供应链呢？它是围绕核心企业（如富士康科技集团），通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售商网络把产品送到消费者手中的供应商、承运人、仓储设施、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 在这一网络结构模式内，每一交易方既是其客户的的供应商，又是供应商的客户，他们既向上游交易方订购商品，又向下游交易方供应商品。所以供应链是指从产品的原材料采购到成品到达最终客户的完整渠道。

供应连的概念是从扩大的生产概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。 富贸商城供应链管理有高招： 什么是供应链管理？ 一、战略管理 要结合企业的经营思想和发展战略来构建供应链模式，供应链的运作方式与实施都必须符合企业的经营战略。 二、客户管理 供应链管理是以满足客户需求为核心目的。其目的是在最大限度的节约资源的同时，为客户提供最优质的服务。 三、关系管理

协调供应链的各节点，使节点企业在协调合作关系基础上进行合作交易，从而有效降低供应链整体的交易成本，实现供应链的全局最优化。 四、信息管理 信息管理的基础就是构建信息平台，实现信息共享。通过信息系统的应用，将信息及时、准确的传递到相关的节点，从技术上实现供应链的集成化和一体化。 五、库存管理 供应链管理就是用先进的信息技术减小需求预测的误差，用实时、准确的信息控制物流，减少，甚至取消实物库存，降低库存的持有风险。 六、风险管理 信息不对称、信息失真和市场不确定性及其他非市场因素等，导致供应链各个节点出现多种风险，供应链管理的目的就是要尽可能的规避这些风险。 常见的供应链管理三种模式

基于BSC的供应链延迟策略绩效评价模型研究与应用

第26卷 第7期 2007年 7月 技 术 经 济 T echnolo gy Econom ics V o l 26,N o 7 July , 2007 文章编号:1002-980X(2007)07-0030-06 基于BSC 的供应链延迟策略绩效 评价模型研究与应用 罗建强,韩玉启 (南京理工大学经济管理学院,南京210094) 摘要:阐述了延迟策略中客户订单分离点的内涵,分析了已有延迟策略绩效评价模型的局限性,研究了把平衡积分卡引入供应链延迟策略来改善供应链绩效的方法。最后,以供应链运作为纬线,平衡积分卡四层面因果关系为经线,通过实证研究验证了该评价方法的可行性和有效性。 关键词:平衡积分卡;延迟策略;供应链管理中图分类号:F 406.2 文献标志码:A 收稿日期:2007-03-07 作者简介:罗建强(1973-),男,陕西扶风人,南京理工大学经济管理学院博士研究生,讲师,研究方向:大规模定制、运营管理和管理决策分析。 1 引言 为了满足顾客需求的个性化和多样化,许多企业用大规模定制(MC)思想来重构供应链。在供应链中,将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化 阶段,生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件,尽可能延迟产品差异化的业务,待最终用户对产品的功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务,这一思想被称为延迟策略[1]。延迟策略又被称为后续客制化或延迟产品差异化,第一次被Al der son 提出[2]。后来van H oek [3]提出了延迟策略是大规模定制的核心特征。近来Li 等人[4]把对延迟策略的选择看作是有显著影响竞争优势和组织绩效的五大主要供应链管理工具之一。延迟策略现已成功应用于一些高新产业,食品行业和其他要求高度差异化的行业。例如,惠普在工厂生产一般的打印机,把它们配送到当地的配送中心,在配送中心按照要求的电插和适当语言的操作说明书被包装。通过延迟策略的应用,每年节约了大量的资金[5] 。相似的,许多食品制造商通过改变他们的标签或商标来更贴近客户需求。 延迟策略定制化部分遵循了JIT 生产方式,将决策推迟到当收集到更多的需求信息和不确定需求被减少最低的时刻加以客制化,因而减少了产成品库存[6],使预测会更早[7],减少了需求的变异[8]和分 散风险[9]。但较高成本的客制化设计和通用件库存是延迟策略的主要缺点[5,10]。延迟策略的实施依赖于企业的市场特征和生产的产品类型,因此它不是适合于任何情况。许多定性和定量的模型分析了不同情景下的延迟策略,如M a [10],及Su [11]评价了实施延迟策略的成本和收益。然而,供应链延迟策略对改善企业绩效以支持敏捷生产的研究较少[3,12] 。把延迟策略与平衡积分卡结合起来,评价供应链整体运作水平的文献更不多见。 因此,本文首先阐述了延迟策略中客户订单分离点的内涵,并分析了现有的供应链延迟策略的评价模型及这些模型的局限性,研究了如何把平衡积分卡这一先进绩效评价方法引入供应链延迟策略。然后,以供应链运作为纬线,平衡积分卡四层面因果关系为经线,探讨了满足需求多样化条件下的延迟策略对供应链绩效的改善。最后,通过对A B 公司的实证研究来验证该评价方法的可行性和有效性。 2 供应链延迟策略及传统的绩效评价方法分析 2 1 客户订单分离点对供应链流程的影响 客户订单分离点(Custom er Order Deco upling Point,CODP)是供应链延迟策略实施中需要明确的一个重要决策议题。所谓CODP 是指企业生产过程中由基于预测的库存生产(推式供应链模式)转向 30

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

拉动式供应链步骤

二、拉动式供应链实验步骤 系统进入零售商管理系统 步骤一：零售商销售订单录入与处理 “销售管理”--销售订单录入—新增—保存—提交—审核 步骤二：零售商采购订单录入和处理 采购管理--采购订单录入—新增采购订单—提交—审核—由此采购订单发送到供应商管理系统 系统切换至制造商管理系统 步骤三：制造商销售订单录入与处理 销售管理--销售订单录入—看到有零售商发来的采购订单—提交—审核通过 步骤四：制造商生产订单录入与处理 生产管理--“销售订单转入”--录入生产数量—单击生成生产订单—提交—审核 步骤五：制造商MRP 运算和生产加工单、采购单、领料单的生成 MRP 操作—MRP运算--选择目标生产订单，选择运算日期、是否考虑原材料安全库存、半成品库存等信息—单击MRP 运算，进入相关建议，进行调整，并生成对应单据，以生产建议为例，调整后生成加工单。 “MRP 查询”--“生产建议”—下达生产数量—单击“生成加工单”—生成加工单--“生产管理”--“生产作业录入”—选中订单--完成生产加工单的处理--“生产作业查询”—订单已审核，进入待生产状态 “领料建议”—填写领料数量--“生成领料单” “采购建议”—填写采购数量—“生成采购计划” 步骤六：制造商采购订单录入与处理 “采购管理”--采购计划单—维护采购比例—单击“生成采购单”--“采购订单录入”--审核通过—订单发送到供应商系统 系统切换至供应商管理系统 步骤七：供应商销售订单录入与处理 销售管理--销售订单录入—看到来自制造商的订单—提交—审核通过 步骤八：供应商发货单录入和处理，下达发货指令给仓储部门和物流公司 “销售管理”--“发货单录入”—新增—单击“订单转入”—选择“出货仓库”—保存发货单—提交审核，点击下达—选择物流公司—下达发货指令，指令发送到仓储部门和到物

供应链管理

供应链管理 (一)供应链定义 供应链（supply chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 (二)供应链管理定义 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理的目的在于提高顾客服务水平和降低总成本。 (三)供应链管理原则 竞争不再是单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争 以全局最优代替局部最优 ?考虑决策问题是基于包括多家成员企业的整个供应链系统，而非仅从企业自身角度出发 双赢策略 ?合作并共享成本降低利润增加的成果，不是你赢我输，讨价还价的关系 外包策略 ?企业专注于自己核心专长，擅长的业务领域，将不擅长的业务领域外包给合作伙伴，从而使得整个供应链的竞争力提高 战略伙伴关系 ?供应链伙伴的合作：战略高度、长期的关系、相互信任、多层次协同，信息共享 (四)供应链管理与传统管理的区别 ①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。 ②供应链管理强调和依赖战略管理。 ③供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法。 ④供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的 市场目标。 (五)牛鞭效应定义和对供应链的影响及危害 定义: 订单数量的变动幅度会在供应链中不断被放大，越往上游变动幅度越大。此一变异不断增加的现象称为牛鞭效应。你所看到的并不是你所面临的真实情况。 影响及危害: ①需求预测--供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应。 ②提前期--提前期越长，需求变动性的微小变化意味着安全库存和订货点的很大的变化，因此 订货量发生很大变化。这当然导致需求变动性的增大。 ③批量订货--批发商看到的是一个歪曲的和高度变动的订货方式。 ④价格波动--如果价格波动，零售商会设法在低价时储存商品；在某些时期或针对大量采购提 供促销和打折活动。 ⑤定单的膨胀--零售商在缺货期间扩大订货量倾向于扩大牛鞭效应。

延迟策略在供应链管理中的应用研究介绍说明

延迟策略在供应链管理中的应用 内容摘要：本文论述了延迟策略及其在供应链管理中的应用。延迟策略是为降低供应链系统风险，有效满足客户的个性化需求，企业将部分(或全部)生产流程或物流业务推迟到客户下订单之后所进行的一种经营策略，包括生产延迟、物流延迟、形式延迟和完全延迟等类型。可以在生产或物流领域，从时间或空间两个维度上实施延迟。 在买方市场环境下，顾客需求呈现出个性化、多元化的特征。传统的企业经营策略受到了严峻的挑战。如何高效、低成本地满足多变的顾客需求，提高企业经营运作的柔性，是广大企业经营管理者亟需解决的难题。 一、延迟策略的概念与内涵 传统意义上，企业经营追求规模经济性收益，企业之间的竞争往往表现为规模的竞争。品种少、大批量是传统企业生产经营的典型特征。然而，随着市场转型，顾客需求越来越体现出个性化、多元化的特征。在这样的背景下，企业仅依靠备货生产，预测驱动经营运作，已无法有效满足多变的顾客需求，延迟策略应运而生。 所渭延迟策略(PostponementStrategy)，是指为降低供应链系统风险，有效满足客户的个性化需求，企业将部分(或全部)生产流程或物流业务推迟到客户下订单之后所进行的一种经营策略。其实质是将顾客导向的生产业务(包括设计、采购、制造、组装／装配等全部或部分生产流程)或物流运作(包括客户化包装、运输、配送、流通加工等)推迟到接到客户订单或明确需求之后。具体可在生产或物流领域，从时间或空间两个维度上实施延迟。 二、延迟策略的类型 在供应链中，根据延迟顾客需求差别化的决策点(即顾客需求延迟缓冲点，)所在的领域(生产领域或流通领域)，可将延迟策略划分为生产延迟、物流延迟、完全延迟和形式延迟等几种类型。

供应链优化及管理方法

供应链优化及管理方法 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。那么，下面是为大家带来的供应链优化及管理方法，欢迎大家阅读浏览。 构建要点 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争，供应链则是串联整个商业模式的链条。 在构建供应链的过程中，企业要考虑自己的客户细分是小众市场还是大众市场，其活力是短暂还是持久;价值主张是深层次隐性需求还是显性需求，是当下需求还是未来需求，客户为什么选择;这些价值主张需要哪些核心资源和关键流程作为支撑，通过什么渠道和客户进行接触和建立何种客户关系，再考虑如何从客户细分获得收入，最后从收入进行逆推，构建出最适合的供应链，让产品以合理的成本到达客户的手中。 同时，从更高的角度看，市场上没有企业，只存在供应链，而企业本身只是其中的一个环节，因此供应链的成败一定程度决定供应链上所有企业的成败。可以说，供应链是一个生态系统，企业在供应链运营之初就应该确立主轴，如蜘蛛织网，由内而外把生产、运营、

管理、营销、通路等各个要素渐次拉线连接，每一个圆周线与主线、辅线产生交叉点，这个交叉点，就是供应链上所有企业的利益共同点，形成定位明确、分工细致的机制，盈利就不是指日可待，而是触手可及。 优化方法 基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。 线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。 约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。 遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。 管理方法 常见的供应链管理的方法包括快速反应(QR)和有效客户反应(ECR)。快速反应QuickResponse(QR)是指物流企业面对多品种、小

浅谈基于客户化供应链的延迟制造模式

基于客户化供应链的延迟制造模式产品结构和生产流程 产生背景及概念 “延迟”概念最初是由ald erson（1950）在《营销效率和延迟原理》一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，即通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。这一概念在实践中被广泛运用于物流和配送业务。 一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用将定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。这一点通常就是产品差异点。延迟的实质就是在生产过程中，寻找不同产品差异点，尽可能延迟差异点生产的时间，这样就减少了制造上复杂性，同时可使预测误差减小，降低需求不稳定性，提高企业整体效益。 延迟制造基本思路 将企业产品中的各种零部件分为两大类：一类是通用零部件，另一类是定制零部件。产品优化方向是减少定制零部件。将产品的生产环节分成两部分。一部分是大规模生产环节，另一部分是定制环节。过程优化方向是减少定制环节数，即在保证满足个性需求的条件下，最大程度地采用通用的、标准的或相似的零部件生产过程或服务，以实现市场大批量和不同客户定制的统一。 上图所示，产品1和产品2之间的通用零部件越多越有利于减少制造上的复杂性，从而实现市场的大批量和不同客户制定的统一。 适用条件 1.延迟策略应用的前提条件 并非所有的产品生产过程中都可以采用延迟策略，即延迟策略的实施必须具备以下几个条件。 （1）产品可模块化生产。产品在设计时可分解为几个较大的模块，这几个模块经组合便能形成多样化的最终产品。 （2）零部件可标准化、通用化。产品可模块化只是一个先决条件，更重要的是零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整。 （3）经济具有可行性。实施延迟策略一般会增加产品的制造成本，除非它的收益大于成本，否则延迟策略没有必要执行。 （4）适当的交货提前期。通常来说，过短的提前期不利于延迟策略的实施，因为它要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延

供应链推与拉及其策略意涵

供應鏈的「推」與「拉」及其策略意涵 韓復華 國立交通大學運輸科技與管理學系教授 供應鏈是為終端顧客創造價值的各種流程活動所貫穿連接上下游不同企業組織所形成的一個網路[Christopher, 1998]，當然供應鏈管理必須是顧客導向，也就是要重視所謂需求牽引（Demand Pull）「拉式」的供應鏈管理。但是如果你以為「推式」的供應鏈管理是不重要的，那就不對了！ 除了極少數的產業可歸屬於完全接單生產，如訂購飛機的純拉式供應鏈結構，絕大多數產業的供應鏈是由「推式」與「拉式」兩部份共同組成的。推的供應鏈在上游，是為「預期的」市場需求，做計劃性的採購、庫存與製造後續市場可能會需要的成品或半成品。拉的供應鏈接在推的供應鏈下游，在拉式的供應鏈部份，所有的活動都是為了要滿足（fulfill）明確的訂單來安排進行。整個供應鏈在推拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單穿透點或OP（Order Penetration）點[Sharman, 1984]。換言之，供應鏈整體結構在OP點之前是上游的推式供應鏈，在OP點之後的是下游的拉式供應鏈，如圖1所示。由於供應鏈是上下游與協力廠商組成的一個網路，實際上劃分推與拉的OP點之結構非常複雜，圖1僅為一個示意圖。 圖1 供應鏈結構示意圖 推與拉的供應鏈各有其策略優勢，「推」的優點不但在於有計畫的為一個目標需求量（市場預測）提供平均成本最低，最有效率的產出，而且可以用現貨品的即時提供把握商機創造利潤；其缺點則在當市場需求不如預期而未能銷貨時，推的越多，呆貨料的的風險損失就越大。另一方面，「拉」的優點在於其具有為顧客提供量身訂製的產品與服務；其缺點則在於回應客製化需求的成本較高。Chopra與Meindl（2001）把推與拉式供應鏈的策略優勢分別稱為「效率性」（Efficiency）與「回應性」（Responsiveness）。很明顯這兩者具有互補性，是魚 與熊掌不可兼得的。至此，我們應可瞭解沒有所謂絕對最優的供應鏈結構，唯有

供应链管理存在的问题及对策

供应链、库存管理存在的问题及解决途径供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务，提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括：采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容： (一) 未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应链的整体效率低下。 (二) 信息传递系统效率低下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。 (三) 供应链存在不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时，无

法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。 (四) 缺乏合作与协调性。供应链上各成员企业是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。 (五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时，在供应链结构设计中，需要考虑库存成本的影响。 基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题，应从以下方面完善供应链库存管理： 首先，必须树立供应链整体观念。 要在保证供应链整体绩效的基础上，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基

构建供应链分析的战略框架

【构建供应链分析的战略框架】 供应链概述 什么是供应链？ 供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。 供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)。 任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织都是独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。 供应链决策层次 成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策，这些决策，根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个阶段： 1. 供应链策略(或设计) 在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。这些决策通常也称为战略供应链决策。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。 2. 供应链计划 在供应链配置确定之后，公司需要有相应的供应链计划，也即要制定一整套控制短期运作的运营政策，这一阶段的决策必须满足既定战略供应链配置的约束。计划从预测来年(或时间跨度为三个月到一年)的市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定(以防缺货)，以及促销时间和规模等有关政策。 3. 供应链运作

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：

【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

超市供应链优化对策培训资料

超市供应链优化对策

一.供应链原理 供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。所以,一条完整的供应链应包括供应商、制造商、分销商(代理商或批发商)、零售商(大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店)以及消费者。供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率。因此可以看出，供应链的还坏直接决定了一个企业能否做大做强。接下来，我将就我国连锁超市现状及供应链的问题，并结合国外优秀同行企业的供应链管理来对连锁超市的供应链略作介绍 二. 我国连锁超市现状及存在问题 连锁超市在短短的十几年的时间内己经成为了中国零售业的主力军，不论是销售额还是门店数的增长率都远远抛离了百货商场、杂货店．这些中国传统的零售模式。从目前中国零售业50 强排名看，连锁超市已经在国内零售业中确立了领导地位。但是，我国目前连锁企业的销售额仍只占全国零售销售总额的 8 % ，远远低于发达国家30 ％的水平，因此，可以肯定的说，我国的连锁业还有很大的发展空间。 现存问题

连锁超市存在的主要问题是：采购成本高；配送效率低下；信息化建设滞后；库存成本高。 可见，供应链管理是零售企业必须关注的问题。供应链优化是现代零售业创造竞争优势、开辟新的利润源的必经之路。这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。那么我们不妨来看一下全球知名连锁零售商沃尔玛是如何管理供应链的。 三．全球知名零售商—沃尔玛供应链管理介绍 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于CPFR（合作计划、预测与补给，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）供应链计划管理模式的理论和实践。在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供应链中的不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。 沃尔玛物流管理的核心竞争力分析 （一）核心竞争力之一：低成本的物流管理