岗位评估因素比较法具体标准---简单好操作

岗位评价要素、要素分级及配点表

备注：在岗位评价中，如果认为某岗位某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。

岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点

一、工作智能

1、学历

本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。

2、经验

本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达

到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。

3、专业技能

本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断等方面应达到的专业技术水平。

4、主动性及创造性

本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。

二、工作责任

5．经营效益责任

本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。

6、对他人管理的责任

本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。

7、开拓发展责任

本因素衡量岗位要求任职人员对公司的持续发展在开发新的产品、拓展市场、项目投资、管理创新等方面所应承担的开拓发展责任。

8、质量管理责任

9、企业文化建设责任

本要素衡量岗位要求任职人员对公司精神文明的建设和企业文化建设所应承担的责任。

三、工作强度

10、脑力强度

本因素衡量工作上所需要的脑力，即在进行本岗位工作时需要的思想集中程度。

11、工作负荷率

本因素衡量完成本岗位工作对日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。

在计算纯劳动时间时，对工作均衡的岗位，可以以工作日为单位评估；对工作不均衡的部门或岗位，可以以月、季或年为周期评估。

12、心理压力

本因素衡量在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度和心理压力。

四、工作环境

13、工作场所

本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作的流动性。

14、潜在危险性

本因素衡量工作中执行政策或按照原则处理人事事务，可能遭人误解或报复而招致的中伤或人身危险。

影响岗位价值评估的因素

明确岗位价值评估因素的选择——遵循MECE原则 如何保证岗位价值评估因素既有逻辑性，又能遵循各因素之间MECE原则(相互独立、完全穷尽)呢?通过比较不同公司的岗位价值评估因素，结合中国企业的实际情况，笔者认为，岗位价值评估应当从以下几个方面进行。 岗位的工作投入、工作内容、工作产出体现到岗位的具体要求上，则需要对岗位任职资格、工作职责和工作贡献进行考察。 那么，形成岗位价值的这三个付酬因素，是如何分解为具体的评分指标的呢?现在我们将岗位价值评估因素具体分解为以下九个子因素。 ◆任职资格付酬因素包含工作知识和工作技能两个方面，工作知识通过教育背景、工作经验和岗位所需知识三个维度去评估，工作技能则通过岗位所需的管理技能和人际沟通技能进行评估。 ◆工作职责付酬因素体现为工作的复杂程度。工作复杂程度是指岗位在工作过程中解决问题的难度，它包括两个子因素，分别从广度和深度两个方面去考察，即解决问题的类型、分析方法和解决方案的复杂程度。 解决问题的类型：是指岗位工作所要解决问题的复杂程度，包括完全限定的工作、重复性的工作、复杂而不同的工作和复杂而多样的工作四种类型； 分析方法、解决方案的复杂程度：是指顺利完成工作所需要的分析方法的复杂程度，它是需要遵循既定流程就能处理问题，还是需要创新型解决方案等。 ◆工作贡献是指岗位的工作结果对公司业绩的影响程度，它包括两个子因素：岗位影响程度和岗位影响范围。 岗位影响程度：是指岗位工作对企业核心业务的影响程度，战术影响(短期)或是战略性影响(长期)； 岗位影响范围：是指岗位工作所能影响到的直接范围，它仅仅影响到本科室工作，还是会对企业整体的效益产生影响等。 通过以上三个方面的分解，最终确定岗位价值的评估因素。 在三大因素的权重分配方面，由于岗位价值的评判依据是岗位背后的付酬因素，岗位工作最后总会转化为经济价值，因此在这三大因素的权重方面，笔者认为，工作投入、工作内容和工作产出的比重应为3：3：4，适当地向工作产出这个因素倾斜。 评估中的五大要点 通过以上四个方面的分析，岗位价值评估工作就已经基本准备就绪了，但在具体实施过程中，还需要注意以下五点： 一、培训在先。在每轮打分开始前，都需要对评估小组成员进行培训，向评估人员说明岗位价值评估的意义和操作方法，同时要对此次岗位价值评估的基准岗位的岗位说明书进行讲解，让评估人充分了解各基准岗位的职责。 二、突出重点。岗位价值评估需要考虑到企业今后的发展重点，如果企业未来的发展重点在技术研发部门，或者还需要提高财务部门的工作能力，那么在对相应岗位评价时，应该对相应的重点扶持部门适当提高分数，以起到导向作用。 三、忽略个例。判断岗位得分时，不能仅仅依据某些特殊事件评判，而要对普通岗位经常做的一些工作内容进行打分，即通常性原则。 四、综评判。在对不同岗位价值进行评判后，需要根据各个岗位的价值判断，对各因素中横向和纵向评分结果进行综合比较与平衡，以确定各岗位价值的高低。

岗位能力评价标准

员工岗位能力评价标准 一、目的 为了规范各级人员的综合能力考评标准，正确评价员工岗位能力，体现“以人为本，综合评价”的指导原则，确保各级人员的综合能力及素质得到有效识别，为有效任用各级人员提供明确的判定依据，特制订本考评标准。 二、适用范围 本标准适用于产业公司全员岗位能力评价。 三、职责 （一）各部门直接负责人：负责按照此标准的要求对所辖员工的综合素质和能力进行评价。 （二）各事业部/中心负责人：负责按照此标准的要求对所辖员工或部门直接负责人的综合素质和能力进行评价。 （三）公司领导：负责按此标准的要求对各事业部/中心负责人的综合素质和能力进行评价。 （四）人力资源部：负责发放、回收评价表，与各评价人进行面谈，对评价结果进行复核，对得分进行统计与汇总，根据月度绩效考核结果及日常工作情况，有权提出质疑及评分的修订，避免做多错多，错多罚多的现象发生。 四、评价方法 （一）一般员工：采用自上而下的评价方法，由各负责人对所辖部门人员进行评价，权重占100%。

（二）中高层管理人员：采用自上而下的评价方法，由各负责人对所辖部门人员进行评价，权重占70%；每月由人力资源部不固定进行分配，由其他部门进行评价，权重占30%。 五、评价要求 各评价人要对被评价人的各项评价指标进行认真阅读，公平、公正评价，杜绝人浮于事的现象。如发现营私舞弊或态度不端正现象，给予相应的评价处罚。 六、评价效用 本评价作为岗位胜任力评价凭据。 七、生效及解释 本标准自2016年6月1日起执行，解释权归人资行政中心。 附件 1、员工评价表 2、管理人员评价表 3、高级管理人员评价表

员工评价表 姓名: 部门：岗位：评价日期：评价项目对评价期间工作成绩的评价要点 工作态度30分责任心 （10） 主动工作 和承担责 任的态度 1、工作非常主动，尽职尽责，公而忘私，勇于承担责任10分□ 2、工作比较主动，责任心较强，能够承担责任8分□ 3、工作主动性一般，有一定责任感，基本上能承担责任6分□ 4、工作不够主动，有一定本位主义，偶有推卸责任4分□ 5、工作很不主动，经常斤斤计较，经常推卸责任2分□ 勤勉性 （10） 遵守规章 制度情况 和时间观 念 1、严格遵守规章制度，时间观念非常强10分□ 2、能较好遵守规章制度，时间观念比较强8分□ 3、基本上能遵守规章制度，有时间观念6分□ 4、偶尔有违反规章制度现象，时间观念一般4分□ 5、严重违反规章制度或时间观念很差0分□ 爱岗敬 业（10） 主要突出 在服务意 识方面 1、爱岗敬业，诚实守信，服务水平高，有奉献精神10分□ 2、有良好的岗位操守，服务水平较好8分□ 3、能遵守岗位操守，没有违反职业道德的行为6分□ 4、基本能遵守岗位操守4分□ 5、服务水平差，严重影响企业形象0分□ 工作能力40 分专业知 识（10） 工作知 识、实践 经验和技 术能力在 工作中的 运用 1、对本职工作，包括工作细节，以及其他相关工作非常熟悉， 任何情况下进行工作，亦能应付自如，常有创新10分□ 2、在正常或非正常情况下独立工作，很少要人指导，并能 提出工作改进、创新方法8分□ 3、正常情况下，独立完成工作，遇非例行情况时，才需要 上司或他人指导 6分□ 4、知识技能、经验仍有限，常要他人密切指导 4分□ 5、知识及技能不足以执行工作基本要求 2分□ 判断能 力（10） 判断工作 问题轻重 缓急或决 策能力 1、在任何情况下，皆表现出准确的判断及组织安排能力， 并能及时总结，提出创新建议10分□ 2、在非正常情况下仍能准确判断，采用行动 8分□ 3、一般情况下，能独立判断，并选择恰当的方法予以处理 6分□ 4、常需要上级指导，才能辨别问题所在、轻重缓急 4分□ 5、完全不能判别轻重，对工作造成较大影响 2分□ 学习能 力（10） 对专业知 识学习的 主动性和 效果 1、主动学习岗位所需的专业知识，积极参加培训，并取得 优异成绩及国家相关相应的任职资格10分□ 2、努力学习岗位所需的专业知识，参加学习培训，未取得相 应的任职资格，但在公司培训中取得较好成绩 6分□ 3、学习程度一般，参加公司培训，成绩合格 4分□ 4、不主动学习，参加公司培训，成绩不合格 0分□

基于点因素计分法的岗位价值评估

Management 经管空间 118 2012年11月 https://www.sodocs.net/doc/b414032099.html, 基于点因素计分法的岗位价值评估 暨南大学管理学院 李洋 戴良铁 摘 要：岗位价值评估是人力资源管理中的重要环节，其结果可运用于薪酬设计、职业规划、绩效考核等企业管理实践中。本文介绍了点因素计分法的特点与优势，详细地阐述了点因素岗位价值评估的实施流程，并指出了实施过程中的关键要点与注意事项。关键词：岗位价值评估 点因素计分法 实施流程中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)11(a)-118-02岗位价值评估可以对岗位特征进行量化，是确定岗位相对价值，划分职位等级的重要手段，也是确定薪酬的的基础。岗位价值评估是一项技术性很强的工作，它要求企业依据自身情况实现岗位的量化管理，但这在现实中很难实现。点因素岗位评估法的应用可以很好的解决这一难题，它具有量化程度高、符合企业岗位自身特色、操作过程通俗易懂等方面的优点。 点因素岗位评估法的基本思路是通过对特定岗位特征的分析，选择并定义一组通用性岗位评价指标，并详细定义其等级作为衡量一般岗位的标尺，将所评价岗位以及每个指标打分，评级后汇总得出岗位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值，具体实施可以分为以下五个步骤。 1 建立岗位评估专家组 专家组成员由人力资源部人员牵头，公司高层管理者、各部分 负责人以及外部咨询人员组成，具体人数视公司规模决定，总数最好不要超过20人。为减少推行过程中的阻力，可以考虑加入一部分基层员工代表。专家组成员必须是熟悉企业工作状况的人，能够代表企业各个部门、各个层次。 2 了解企业岗位基本情况，划分职位族 专家组成员根据各岗位的工作性质对岗位进行归类，首先要收集企业各个岗位的工作说明书及企业背景资料，以了解各岗位的工作性质及组织架构；之后，对岗位进行大致的分类，将工作性质相同的岗位划分为同一职位族，并对岗位进行初步的分层。例如，可将一个企业的职位族大致分为管理类、生产类、销售类与后勤保障类等方面，本文以管理类、生产类为例进行岗位分层分级(如表1所示)。尽管一个企业的岗位可大致分为高层、中层、基层三类，但是应用点因素法后，依据岗位得分的差异可以把每一层再细分为多个级别。 表1 职位族、层级初步划分表 层级 职族 管理类 生产类 高层总经理/行政副总/生产副总/营销总监中层财务经理/人力资源经理/生产经理车间主任基层 管理会计/绩效专员/薪酬专员 车间工段长钳工/焊工/漆工 3 制定通用的职位族评估因素价值表 在完成岗位初步分类后，要分析不同职位族间的共同点以及影响其价值的工作因素。在实际操作中，最常用的四个因素是工作责任、知识技能、工作强度和工作条件，各评估子因素也基本上可以划分入这四类因素中，但在实际应用中，行业和企业的实际情况决定了不同类型的企业必须形成具有自身特色的岗位评估体系，所以最好不要照搬此模型。 一种比较好的手段是使用问卷调查法确定符合企业自身特色的岗位评价要素。调研之前，专家组成员要分析讨论企业自身情况同时借鉴比较成熟的企业岗位评价因素这两方面的内容；之后，在问卷中把可供员工选择的岗位评价要素逐条列出，以李克特五点量表的形式呈现；然后以所有被评估岗位的任职者为调查对象，让他们针对每个要素在评价所在企业岗位价值的重要性程度上做出“非常重要、较重要、一般、较不重要、非常不重要”的评价，这样就可以收集到员工心目中认可度较高的评价要素。如果企业人数太多，就按岗位人数占企业总人数的比例采用分层抽样的方式选取，值得注意的是，调查范围必须涵盖企业所有的岗位。 人力资源部负责回收问卷并对问卷中涉及的评价因素进行频次分析，选取其中高频次的要素作为岗位评价因素。所选取的评价因素数量要适当，一般以15~25个指标为宜，数目太多会增加岗位评价的复杂性，难以管理，太少会使岗位间难以拉开差距。最后对这些指标作为子因素进行编码归类，把性质相同的几种指标编码汇总为一类因素。在实际操作中要注意以下几点：(1)评价因素对所有职位来说必须具有共通性，不能选择只适用于小部分岗位的评价因素。(2)评价因素之间尽量不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的现象。(3)评价因素必须反映出被评价岗位中组织愿意为之支付报酬并且与职位要求相关的所有主要内容。 得出岗位评价因素后，要详细定义岗位评价因素的子因素并划分等级标尺。所定义的评价因素要详细具体，使员工容易理解，同时子因素层级间要有明显的界限差异，不能出现重叠。一般要将子因素划分为4-7级作为衡量岗位差异的标尺，级数太多不容易操作，层级间的分数以等差或等比数列的形式分配。以知识技能中的工作经验子因素为例，它可以定义为：指工作在达到基本要求后，还必须运用根据经验不断积累才能掌握的技巧，判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。具体可以分为以下五级：(1)6个月之内，(2)6-12个月，(3)1-2年，(4)2-5年， (5)5年以上。作者简介：李洋(1987-)，河北邯郸人，暨南大学在读硕士研究生，主 要从事人力资源管理、组织行为学等研究； 戴良铁(1957-)，辽宁锦州人，暨南大学教授，中科院心理 研究所工业心理学专业博士，主要从事工业心理学、组织行为学、人力资源管理等研究。

岗位评估标准示例

岗位评估标准 为了便于理解和对岗位价值标准的统一认识，特对三个要素八个维度即：知识技能水平:包括专业理论知识（1-8级）、管理技能（1-5级）、人际技能（1-3级）；解决问题能力:思维环境（1-8级）、思维难度（1-5级）；职务责任:行动自由度（1-9级）、职务对后果的影响（1-4级）、财务责任（1-4级），逐项做出一个框架性的标准。一、技能水平 （一）专业理论知识 A、基本的： 熟悉简单工作程序 B、初步业务的： 能同时操作多种简单的设备与完成工作流程 C、中等业务的： 对一些基本的方法和工艺熟练，需要具有使用专业设备的能力D、高等业务的： 能运用较为复杂的流程和系统，此系统需要运用一些技术知识（非理论性的）（主管、分析、归纳、总结性工作等） 以上四等生产经营系统参考技工系列表。 E、基本专门技术：

对涉及不同活动的实践，所相关的技术有相当的理解或者对科学的理论和原则基本理解。 F、熟悉专门技术： 通过对某一领域的深入实践，而具有相关知识，或者并且掌握了科学理论。 G、精通专门技术： 精通理论原则和综合技术。 H、权威专门技术（行业公认专家）： 在综合领域技术领域成为公认的专家。 （二）管理技能 A、起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 B、相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 C、多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响，需要多样化的管理知识和管理能力来协调各方面关系，会影响到相关部门的正常运作。 D、广博的

决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响，需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产与经营。 E、全面的 对组织进行全面的管理（CEO） （三）人际技能 A、基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作；不需要与外界保持密切联系，若有，也仅限于一般人员，且属偶然性。 B、重要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作; 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联

岗位价值评估因素体系分析说明

岗位价值评估因素体系分析说明 常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2、分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 3、排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②对企业所有岗位进行两两对比； ③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计"1"分，对另一个岗位计"0"分。 ④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； ⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；

常用岗位评估方法

常用岗位评估方法 常用岗位评估方法作者：佚名 时间：2008-8-27 浏览量： 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏三要素评估法和美世国际职位评估法。 .岗位参照法 岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是: ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估;

③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整; ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇

总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素:智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然

公司岗位价值评估标准

公司岗位价值评估标准 岗位价值评估标准为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。 评价因素及权重表评价因素最高分数合计数所占百分比（%）责任 1、风险控制的责任； 2、成本控制的责任； 3、指导监督的责任； 4、内部协调的责任； 5、外部协调的责任； 6、工作结果的责任； 7、组织人事的责任； 8、法律上的责任； 9、决策上的层次。 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30 努力程度 1、工作压力； 2、精力集中程度； 3、体力要求； 4、创新与开发； 5、工作紧张程度； 6、工作均衡性。 40 40 10 40 40 30 200 20 工作环境 1、工作时间特征； 2、工作危险性； 3、职业危害性； 4、环境舒适性。 30 30 15 25 100 10 评价因素定义及等级界定一、责任因数的分级与定义 1、因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易，投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法

权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20 2 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 60 4 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司 ___乃至倒闭 80 2、因素名称：成本控制的责任因素定义：指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均为计量单位等级界限说明评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于 100元 5 2 损失金额在100元在上，1000元以下 10 3 损失金额在1000元以上，10000元以下 15 4 损失金额在10000元以上，50000元以下 20 5 损失金额在50000元以上，100000元以下 30 6 损失金额在100000元以上。 40 3、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员3个基层管理人员相当于1个中层管理人员等级界限说明评分 0 不指导监督任何人，只对自己负责 0 1 监督指导3个以下一般工作人员 10 2 监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员 15

IPE海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group）三要 素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较 为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员 的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是 绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确 定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和 应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责 任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。

点因素法岗位评估体系--简化表110724

点因素法岗位评估体系 点因素法岗位评估体系

岗位评估要素 岗 位 评 估 要 素 ? 职责大小 1 对组织的影响 2 监督管理 ? 职责范围 3 职责范围 4 沟通 ? 工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7环境条件 营业知识 内、外部联系

岗位评估要素1：对组织的影响 对组织的影响（1） 影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30%

6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组 织） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责15 组织首脑及董事会主席

点因素法岗位评估体系

点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系

岗位评估要素
岗 位 评 估 要 素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表
程 度
（人民币 000，000）
表 A 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 组织员工总数 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F
销售/生产 （高附加值的） 销售额
1 2 3 4
5
6 7 8 9
18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
10
11 12 13 14
15
16 17 18 19 20
238,164 40,000 357,246 60,000 535,869 100,000 803,803 150,000 225,000
组织规模核对表

岗位分析之工作要素分析法内含评价表)

岗位分析之工作要素分析法 美国人事管理事务处的E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。 工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。 JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。JEM研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。 JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。 （1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。 （2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。 （3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。 （4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。 （5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。 由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则： （1）必要性。必要性是指工作要素是否是任职者必须具备的。 （2）代表性。代表性是指工作要素是否能够区分出优秀员工，是优秀员工必须具备的。 （3）缺失性。缺失性是指工作要素是否是落后员工所缺乏的但却是必须具备的。

美世点因素法岗位评估体系

美世点因素法岗位评估体系发表评论(0)编辑词条 目录 ??岗位评估要素 ??岗位评估要素1：对组织的影响 ??岗位评估要素2：管理 ??岗位评估要素3：职责范围 [显示全部] 岗位评估要素编辑本段回目录 岗位评估要素-职责大小.jpg 岗位评估要素-职责范围.jpg 岗位评估要素-工作复杂性.jpg 岗位评估要素1：对组织的影响编辑本段回目录

组织规模表（人民币000，000） .组织规模核对表 .

对组织的影响1 .

. 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 对组织的影响(2) 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 对工作领域有限影响 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）

工作岗位要素评价标准

工作岗位要素评价标准 1.岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专业知识和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累所获得的知识。学历应是国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历。 1.1 要求具有高中、中技毕业，经过岗位培训或中专毕业的文化水平，了解基本的专业理论知识和操作知识。（40分） 1.2 要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格）的文化水平，掌握专业基本理论知识和必要的操作知识。（60分） 1.3 要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业，有3年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业只务资格）的文化水平，掌握专业理论和全面的操作知识。（80分）1.4 要求具有大学本科毕业的文化水平，有8年以上专业工作经历，并获得相应知识（或大专毕业，具有10年以上专业工作经历，并进修获得相应的知识或有中级专业理论和全面的操作知识）。（100分） 1.5 要求具有研究生毕业或相当程度（指具有相当于高级专业职务任职资格）的文化水平，系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状及发展方向。（120分） 1.6 要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓能力，掌握国内外同行业的现状和发展方向。（150分） 2.岗位所需能力 指从事岗位工作必须具备的操作能力、智力能力和程度，如运算、撰写、分析、判断、公关、设计、组织、指挥等能力。 2.1要求具有简单操作和按企业规章制度、标准、程序从事辅助性业务工作能力。（25分）2.2 要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工作的能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上。（40分） 2.3 要求能够进行比较复杂的操作和按照大量的法规、制度、标准，从事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需从事相当员级专业职务工作4年以上。（60分） 2.4 要求能进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、原则等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力，一般需从事相当助理级专业职务工作2年以上。（80分） 2.5 要求能够独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力，对外有交涉谈判及撰写工作报告、总结的能力。（100分） 2.6 要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的实际问题（对企业经营活动提出重大建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文。（120分） 2.7 要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义的专业论著。（150分）

岗位价值评估因素体系分析说明

岗位价值评估因素体系分析说明 1、对企业的影响（权重40％，40分）： 对企业的影响是指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。 ⑴基本影响（60％，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。 Ⅰ收入（50％、12分）：按该岗位对公司收入的影响程度分为六级。 Ⅱ成本（费用）（30％、7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响，分为五级。 Ⅲ质量（20％、4.8分）：指产品质量，按质量责任大小分为六级。 岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表

说明：“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能； “区域”指公司特有的一个大的销售市场；“地区”指区域下的基本销售市场单位。 ⑵成长促进（40％、16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。 岗位价值之“对企业影响”之“成长促进”加分表 2、解决问题（权重21％，21分） 解决问题指本岗位经常面临并要解决的专业问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素为2个：复杂性和创造性。 ⑴复杂性（50％、10.5分）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为5级。 1级…问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理的等。 2级…问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及到若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如，质检等。 3级…问题需要深入研究确定：

点因素法岗位评价法

密级：机密
编号：
点因素法岗位评估体系

岗 位 评 估 要 素
? 职责大小 1 对组织的影响 2 管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决
内、外部联系
7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性 环境

组织规模表
程 度
（人民币 000，000）
表 A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 表D 资产管理公司
1 2 3 4
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18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521
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组织规模核对表