全球化时代家族企业依然活跃
精心整理全球化时代家族企业依然活跃，业绩往往比非家族企业好
即使在全球化时代，家族企业依然占据不少国家经济的半壁
江山。美国《家族企业》杂志曾经做过统计，发现在美国，
家族企业的比例达到54.5%，在英国更高达76%，在澳大利
统家族企业选择上市、并聘用职业经理人来管理企业，创始
人及其家族成员往往只持股、不再直接插手企业管理。在亚
洲的中国、泰国、日本和韩国等国，由于代理人制度不够发
达，家族企业则显得相对“落后”，创始人依然把自家企业只
交由后代接管，家族成员仍旧参与具体业务管理。然而，这
些看上去封闭的家族企业不仅还很流行，而且业绩也不错，这又是为什么？在中国，这种企业模式为何看上去更有利于创造价值？[]
子女
过研究就发现，“在制度效率低的情况下，由于劳动力市
场有限，优秀的职业经理人非常稀缺”，家族成员往往成
为最有吸引力、甚至唯一的选择（参考其联合发表的论
文《制度发展对家族企业的兴盛和价值作用》）[]
为了解决寻找经理人难的问题，日本人炮制了折中的“女
婿养子”模式，即创始人在公司中物色一个有能力的人，或将女儿下嫁与他、或收为养子，最后扶植成企业的接班人。这种模式仍然是以血缘为基础的传承，但本质上与挑选职业经理人无异，曾在日本非常流行，大名鼎鼎的日本松下集团、三井集团、丰田汽车等，都曾经在“女婿养子
放心
成本会
味着企业活下去的概率可能不会太高，但因为找不到“信得过”的经理人，企业家也只能选择信“自己人”。
众所周知，在美国，很多所谓的家族企业实际上早就完成了向现代股份有限制的转型，而这得益于美国的法律架构能对契约的诚信和委托代理关系提供保障。这些负责的契约关系——包括股东之间的约定、股东和经理人之间的委
托代理约定、公司和客户间的约定——必须以相对应的民法、合同法、商法共同予以保障，而这恰恰是中国所不具备的。有鉴于此，企业家倾向于子传父业，并非完全没道理。[]
所有权和管理权分离：家族企业躲不过的难关
在美国和欧洲，股份有限公司已成为家族企业转型的
一大“垫脚石”。理论上说，传统家族企业一般强调无
限责任，现代公司强调有限责任，中国企业家们为何
不愿意放下“肩上的担子”呢？原因之一，是有限责任
制不仅“把公司和股东在人格上、财务上、责任上进
行隔离”，通常还意味着管理权和所有权的分离。但
在保障有限责任制的配套司法落实还成问题的情况
陈志武与女儿谈商业模式》，特此鸣谢。）
家族企业之所以成为“中国企业家越不过的坎”，无非是不自由的市场、不
如人意的法治环境和儒家文化共同影响下的结果。在中国民营企业为期尚
短的发展历史上，这种由创始人及其家族控制的模式发挥了不可替代的作
用，但现在正面临着股权开放和接班的双重挑战。企业家能否顺利越过这个“坎”，本质上还得寄希望于一个越来越开放的经济环境。
家族企业成功案例分析
家族企业成功案例分析 家族企业成功案例分析1： 案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业 打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。 据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传 到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。 第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯?皮 耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因 此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来 的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国 斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是 贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。 家族企业成功案例分析2： 进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了 发力快跑的冲刺姿势。 2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开 放步伐”。
事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前 雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能 只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。 克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。 奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式， 理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。 直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万 元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显 得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅 有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加 盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。 等待30年的一夜成功 有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。” 严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。 1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时， 他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。 不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说 过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始 腐烂。 一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉 得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器 同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地 处一个偏僻的小镇。
家族企业优缺点的事例
1.对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。” 2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭
遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。 随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。首当其冲的是难以引进优秀的人才。“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。” 2. 辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今仅存几家门店，也已经卖给了别人，但仍然难抵“巨额债务”。据了解百信内幕的经理人介绍，“严重的家族管理”是导致百信倒闭的重要原因。“创始人李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。”例如，百信配货中心由几位“亲戚”负责，有人大吃回扣。李忠文失败了，但他的许多亲戚朋友却成了百万富翁。” 3. 温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力很强。他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。镙丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意。金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利润更高，成为“徽章之
家族企业的治理
家族企业的治理 一、家族企业治理的历程 家族企业作为一种经济组织，从理论上讲是市场经济发展的必然产物。从1949年到20世纪70年代末中国一直实行计划经济，在此期间，家族企业在中国几乎销声匿迹，真正7开始创立与发展则是1978年中国改革开放以后。从家族企业在中国的发展状况来看，可以把它分为几个阶段来分析中国家族企业的发展状况。 1978～1992年是中国家族企业孕育和探索阶段，在这一阶段，虽然家族企业未能对经济发展形成一定的影响力，但它为家族企业的发展壮大奠定了坚实的基础。自十一届三中全会以来，家族企业在中国得到认可，当年家族企业处于雏形状态，涉及的行业主要是工业、矿业、运输业和建筑业等，以“窗户店”、“家庭工厂”居多。如今发展壮大的许多家族企业都是从一辆运输车、一家豆腐房起步的。这个阶段可以看作是家族企业的资金积累阶段．为以后的进一步发展奠定基础。 1992—1997年是中闷家族企业的发展阶段。这一阶段，家族企业分布广泛，不仅分布在沿海城市，在中国内地也都出现了大大小小、形形色色的家族企业性质的企业。这一阶段，家族企业几乎涉及到各行各业，不仅有工业、矿业、运输业，还有商业和餐饮业等各种服务行业。家族企业有的已初具规模，甚至向集团化方向发展，有的积极参与国际化经营，从封闭的家族管理逐步向专业化方向转变。 1998～2002年家族企业得到了进一步的发展，因为中国共产党的十五大报告明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”可见，中国共产党的十五大报告精神为家族企业的发展提供了新的契机。那么。随着市场经济体系逐步完善与经济日益全球化，家族企业所固有的管理与经营方式能否适应市场经济的发展在市场变革越来越快、竞争越来越激烈的情况下，家族企业能否成为市场竞争的主角呢企业内部的管理制度是否与企业的发展相通应这些都是我们不可回避和忽略的问题。事实上，中国家族企 业在初创阶段是通过血缘、亲戚关系来维持企业运作的组织，更多地运用非正式规则来管理企业，由此带来的弊端就日益显现r 出来。 据2005年《中困民营企业发展报告》蓝皮书统计：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又死亡10万多家；20世纪80年代初在【司内崛起的一批新兴民营企业到90年代大多数已销声匿迹；在90年代初成长起来的民营企业，到90年代末大多数也已日薄西山；有60％的民营企业在5年内破产，有85％的民营企业在10年内死亡，平均寿命只有2．9年，而民营企90％以上足家族企业。中国家族企业普遍存在着发展历史不长、寿命短暂的问题。2004年，中国有大约100万家家族企业倒闭。也就是说，中国每天约有2 740家家族企业倒闭，每小时就有约1 14家家族企业倒闭，每分钟就有2家企业破产。这个数字在世界上是最高的旧1。 1993、1995、1997、2000、2002、2004年连续6次民营企业大规模抽样调杏表明：大部分家族企业的平均存活期3年左右，能够存活为3年以上的食业只有10％，中国大型集团的平均寿命为7—8年。日本企业的平均寿命为30年，为中国民营企业的10倍。美国企业平均寿命为40年，为中国民营企业的13倍。 二、家族企业在治理方面存在的问题 1. 企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。 2.产权模糊，股权结构不合理。从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。 3.家族企业激励机制存在缺陷。（1）短期激励和长期激励的比例问题经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。
民营企业老板经营的十大死穴
民营企业老板经营的十大死穴 笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。 笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。 第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
我国家族企业公司治理浅析
试析中国家族企业公司治理模式的 现状及发展趋势 摘要：中国家族企业治理机制目前存在的不足主要在于产权模糊，股权结构不合理，激励机制有较大的缺陷，内部制约机制虚化，并且规则不健全，这严重影响了家族企业的发展与扩大。因此家族企业必须建立完善的用人机制和激励机制,建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制,制定好继任与离任机制,妥善解决家庭冲突,对家族企业进行制度、管理、文化等的创新,促进家族企业健康发展。本文通过对民营家族企业的研究，找出问题的根源并提出了一些建议。 关键词：家族企业；公司治理 公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对资本供给者的责任。利用公司治理的结构和机制，明确不同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为投资者创造价值管理大前提。公司治理结构牵涉到公司的股东以及利益相关者的利益能否实现和公司能否正常运作的重大问题，而且对于公司和整个社会的经济健康都具有至关重要的作用。随着经济全球化的进一步深入，选择何种公司治理模式，已经成为国际社会关注的重点课题。然而公司治理并未受到中国企业经营管理者的重视，更是为诸多的家族企业管理者所忽视。家族企业在我国企业中所占比重极大，在根深蒂固的传统家族文化的影响下，我国家族企业的公司治理应该如何开展影响着我国家族企业的发展质量，已成为事关国计民生的深刻命题。 一、中国民营家族企业公司治理模式的内容与特征 1.企业所有权或股权主要由家族成员控制 家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是，企业 的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，
中国家族企业管理的发展历史和弊端
中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。
2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理
家族企业研究：一个具有现代意义的话题
家族企业研究：一个具有现代意义的话题 作者：储小平 | 原创 | 2005-05-16 15:50 | 据众多课题组的调研报告和专家们的研究：今日中国的私营企业，普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部的管理上广泛存在着家族制管理。可以预料，家族企业将越来越多，其活动会日益成为我国的一个重要经济现象。不仅私营企业普遍存在家族制管理，而且其他类型的企业，如乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业、民营承包企业等也大量存在家族制或泛家族制管理。长期忽视对家族企业的研究，是我国经济学和管理学界的一大缺陷。只是在近几年，学界才开始重视家族企业问题，并引发一些争论。 一、家族企业研究：一个不容忽视的重要课题 在现代人的印象中，家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。但是，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。据克林·盖尔西克等人的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间。世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。家族企业创造了美国生产总值的一半，雇佣的劳动力也占一半。在欧洲，家庭公司支配着中小规模的公司，并在一些国家里占较大公司的大多数。在亚洲各国，家庭公司大都居主导地位。在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。著名管理学家德鲁克也指出：大部分企业——包括美国的和所有其他发达国家的——都是由家族控制和管理的。进而，德鲁克还指出了一个奇怪的现象：有关管理的书籍和课程却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业——它们难得提到家族经营的企业。由此可见，家族企业的研究往往不被人们看成是一个具有现代意义的课题，几乎被人们忽略了。 近代以来，我国家族企业已有一定的发展。随后，由于外敌的入侵和政治的因素，家庭、家族、家文化、家族企业受到强烈冲击。改革开放前，大陆的家族企业已绝迹。如今，促使人们逐渐重视家族企业研究的原因主要有两点：(1)90年代以来，港澳台及分布在东南亚和世界其他地区的华人企业及其经济成就特别令世人刮目。约翰·奈斯比特不无耸言地说，世界华人经济对日本的经济地位大有取代之势，华人企业家团体“把亚洲经济推向巅峰”，“并逐渐侵蚀着西方经济领域”。虽然海外华人所处的环境并不相同，“他们却都一样地发展并保持了一种特殊的企业组织形式——家族企业”，有时从表面上看，海外华人的新的跨国集
华人家族企业治理模式文献综述_王虹
C O N T E M P O R A R Y E C O N O M I C S 【摘要】华人家族企业传承了中华民族丰富的思想内涵，保留了华人治理的风格，作为一种特殊的企业组织形式，在国内外商界占有一席之地。本文就华人家族企业治理模式进行综述，发现国外学者相对走在了研究的前沿，国内学者起步虽晚，但近年来在此方面的研究也不断深入，偏向于将理论结合到国内家族企业这一具体情景中，并提出了修正式、验证式的结论。研究的不足表现在成果中缺乏相对成熟和完善的理论新体系。 【关键词】华人家族企业治理模式综述 一、引言 目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主，研究范围也较为广泛。主要有：定义的研究；华人家族企业管理与儒家文化；华人家族企业组织管理方面的研究；家族企业间的比较性研究；局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究，对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁，美国学者Silin，台湾学者郑伯壎、杨国枢、黄光国，国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。 二、华人家族企业治理模式研究的论证 1、境外学者研究 英国学者雷丁（G.R edding）的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法，长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想—— —文化背景与风格》中，将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”，并将中国人的资本主义精神总结为三大要素：父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入，而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业，样本数也较多。因此，他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁（1991）根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察，得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁（1993）采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现，海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点，具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。 美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法，通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系，描述了华人家族企业领导的6个特征：教诲式领导，德行领导，中央集权，刻意与下属保持距离，不明确表明意图，施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。 台湾学者郑伯壎对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风（郑伯壎、董敏萍，2000）。根据他的研究，华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面：权威领导；仁慈领导；德行领导。郑伯壎还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系，具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。 2、国内学者研究 国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚，但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业，并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。 储小平的研究重点是华人家族企业社会资本，包括人力资本（人力关系、社会关系资本）和资金资本，其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失，但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国，即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在（储小平，2000）。储小平（2003）指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了：私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强；信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍；家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》（储小平，2003）从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析，得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在：社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用；私营（家族）企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。 中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一，从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合，对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春（1998）探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系，认为在中国家庭制度不是限制，而是大大地加速了改革开放。他强调，研究中国的经济组织，必须重视对传统家族制度的研究，摆正家族企业在中国经济中的地位和作用，其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》（李新春，2001）中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准，可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性，但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》 华人家族企业治理模式文献综述 ○王虹王立君 （广西大学商学院广西南宁530004） 理论探索 148 《当代经济》2009年12月（下）
中国家族企业现状及问题
家族式企业定义 什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征： ◆由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权； ◆家族控制着企业重大问题的决策权； ◆企业所有重要的职务都由家族成员担任。 人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。 2.泛家族式企业 还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。 家族式企业的类型 1.纯粹的家族式企业 这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。 2.传统的家族式企业 传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。 3.现代的家族式企业 现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。 家族式企业的特性 ◆股权完全集中在家族成员手中； ◆权力高度集中在家族家长手中； ◆家族成员在企业担任重要职务； ◆七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳； ◆董事长总经理文化即企业文化。 总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。 家族式企业的优势 1.决策效率高 家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。 2.工作效率高 有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有15%的时间在为公司创造效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。 根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%～90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。 3.奉献精神强
家族企业的优缺点及正确管理方法
家族企业的优缺点及正确管理方法 家族企业概述 何为家族企业?从本意上讲,就是由一个家族的某个人或者一个家族的成员共同投资成立，且主要的经营、管理是由该家族成员来执行的企业。在中国约80%的中小企业是家族企业。 在中国的国情下，要想找几个不是家族的人，志同道合谋一翻大事业很难。主要是因为每个人的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均等问题，而不能呈现太多的非家族合资、股份制企业，或者说很多的非家族合资企业、股份制企业，也很难长期的生存下去。即使现在很多企业对外挂名股份，其实内在也是家族企业。家族企业的大量存在是客观的必然。 我现在所工作的“临武县盛达超市”就是一个家族企业。本文将以我在这工作的亲身体验，来探讨、分析有关家族企业的优缺点及如何正确管理等问题。 （二）家族企业的优点 1、员工更加的忠诚、敬业、自信、凝聚力强。 家族企业在创业之初，其主要的员工，都是本家族的成员。他们一般都有着“主人翁”的精神，工作认真负责，积极性高，责任心强，跟着老板一心一意的朝着共同的目标努力。 我所工作的“盛达超市”，现是我县一家较大的综合性超市，占地3000多平米，拥有员工140多人，年营业额几千万元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。创业时连老板在内只有6名员工，
且都是老板的亲戚。短短的5年时间，就发展成现在的规模。我想这跟他们这些家族成员的共同努力是分不开的。 2、股东层与管理层合一，提高企业的运营效率，使决策及时、果断。 就拿我们超市来讲，老板就是直接的最高管理者，有什么重大决策，直接就做出决定，不用像很多股份制企业，需要召开股东大会来商议，再做出决定。现在的市场机遇稍纵即逝。这就避免了因决策不及时，造成市场机遇流失，同时也节约了时间、成本，提高了效率。 3、老板充分信任下属，可使得下属放开束缚，自由发挥，老板也可以腾出更多的时间与精力，去思考其它更重要的工作。 俗话说“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很难做到，除非是自己的亲属。家族亲信有了老板的信任，便可根据实际情况的变化，主动的做出相应调整，提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的时间去处理重要的事、决策上的事。 4、降低经营成本。 家族亲信大都会主动替老板着想，而且可以灵活机动的随时调整工作岗位，或者加班加点，不计报酬的主动完成工作。对于一些偷盗、浪费的现象会及时的汇报、制止。这样就导致经营成本的有效的降低。 就拿我们超市举例，老板的姐姐白天负责超市兑换零钱、收银员营业款的收取等工作，晚上在超市守夜，平时又外出联系单位的团购业务。一人做了三份工作，且比一般的人做的更加细致、认真。这就大大节约了超市成本，老板也信任，不会造成不必要的浪费和流失。 5、机制灵活，更能适应市场环境的变化，更能赢得客户的信任。
成长期家族企业治理模式创新研究
成长期家族企业治理模式创新研究 根据新优序融资理论，企业在发展过程中，出于控制权的考虑，总是优先选择内源融资，继而选择债权融资，最后寻求股权融资。家族企业是否也适用该理论，不同的融资方式选择对家族企业治理模式是否产生影响，本文对成长期不同的家族企业特点进行分析，根据其不同融资方式选择提出相应的企业治理模式。 一、家族企业生命周期 企业既是社会经济组织，也是有机的生命体，会经历由生到死、由盛转衰的生命周期。家族企业是家族与企业两个生命体的融合，同样也会呈现出生命周期现象。 结合家族企业规模、发展能力以及组织制度，可以划分出家族企业生命周期的各个阶段，即初创期、成长期、成熟期、转化期（或衰亡期）。 初创期的家族企业处于原始积累阶段，企业规模小、信息不透明、融资能力差，基本依靠家族的内源资金，家族成员完全拥有企业的控制权。 进入成长期的家族企业，规模开始扩大，对资金的需求急剧增加，需要寻求外部资本。此时，企业会根据自身的特点选择债权融资或股权融资方式，外部资金的注入，对企业的剩余所有权也会有相应的要求。 成熟期的家族企业，具有稳定的现金流，信息不对称程度大大降低，与金融机构的合作关系较为稳定，初步具备在资本市场直接融资的条件，股权结构的变化将带来治理结构的改变。 转化（衰败）期的家族企业，此时，家族企业的利润急剧下降，融资渠道也趋于阻塞，如果不能实现战略性的突破，企业将走向消亡。 二、家族企业治理模式的类型 当前普遍认可的家族企业治理模式有英美模式、德日模式和东南亚模式。 英美模式下，家族企业在保留家族对企业最终控制权的同时，将现代企业制度的优势融入家族企业，形成比较成熟的企业治理模式。该模式下，家族企业在股权开放中仍然保留高度的控制权。成熟的职业经理人市场，带来家族企业专业化管理程度高，即家族拥有所有权外，还对企业拥有控制权，分离给职业经理人的仅仅是管理权，委托代理成本成为治理中首要解决的问题。这种治理模式打破了家族企业经营管理人才的局限，提高了企业的效率，为家族企业的发展提供了保证。 德日模式是基于利益相关者的治理模式，属于内部监控型，家族色彩浓厚。该模式下股权相对集中，法人之间交叉持股，股票周转率低。银行对企业持股并是企业重要的债权人，因此对企业的影响较大，一般地，主银行会向企业派遣内部董事，以加强对企业的监控。家族企业的管理权交给职业经理人，但家族依然掌握公司的所有权和控制权。
如何解决好家族企业的公司治理
如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。 首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业） 家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。 在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。 第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架 解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。 引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。 建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。 第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制
家族企业要注意的几个问题
家族企业要注意的几个问题 一、家族企业的合理性 家族企业与非家族企业 据有关研究表明，家族企业在金融危机时期的表现一般要好于非家族企业。例如，三星、菲亚特、铃木等具有家族背景的企业在2008年的金融危机中表现得比较好。这背后是否有一些规律性的东西需要人们总结? 企业能挺过金融危机主要靠财务实力。在经济比较景气时，家族企业的发展一般比较稳健，往往会被人们认为有点保守。家族企业的融资相对来说比公开上市的企业难一些，主要靠自己。因此财务方面一直比较稳健，在面临危机的时候，而这个特点就成了优点，表现为抗危机能力强。 非家族企业一般都是聘请职业经理人来经营，职业经理人的核心任务就是做规模、做业绩、单纯追求快速发展。他们做决策的时候，短期业绩会考虑得多一些，基于公司长远利益（短期不能带来业绩）的决策可能会考虑得少一些。职业经理人经营的企业，如果业绩增长达不到一定的要求，经营团队可能会被认为经营不力，甚至会因此被撤换掉。 相反，家族型企业经营者一般都是家族的传人，并没有太大的经营业绩压力。他们做决策的时候往往会从长远的角度来考虑，相对从容一些，对培养企业的核心竞争力有好处。 还有一点，家族企业对危机的响应速度更快。 开放型上市公司由于做得比较大，治理结构相对完善，涉及方方面面的利益相关者，做重大决策时需要一层一层进行协商，因此决策速度会比较慢。而家族企业相对摊
子小，由家族传人自己控制，不用跟其他合作方协商，采取自救，速度一般会快很多。 就此，我们能否得出家族企业一定好于公开上市企业的结论呢？未必。但从全球企业发展史来看，非家族企业是主流。 中国的家族企业 大多数中国创业型企业早期充满了各种关系，既有现实合理性，又有传统文化因素在里面。不能简单判断好还是不好，要客观看待家族企业。 1.现实合理性 早期创业阶段条件艰苦，报酬不多甚至没有，创业者只能依靠具有血缘关系、或其他关系的人来帮助。因此，导致不少创业型中小企业关系复杂。 很多职业经理人对此不能理解，尤其对老板有时利用这种关系来管理企业不能理解。例如，老板有时通过这些在企业里和自己亲近的人（血缘关系、老乡关系、同学朋友、跟班小兄弟等）收集一些小道消息或“情报”来掌握企业某些动态。此时，外来的职业经理人就感觉不舒服，心想，老板这样做是什么意思？是对我不放心吗？旁边用一个人盯住我，随时向老板汇报我的一举一动？ 其实，职业经理人不要对这种复杂的关系反感。细想一下，这当中有一定的合理性。中小企业在发展过程中，各种管控制度不完善，例如责任体系没有形成，老板无法通过这些“合法”“正规”的手段来管控企业，只能通过这些“非正式”的关系来管控企业。 从实践上看，“非正式”关系是“正式关系”的一个补充。需要注意的是，老板一定要把这种“非正式”手段限制在一定的范围内。
我国家族企业公司治理模式及其优化问题研究
我国家族企业公司治理模式及其优 化问题研究 摘要：从辨析家族企业治理模式的相关概念及介绍相关理论入手，就我国家族企业的治理模式存在的问题，提出了家族企业治理结构的分析框架，从家族企业外部治理机制和内部治理机制两方面提出完善我国家族企业治理模式的建议。 关键词：家族企业；治理模式；外部治理机制；内部治理机制 1家族企业公司治理模式概念辨析 公司治理的定义 公司治理理论是伴随着公司作为一种企业组织形式在经济生活中的地位日益提高、规模不断扩大、所有权和经营权逐渐分离的社会经济实践的发展而发展起来的。 科克伦和沃特克1988年所发表的《公司治理——文献回顾》一文中将公司治理解释为一种制度安排，同时也指出构成公司治理问题的核心是：①谁从公司决策/高级管
理阶层的行动中受益；②谁应该从公司决策/高级管理阶层的行动中受益。 国内学者吴敬琏教授则认为“所谓公 司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织 结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。” 家族企业公司治理模式的概念 家族企业公司治理模式体现了所有权 和经营权的高度合一，其主要建立在家族血缘亲情关系基础上，以家长为核心、家族成员为主导，主要凭借个人权威和经验实施的管理。在这种治理模式下，公司的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员，企业的重要岗位由家族成员担任，依靠家族成员的权威和经验实施管理，由此当民营企业主把企业交给家族成员打理，也
家族企业的弊端与对策
家族企业的弊端与对策 随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。 弊端之二：人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 弊端之三：不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越重要。 缺点： 家族以外的员工没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。当让位于他儿王安本人被称为慈善的独裁者，他敬业、勤奋，不贪财，为员工谋福利，因而很受员工的爱戴，但他忽视制度建设和管理，被美国商业周刊称为“管理泛泛平庸者”。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长， 他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），造成企业一时期内混乱或无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很容易将企业办成福利组织。 家族企业：路在何方？