华为的专利战略分析研究
分类号密级
U D C
华为的专利战略分析研究
田会凯
导师姓名(职称) 朱东华（博导）答辩委员会主席甘仞初
申请学科门类管理学论文答辩日期 2006-7-16 申请学位专业工商管理
2006年7 月5 日
研究成果声明
本人郑重声明：所提交的学位论文是我本人在指导教师的指导下进行的研究工作获得的研究成果。尽我所知，文中除特别标注和致谢的地方外，学位论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京理工大学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的合作者对此研究工作所做的任何贡献均已在学位论文中作了明确的说明并表示了谢意。
特此申明。
签名：日期：
关于学位论文使用权的说明
本人完全了解北京理工大学有关保管、使用学位论文的规定，其中包括：①学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；②学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存学位论文；③学校可允许学位论文被查阅或借阅；④学校可以学术交流为目的,复制赠送和交换学位论文；⑤学校可以公布学位论文的全部或部分内容（保密学位论文在解密后遵守此规定）。
签名：日期：
导师签名：日期：
摘要
我国加入世界贸易组织（WTO）后，贸易壁垒和行政壁垒逐步消失，以专利为重要内容的技术壁垒日益成为企业之间进行市场竞争的有效武器，国内市场也被全面开放，知识产权保护面临着国外更大的压力。遗憾的是，由于对《与贸易有关的知识产权协议》（TRIPS协议）以及知识产权“游戏规则”的不熟悉，中国企业在国际贸易中处于非常被动的地位：从DVD专利使用费纠纷、数码相机、手机以及彩电等专利争端到电池专利诉讼,中国企业接二连三地遭遇外国企业专利竞争战略咄咄逼人的攻势和打击,损失惨重。
华为的专利申请量处于中国企业第一位，但仍然发生了美国思科诉华为专利侵权案事件，由此可以看到我们的企业在专利战略中需要走的路还很长很长。本论文希望通过对华为的专利战略状况进行分析，能对华为以及我国的其他企业专利战略的制定与运行提供一些思路与方法。
论文分为五个部分：第一部分是专利战略概述部分，包括专利战略的含义、目标、战略的制定与实施等内容；第二部分阐述了企业常用专利战略的类型，包括四种进攻性战略与四种防御性战略，并对美、日、韩三国企业的专利战略进行了分析与经验借鉴；第三部分介绍了两种专利分析理论：专利地图理论和专利投资组合理论，为后面对华为技术有限公司的专利情况进行分析打下理论基础；第四部分详细介绍了华为技术有限公司的发展历程以及3G通信领域的发展和现状；第五部分针对3G通信领域专利申请数据，运用专利地图、专利投资组合理论和SWOT理论分析了该领域的竞争情况，提出华为技术有限公司在3G通信领域的专利战略思想。
关键词：专利战略华为3G 专利投资组合
ABSTRACT
As China joins the World Trade Organization (WTO)，Gradual disappearance of trade barriers and administrative barriers，patents are important elements to the technical barriers to market competition among enterprises increasingly important weapons，China's market has been fully open, intellectual property protection abroad face greater pressure. But very unfortunately, because of the "Agreement on Trade-Related Aspects of Intellectual Property" (Competitors agreements), as well as intellectual property "rules of the game" are not familiar with Chinese enterprises in international trade in a very passive situation：From the case of disputes among royalties, digital cameras, mobile phones and televisions to cell patent litigation, patent disputes, Chinese enterprises frequently encountered foreign enterprises patent competition strategy and aggressive offensive attack losses.
Huawei patent applications in the first Chinese enterprises, but the United States still has undergone Cisco v. Huawei patent infringement case incident. From this we can see that our enterprises in the patent strategy needs go very, very long. This paper hopes to Huawei patent strategic situation analysis; draw some conclusions, the other to Huawei and our patent strategy formulation and operation of enterprises to provide some ideas and methods.
Paper is divided into five parts : The first part is an overview of patent strategies, including the meaning of the patent strategy, objectives, strategy formulation and implementation;Part II deals with the types of enterprises used patent strategies, including four offensive and four defensive strategy strategies, and the United States, Japan and South Korea enterprises patent strategy for the analysis and experience;Part III introduced two patents analyzed : patent map theory and patent portfolio theory for the patent after the Huawei Technology Co. Ltd. to lay the theoretical foundation of analysis;Part IV provides details on the development process and Huawei Technologies Limited 3G developments in the field of communications and the status quo;Part V of patent applications for 3G data communications field, the patent application maps, patent portfolio theory and SWOT analysis of the theory in the field of competition, made Huawei Technologies Limited in the field of communications patents 3G strategic thinking.
Key word: Patent strategy Huawei 3G Patent portfolio
目录
绪言 (1)
1 专利及专利战略概述 (2)
1.1 专利概述 (2)
1.2 企业专利战略概述 (3)
1.3 我国企业制定专利战略的重要意义 (4)
1.4 国外企业经常采用的专利战略方式 (5)
1.5 制定企业专利战略的几个原则 (7)
1.6 企业专利战略的实施 (7)
2 企业常用专利战略的类型 (9)
2.1 专利进攻战略 (9)
2.2 企业防御型专利战略 (10)
2.3 专利战略运用的原则与条件 (12)
2.4 美、日、韩企业专利战略分析 (13)
2.5 我国专利战略竞争的现状 (15)
3 专利分析理论的产生与发展 (18)
3.1 专利图分析理论 (18)
3.2 专利投资组合理论 (18)
4 华为专利技术情况 (20)
4.1 华为发展的历史和现状 (20)
4.2 华为的技术发展概况 (24)
4.3 3G无线通信 (25)
5 3G技术专利分析 (28)
5.1 3G标准技术专利分析流程 (28)
5.2 分析数据的采集 (28)
5.3 专利信息分析 (29)
5.4 华为在3G通信领域的专利战略分析 (41)
5.5 华为公司专利战略的制定与实施 (43)
5.6 结束语 (44)
6 致谢 (46)
7 参考文献 (47)
绪言
随着经济的知识化与全球化，知识产权成为一个国家以及地区竞争优势的核心基础已是不争的事实。专利作为知识产权的重要组成部分，是企业重要的无形资产之一，国际间的技术、经济竞争，往往突出表现为专利之争。专利战略作为专利之争中的重心与科技、经济发展和市场竞争密切相联系，成功实施专利战略成为促进技术创新、形成核心知识产权、提高企业核心竞争力的重要途径。对一个企业来说，专利战略是企业经营发展战略的重要组成部分：在经营方面，企业凭借专利战略可以有力对抗和排挤竞争对手，以较小的投入获取较大的市场占有份额，同时增强自身的竞争能力；在技术的研究与开发方面运用专利战略，可使自己的发明创造及时得到法律保护，并能及时掌握最新发展技术，从中借鉴拓展自己的创新出路，从而有效地避免重复研究，节约大量成本。
国际市场激烈竞争的严峻形势下，我国企业要在国际市场中求生存、图发展，应学会如何正确制定并实施专利战略，学会利用知识产权的保护取得企业最大的利润空间。本学位论文对专利分析理论与分析方法进行了初步的分析和总结，并结合华为技术有限公司在3G技术方面专利的具体情况，尝试建立专利数据分析，采用波特的竞争战略思想进行SWOT分析，研究华为的专利战略。此方法对我国企业制定和实施专利战略提供决策参考，具有现实意义。
1 专利及专利战略概述
1.1 专利概述
1.1.1 专利含义
专利有三层含义：一是指专利权，二是指取得专利权的发明创造，三是指专利文献，通常所说的专利指专利权。专利权是指一项发明创造，即发明、实用新型或外观设计向国务院专利行政部门提出专利申请，经依法审查合格后，向专利申请人授予的在规定的时间内对该项发明创造享有的专有权。专利分为发明专利，实用新型专利，外观设计专利三种。
1.1.2 国际专利分类
国际专利分类（International Patent Classification）的内容包括了与发明创造有关的全部知识领域。分类表共分为8个分册，用英文大写字母A—H表示。IPC分类体系是由高至低依次是：部、分部、大类、小类，主组，小组。八个部分别为：
举例说明，A63B 53/00：高尔夫球棍。其中A代表部，63代表大类，B是小类，
53/00代表主组。若最后的00是其他的数字，就代表进入某个小组。
1.2 企业专利战略概述
1.2.1 企业专利战略含义
专利是一种独占市场的、权利化的、公开的技术。为了积极参与市场竞争并在市场竞争中取得竞争优势，制定和实施企业专利战略成为各国企业越来越重视的重要课题。企业专利战略是指企业在激烈变化、严峻挑战的环境中，主动地利用专利制度提供的法律保护及其种种方便条件有效地保护自己，并充分利用专利情报信息，研究分析竞争对手状况，推进专利技术开发、控制独占市场以及为取得专利竞争优势，求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。[2]企业专利战略围绕专利技术达到促使企业生存、发展并取得有利地位而进行总体谋划，其内容涉及面相当广泛，包括技术的研究开发决策、专利技术开发、专利申请、专利情报和市场情报的分析与利用、专利实施、对其他企业竞争专利采取对策、专利诉讼等方面。
企业专利战略方案是实现企业专利战略目标的可行途径。其包括运用专利战略取得专利权和运用专利保护手段获得市场竞争优势地位的策略两方面内容。其中，前者涉及到专利技术的研究开发战略，专利技术引进战略等，后者包括进攻性专利战略、防御性战略和对其他企业采用专利竞争策略等。
企业专利战略不是静态的，从客观上来讲，社会政治、经济、技术诸领域某些方面发生变化对企业专利战略发生影响后，企业专利即应相应做出调整。
1.2.2 企业专利战略目标
企业专利战略目标是指企业在一定的时期内关于专利战略的奋斗目标，也即企业专利战略预期达到的总目标。打开市场、占领市场和获得市场竞争优势是企业专利战略的明确目标；而占据市场竞争优势是企业专利战略的终极目标。
企业市场竞争的胜负取决于参与竞争者的力量，对企业竞争力的评估需要以定量和定性分析为依据。因此在确认企业竞争力状况和地位后，才有可能制定适合于达到竞争目的的专利战略。
1.2.3 企业专利战略的制定
企业专利战略的制定包括：专利课题的选定、前期准备工作、专利战略目标的确
定、专利战略方案的拟定与决策等内容。
专利课题的选定：课题可以由企业专利管理部门或主管人员依据经营战略计划选定或向技术研发部门征询确定。选定课题时极为重要的是要有明确的目的。目标明确的专利战略能使企业获得相当多的研究开发成果。
前期准备工作：是制定企业专利战略的基础性工作，主要包括：确定企业专利战略的班子；资金的准备；进行专利调查与市场调查，收集有关资料。这些工作的成效直接影响到企业专利战略制定的质量，所以要做的充分、细致。
企业专利战略目标的确定：总体上，企业专利战略目标的出发点是有效保护自己的专利技术。在确定企业专利战略目标时，主要应进行以下两方面因素的分析：首先是对企业实力等综合情况进行分析，包括对本企业的经营战略、规模、技术研究与开发能力、市场状况、资源配置、行业状况与产业政策、资源存量、技术和市场发展前景做出调查分析，以明确与专利战略实施紧密相关的经营目标；其次对专利情报进行分析。专利情报包括一系列关于竞争对手、产品、技术、市场等方面的信息和数据：信息量大、内容广泛、而且新颖、实用。通过收集这些专利资料，并进行分析，企业就可以保证专利产品开发战略选题的正确性，避免无效投入和开发的盲目性。
企业专利战略方案的选择：这一阶段大体上包括专利战略方案的拟定、专利技术开发策略、专利申请战略决策、专利的实施以及对其他企业妨碍本企业专利采取的策略、方案最终确定等程序。
1.3 我国企业制定专利战略的重要意义
企业专利战略的制定是实施企业经营战略、品牌战略、科学发展所必需的，对于提高市场竞争力、开拓国内外市场、实现企业目标具有非常重要作用。
制定企业专利战略是保护我国国内市场、振兴民族工业的重要举措；制定企业专利战略是我国企业开拓国际市场、获得可持续发展的需要。在知识经济时代，企业竞争力的强弱不再取决于资本、劳动力，也不取决于企业的厂房、机器设备，关键依靠专利技术优势等能够实现企业核心竞争力的无形资源。从全球产业链看我国企业总体上处于产业链的低端，发达国家处于高端。他们靠卖标准、卖技术赚钱，这些企业在人力资源、原材料方面投入很少，但取得却是整个产业的70%以上的利润；而处于产业的组装末端和低端的一些发展中国家所获得利润仅为6%左右；[3]制定企业专利战
略有利于保护企业知识产权，防止国有无形资产流失；制定企业专利战略是实现企业技术创新的重要保障；制定企业专利战略能够解决企业专利与技术引进、专利与企业经营脱节问题，从而增强企业活力；制定企业专利战略利于落实我国专利战略推进工程的基础性工作，对于国家专利战略的实现具有重要的保障作用。
1.4 国外企业经常采用的专利战略方式
近年来，专利战略越来越显示出其在市场经济中的重要作用，国外巨头频频对我国企业发动专利战，几乎战无不胜。国外大公司技术联盟对中国企业发动专利战的方式主要有各个击破与阻止联盟、饱和敲诈、订单剥削与多重收费、意在沛公等几种，常见的有：
一、各个击破与阻止联盟：国外大公司或者技术联盟往往对国内不同厂商先后发动专利战，而且打击强度各有不同。一般情况是：市场占有率越高、专利筹码越低的中国企业越早遭遇专利战。如果该厂商的外国竞争者占有的市场份额较大，那么外国厂商往往就部分配件使用的专利征收天价的使用费，或者完全拒绝签发许可。其目的往往是逼迫该厂商完全停产，退出市场。相反，如果外商占有的市场份额不太大，那么该外国厂商往往愿意签发许可，征收一定的使用费。现在许多企业已经有较多的专利筹码，它们已经加入一些西方专利池（Patent pool）。这样，它们使用外国技术可以不付费或者少付费了。但是，这些企业也会丧失与本土厂商结盟共同对抗外国专利联盟的机会。例如，在液晶显示器领域，台湾工研院拥有的专利筹码最强。1999年，它曾经联合台湾厂商组成技术联盟共同对抗外国液晶显示器大厂的专利战，结果，外国大厂失败。[4]如果拥有专利筹码的本土厂商站到外国大公司的阵营中，那么大量的本土厂商就只能任人宰割了。在专利战爆发之前，外国厂商往往千方百计分化本土企业，阻止本土厂商结盟。
二、饱和敲诈：近年来，我国企业遭遇的专利战往往有敲诈的成分，而且在目前的格局下，这种敲诈很难遭到有力的反击。国外大公司、技术联盟不指出哪家厂商的什么产品侵犯了它们的哪项专利的哪个权利要求，而是把生产某项产品可能用到的数百、数千项专利列出来，说某地企业的产品肯定侵犯了其中的某些专利，否则不可能生产出相关产品。根据这个侵权指控，国外大公司在海关交担保金申请扣押来自该企业的进口产品。因为企业一般没有时间、也没有能力在国外法院发动诉讼，往往被迫参加专利付费谈判。谈判也不分析厂商具体侵犯了哪些专利的哪些权利要求，更不分
析厂商使用的自有技术的含量，而是把侵权当成一个事实并仅仅讨论厂商应当就每件产品支付多少专利费，或者把总售价的百分之几当作专利使用费。国外大公司虽然企图把大部分利润收走，但是也会注意留下一些维持厂商生存的微薄利润。国外某些厂商虽然以技术联盟成员的身份频频发动专利战，但是它们的主要目的是做广告，显示自己有实力，其次要目的则是骗钱。例如，在中外DVD、数码相机领域的专利战中，某些外国厂商没有多少专利筹码。它们对中国厂商收取专利费的吵嚷声却很大。其主要目的是借助国内媒体免费作广告。如果中国厂商稀里糊涂付钱给它们，那么这些外国公司就顺便实现其目的了。以DVD案件为例：
2002年是中国加入WTO的第一年，也是中国DVD企业的多事之年。新年伊始，中国DVD行业突遇了一场国际专利纠纷。1月9日，深圳普迪公司出口到英国的3864台DVD机，被飞利浦（PHILIPS）公司通过荷兰海关扣押，依据是未经专利授权；2月21日，德国海关也扣押了惠州德赛公司的DVD机。
同年3月8日，由东芝（TOSHIBA）、松下（Panasonic）、日本胜利（JVC）、三菱电气（Mitsubishi）、日立（Hitachi）和时代华纳（Time Warner）6家DVD核心生产企业组成的6C联盟发出最后通牒：中国DVD企业必须在3月31日前向6C交纳每台单价20％的专利费，否则将诉诸于法律途径来解决。
一个必须面对的事实是，DVD核心技术掌握在专利许可联盟6C公司手中，1996年以来他们为这些技术在欧洲，美国，日本，中国各国申请了超过2000项专利，其中包括基本专利。只要按照销售目的国的工业标准来生产DVD就不可避免地要使用这些专利技术。自1999年起，上述外国公司与国内DVD厂商的代表进行了长达两年多的专利许可谈判，但一直未取得实质进展。
此举震动了整个中国DVD行业和信息产业部，在2001年销售的1400万台国产DVD 中，约1050万台是出口到欧美市场的，假如出口受阻，整个中国DVD行业将面临崩溃绝境。面临严峻的形势，中国电子音响协会代表中国DVD厂商明显加快了与国外公司的谈判的节奏。2004年4月，与6C联盟达成每出口一台DVD支付4美金的专利许可协议，6C将不会对国内DVD企业提出诉讼。[5]
此案以中国企业的失败告终。从中不难看出，国外巨头都是有备而来、来者不善。与之相比，我国大多数企业大都很少意识到国外公司专利诉讼的意图所在，更没有采取措施预防和防抗，输掉官司就很正常了。
三、订单剥削与多重收费：国外大公司、技术联盟垄断了很多领域的核心技术。它们往往让没有专利筹码的公司用它们的技术生产配件、组装成品，然后贴上它们的品牌进入国际市场。这样，外国公司从技术、品牌两个路径上封杀了与之讨价还价的机会。国内的厂商成了不提供自有技术与品牌，而仅仅提供设备与工人的代工商。国外大公司往往把配件、成品的合同价格定得很低，但是把专利许可费、品牌使用费价格定得很高。因此出现这样的怪事，尽管有些厂商生产了世界最大份额的笔记本电脑等电子产品，但是厂商赚到的钱很少。例如，2003年，韩国三星、三宝提供技术和品牌，以OEM或ODM方式委托华硕等台湾厂商为其大规模生产笔记本计算机，从而供应美国、欧洲市场。[4]在这种代工交易中，华硕等台湾厂商就每台机器赚到的钱远远少于仅仅提供技术与品牌的韩国公司。由于缺乏强大的技术和品牌，遭受订单剥削的台湾厂商实际上很难摆脱受制于人的命运。
按照知识产权保护的独立性原则，各国在同一客体上产生的知识产权相互独立。因此，从某国合法购买的配件、成品可能侵犯另一国的知识产权—专利权、集成电路布图设计权、商标权、版权、地理标志权、商业秘密权等。例如，在“香港PU公司、北京京延公司诉广州雅芳公司案”中，美国UT公司把享有美国版权的一种大型数据库系统管理软件卖给广州雅芳公司。被告在中国对该软件进行了大规模的商业利用。但是UT公司已经把该软件在中国的一切知识产权许可给第一原告。第一原告后来将软件的部分权利：独家代理、经营、开发、汉化和销售的权利转让了给第二原告。后来，两原告对广州雅芳的侵权指控得到了中国法院的支持。这样，广州雅芳得就其从美国合法购买的软件在中国再次支付版权使用费。[6]享有版权保护的计算机软件经常被嵌入大量的有形商品。在这种情况下，即使有形商品不侵犯相关各国的专利权、集成电路布图设计权、商标权、地理标志权、商业秘密权等，其仍然可能侵犯多个国家的版权。
1.5 制定企业专利战略的几个原则
企业制定自己的专利战略应遵循以下原则：首先要立足于企业自身实际；其次将企业专利战略纳入企业经营发展总战略中并紧密结合企业科技发展战略加以制定；三是要求企业专利战略的制定讲究时限；四是企业专利战略的制定应重视对专利制度的功能和特性的运用；五是制定企业专利战略应主要从技术、经济和法律三方面考虑。
1.6 企业专利战略的实施
在当代，专利战略的运用状况成为企业在技术竞争、市场竞争中能否制胜的关键因素。企业专利战略制定后只有实施才能实现专利战略的目标。专利实施是十分具体的，应制定详细的、切实可行的、适应性较强的计划。实施计划要随着技术、市场环境的变化及时做出相应的调整，并由专人负责。此外，专利战略的实施还要注意以下几个问题：首先要经常性地跟踪技术和市场情况的变化。技术不断进步，市场变化莫测，所以实施专利战略时要重视对专利情报和市场经济情报的收集、整理和分析，及时掌握竞争对手的技术发展和市场占有情况，以便采取相应的措施；其次专利战略的实施不能轻易改变总体战略方案。企业的总体战略方案要维持一定的稳定性，否则会对企业的整体经营产生严重的影响；其三要注意资源配置的状况与问题。资源配置的数量和具体安排应根据企业现有的人力、物力和财力而定。合理的资源配置是企业战略正常实施的必要保障，具有重要意义；最后重视追踪调查与信息反馈。企业的专利管理部门应适时对专利战略实施的情况进行追踪调查，定期或不定期召开会议，总结实施中的经验教训，并及时反馈到下一步战略实施计划之中。
2 企业常用专利战略的类型
企业专利战略的内容非常广泛，作为企业发展的生命线和护身符，专利战略有各种行之有效的形式。根据企业技术竞争的需要，最主要的专利战略可分为进攻战略和防御战略两种。
2.1 专利进攻战略
专利进攻战略是指积极主动地将研究开发的技术及时地申请专利并取得专利权，以使企业在激烈的市场竞争中取得主动权，为企业争得更大的经济利益的战略。专利进攻战略主要包括基本专利战略、专利网战略、专利收买与转让战略、专利与产品相结合以及专利回输战略、专利投资、产品输出战略与专利共享战略等几种模式，经常采用的几种模式：
第一种基本专利战略：该战略是企业进攻型专利战略的“重头戏”。是指企业基于对未来发展方向的预测，为保持自己新技术、新产品竞争优势，将其核心技术或基础研究作为基本专利来保护，并控制该技术领域发展的战略。基本专利战略中的基本专利，往往是企业那些划时代的、先导性的和核心技术或主体技术，它具有广泛应用的可能性和获取巨大经济利益的前景。
第二种专利网战略，又称“外围专利战略”，是与基本专利战略相对应的专利战略。其含义是指企业围绕基本专利技术，开发与之配套的外围技术，并及时申请专利，获得专利权的一种战略。从专利网战略的运用看，拥有基本专利的一方应当注意以下几个事项：基本专利和外围专利可以同时申请，以避免基本专利公开后，其他企业对外围专利申请的竞争；企业对基本技术开发和申请专利时，应注意及时对基本技术应用和改进申请专利。
第三种专利有偿转让和专利收买战略：有偿转让包括专利技术所有权有偿转让和专利有偿许可使用战略两种类型。企业研究开发出的专利技术、产品除了自己实施、生产外，还可以通过有偿转让专利的所有权或使用权的方式，获取更大利益。实际上，随着当代技术贸易在国际贸易中的地位越来越高，许多国家的企业都把专利技术当作一种重要的收入来源，成为一些在技术上领先的企业赢利的一种新趋势。
专利收买战略是指企业不是通过自己申请专利而获得专利权，而是花费较大的价
钱从发明人或企业那里购买专利权达到独占市场的战略。在特殊情况下，专利收买战略还可以作为企业对抗竞争对手、摆脱被动地位的重要手段。专利收买战略的运用也需具备一定的条件，如基于该战略的实施目的，被“收买”的专利应当是具有较大的市场开发潜力并且实在市场竞争中具有较强竞争力的技术。这个战略对我国一些企业有一定的现实意义，他们可以在某一专业领域通过专利收买战略，达到提升自身竞争实力，走向国际市场的目标。
第四种专利诉讼战略：法律是保护专利制度的支柱之一，专利诉讼战略是充分运用专利制度保护功能的体现。作为一种进攻型的战略，企业专利诉讼战略指的是利用法律赋予的专利保护权限，收集竞争对手专利侵权的可靠证据，及时向竞争对手提出侵权警告或向司法机关提起诉讼，迫使对方停止侵权、支付侵权赔偿费，以达到及时维护自身合法权益，有力打击竞争对手，确保自己市场竞争优势的目的。企业积极运用专利诉讼战略不仅可以有力的遏制与制约竞争对手，维护自身形象，而且还可以从专利侵权赔偿中获取一笔可观的经济补偿，具有一箭双雕的功效。
2.2 企业防御型专利战略
防御型专利战略是与进攻型战略相对而言的，指企业在市场竞争中受到其他企业或单位的专利战略进攻或者竞争对手的专利对企业经营活动构成妨碍时，采取打破市场垄断格局、改善竞争被动地位的策略。企业防御型专利战略主要有取消对方专利权战略、文献公开战略、交叉许可战略、利用失效专利战略、绕过障碍专利战略、专利诉讼应对策略等几种模式。经常采用以下几种：
利用失效专利战略：失效专利是专利权已过保护期或因故提前终止的专利技术。专利权有一定的保护期限，保护期一旦届满，该专利技术即进入公有领域，成为公共财富。由于失效专利的利用不需要专利使用费，而其技术含量依然存在、市场价值也不一定消失，笔者认为失效专利将是一个未被人们开发的宝库，是一座未被人们挖掘的金山。我国公司可以多运用此战略，积极发掘国外的失效专利，从中寻找虽然失效但有使用价值的技术。
交叉许可战略：是指企业间以专利技术作为合同标的进行对等交换的一种战略。在以复杂的综合技术为对象的领域中，这种许可作为有力的专利战略被广泛运用。一个企业不可能开发所有的技术，也不可能保证所有开发的技术都能获得专利权。如果
本企业拥有自主开发的优秀专利，而竞争者的专利对本企业的生产经营又构成妨碍时，就可实施交叉许可战略（专利申请被作为一种远期战略手段，数量庞大的专利，并不都是为了使用，而是为了防止被他人使用，对自己的产品构成替代性竞争，同时在自己的产品或技术受到他人的专利控制时能够“化干戈为玉帛”即组成专利联盟共同对付其他竞争对手的进入）。交叉许可战略在国外企业运用的非常普遍，并且被作为一种实现双方战略合作、充分发挥专利战略价值的途径。这应当成为我国相关企业学习的重点。
文献公开战略：是一种以公开发明来阻止部分对手申请专利，获得专利的战略。有些发明创造，没有必要取得独占权，或者为实现独占将反而得不偿失，但万一被他人抢先获得专利权会妨碍本企业实施时，可以将发明内容在报刊上公开发表，以阻止他人获得专利权。美国专利与商标局公报中有一专栏名为《防卫性公告》，专门刊登这类信息。日本、英国则各有一种刊物专司此职：日本的叫《公开技报》，英国的叫《研究公开》。[7]美国IBM公司常采用这一战略。但这要仔细分析利弊，慎重决策。
专利诉讼应对策略：在专利侵权诉讼中，相当一部分是不能被认为专利侵权的。当企业受到他人的专利侵权指控时，不必过于慌张，而应当以积极的态度参与诉讼程序，运用法律所允许的方式和手段澄清事实和阐述理由，力图摆脱被动状态，依法维护自己的合法权益。主要策略有：1、检索专利文献，弄清楚原告专利的法律状况；2、分析对比，剖析双方技术特征要素，采取相应对策；3、请求宣告对方专利权无效；4、合法使用抗辩权。下面介绍著名的思科诉华为侵权案，从中我们可以了解华为是如何运用专利诉讼应对战略的。
2003年1月22日，全球最大网络通讯设备厂商思科系统公司（Cisco Systems Networking Technology Co.Ltd）向美国德州东区马歇尔辖区法院起诉，指控华为技术有限公司及其在美国的两家全资子公司Huawei America.Inc与Future Wei Technologies.Inc侵犯了思科拥有的知识产权。起诉主要集中在以下几条：1、抄袭思科IOS源代码；2、抄袭思科技术文档；3、抄袭思科公司“命令行接口”；4、侵犯思科在路由协议方面至少5项专利，同时还侵犯了思科的商业秘密、商标权等。请求法院颁布临时和永久禁令，并判令华为赔偿损失。证据也浩浩荡荡，罗列了整整86页。而且还有一名华为的前雇员出庭作证：华为抄袭思科，连瑕疵都一样。
2003年1月24日，华为公司即做出回应，称自己一贯尊重他人知识产权，注重
保护自己的知识产权；同时积极采取对策应对诉讼。当时的策略是边打边撤，尽快停止了涉嫌侵权的路由器在美国市场的销售，停止其他使用同样软件代码的产品销售，减少侵权损害，以期减少可能在未来发生的天价的侵权赔偿额。同时华为加快了与3COM的联合。2003年3月，总部设在香港的“华为-3COM公司”初步设立。3COM 公司的CEO立即站出来为华为作证，指出：“3Com公司将在美国用自己的品牌名称来转销‘华为-3COM公司’（由华为公司提供）的某些企业级网络交换机和路由器。3Com 公司有900多项美国专利及950多项在美国申请待发的专利。3Com公司以自己的声誉、创新的传统、及对知识产权的无比尊重作为对合资公司及我们将以自己品牌销售的产品支持的后盾。在上述提到的事件中，思科正在寻求广泛的初步禁止令，它将禁止华为及任何与之合作的实体销售Quidway路由器系列产品、VRP操作系统和任何使用VRP操作系统的路由器或交换机。本人相信这样的禁止令将对3Com公司和合资企业造成严重的困境，因为它将禁止销售全系列的产品，而完全没有考虑这些产品是否侵犯了思科的任何知识产权。
2003年10月，思科与华为达成一个初步协议，同意引入独立第三方进行技术审核，并在完成审核之前中止诉讼，暂停6个月。2004年4月6日，思科向美地方法院提交申请，请求法院继续延期审理该公司同华为的专利纠纷6个月。和解的气氛越来越浓，中外的媒体在也没有人怀疑和解的可能性了。
3个月后，诉讼的三方达成和解协议，华为已经同意修改其命令行界面、用户手册、帮助界面和部分源代码，以消除思科公司的疑虑。在此诉讼案宣告完成之前，中立第三方已经审核了该诉讼所涉及的华为公司存在问题的产品，华为同意停止销售诉讼中所提及的产品；并且华为同意在全球范围内只销售经过修改后的新产品；将其相关产品提交给一个中立的第三方专家进行审核。并向美国德州东区法院马歇尔分院提交了终止诉讼的申请。
在这一诉讼中，华为成功而又灵活地运用了专利诉讼应对战略，使自己的损失降低到了最低，同时从另一个角度来看，这个事件使更多的人认识了华为，提高了华为的国际知名度。
中国企业普遍规模较小、资金实力不够雄厚，制定专利管理战略时一定要现实，从防御性的专利战略开始是合适的。
2.3 专利战略运用的原则与条件
对于一个企业来说，并不是每一个战略都要运用。在确定企业专利战略运用原则方面，值得充分重视战略模式的选择。这涉及到专利战略模式的正确定位问题。在特定生产经营领域一个并不具备实施进攻型战略的企业，实施进攻型战略就会存在方向性错误，导致战略失误；相反，在一个特定生产经营领域具备实施进攻型战略的企业以防御性战略为主，则会丧失抢占市场的机遇。
原则上对实施进攻型专利战略的企业要求较高，一般应具备以下条件：企业的研发能力较强，拥有一支技术过硬的研发队伍；企业经济实力较强，具有比较雄厚的资金实力和技术设备；企业在对新产品、新技术产业化、市场化具有较强的开拓能力；拥有比较完善的专利情报信息网络，有较强的技术预测和市场预测能力；企业具有较强的经营管理水平，善于以专利手段开展技术创新、技术商品化活动等形式提高企业市场竞争力。事实上，实施进攻型专利战略的企业也同样存在防御型战略的空间，实施防御型专利战略的企业则也不排除在一定领域和范围内积极实施进攻型专利战略的可能性和必要性。
同时，无论选择何种形式，企业都应建立健全专利战略的保障体系，将企业专利战略与本企业专利工作、经营发展战略、科技发展战略紧密联系起来。这个保障体系至少包括以下几个方面：企业应有完善的专利工作网络；企业应有健全的专利战略实施组织体制；企业应建立高效运转的专利情报系统；重视对专利的积极宣传策略。
2.4 美、日、韩企业专利战略分析
专利战略在我国是近两年提出来的，而在发达国家已经实施了几十年，并取得了巨大成功，其中以日本和美国最为成功。美国是专利战略的创始国，运用专利战略己有90年的历史，日本则是在二战后遭遇美国专利战略攻势后奋起直追，最终形成与美国专利战略相抗衡的专利大国。此外韩国是发展中国家中经济发展最快的国家，被大多数经济学家誉为“韩国奇迹”，该成就的取得也是与其成功的专利战略的制定和实施分不开的。
2.4.1 美国企业的专利战略
美国企业运用专利战略己经有80多年的时间，专利战略已经成为美国企业在知识经济时代巩固其领先地位的主要方式。美国企业拥有科技实力强的优势，为了技术垄断，占领国外技术市场，主要采用基本专利战略，并布置专利网来加固其基本专利的
独占地位。美国的专利利用率在20%左右，另外的80%主要用于形成专利网占领市场，限制竞争对手的发展。美国企业的专利战略呈现出进攻型特点:
美国的企业普遍高度重视专利申请战略，拟定详尽的专利申请策略，在保护自己的同时，也给竞争对手设立了种种障碍。在关键技术的核心领域构筑专利防御体系，弥补单纯司法保护的局限性，保持自己的技术优势。此外，普遍重视专利权的运用技巧。企业根据不同情况，采取了灵活多样的策略，既把专利作为商业竞争武器，也把专利作为“双赢”策略的筹码，使专利权益得到了较好的体现。近年来大型跨国公司开始重视专利转让，以专利转让收入作为企业赢利的形式。企业还将专利申请与国际投资活动有效地结合，在确保专利授权后才进行对外直接投资活动。企业还善于采取有利的法律措施来保护自身的专利权。在著名的宝丽来诉柯达一案中，柯达公司由于侵犯宝丽来的成像技术专利权被判赔偿437.8百万美元的损失。外加累计利息435.6百万美元。[8]
2.4.2 日本企业的专利战略
日本企业在政府的支持和工业、技术、贸易、法律的密切配合下，将专利战略作为其发展的一个重要工具。企业充分利用政府专利制度所提供的法律环境：运用专利法律提供的便利条件，围绕基础性关键专利抢先申请各有特色的大量小专利，筑起严密的专利网，成功地实施了“以小制大”的战胜欧美国家企业的专利战略。
重视海外专利申请，专利先行，进攻他国市场。日本经济主要是靠出口贸易，要向国外输出产品或投资，专利先行战略必不可少，日本企业都较重视国外申请，以其巨大的专利申请量和授权量达到进攻国外市场的目的。
重视对引进技术的消化吸收，并在消化吸收的基础上加以改进创新，将研究与开发、专利战略、生产经营战略紧密结合起来。由于正确地处理了引进技术与开发自主知识产权的关系，日本企业投入的人力、财力产生了大量的专利。整个技术领域的专利申请量每隔几年即成倍增长。随着专利技术的开发，日本企业向海外输出的专利越来越多，成为技术输出大国，形成了以专利技术为主体的“引进一消化吸收一创新一输出”的良性循环机制，在引进和创新上取得了巨大成功。日本企业在选定研发目标时，注意将重点放在商业上最活跃的、可以带来巨大经济利益的领域，当企业研发成功后，就实施专利保护，使企业新产品可以在市场中获得最大的经济效益。另外，针对美国的基本专利战略，日本企业通过向美国的大学提供捐赠、赞助、其在美企业
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略
第七章 目标市场营销战略
第七章目标市场营销战略 arget Marketing Strategy 瞄准目标，有的放矢！ 第一节市场细分Segment (一)概念的界定（Marketing Segmentation）是指营销者利用一定需求差别因素（细分因素），把某一产品整体市场消费者划分为若干具有不同需求差别的群体的过程或行为。营销者细分市场的过程亦称市场细分化。 (二)概念的理解 细分的结果：分属不同细分市场的消费者对于同一产品的需要和欲望存在明显的差别，而属于同一细分市场的消费者对于同一产品的需要和欲望则较为相似 市场细分的依据：消费需求的差异性；消费需求的类似性；企业经营能力的局限性（市场竞争日趋激烈）市场细分的目的：把需求类似的消费者加以分类，以了解顾客需求的差异，发现有利的营销机会。注意点：市场细分的立足点是市场消费需求的不同；.市场细分不是对产品的划分，而是对需求和欲望各异的消费者进行分类；.市场细分的过程是子市场之间求异存同、子市场之内求同存异的过程。市场细分是一个聚集与分解共同作用的过程。 （三）市场细分战略的产生与发展 大量市场营销阶段（Mass Marketing） 产品差异市场营销阶段（Product Different Marketing）这时的产品差异不是由市场细分产生 目标市场营销阶段（Target Marketing）
（四）、市场细分的层次 1、大众营销（没有细分市场） 2、定制营销（完全细分市场） 3、细分营销 （按收入高、中、低细分市场）（按年龄A、B细分市场）（按收入和年龄两类因素细分市场） 二、市场细分的必要性和重要性 区分市场中消费者需要的差别，并从中选取目标市场；发现市场机会；有助于提高企业的竞争能力；制定市场营销组合的基础；增进社会效益，推动社会进步 三、市场细分的模式（原理）
华为市场营销战略分析
华为市场营销战略分析 摘要：华为全称华为技术有限公司，其主要业务包括两个方面，一方面是生产通信设备，另一方面是提供解决方案。华为在发展的过程中经历了多次的失败，为了实现自身的不断发展，华为开始实现自身营销战略的转变，经过不断的艰辛拓展获得了当前阶段性的成功。本文重点对华为的市场营销战略进行了研究与分析，对华为市场营销策略的制定、实施与改善进行了阐述。 关键词：华为；市场营销；营销策略 华为企业在不断发展的过程中存在某种中国企业特有的管理理论，为了深入地了解华为公司，本文对华为公司目前的发展阶段及市场营销策略进行了分析与探讨，希望能够从华为公司的经验与问题中得出结论，对中国企业的发展提供参考与借鉴。 一、华为市场营销环境分析 1.外部宏观环境分析。宏观环境指的是对企业的发展产生间接影响作用的因素，主要包括政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）及科技因素（Technological）四个方面。企业无法控制外部环境因素的变化，而是要对其进行适应，增强企业的市场竞争力。
（1）政治环境。首先，我国的政府非常重视信息产业的发展，在国家的长期规划纲要中提出了支持信息产业发展的决心。其次，我国外交的不断发展为企业的发展提供了非常优良的国际环境，为企业的国际化发展奠定了非常坚实的基础。最后，电信重组成为了我国电信企业所面临的最为迫切的问题，为华为这种类型的电信设备制造商的发展提供了非常大的空间，同时也促进其市场份额的提升。 （2）经济环境。首先，国际经济环境。随着经济全球化的不断发展，我国的经济与世界经济之间的联系更加的密切。一方面，国际企业的经济活动依赖于强大的网络体系，进一步促进了通信技术的发展；另一方面，发达国家为实现全球通信市场一体化而在其他国家推行本国政策与标准，为全球通信市场的规范化与标准化提供了保障。其次，国内经济环境。 （3）技术环境。在通信业的带动之下，通信设备制造企业得到了快速的发展，为通信设备提供商创造了非常有利的发展条件。随着云计算、光纤网络等技术的应用与导入，通信信息产业的中心开始从网络转变为客户，服务从终端设备转变为人为中心，充分体现了用户的个性化需求。当前4G 技术进一步推动了产业的块度发展，对网络的铺设提出了更高的需求，直接拉动了通信行业的消费需求，给通信企业带来了无限商机。
华为公司战略分析报告
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16)
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
华为的竞争策略分析开题报告.doc
华为的竞争策略分析 ——研究现状与发展趋势分析 一、国外研究现状 1933年，“战略因素”一词最早出现在康芒斯(Commons，John Rogers )的著作《制度经济学》中，这是人们最早接触战略因素一词。1937年，巴纳德(Barnard)在《经理人员的职能》中第一次把将战略的概念引入管理理论，他提出，战略主导因素不仅仅存在于管理活动和交易活动中。战略因素是企业组织者在做决策前必先考虑的。巴纳德这一观点引发了理论界和业界的双重重视，使企业战略理论得研究的得到了新的发展。1966年，现代企业战略理论研究的起点起源于安索夫的《公司战略》一书，这开启了企业战略理论的研究的新阶段。他发表的《战略管理思想》一文，也提出了战略管理的概念。企业战略管理一词在安索夫的《从战略规划到战略管理》一书中第一次被提出。他认为战略的构成要素包含三个方面:一、产品与市场范围，二、企业经营的方向和趋势，三、资源的整合效果和匹配关系。1972年，安德鲁斯(Kenneth R Andrews)在《公司战略概念》中提到:战略是由四个重要要素构成的，分别为:市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任。其中外部环境因素包括市场机会和社会责任，内部环境因素包括公司实力与个人价值观。战略构造包含两个阶段:战略制定和实施。战略制定阶段的主要工作则是分析组织的优劣势、提供的机会和会出现的风险环境等。20世纪80年代初，迈克尔.波特(Michael E.Porter)教授在所著两本书《竞争战略》和《竞争优势》中，对于战略分析的重点做出了明确要求。他特别强调了外部环境的重要性，其中提供的行业竞争地位、行业竞争力、环境危机分析等技巧，对企业的经营帮助都起到了很大的作用。20世纪90年代初，明茨伯格教授提出，战略具有多重含义，如下:企业战略是一种计划，一种计谋、一种定位和一种观念；即是一种有意识的、有预谋的行动程序、处理局势的方针，是威胁和战胜对手的具体手段。这个定义从不同角度整合了“企业战略”的内涵，它较好地全释了企业战略的七大特点:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、
华为公司的战略分析报告
华为公司的战略分析报 告 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
华为公司的战略分析报告 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M?波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有
竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种
论华为手机目标市场营销战略
山西大学商务学院治理学院 本科学年论文 论文题目浅析华为手机目标市场营销战略
专业班级 作者姓名 学号 指导教师 日期 目录 1 / 16
浅析华为手机目标市场营销战略 学生姓名：指导老师： 【内容摘要】随着计算机技术、信息技术的高速进展，全世界电信业也正在高速进展中，运营商方面，我国电信业在移动、联通、电信三巨头的带领下也正在走向成熟和完备，而设备商方面华为、中兴等诸多企业也在逐步走向世界。华为在近几年的进展中，差不多有了一定品牌基础，因此本文以华为公司的目标市场营销战略为例来进行分析。本文结合华为手机的现状，明确了华为在国内市场上的的优势、劣势、机遇，进一步确定最有优势的目标市场并进行市场定位研究。 【关键词】目标市场市场营销消费群体市场细分 3 / 16
引言 中国手机市场经历了摩托罗拉一枝独秀，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三足鼎立和目前的群雄并起三个时期。国产品牌厂商通过引进技术、合作开发等方式取得了专门大的成绩，从1999年不足市场的3%逐渐进展到 2004年的55%左右的市场份额。然而，成绩的背后隐藏了诸多问题，致使2010年国产品牌手机市场占有率又急速滑落到40%左右。华为于2005年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。华为手机差不多进入国内市场并已展开竞争。此前数天，华为终端与中国电信联合宣布，天翼3G智能手机华为C8500销量于今年2月底破百万，这关于华为终端具有标杆意义，因为这依旧第一款破百万的国内Android智能手机，第一款六个月时刻内破百万的国内智能3G手机。对此，华为终端CEO万飚还介绍了其它方面的情况。在国内市场，华为入门级EV-DO手机C5700发货量也突破了100万，并获得同类市场超过30%的份额。另外，依照第三方报告的数据，截止至2010年年底，华为终端CDMA终端产品发货超过2000万，持续维持第一的市场份额。
华为手机市场定位战略分析
华为手机市场定位战略分析 一.华为手机市场定位 华为2020年从年初到现在一共召开了两场发布会，第一场是在北京时间2020年2月24日，华为消费者业务举行了主题为“共联未来”的产品与战略线上发布会，面向全球发布旗下全新5G折叠屏手机HUAWEI Mate Xs。第二场是在北京时间2020年4月8日，在华为2020年春季新品发布会上，华为消费者业务CEO余承东带来了P40系列的国行版以及华为智慧屏等多款新品。 从两场发布会的主题来看华为2020年是全力推广华为5G板块，主打高端旗舰机的市场定位，全力打造一个华为生态链。早在去年3月份，华为就公布了1+8+N全场景智慧化战略。其中1是指华为手机，整个华为智慧化战略都围绕华为手机为核心展开；8则是华为的八大产品系列，包括PC、平板、耳机、音箱、眼镜、手表、智慧屏和车机；“N”即N种智能硬件，包括智能家居、智能办公、智能出行、运动健康等智能终端。这次众多新品的加入，想必对于华为全场景智慧化战略的落地来说，定会起到重大意义。 2019年华为手机中国市场占有率上升到41%其中
让人意想不到的是其中重要的产品支柱为中高端旗舰机，在低端手机产品麦芒，畅想，畅玩系列反响平平，同价格区间竞争不过友商小米,vivo。2020华为春季发布会华为确定了以高端旗舰为主导的市场定位扩大产品竞争力。虽然荣耀，nova定位中端产品但是主体芯片同样为麒麟990 5G芯片。所以华为目标市场选择策略是采用无差异营销战略，集中研发中高端产品。 虽然不能说放弃低端市场但是因为没有合适于低端市场的主导芯片只能把低端市场作为次要-放到线下推 广清理4G手机剩余库存。 二.华为公司4Ps策略分析 1.产品策略 产品一直是华为手机市场竞争法宝，华为作为老牌手机厂商，现在更是成为中国手机市场的龙头。华为5G产品非常适应现在的市场，适应当代的舆论话题。华为有着5G网络与5G芯片研发相这对其他厂商这是巨大优势。华为布局5G的优势就是中高端产品研发，还有云端芯科技的领先。2020年华为主打中高端产品稳中求进，增加科技研发扩大优势。 华为产品战略就是利用技术创新的优势，顺应数字化新时代，不断地布局智能生态链，在擅长的领域，以小胜积大胜，实现战略杠杆效应。先知词语战略全
华为竞争对手分析
华为竞争对手分析 竞争对手：小米，苹果，三星 华为公司概况：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球 1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。 1.1 小米公司概况：小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。2014年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米1 2.7亿元入股美的集团。2015年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。2015年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。 1.2华为与小米竞争分析。 1.21 竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做 的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方面反应速度上，目前的资料看到，高通目前的双核是有很大缺陷的，就像是两个单核芯片用胶水黏在一起一样，技术非常糟糕，小米的快速只能是一个噱头，荣耀从
浅析华为手机目标市场营销战略
目录 引言 (2) 一市场细分的标准 (2) （一）消费者市场细分的标准 (2) （二）华为手机市场细分的依据 (3) 二华为手机的目标市场选择 (4) （一）评价细分市场 (4) （二）选择目标市场 (4) （三）目标市场战略 (4) 三华为手机的市场定位策略 (5) （一）产品差别化策略 (5) （二）服务差别化策略 (5) （三）人员差别化策略 (5) （四）形象差别化策略 (5) 结论 (5) 参考文献 (5)
华为手机广告策划 【内容摘要】随着计算机技术、信息技术的高速发展，全世界电信业也正在高速发展中，运营商方面，我国电信业在移动、联通、电信三巨头的带领下也正在走向成熟和完备，而设备商方面华为、中兴等诸多企业也在逐步走向世界。华为在近几年的发展中，已经有了一定品牌基础，所以本文以华为公司的目标市场营销战略为例来进行分析。本文结合华为手机的现状，明确了华为在国内市场上的的优势、劣势、机遇，进一步确定最有优势的目标市场并进行市场定位研究。 【关键词】目标市场市场营销消费群体市场细分 一，广告市场调查 中国手机市场经历了摩托罗拉一枝独秀，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三足鼎立和目前的群雄并起三个阶段。国产品牌厂商通过引进技术、合作开发等方式取得了很大的成绩，从1999年不足市场的3%逐渐发展到 2004年的55%左右的市场份额。但是，成绩的背后隐藏了诸多问题，致使2010年国产品牌手机市场占有率又急速滑落到40%左右。华为于2005年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。华为手机已经进入国内市场并已展开竞争。此前数天，华为终端与中国电信联合宣布，天翼3G智能手机华为C8500销量于今年2月底破百万，这对于华为终端具有标杆意义，因为这还是第一款破百万的国内Android智能手机，第一款六个月时间内破百万的国内智能3G手机。对此，华为终端CEO万飚还介绍了其它方面的情况。在国内市场，华为入门级EV-DO手机C5700发货量也突破了100万，并获得同类市场超过30%的份额。另外，根据第三方报告的数据，截止至2010年年底，华为终端CDMA终端产品发货超过2000万，持续维持第一的市场份额。 二市场认识与细分 华为手机市场细分的依据 1智能手机本身要细分市场，高端市场已被台美韩厂商控制，华为希望占据智能手机这一金字塔的中部，华为在很久以前就引入了德国FHG产品质量管理体系，使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。近日，华为终端CMO徐昕泉透露了华为发展智能手机的策略，“我们的战略就是要为用户提供价廉物美的手机，因为未来会有50亿移动互联网用户，智能手机增长的潜力极其巨大。我们预测5年内，全球移动宽带用户会从3亿增长到30亿以上。这种增长需要靠价廉物美的智能手机来实现。 2 在地理因素上东部大中城市工商业发达，根据e龙公司公布的2009年中国热点商务城市的调查报告显示，居前十名中就有广州、杭州、天津、青岛、北京、上海、深圳、南京八座城市，处于后几十位的几乎也被东部城市占据，这些城市对外交流频繁，有很多从事商务或本身的工作具有类似商务工作特点的消费者，从规模上和获利性上来看，商务消费者细分市场都有较大的吸引力。 3从人口因素看来除了商务型消费者市场，值得华为关注的就是大学生消费者市场。东部区域高等教育水平较高，在校大学生人数众多，而且相对集中于各个省会等大中城市。一般来说，受教育的程度高，收入水平也就相对偏高，那么现在在校的大学生一旦走上社会参加工作，他们将是社 1
华为目标市场营销战略
目录 一、市场细分 (2) （一）市场细分的标准 (2) （二）华为的市场细分 (2) （1）华为在运营商业务中的市场细分 (2) （2）华为在企业市场业务的市场细分 (3) （3）华为在消费终端（手机市场）的市场细分 (3) 二、目标市场选择，确定目标市场策略 (3) （一）评价细分市场 (4) （二）选择目标市场 (4) （三）目标市场战略 (5) 三、市场定位依据选择 (5) 四、完成市场定位 (6) 五、总结 (7)
华为目标市场营销战略 一、市场细分 （一）市场细分的标准 1.地理因素。以地理环境为标准细分市场就是按消费者所在的不同地理位置将市场加以划分，是大多数企业采取的主要标准之一，这是因为这一因素相对其他因素表现得较为稳定，也较容易分析。地理环境主要包括区域、地形、气候、城镇大小、交通条件等。 2.人口因素。按人口因素细分，即按照人口的有关变量来细分市场。具体包括：年龄、婚姻、职业、性别、收入、受教育程度、家庭生命周期、国际、民族、宗教等。 3.消费者心理因素。在地理环境和人口状态相同的条件下，消费者之间存在着截然不同的消费习惯和特点，这往往是消费者的不同消费心理的差异所导致的。 4.消费行为因素。行为因素是细分市场的重要标准，特别是在商品经济发达阶段和广大消费者的收人水平提高的条件下，这一细分标准越来越显示其重要地位。不过，这一标准比其他标准要复杂得多，而且也难掌握。由于购买习惯不同，仍可以细分出不同的消费群体。如购买时间习惯标准，就是根据消费者产生需要购买或使用产品的时间来细分市场的。 （二）华为的市场细分 （1）华为在运营商业务中的市场细分
华为公司的战略分析
华为公司的战略分析 学号：2011443785 姓名：卜益姣 摘要企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢？ 本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价！ 前言 在信息产品生产全球化的今天，各国政府对信息产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支持；在国际经济和外交中给予保护；直接参与组织制订和监督实施信息技术的战略性发展计划。体现出政府争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身 发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定 制都是非常必要的。 本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方 法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通信行业发展形势
华为目标市场战略分析
华为目标市场战略分析 引言 中国手机市场经历了摩托罗拉一枝独秀，诺基亚、摩托罗拉、爱立信三足鼎立和目前的群雄并起三个阶段。国产品牌厂商通过引进技术、合作开发等方式取得了很大的成绩，从1999年不足市场的3%逐渐发展到 2004年的55%左右的市场份额。但是，成绩的背后隐藏了诸多问题，致使2010年国产品牌手机市场占有率又急速滑落到40%左右。华为于2005年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。华为手机已经进入国内市场并已展开竞争。此前数天，华为终端与中国电信联合宣布，天翼3G智能手机华为C8500销量于今年2月底破百万，这对于华为终端具有标杆意义，因为这还是第一款破百万的国内Android智能手机，第一款六个月时间内破百万的国内智能3G手机。对此，华为终端CEO万飚还介绍了其它方面的情况。在国内市场，华为入门级EV-DO手机C5700发货量也突破了100万，并获得同类市场超过30%的份额。另外，根据第三方报告的数据，截止至2010年年底，华为终端CDMA 终端产品发货超过2000万，持续维持第一的市场份额。 一、市场细分的标准
（一）消费者市场细分的标准 1地理因素。以地理环境为标准细分市场就是按消费者所在的不同地理位置将市场加以划分，是大多数企业采取的主要标准之一，这是因为这一因素相对其他因素表现得较为稳定，也较容易分析。地理环境主要包括区域、地形、气候、城镇大小、交通条件等。由于不同地理环境、气候条件、社会风俗等因素影响，同一地区内的消费者需求具有一定的相似性，不同地区的消费需求则具有明显的差异。按照国家、地区、南方北方、城市农村、沿海内地、热带寒带等标准来细分市场是必需的，但是，地理环境是一种静态因素，处在同一地理位置的消费者仍然会存在很大的差异。因此，企业还必须采取其他因素进一步细分市场。 2人口因素。这是市场细分惯用的和最主要的标准，它与消费需求以及许多产品的销售有着密切联系，而且这些因素又往往容易被辨认和衡量。人口状态包括的内容见表：
华为企业战略分析和竞争战略分析
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业
国际市场营销华为案例分析
华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。 3、产品差异化策略 华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。 二、华为国际市场营销带来的启发
华为企业战略分析和竞争战略分析
华为企业战略分析和竞争战略分析 一、公司简介 名称：华为技术有限公司 成立：1988年中国?深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 二、华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 三、企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 1、密集型发展战略 （1）市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。 全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 （2）市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 （3）产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 2、一体化发展战略
华为公司战略分析报告
华为公司战略分析报告 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
华为公司战略分析报告 作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院
目录
摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略
一、公司简介 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 1引自华为2014年年度报表
华为公司的战略分析报告
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华为公司的战略分析报告华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。宏观环境分析 从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。 我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。可持续发展的局面有待进一步形成。 行业竞争结构分析（五力模型分析） M波特教授在其巨着《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争
对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。 ●潜在竞争者 根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。 当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。