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单件流教程(One Piece Flow,OPF)

详解单件流

详解单件流 什么是单件流:“每次生产和移动一个(或一个小的、固定批量的)工件,使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤,并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。连续流也称为一个流、单件流和完一个走一个等等”。 单件流与传统生产模式的主要区别 1、车位排布 首先,车位排布不同是指单件流要求车位按U 型、逆时针方向排布,在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生,使生产线流线化。而在传统生产模式生产线上,有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。 2、生产线建立方向

生产线建立方向不同是单件流要求建立弹性化的生产线。根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数,也就是说人员随需求量变动而改变配置,这样对员工技能的要求就更高了,需要培训多能工(培养多能工,实现一人多岗,一岗多人)。而传统生产模式则没有上述要求。 3、控制方式 控制方式不同则指单件流中严格按照节奏时间由“水蜘蛛”来发放的,这样可以使流程顺畅,这也是流线化生产的一个条件。 传统生产模式中的时间一般是两个小时发一次,这样整个生产线就显得很乱,各个工部之间完成的数量也不一致,容易堆货。 4、员工工作形式 单件流要求按u型排车位,这样中间就会留出一条通道,也便于目视管理。而坐着生产时,车位排得很乱,机器下面也有很多死角堆杂务,不易发现和处理,站起来之后,空间大了,每个地方有什么问题都可以清楚发现。 5、发挥员工潜能 团体计件要求每个员工的技能度都差不多,这样工序才可以平衡,但在实际中,员工的技能度还是有一定差别的,团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏。因此,实行团体计件可以把后进者拉上来,提高技能度。 而传统生产模式生产线上,员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度,再加上工序不易分配,所以经常出现流程不顺,堆货的现象。 单件流强调的是一个整体效益,生产线要追求的是整体效益上平衡,也就是说,每个员工的效益是相等的,不允许出现员工之间效益不平衡;传统生产模式

单件流比传统效率高100倍

精益生产中的单件流为什么能比批量生产提升百倍效率? 单件流生产的优点 ①生产周期短 ②在制品少 ③场地占用少 ④灵活性大 ⑤避免批量质量缺陷 一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心,是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法。 (1)生产周期短 产品生产常由多工序组成,企业一般按分工原则将产品生产工序分给多个工位,分工降低了工作难度,提高了作业效率,但分工对生产组织增加了难度,只有各位工位有效配合,才能保障整体的产出和效率。 传统批量流动生产方式的弊病,突出表现形式为各工位工人各顾各大批量生产,忙于各自工序生产任务而不关心在制品流转和整体产出,结果生产周期大大拉长。 单件流生产同样采取分工原则,但要求各工序不是批量生产后再流转下工位,而是生产一件(是否一件最高效最经济需结合具体行业,以设定标准)就要流转下工位,并要求各工位按统一节拍生产,以实现生产过程顺畅,在制品不积压,按此种方式能快速得到成品,根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需总周期,根据目标差异就可灵活应对,保障交货及时。 (2)在制品少 传统生产是大批量生产,即各工位各自的大批量生产,必然结果是各工位均有大量在制品。单件流生产是连续流动生产,突出特点是在制品得以极大的压缩。 (3)场地占用少 单件流生产极大的削减了在制品,工厂空间得以解放。在一些企业,在制品占地面积仅次于设备占地面积,在制品区域很大却还不够用,通道上也放置在制品。此类企业推行精益生产的要点之一是推行连续流动生产,突出收益是削减在制品、减少在制品场地占用。 (4)灵活性大

传统大批量生产方式,在生产现场投入了大量资金,各工位有大量的在制品,生产周期长。一旦出现生产异常,就影响正常产出和交货。一旦客户需求量减少,就会造成大量积压。而若客户提出其他产品品种需求时,因车间内已有大量在产品,企业要么选择在制品下线暂停,以便新品种正常投产,要么选择加班加点干完原有产品后再生产新品种。不论何种选择,要么是前者造成在制品积压,要么是后者造成产成品积压,对企业来说都不愿看到。 单件流生产方式,企业在制品总量极少,原材料的投入短周期内就转化为成品,对于客户需求变化的应对能力均大大提高,对于不同产品品种转换时间能大幅削减。以某服装企业为例,推行精益生产前,品种转换通常需24小时,按一天8小时生产时间计,需三个工作日才能实现换产,推行精益生产后,品种转换按各线正常生产流程投料即可,即上一品种正常生产结束,下一品随后按节拍就能出成品,对于有些产品差异大需调配机器或换线清台等,常在30分钟内也能完成品种转换。 单件流生产对生产组织和相关配套服务工作要求高,在推行单件流生产中,完善了相关工作要求和职责,解决了大量生产异常问题,提高了相关人员的技能和责任心,相对批量生产反倒大量降低了生产异常对生产造成的影响和损失。此种生产状态使企业应变能力大为增强。 (5)避免批量质量缺陷 传统大批量生产方式,各工位工人各顾各大批量生产,在质量管理上增加了数倍的难度。由于各工位工人都有大批量在制品产出,单靠自我质量保障显然不可靠,及时的互检在此生产方式下不现实,只有靠专检,靠检验员或班长进行质量把关。这样,质检员和班长将面临所有工位的质量检验任务,工作量巨大。即使质检员和班长很尽力,在生产中轮番对各工位产品进行检查,质量风险仍旧很大。经常出现的情况是,难以发现质量异常,而若发现了某工序的质量异常,则极可能已是批量质量事故。 精益专家认为:相比较,单件流生产能快速出成品,各工位生产是有序衔接按节拍的,工人的自检是能实现的一项质量保障的基础工作,而下工序的互检则相对较容易实现,质检员和班长的专检则要轻松很多,能迅速对最终产品进行检验,及时发现各工序存在的质量问题,及时进行纠正,能有效避免批量质量缺陷。 单件流生产的魅力在哪里? ①及早暴露潜在的问题; ②迫使管理层面对各项问题; ③实实在在的减少各种浪费; ④发挥“事半功倍”的最佳生产力; ⑤快速反应,交期最快; ⑥为自动化流程建立基础。 在单件流中更强调员工的团队合作精神,不然的话是不可能实行单件流,达到流水线化生产的。

精益管理单件流生产的实施推进

精益管理单件流生产的实施推进 1.什么是单件流 精益管理中单件流定义很好理解,就是每个工作站只能有一件在制品流动,做完一件传递一件,中间没有在制品。相对于批量生产工序间是按成批的在制品流动的。 2.实施单件流的好处 2.1实施单件流后,产线的在制品库存减少了,因为单件流规定工序间不能放置在制品,其前后工序物料传递正好衔接。 2.2实施单件流后,产品的良率提高了,实施单件流后能及时发现不良品,并能及时得以反馈处理,相对于批量生产实施单件流后不会出现批量不良 2.3实施单件流后可以降低生产节拍,最终可以快速响应客户需求精益生产讲究的是按节拍生产,实施单件流后可以使整个生产线所以工序按与生产节拍步调一致。 2.4实施单件流后可以提高生产效率单件流是按统一的节拍生产,其会及时调整员工“怠工心理”因为其中某个工序出现问题,会影响整个生产线。 3.5从现场管理角度讲,实施单件流后,可以简化车间现场管理及生产计划管理。 3.实施单件流的前提 3.1合理的布局 单件流需要前后工序完美衔接,其讲究的是流动,故从布局上应该满足单件流的要求 目前比较典型的布局如:单元布局,如按工序排布设备组合,可移动的精益单元线(精益小线)或规模生产的流水线,都是单件流比较典型的布局方式。 3.2标准化工作 作业规范,标准作业时间,作业动作,工位器具摆放标准,上下料传送方式等等,都是单件流实施成功的前提 3.3工序平衡及按节拍生产 单件流必须保持各个工序的步调一致,否则就会出现生产线堵塞,或脱节的现象。 4.如何推动单件流生产方式的建立 在推行单件流我们一般建议采用如下四个阶段: ①项目准备阶段?②单线试点阶段?③多线推广阶段?④全局展开阶段

服装行业单件流

服装行业单件流 单件流生产系统的目标、目的、特点、范围、内容 一、目标:确保建立平衡式、弹性化、单件流的生产线 确保做到成本降低、效率提升、浪费减少 确保提高品质与服务质量,满足客人交期 二、目的:通过消除隐藏在企业内的各种浪费,以获取更多的利益。浪费包括:等待的浪费;库存的浪费;搬运的浪费;动作的浪费;不良品的浪费;加工的浪费;制造过多(早)的浪费。 三、特点:改善成果快速而且多方面性 四、范围:起点:客人核可样品后,跟单员将订单资料分发给各相关职能部门时。 终点:员工完成车缝工作,将产品交到包装部时。 五、内容: 心:表示思想观念方面必须要先建立起来。单件流的思想与传统生产观念有很大的不同,改善必须先从意识改革开始。 技:表示技法的意思。是指要采用什么样的方法,才能将思想,理念做出来。包括(流线化生产,安定化生产,平稳化生产,超市化生产)下面将做详细介绍。 体:表示体验、实践的意思。这是整个单件流改善成功的秘诀所在。只要去做才能发现问题,才能进行改善。 流线化生产 流线化生产可以说是单件流中最重要的一个阶段,它可以降低不良率,缩短节奏时间,提高劳动生产力,减少生产空间等等。它的基本想法就是在避免制造不良品的同时,将成品经由生产流程一个一个的制造出来。 建立流线化生产有以下条件: 1、单件流 2、按流程顺序布置设备 3、生产速度的同步化 4、多工序操作的作业 5、作业员多能工化 6、员工实行手交手作业 7、机器设备小型化,可移动 8、车位布置“丰”字型化 其中,最强有力的条件就是第一项的单件流,如果因实施不了变成小批

量流的话,那么在不知不觉中现场就产生浪费。 那么,如何建立流线化生产线呢? 1、全员的意识改革。也就是观念的改革,尤其是管理人员,只有观念改变,改善活动才可有效进行。 2、成立示范模范小组。需要有人来领导组织改善活动。 3、选定示范生产线。一般是选取观念意识比较好的组别来做示范。 4、现况调查分析,对此生产线的现况做一个了解。如人员配置、人员的技能、设备配置、生产力、日生产量等等。 5、根据款式设定产距时间。也就是每隔多少时间必须生产出一个产品。 6、决定设备、人员的数量。单件流强调少人化的改善,因此,必须设法将工作量太少的工序改善消除掉。 7、布置“细流而快”、按至上而下流动的生产线。将设备尽量拉拢以减少人员动作节奏浪费及物品搬运的距离。 8、分配工序。依据6计算所得的人数及7机器设备的排位,以产距时间为目标将每个工序分配给员工并使每位员工分配到工序的人力时间与产距时间愈接近愈好,因为要做到完全一致是很困难的。 9、单件流。务必使每个员工人手一件在生产线上流动; 10、维持管理。流线化生产线的建立以及人员作业配置好了之后,并不是表示一切都已上轨道。反而会有一些以前没注意到的问题出现,例如设备小毛病的故障率太高了,或者是转款的时间太长了等等,都必须再努力加以改善,以使生产线能尽早安定下来。另一个问题就是员工的排斥,由于改变了作业方式,工序重新分配,难免会有人认为他的工作量增加而感到心理不平衡。另外,以往的生产方式都已经习惯了,突然改变新的工作方式,开始也一定会不习惯的。这些问题都要现场的管理干部反复给员工做沟通说明,并鼓励大家做做看,一般而言,一、二个星期后这种问题就会逐渐消失。 11.水平展开。当示范组员工习惯了新的工作方式,而且生产线也逐渐安定下来的时候,整个工厂已有一个可供观摩学习的地方,其他生产线员工也对流线化生产有了一定的认识,这时候,可以依照示范组的建立过程,引用到全工厂内的每一条生产线。 安定化生产 流线化生产只能算是修正活动,真正改善活动应该从安定化生产开始,它包括: 人员的安定: 是通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效

监狱服装单件流生产线的管理和改进.

监狱服装单件流生产线的管理和改进 赖敏 内容提要:当前服装市场环境变化激烈,生产模式由少品种大批量生产、多层次的垂直管理和严格的生产计划控制,向中小批量多品种生产和快速灵活、高度柔性的生产控制的方式转变势在必行,监狱服装企业采用单件流生产对解决服装生产管理中传统生产方式的各 种弊端和浪费现象,对提高生产效率、改进产品质量有着积极的作用。本文分析了监狱服装生产采用单件流生产方式的必要性、做法与经过、成效与反响,同时对存在的问题进行了探索与反思。 关键词:监狱服装单件流生产管理 近年来,我省各监狱根据沿海服装制造产业向内地转移这一趋势出发,结合监狱企业为罪犯提供优质劳动岗位,培养罪犯劳动技能,促进罪犯刑释回归社会顺利就业,降低刑释人员重新犯罪率的任务宗旨,大力发展了服装加工业。但由于起步晚、基础差、经验少,造成监狱服装加工生产管理方式落后,本文就监狱企业服装生产采用单件流管理方式作以下分析: 一、监狱服装生产采用单件流管理方式的必要性 单件流生产是70年代在准时制(JIT)生产方式的基础上由日本 企业首先提出来的新型生产方式,实质是以不断减少资源浪费为目的,将生产诸要素在生产过程中进行优化组合,实现用最少的人力、

物耗、资金、时间完成必要的工作。单件流作业系统为服装制作实现JIT目标奠定了基础,是精益生产理论在服装作业中的运用,它能为更顺利地达成8S管理目标创造条件。监狱生产的特殊性使采用此种生产管理方式有其自身特有的必要性,最主要的原因是监狱企业服装生产管理方式的选择上必须与劳动力素质相适应。与社会服装企业相比,监狱生产人员多老病残犯、技术基础薄弱、技术学习接受能力差、流动性较强,同时服装生产各工序间的技术难度相差较大。此种情况下,服装生产线组建困难,人力资源无法充分利用;容易导致车间整体生产气氛淡薄,并造成在生产线上积压堵货;对生产计划相对不能把握,客户货期无保障。采用传统的包流生产线存在以下问题:车间不具备如此数量之多的高素质劳动人员,培养能熟悉各生产环节的操作人员极为困难;生产中不能及时发现各工序少料和换补料的问题,容量造成停工待料,生产后期收尾工作时间长;对质量控制存在不能及时发现和处理,容量造成批量产品返工;来料裁片、各类物辅料、成品进出库和质量检验数据等各项生产数据不能及时、清晰体现;生产现场混乱,各工序生产岗位堆压着大量配片和半成品,难于做到规划统一、整齐整洁;经济困难时期中小企业面对订单小、款样多时用包流生产线进行生产组织尤为困难。故此,采用传统的包流生产线方式不适应于监狱制衣劳动生产的实际情况,应采用新型的服装流水线生产方式。 二、监狱服装生产采用单件流生产管理方式的做法与经过

精益生产之一个流生产

精益生产之一个流生产 编者按:对产品工艺流程的分析是一个流生产的基础也是价值流分析的关键。是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成,储备越多,问题就越不容易暴露,其思想是维持型的。 一个流生产的优点:生产时间短,在制品存量少,占用生产面积小,易暴露问题点,容易适应市场与计划的变更,有利于保证产品品质,有利于安全生产,不需要高性能的、大型化的设备,减少管理成本,确保财产安全。 推行条件 条件一:生产线最短距离的布置(U型化)----消除走动的浪费、最经济的作业布置方式 条件二:作业员的多能化。----作业标准化,制程合并 条件三:单件流动。----将浪费显现化,消除批量不良 条件四:按工艺顺序布置生产设备----消除搬运的浪费 条件五:生产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的浪费

条件六:多制程操作的作业。----可实现制程合并,少人化 条件七:走动作业。----多制程作业,便于发现问题 条件八:机器设备的小型化。----华致赢企管认为:易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的 推行步骤 步骤1:全员的意识建立。观念上必须改变,要站在客户的立场去坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部。步骤2:成立示范改善小组。不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施。步骤3:选定示范生产线。应从最容易的地方着手作示范。 步骤4:现况调整分析。选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率)。 步骤5:设定生产节拍。生产节拍----是以每日的工作时数除以每日市场的需求数----即目标时间(规制时间),许多改善的出发点以生产节拍为依据,生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。 步骤6:决定设备、人员的数量。根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间,计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数,设备不足,应分析稼动率,进一步改善以提高设备产能;而人员不足,则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉----少人

精益生产一个流生产

精益生产的方式和理念:“一个流”生产 “一个流”生产的概述(one piece flow) 精益生产方式的核心思想之一就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说,前工序加工一结束,应该立即转到下一工序去。此种生产同步化(顺畅化)是实现精益生产的一个基本原则。生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零。1.何为“一个流”生产 只做有价值的工作是精益生产的理念之一。没有价值的工作都是浪费。为了排除传统生产方式中所存在的大量浪费,精益生产方式中采用“一个流”生产最大限度地排除搬运。在制品多,可能出现大量不良等无价值的现象。 所谓“一个流”生产,是指将作业场地、人员、设备(作业台)合理配置使产品在生产时,每个工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。 为了实现“一个流”生产,必须将设备或作业台的布置进行调整。不是按类型而是根椐加工工件的工序进行布置(设为垂直布置),形成相互衔接的生产线。 作业区中设备或作业台布置一般采用:“U”形。目的是使作业的入口与出口接近。消除作业人员完成一件产品后从出口(最后一工序)返回入口(第一个工序)的步行浪费。 此种“一个流”生产有两个明显的特征:一是零件一个一个地经过各种设备(工序)进行加工、移动,不是一批一批地加工、移动。二是作业人员随着在制品走动,从作业区的第一工序到最后一个工序都是该作业人员操作。此种方式因为各工序衔接在一起。前工序做完一个在制品,就可立即“流”到下一工序继续加工,所以工序间几乎没有搬运距离,也没有制品。因此,在制品数量可以大幅度降低,生产空间随之减少,能耗也节省了。不良品一旦发生就可以立即发现,而且很容易地确认出是哪一台机器(工序)、哪一个作业员做出来的,这有利于消除不良品,更重要的是生产同期大幅度缩短,更能满足市场多变的弹性需求。 每个“U”形或“二线”形作业区可同时供多个工人进行多道工序加工,一个作业区只需设置一个入口存放处和一个出口存放处,不必为每台设备单独设置入口存放处和出口存放处,场地也节省了许多。 2.“一个流”生产8大要点。 1)单件流动 ◆避免以批量为单位进行加工;应逐个完成零部件在相关工序上的加工。 “一个流”生产条件首先是由单件流动开始的,单件流动就是做一个,传递一个, 检查一个,将原材料经过一个个加工工序而做成成品,而单件流是一种将浪费“显 露化”的思想与技术。 2)按加工顺序排列设备(作业台) ◆放弃按类型的设备(工序)布局,按工序排列设备(作业台)避免“孤岛设 备”,尽可能使设备(作业台)布置流水线化(In line)。 3)按节拍进行生产 ◆生产并不是越快越好。 ◆过快会导致“库存的浪费”。 ◆按客户的需求,适时、适量和适物的生产。 ◆必须按事先计算的节拍进行生产。

服装生产管理单件流生产系统

服装生产管理单件流生 产系统 Company Document number:WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

服装生产管理单件流生产系统 目录 ? ? 服装生产管理单件流生产系统 生产管理单件流生产系统 东方专家讲解:生产管理单件流生产系统,单件流水,单件流水,单件流水视频等! 单件流生产系统的目标、目的、特点、范围、内容 一、目标:确保建立平衡式、弹性化、单件流的生产线 确保做到成本降低、效率提升、浪费减少 确保提高品质与服务质量,满足客人交期 二、目的:籍着消除隐藏在企业内的各种浪费,以获取更多的利益。浪费包括:等待的浪费;库存的浪费;搬运的浪费;动作的浪费;不良品的浪费;加工的浪费;制造过多(早)的浪费。 三、特点:改善成果快速而且多方面性 四、范围:起点:客人核可样品后,跟单员将订单资料分发给各相关职能部门时。 终点:员工完成车缝工作,将产品交到包装部时。 五、内容: 心:表示思想观念方面必须要先建立起来。单件流的思想与传统生产观念有很大的不同,改善必须先从意识改革开始。 技:表示技法的意思。是指要采用什么样的方法,才能将思想,理念做出来。包括(流线化生产,安定化生产,平稳化生产,超市化生产)下面将做详细介绍。 体:表示体验、实践的意思。这是整个单件流改善成功的秘诀所在。只要去做才能发现问题,才能进行改善。 流线化生产

流线化生产可以说是单件流中最重要的一个阶段,它可以降低不良率,缩短节奏时间,提高劳动生产力,减少生产空间等等。它的基本想法就是在避免制造不良品的同时,将成品经由生产流程一个一个的制造出来。 建立流线化生产有以下条件: 1、单件流 2、按流程顺序布置设备 3、生产速度的同步化 4、多工序操作的作业 5、作业员多能工化 6、员工实行手交手作业 7、机器设备小型化,可移动 8、车位布置“丰”字型化 其中,最强有力的条件就是第一项的单件流,如果因实施不了变成小批量流的话,那么在不知不觉中现场就产生浪费。那么,如何建立流线化生产线呢 1、全员的意识改革。也就是观念的改革,尤其是管理人员,只有观念改变,改善活动才可有效进行。 2、成立示范模范小组。需要有人来领导组织改善活动。 3、选定示范生产线。一般是选取观念意识比较好的组别来做示范。 4、现况调查分析,对此生产线的现况做一个了解。如人员配置、人员的技能、设备配置、生产力、日生产量等等。 5、根据款式设定产距时间。也就是每隔多少时间必须生产出一个产品。 6、决定设备、人员的数量。单件流强调少人化的改善,因此,必须设法将工作量太少的工序改善消除掉。 7、布置“细流而快”、按至上而下流动的生产线。将设备尽量拉拢以减少人员动作节奏浪费及物品搬运的距离。 8、分配工序。依据6计算所得的人数及7机器设备的排位,以产距时间为目标将每个工序分配给员工并使每位员工分配到工序的人力时间与产距时间愈接近愈好,因为要做到完全一致是很困难的。

生产管理基本知识教材

生产治理的差不多知识 第一节生产过程和生产治理的差不多概念 一、生产过程 (一)生产与生产过程 生产是人类社会人们从事的最差不多的活动,社会的一 切财宝差不多上通过生产活动制造出来的,不进行生产, 人类就无法生存,社会的进展也无从谈起。 “生产”是通过劳动,把资源转化为能满足人们某些需 求的产品的过程,这一把资源转化为产品的过程确实是 生产过程。 由图(P3)可知生产过程是一个通过劳动,把一定的资 源转化为产品或服务的过程,那个过程同时也是价值增 值的过程。要实现那个转化过程需要有一定的支撑环境, 包括生产场地、生产设施、生产组织、治理制度和技术 方法等,这些统称为生产系统。生产过程的运行,同时 还受社会环境的制约,特不是市场需求、社会经济进展 水平、政府有关的政策法规等,那个地点需要指出的是,

生产过程的输出,不仅指有形的实物产品,还包括无形 的产品——服务。传统的观念认为只有出产实物产品的 才确实是生产,像商贸、金融、通讯、文教、医疗等不 是生产。随着社会经济和科学技术的飞速进展,社会的 消费水平、消费观念和消费需求发生了深刻的变化,特 不是第三产业迅速成长,其在国民经济中的地位发生了 重大的变化。 (二)生产过程的构成 狭义的生产过程指产品生产过程,是对原材料进行加工, 使之转化为成品的一系列生产活动的运行过程。 广义的生产过程是指企业生产过程和社会生产过程。企 业生产过程包含差不多生产、辅助生产、生产技术设备 和生产服务等企业范围内各种生产活动协调配合的运行 过程。社会生产过程是指从原材料开采,到冶炼、加工、 运输、储存,在全社会范围内各行各业分工协作制造产 品的运行过程。 产品生产过程由一系列生产环节所组成。一般包含加工制造过程、检验过程、运输过程和停歇过程等。产品生产过程是企业生产过程的核心部分。二、生产系统

单件流 电机生产中的应用

生产线设计中人因工程的应用 -伺服电机生产线中的CELL模式 工业工程三班韩风顺(1140242062) 崔友志(1140242058)李炜(1140242067) 一、生产线建立的背景-机器人与伺服电机 近年来中国工业机器人销售处于快速增长阶段,2013年中国 已成为全球第一大工业机器人市场,购买机器人数量超过3.6万台,超过日本、美国和德国。机器人产业壮大,需要在伺服、集成控制 等领域相继取得突破。其中,作为目前国际机器人市场的4大巨头 之一,迄今为止,A公司机器人中使用的伺服电机全部采购自外部,其中包括其在机器人领域最大的竞争对手-安川电机。所以,作为A 公司长期战略的一部分,公司决定向机器人的心脏,伺服电机领域 进行业务拓展。 目前,国外品牌占据了中国伺服电机市场近75%的市场份额,品牌市场主要来自日本和欧美。其中,日系产品以约45%的市场份 额居首,其著名品牌包括松下、三菱电机、安川、三洋、富士等。 但是,其中A公司作为国际输配电行业的领头羊,在该领域完全是 一片空白。

。 图表:2014年伺服电机企业所占的市场份额饼图 但是,随着国内装备制造业整体性的产业升级,其自动化、数控化、智能化的发展方向为伺服电机产品提供了十分广阔的市场空间。伺服电机行业和产品符合国家产业政策所鼓励的发展方向,因此,A公司需要扩大生产能力以巩固其在机器人市场的领导地位,满足未来市场需求的增长。伺服电机处于具备高科技含量的行业,必须不断加强研发投入力度和研发能力,才能持续增强核心竞争能力。针对伺服电机行业特点和企业的未来发展战略,A公司决定在上海建立伺服电机生产线,以满足日益增长的中国市场对机器人的需求,同时作为其全球基地的一部分,供给国外市场。 二、生产线流程建设 伺服电机生产线采用柔性、半自动化的生产方式,以适应公司无刷电机系列化生产的要求,同时保证关键工序的生产稳定性和一致性。

(生产管理知识)一个流生产

一个流生产知识 一、一个流生产的定义和特点 “一个流”生产方式是按产品类别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心,是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法。 产品生产过程中尽量减少半成品在生产线的积压,实现物流的快速流转,因为客户关注的是成品交期,他不关心在制品,过多的在制品积压,不仅沉淀了公司大量的资金,同时也延长了产品的生产周期。 一个流生产的特点: 按产品类别布置的生产线 多制程的生产方式 固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备 产品单件流动 作业员一人多岗 二、一个流生产的优点 1.生产时间短 2.在制品存量少 3.占用生产面积小 4.易暴露问题点 5.容易适应市场与计划的变更 6.有利于保证产品品质 7.有利于安全生产 8.不需要高性能的、大型化的设备

9.减少管理成本,确保财产安全 三、一个流生产线的布置要点 ——根据产品结构(工艺流程)布置或调整对产品工艺流程的分析是一个流生产的基础也是价值流分析的关键。用简洁的图示方式,将产品工艺流程描述出来,作为生产线布置和调整的依据。 ——能做出标准作业的生产线 生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确 要能看得出: ①制造过多的浪费 ②步行距离的浪费 ③手动作业的浪费 要明确: ①生产步调(生产节拍) ②在制品数量的明确化 ③作业者的动作流程必须保持顺畅 ——没有浪费的生产线 生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来 ?加以考虑项目: 中间库存品的位置 堆置方法 搬运路径 ?主要原则: 要先进先出

快速流动 前后关连生产线尽量靠拢过来。 ——信息的流动 ①反映信息来源要一元化 ②生产的实绩差异管理要以生产线为对象 ③信息应尽量用目视管理呈现 ④信息要能及时反映出来 ⑤信息要让生产线全体了解 ⑥指示的传递流向应与物流方向一致 ——少人化的生产线 ①设备要小型化,能够移动 ②“U型布置”或“C型布置” ③作业应同一个方向走动 ④设备之间不能有阻隔 ⑤让加工的动作尽量由机械来完成 ⑥设备的按钮应考虑人机配合 ⑦操作员应一人多岗 ⑧多制程化,减少瓶颈工序,工序间应易于合并——能够做全数检查的品质保证 ①全数检查的做法必须建立在生产线上 ②设备要朝防错机构的方式来改善 ③生产线上的照明及作业条件环境应良好

(生产管理知识)生产管理的三大方法

生产管理的三大方法 国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题:我们部门有一位设备维修工,经常违反纪律,但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他?在一个企业里,如果出现像这样可缺少的人,那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。 标准化 所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。 标准化的四大目的 在工厂里,所谓"制造"就是以规定的成本、规定的工时,生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。 标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富。更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。 如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求 国内许多企业都有这样或那样的标准,但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题,例如,"要求冷却水流量适中"。什么是流量适中?不可操作。"要求小心地插入",什么是"小心"?不可理解。其实,一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点: 1、目标指向:标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。 2、显示原因和结果:比如"安全地上紧螺丝"。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又比如"焊接厚度应是3微米",这是一个结果,应该描述为:"焊接工使用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度"。

精益生产之单件流生产的原则

精益生产之单件流生产的原则 实现单件流生产应遵循的原则 1)物流同步原则 单件流生产要求在没有库存的前提下,实现在必要的时刻得到必要的零件,为此,应使各种零部件的生产和供应完全同步,整个生产按比例、协调地连续生产,按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况: a.超过装夹数量的零件到达某工序,零件出现等候和积压; b.某工序所需要的零件不同时到达,出现滞后或超前; c.前后工序生产不均衡; d.因某一工序的问题使物流出现停顿。 为实现物流的同步,要求班组不断开展“5S”活动。 2)内部用户原则 实现单件流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障,若制件出现缺陷,要么停掉生产线,要么强行把有缺陷的制件流下去,无论何种选择都将引起成本的上升。因此,单件流要求每一道工序严格控制工作质量,做到质量在过程中控制,遵循内部用户原则。其含义是: 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品

每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检,并严格按工艺操作规范进行生产。 3)消除浪费原则 单件流生产的目的是减少在制品,使生产中存在的浪费现象暴露出来,并不断排除,使成本下降。这些浪费现象包括: 在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 工艺纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行,因此,必须采取积极的态度解决这些问题,为实现单件流生产方式创造条件。 4)实施单件流的前提 单件流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提: a.生产线按产品对象原则布置; b.换装时间占作业时间的比例很小,可忽略不计; c.要求职能部门、服务部门以现场为中心,全力以赴地支持; d.要求纵向责任明确,横向关系协调; e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通。 本文来自CTPM华天谋管理咨询(微信号ctpm366288),敬请关注。

单件流与传统批量生产的区别知识分享

单件流与传统批量生产的区别 单件流强调的是一个整体效益,生产线要追求的是整体效益上平衡,也就是说,每个员工的效益是相等的,不允许出现员工之间效益不平衡;传统生产模式并没有这方面的要求,所以实际计算的是个人的效益,这样公司与员工都没有好处。 传统批量生产常见现象:不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。 结果:高成本、低品质、低利润、反应慢、竞争力低、少创新。 单件流生产的优点: 1)生产周期短; 2)在制品少; 3)场地占用少; 4)灵活性大; 5)避免批量质量缺陷。 1生产周期短

产品生产常由多工序组成,企业一般按分工原则将产品生产工序分给多个工位,分工降低了工作难度,提高了作业效率,但分工对生产组织增加了难度,只有各位工位有效配合,才能保障整体的产出和效率。 传统批量流动生产方式的弊病,突出表现形式为各工位工人各顾各大批量生产,忙于各自工序生产任务而不关心在制品流转和整体产出,结果生产周期大大拉长。 单件流生产同样采取分工原则,但要求各工序不是批量生产后再流转下工位,而是生产一件(是否一件最高效最经济需结合具体行业,以设定标准)就要流转下工位,并要求各工位按统一节拍生产,以实现生产过程顺畅,在制品不积压,按此种方式能快速得到成品,根据节拍和生产工时就可得知完成产量所需总周期,根据目标差异就可灵活应对,保障交货及时。 2在制品少

传统生产是大批量生产,即各工位各自的大批量生产,必然结果是各工位均有大量在制品。单件流生产是连续流动生产,突出特点是在制品得以极大的压缩。 3场地占用少 单件流生产极大的削减了在制品,工厂空间得以解放。在一些企业,在制品占地面积仅次于设备占地面积,在制品区域很大却还不够用,通道上也放置在制品。此类企业推行精益生产的要点之一是推行连续流动生产,突出收益是削减在制品、减少在制品场地占用。 4灵活性大 传统大批量生产方式,在生产现场投入了大量资金,各工位有大量的在制品,生产周期长。一旦出现生产异常,就影响正常产出和交货。一旦客户需求量减少,就会造成大量积压。而若客户提出其他产品品种需求时,因车间内已有大量在产品,企业要么选择在制品下线暂停,以便新品种正常投产,要么选择加班加点干完原有产品后再生产新品种。

服装企业的生产管理方法

服装企业的生产管理方法 所谓产前准备是指为满足批量生产的顺利进行,保证生产流程的顺利开展,在大货生产前由技术员、QC(质量检验员)、IE(工业工程师)、主管、组长、机修各部门人员通力合作从技术、物料、流程、品质、设备、人员等方面所做的准备工作。在服装企业精益生产管理中,产前工作主要内容包括:试样的制作,技术资料的跟踪,模具、分科表、工序分配表、机器排布图的制作,设备的准备及调试,人员的安排以及主副料的准备及检查。产前准备的各项工作内容和要求: 1.试样的制作由技术员负责。为使大货的生产顺畅,技术员制作人员严格按照客户做工通则,在不改变样品外观的情况下,尽量将较复杂工序简单化;尽量设计特种辅助工具或利用特种机器代替手工工作,降低工作难度。技术员在做试样时,必须记录制作过程中所遇到的任何问题,它包括裁片、物料、纸板、车缝方法和品质等,以及需要特别注意的工序及操作技巧等。 2.模具的制作由技术员负责。在试样制作过程中,多建议改良运用特种车和特殊工具来代替平车和手工作业,以节省时间,提高效率,要对大货生产提供特种车和特殊工具的信息,以便及时做好准备工作。 3.工序分配表由IE部门负责。需考虑时间、工序流向、机械、方法、布料特性、作业员技术熟练程度、订单数量多少、品质标准等相关条件。工序组合时必须抓住重点:以时间平衡及流程顺畅为主,其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能员工,方便不同类型的工序组合。工序的组合与拆分,是工序分配中难度最大的工作。 4.机器排布图由IE部门根据存办和工序分配表,制作车位排布图,安排适当的时间排车位,以不影响正常生产为原则。实地机械布置由组长负责安排相应的人手排车位,在实地布置时,应注意切断电源及拔下所有机械的插头,确保安全以免损坏电器设备。机器排布完

车间生产管理方法

管理知识—车间生产管理方法 车间生产管理是对生产车间生产活动的计划、组织和监控,是和车间生产有关的各项管理工作的总称 A.生产管理过程组织 (1)生产过程步骤 包括生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。 (2)生产过程组织 在进行生产过程的时候,要求生产过程要*连续、*平行、*协调、有节奏,保证经济性。生产过程组织目的是在于合理*科学地安排生产计划,做到人力和物力都不会浪费。。从总体以上提高生产效率,减少生产周期,降低生产成本,更减少资金的占用,按期,保质,保量的完成生产计划。 B.车间生产计划编制 车间的生产计划编制是组织车间各项生产,完成生产任务,指导车间生产活动的重要工具。其工作内容有: (1)制定合理先进的质量及工作标准。 (2)制定班组和工作场地每月以内的生产作业计划。 (3)核算和平衡车间内部的生产能力。 (4)要对生产调度、进度管理、在制品管理、作业核算、生产作业统计及分析做好合理的控制。 (5)提出生产技术组织措施计划。 C.车间生产监控 车间生产监控,是对车间生产过程中执行作业计划时进行的监督,检查,调节和校正等工作。车间生产控制的主要工作有生产调度,作业核算和作业分析。 (1)生产调度 生产调度是根据车间生产计划的要求,对生产中各个环节的生产投入和生产进度进行检查,督促和协助的工作。。。。。做好调度的工作是完成车间作业计划的关键。调度工作要有健全的制度,包括值班制度、报告制度、会议制度、现场调度制度等。 (2)作业核算 包括产品及零件的出产量和投入量、完工进度、各环节完成的工作任务,生产人员以及设备的利用率等。 (3)作业分析 作业分析是在对生产控制的要求,记录,核算后的工作*总结,分析指标完成情况,进行信息反馈,使之作为生产活动和调度的依据。。。 D.成组技术的应用 成组技术也叫群组技术,是一种建立在以相似性原理为基础的合理组织生产技术准备和产品生产过程的方法。 成组技术即是对车间所有零件,按几何形状(轴、盘、箱体、齿轮等)、尺寸、加工方法(车、铣、刨、磨、钳等)、精度要求(普通、精密、高精)、毛坯种类(棒、板、管、铸件、锻件等)等分类系统进行零件的分类编码和划分零件组,用以准备生产和组织生产。成组技术的生产组织形式有: (1)成组工艺中心 组织一些结构相似的零件在某一设备上统一加工。 (2)成组生产单元 组织一组或几组工艺相似的零件进行统一的工艺路线配备和布置设备。

生产管理教材

案例:神州商店的库存控制 一、 概况 神州摩托车自行车专营商店,是一家批发和零售各种型号摩托车、自行车及其零配件的商店,每年销售各种类型摩托车约7000辆,自行车30000辆,年销售额近5000万元。过去几年产品畅销,商店效益好,但是管理比较粗放,主要靠经验管理。由于商店所在地离生产厂家距离较远,前几年铁路运输比较紧张,为避免缺货,神州商店经常保持较高的库存量。近两年来,经营同类业务的商店增加,市场十分激烈。 神州商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管,徐先生具有大学本科管理专业学历,又有几年在百货商店实际工作的经验。他上任以后,就着手了解情况,寻求提高经济效益的途径。 摩托车自行车采购的具体方式是,参加生产厂家每年一次的定货会议,签订下年度的定货合同,然后按期到生产厂办理提货手续,组织进货。 徐先生认为摩托车经营部应当按照库存控制理论,在保证市场供应的前提下,尽量降低库存,是提高经济效益的主要途径。 二、 经济订购批量的计算 神州商店销售不同型号的摩托车,徐先生首先选择XH 公司生产的产品为例,计算其经济订购批量。 (一)已知条件 徐先生计算XH 公司供应的摩托车的经济批量,他收集了如下数据: 1. 每年对XH 公司生产的摩托车需用量为3000辆,平均每辆价格为4000元。 2. 采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以往采购人员到XH 公司出差,乘飞机住宾馆、坐出租车,一次采购平均用16至24天,采购员各项支出每人平均为6700元,每次定货去两名采购员,采购成本为6700×2=13400(元/次) 3. 每辆摩托车的年保存费用。 (1)所占用资金的机会成本。每辆摩托车平均价格为4000元,银行贷款利率年息为6%。 所占用资金的机会成本=4000×6%=240(元/辆、年) (2)房屋成本(仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每辆摩托车分担的成 本)。商店租用一仓库,年租金52000元。仓库最高库存量为700辆,最低时不足100辆,平均约为400辆,因此,每辆车年房屋成本可取为130元/辆、年。 (3)仓库设施折旧费和操作费。吊车、卡车折旧和操作费平均10元/辆、年。 (4)存货的损坏、丢失、保险费用平均20元/辆、年。 以上各项合计年保存费用为:240+130+10+20=400(元/辆、年) (二)经济订购批量的计算 徐先生将以上数据代入经济订购批量计算公式。计算出经济订购批量,以及订购间隔、订购点库存、年库存成本等。 1.经济订购批量=448400 1340030002≈??(辆) 2.每年订购次数=7448 3000≈(次)

单件流水精益生产模式与传统生产模式比较下的优势

单件流水精益生产模式与传统生产模式比较下的优势 一、转款时间缩短 传统生产模式下转款时总是会有这样或那样的问题,转款需要几天时间。转款时新旧两款同时在生产线交叉生产几天。每款在清货时,往往最后工序要持续几天才能完全下机;新款投产时,全部工序都上机也需要很长时间,甚至有时前工序已经完工而后工序还没有投产。 精益生产模式下的单件流水转款只需要半天时间。因为单件流水是单元同步生产,所以生产线上几乎是同时清货下机,而新款可以紧接着同时生产。 二、出成品快 传统生产模式新款上线几天内没有成品,而投入的裁片高达上千件甚至更多,在制品的数值就更高,通过原因分析我们发现,在新款上线的过程中,每个员工的工序都需要组长亲自分配和指导,有许多工序员工一下子不能适应,这时候就需要技术员和组长一个一个地在现场去指导,如果操作员工能够迅速的掌握,那么在半小时内这个工序可能会被疏通,想象一下如果这个款中有10个这样的难点工序那么流水线仅仅为疏通这10个工序,就需要浪费整条生产线5个小时的时间,这种现象每条生产线上都比较普遍存在。 精益生产模式下的单件流水投产2小时就出首件,半天出手札,当天就有成品出来,当天成品率可以达到50%,第二天达到70%,第三天达到顺畅。 三、质量更有保证,零批量质量事故 传统生产模式因为出成品慢,投产之后两三天才出成品,发现质量问题时生产线上往往已经积压很多在制品,出现批量质量事故无可避免; 精益生产模式下的单件流水生产线投产2小时就出首件,即使有质量问题,生产线上只有几件产品在流水生产;生产线上单件同步流水作业,下工序监督检查上工序,可以及时发现质量问题从根本上杜绝批量质量事故的发生。 四、效率更高,实践证明,单件流水比传统流水能够提高效益30%。 传统生产模式下,组长要时刻不停的监控生产线各个环节,每个员工的工序工作都需要组长不停的安排调控,组长一人协调17个人往往难以周全,生产线上随时都有工人在等待的现象;大流水工序批量生产经常有的工序生产完毕但下工序衔接不上导致积压,而下工序急需生产的还没有安排,因而又导致等待;工序批量作业之后要流通到下工序,需要将工序批量搬运转移,这期间又导致时间浪费。 单件流水生产线每个员工做固定的工序,流水线按照核定的时间自动传送至下工序,从根本上杜绝了工人等待、搬运的时间浪费;单件流水只生产下工序需要的,从根本上解决了积压问题的存在。 经过考证,工序实际生产所占用的时间,只与工人熟练程度有关。不管是单件流水还是传统流水,相同的工人操作下,单工序实际生产所占用的时间都差不多。不同的是,传统流水过程中有很多时间上的浪费(比如积压和等待)、动作上的浪费(比如搬运),这些浪费在传统流水中无可避免,但却不能产生效益。单件流水就是最大程度的避免浪费,把浪费的时间和动作都用来产生效益。

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