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波特五力模型分析中国的管理咨询业

波特五力模型分析中国的管理咨询业
波特五力模型分析中国的管理咨询业

波特五力模型分析中国的管理咨询业

一、供应商议价能力

管理咨询项目需要对客户所在行业、产品及客户本身进行全方位的分析、比较,因此,其供应者主要是掌握基础数据、行业信息和报告的单位、专业研究公司及客户自己。

(1)客户自身的资料可通过项目组对其进行调研获得,也可由客户直接提供其内部已有统计信息。此类为第一手资料,是最说服力和最真实的部分,相对比较容

易获取,且无需咨询公司额外支出费用。

(2)基础数据:国家统计机构、相关部委和事业单位会定期公开经济运行基本信息,尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料,一般较权威。此类信息基本免

费,可直接引用。

(3)行业、产品信息:行业协会、高校类研究机构及相关专业研究公司是该类信息的主要供应商,一般通过对行业内代表性公司进行抽样调查获取,其形式多为

行业报告、行业会刊、杂志等,有较强的说服力,此类信息也可直接引用。因

相当部分行业报告由专业公司调查、分析而得,咨询公司需支付一定费用方可

获得最新数据,此类供应商议价能力较强。

(4)模型、工具、咨询方法:咨询人员需掌握大量研究工具和模型,以此对客户问题进行分析和解决。专家、高校教授和其他咨询公司为此类信息的主要提供者,

公开后一般可免费使用。

二、购买者的议价能力

管理咨询的消费者主要为生产、能源、金融、电子和医药等领域的大中型企业。

表1:2008年管理咨询客户行业分布情况

资料来源:正略钧策《2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告》

由表1我们可以看出,机械设备仪表行业、石油化工行业以及金属非金属行业仍然是管理咨询市场的三大热门行业,同时电子行业和医药生物制品也成为了管理咨询市场的主要的客户行业。

图1:2008年各行业企业数量与咨询客户比例

资料来源:正略钧策《2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告》

企业之所以需要管理咨询,首先是专业化分工。咨询师长期与各类型企业接触,其信息

量经验和看问题的角度较专做少数企业的总经理更广阔。其次, “当局者迷”,企业领导和相关人员看问题有其局限性,需要管理咨询公司作为 “外脑”来观察,给出较为客观的分析与见解。再次,企业的变革需要外来力量进行推动。最后,企业一般不具备进行管理决策所必需的信息收集、处理手段,而一些特定的管理咨询公司一般都拥有自己的渠道和网络以及方法。

机械设备仪表

石油化学塑胶塑料

金属、非金属 电子 医药生物制品 批发和零售贸易 信息技术业 交通运输仓储业 食品饮料 社会服务业

综合类

电力、煤气及水的生

产和供应业 纺织服装 房地产业 农林牧渔业 造纸、印刷 采掘业 建筑业 其他制造业

金融、保险业

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

10

20 30 40

50 60 70 80

近期,财政部、工业和信息化部、国务院国资委关于《我国管理咨询业发展趋势研究及相关政策建议》课题的研究显示,目前国内管理咨询机构有11000多家。按照业务能力和发展规模可以将其划分为三个梯队:

第一梯队是以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司,以其丰富的经验和优秀的人才等占领了高端市场的主体,包括埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司。

第二梯队由国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司构成,是目前中国咨询公司的主力。包括正略钧策(原新华信)、北大纵横、和君等。在第二梯队的公司中,也正在进行分化。

第三梯队:国内众多新兴的成立不到3年的公司,数量众多,细分相对明确,这些公司可以分为;专门从事风险投资相关咨询的咨询公司;专门从事IT计算机相关技术的咨询公司;专门从事人力资源的公司;专门从事营销策划的公司;专门从事培训的公司。

咨询行业这种大而全和小而专并存的局面使客户企业有了多层次的选择,从而也拥有较强的议价能力。

三、潜在进入者的威胁

管理咨询业的门槛比较低,潜在进入者主要有:会计师事务所、高校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者等。

会计师事务所:由于会计师事务所为企业提供审计和财务咨询服务,掌握了客户大量、详实的一手资料,尤其是企业的基本运营信息。通过这些信息,从业人员能够很轻易的了解到客户存在的问题。从客户关系的角度来看,会计师事务所往往与企业保持着长期、稳定的合作关系,因此,很容易由审计和财务咨询切入管理咨询。

且与客户关系多为长期合作伙伴,很容易为其提供管理咨询服务。

高校教授:高校引入管理咨询概念比较早,在管理咨询公司尚未发展起来的时候,高校教授经常直接为企业提供管理咨询或以顾问的身份给出建议;目前高校教授在国内也占有一定市场份额。高校教授拥有理论知识的同时兼具实践经验,是主要潜在进入者之一。

市场研究公司:市场研究公司主要提供关于市场潜力、细分、营销策略等方面的专项服务,拥有实际操作经验和一定客户群,很容易在已有数据和信息的基础上为客户提供管理咨询服务。

业内研究人员:业内研究人员具备一定的权威,有可能脱离现有单位,成立咨询公司,或兼职为企业提供管理咨询服务,从而由咨询公司的供应商转为其竞争对手。

国外同业者:除了已在中国设立分公司的国外咨询公司外,依然有许多国外同业者正在窥视中国市场,等待适当的时机进入,其市场份额也在不断扩大。正略钧策《2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告》显示, 2008年时,国外咨询公司的市场份额较2007年就增长了8个百分点(见下图2、图3)

四、替代品的威胁

管理咨询业是属于纯知识资本型行业,随着信息发展速度的加快,知识和信息的获取越来越便捷和广泛。需要管理咨询服务的企业将能会更容易得到和咨询师对等的知识和管理理念。管理咨询业虽然拥有大量高知、多维度的人才,但更前沿的理论和信息往往分布在研究

院、学校和政府机构等。因此,其上游理论、数据供应者和劳动力供应者都有可能替代管理咨询公司。

五、同业竞争者的竞争程度

管理咨询公司可分为国内民营咨询公司、国内院校或研究机构、国外咨询公司和其他咨询机构等四大类。

图2:2008年不同类型管理咨询机构市场比例的分布

数据来源:正略钧策《2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告》

图3:2008年与2007年不同类型管理咨询机构市场份额对比

数据来源:正略钧策《2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告》

国内民营咨询公司通常对国内社会文化特点和本土企业有着比较深刻的了解,同时也积累了较为丰富的本土咨询案例经验,价格上相对国外咨询有一定的优势。其不足之处则为起步晚,咨询理论和模型建构、规范性等方面有待改进。

国外咨询公司拥有品牌的号召力、成熟的咨询理论和模型和完善的咨询案例数据库,近百年的咨询实践的积淀是国外咨询公司最大的优势,使其占领了高端市场上的半壁江山。其不足之处

为进入中国市场时间较短,对中国的历史文化特点、社会结构等不是非常了解。

国内院校研究机构的市场份额较小,其优势是拥有大批理论经验和实践经验都非常丰富的教授资源、全国顶尖的商学院精英学生资源更是吸引企业的特色,教授加学生的组合令其成本相对较低,价格方面具有很的大优势,其风险在于经验不足的高校咨询团队容易陷入停留在学术层面而脱离企业实际的困局,方案的可实施性不强。

从图2和图3可以看出,2008年国内咨询依然以主导性的优势占据着整个咨询市场,但国外咨询公司的市场份额较2007年增长了8个百分点,这表明国外咨询越来越受到本土企业的关注和信任,国内咨询市场的竞争也会越来越激烈。

波特五力分析报告模型

管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 (一)简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 (二)详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜 在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的 购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力:

波特五力分析

用波特五力模型分析中山香格里拉大酒店 波特的五力模型认为,影响企业竞争结构的因素主要由五方面力量决定,这五方面分别是潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方议价能力强弱、供应商议价能力强弱和产业内部的竞争状况。现根据这个模型,对中山香格里拉大酒店的外部环境作简要的分析,具体情况如下: 1、潜在进入者的威胁 随着旅游业的蓬勃发展,市政府加大对完善旅游基础设施的力度,中山游客接待量逐年增加,单靠原来几家老牌酒店的客房量,已经不能很好地满足游客数量不断攀升的市场需要,据说中山在未来几年将建成多间高星级酒店。可见,大家都想插足这个行业分一杯甜羹。中山香格里拉大酒店位于石岐城区,地理位置非常优越,临近的著名旅游景点有孙文西文化步行街、孙文纪念公园、孙中山纪念堂、阜峰文塔等,市内还有中恳百货、益华百货、中山百货、万佳百货、百佳商场等大型商贸百货公司和超级市场,岐江食街、北苑食街、环城食街等饮食场所遍布市区每个角落,市区内吃、住、行、游、购、娱一条龙配套设施相当完善。另外,中山香格里拉大酒店是由国外知名酒店管理集团管理,管理制度严格,操作规范成熟,具有很高的管理水平。香格里拉建有中山首家的星级豪华水疗中心,最近还对外推出了中山香格里拉高尔夫完善之旅,为爱好高尔夫的宾客提供一流的配套服务享受。潜在进入者要想跟香格里拉大酒店抗衡,若不具备相当的管理水平和特色的差异化产品,是根本不可能的。因此,中山香格里拉大酒店以其高星级、高品味、先进的管理水平、优质的个性化服务和优越的地理位置,占据着中山高星级豪华酒店的市场,给众多潜在的进入者造成了巨大的进入障碍,潜在进入者要想轻易闯进来绝非易事。 2、替代品的威胁 旅游业广义的住宿设施涉及面很广,除了包括我们常说的星级酒店外,其实还包括度假村、旅店、招待所、露营地等,这些住宿设施事实上构成了旅游星级酒店的替代品群。 近年来中山出现了多家漂亮的星级酒店,但很大一部分都坐落在乡镇繁华地带,如位于灯饰之都古镇镇的中山国贸(逸豪)大酒店(五星)、三角镇的真善美大酒店(四星)、南朗镇的昆仑酒店(三星)、古镇镇的银泉酒店(三星)等,这些酒店离石岐城区的车程并不远,大概在1个到1个半小时内就可以到达:此外,在城区新落成的一些酒店也深受大众游客的欢迎,如开业不久的紫来轩酒店(三星)、莲兴酒店(三星)等,这些低星级酒店价格实惠、服务周到、安全卫生,是自助游客、散客落脚的好地方;另外在城区周边的乡镇还有一些独具特色的度假村,如大冲镇的卓旗山风景度假村,那里风景宜人、空气清新,特色的度假屋吸引了不少游人的驻足……这些住宿设施都是中山香格里拉大酒店的替代品,而且给香格里拉造成了巨大的威胁,虽说高星级的豪华酒店在今天的中山还是相当的缺乏,但不是所有的游客都会选择这种类型的住宿设施,如何把不同品味要求、不同类型的游客都吸引到香格里拉来,让他们有“不到香格里拉,枉到中山”的感觉,这是中山香格里拉大酒店亟待解决的问题。

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业 班级:营销091 组长:宣刘婷 组员:许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状 文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文 具的市场容量已突破1000亿元,近年来的文具市场年增长幅度均在10%以上,随着国内经济的发展,集团购买力的提高,将更加加速文具行业 的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场,正是 看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级 阶段、竞争阶段、成熟阶段的话,目前文具行业已进入了后竞争阶段, 也就是逐步步入品牌化时代,文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转 向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具 用品,消费者可选择的余地也越来越多,国外竞争对手的涌入,将使得 整个市场的竞争压力不断加强,未来的竞争也将更加残酷。 目前,文具行业市场发展正凸显的五大特点:市场潜力大,购买力 增加;文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成,且向高档产品发展;电脑网络技术的发展,使传统的办公和学习方式发生了新的变革;在商 品流通环节上,外资企业已进入了批发零售业;政府采购已从试运行扩 大到普遍行为。 随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟,批发市场的影响力逐渐 减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸,以品牌为 主的中高档产品将成为消费的主流。 二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行 业 (1)现有竞争对手研究 文具行业环境分析 行业中位居前三位品牌:晨光、白雪、得力 以晨光为例 主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司(Qingdao Changlong Stationery Co.,Ltd.),创建于1988年5月,位于青岛市经济技术开发区,是国内 集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。 公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具,主要产品类别有中 性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直 液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画 棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种,其产品多以米老鼠、呆呆(原创)为动漫形象,到目前为止,公司 已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一 公司于2000年启动了以ERP(企业资源计划)项目为核心的信息化 工程,成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施,实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效 监控动态化、公司管理精细化,降低了企业经营管理成本,为信息 化带动工业化树立了典范。 公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区,并在北京、上 海、广州设立了分公司,在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、 河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现,公司也加大了国际市场的开拓,连续多年为世界级品牌企业承 做OEM订单,并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个 以东南亚、中东、欧美为主体,辐射世界各地的国际销售网络,并 在合作过程中获得了顾客高度赞誉。 质量方针: 追求卓越的产品品质,准确把握顾客需求和期望,提供顾客满 意的产品和服务。 把现代管理思想同信息技术应用相结合,时时事事创新,提高 企业核心竞争力。 质量管理目标: 顾客满意度:90%以上 出厂合格率:99.9%以上 新产品开发成功率:95%以上 竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1.时刻关注市场,狠抓产品开发 2.加速技术改造,增强发展后劲 二)运用国际先进管理技术,实施管理技术改造,提升企业管理水平 1.成功实施三大体系认证,标准化管理保驾护航 2.投资ERP系统,实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理

电力行业波特五力模型分析

作业:解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以某一个行业为例,分析产业竞争五种基本力量对该行业的影响。(一)解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量 五力分析模型是迈克尔·波特所提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析行业的竞争环境。五力分别是:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化,最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的议价能力:供应商的讨价还价能力可以通过提高供应价格或者降 低供应产品和服务的质量从而使下游行业的利润下降。供应行业的集中化程度,要素替代品行业的发展状况,供应商是否采取前向一体化的威胁。 2.购买者的议价能力:购买商的讨价还价的能力使行业的竞争者互相竞争残 杀,导致行业利润下降。同时,购买方的讨价还价能力,主要是看购买方是否大批量购买,购买方是否具有后项一体化战略,购买方的获利情况,购买方对产品是否有充分的信息。 3.潜在竞争者进入的能力:潜在的行业新进入者会带来生产能力的扩大,带 来对市场占有率的要求,导致激烈竞争和行业成本的升高,从而降低获利能力。某一行业被入侵的威胁主要来自取决于对此行业的进入障碍,影响行业进入障碍的主要因素是:规模经济,产品差别化,转移购买成本,资本需求,在位优势,政府政策。

4.替代品的替代能力:替代品的威胁指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品,如果替代产品的价格很低,会使本行业产品的价格上限只能维持很低水平,限制了行业收益。替代品的威胁主要来自两方面,第一,判断哪些产品是替代品,二,判断哪些产品可能对本企业经营构成威胁。 5.行业内竞争者现在的竞争能力:现有竞争者可以通过价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等等进行竞争。同时现有行业间的竞争取决于现有的竞争者的数量规模,产业的增长速度,以及固定或库存成本,产品特色,生产能力增加状况,竞争对手类型,战略利益相关性。 这五种力量的状况和综合强度不但决定着行业中获利的最终潜力,还决定着资本向本行业的流入程度,因为竞争的激烈程度会影响企业的收益,从而影响着行业的投资回报率。这五种力量都有一个很重要的决定因素——转换成本,高转换成本使得客户倾向于维持现状。这个因素体现了客户和你的依赖程度,也体现了你占有市场的牢固程度。从转换成本的角度出发,你极有可能为你的产品或服务制定依赖型的竞争策略。 (二)以电力行业为例,分析产业竞争五种基本力量对电力行业的影响。 电力行业作为国家基础产业,其发展很大程度上决定了国家经济发展的整体水平,行业地位极其重要。随着社会主义市场经济的深化以及加入WTO的不断开放的现实考验,市场竞争越来越严酷,电力企业也面临着前所未有的压力。电力体制改革的深化,电力行业已经开始了从生产导向型向市场导向型的转变,电力企业也需要随着体制的变革来改变自身的管理体制和营销体制。以下通过对电力行业波特五力分析,希能给予电力企业的管理变革或营销变革提供一些新的启示。 1.竞争对手方面 目前电力发电行业和供电行业相对垄断。这种行业垄断机制下电力企业不需要太多的变革,但随着国家为盘活央企活力思想不变的情况下,行业的整合必然到来。任何不思变革的企业将面临着变整合的命运。 2.潜在进入者方面 加入WOT后的持续开放,让我国电力企业不仅面临着资本雄厚的外资入侵,更要面临着经过国际市场摔打出来的诸多跨国公司竞争压力,而我国电力企业一直处于国家计划经济之下,缺乏足够的竟争经验。随着改革的深入,尤其在输、配彻底分离后,格局必将打破,电网企业同样将面临着激烈的竞争。 3.替代品方面 电力产品面临的替代品主要有天然气、煤气、液化气等,其主要竞争表现在居民生活用能方面。新能源代替性很强,这也给电力行业的发展带来深思。 4.供应商方面 发电企业最主要的供应商是燃料的供应者,行业集中度不高,但是议价能力很强。随着国家燃料资源价格的逐年上升,发电企业的竞争压力也越来越大,虽然国家每年都有加大了关系国计民生的电力的补贴,但长此以往,必然加大国家改革电力行业的决心。 5.客户方面

波特五力分析模型

波特五力分析模型 (一)详解波特五力模型 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1. 供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) 供应商前向一体化的战略意图。 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力: (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3.新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外,行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时,情况更是如此。 新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何,行业增长率高表明未来的赢利性强,而眼前的高利润也颇具诱惑力。 对于上两种威胁,客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素,如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件,此外还有产品的差异条件,

波特五力模型分析

波特五力模型分析——中国汽车行业 1、新进入者的威胁 轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制,也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源: (1)规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万~60万辆、零部件100万~200万件,才能达到最小经济规模的要求,所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国,由于市场容量较大且增长迅速,大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润,从而抵消了规模经济所造成的壁垒。 (2)技术优势。目前,中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导,跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力,对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。 (3)资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业,一般整车项目资金规模都在100亿元以上,除了注册资本外,对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好,筹资和融资较为困难。 (4)进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期,由于汽车整车数量较多,在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低,所以很少采取策略性进入遏制行为。 (5)行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制:一是严格的投资审批制度,轿车项目一律由国家审批立项,这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒;二是严格的目录管理制度,只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售,同时生产企业开发新产品也受到严格限制。此外,轿车行业还存在着一些行业技术政策限制,如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车;汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平;适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等,都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。 2、替代品的威胁 在我国替代品威胁主要来自三方面。 1.轨道交通。进来大力发展轨道交通业,郑州,青岛,合肥,无锡,杭州等城市都在修建地铁。重庆、天津、武汉、长春、大连等城市已建立轻轨,很多城市也正加紧城市轻轨的建设步伐。 2.高铁。按照国家中长期铁路网规划,到2020年,中国铁路营业里程将达到12万公里以上。其中新建高速铁路将达到1.6万公里以上;加上其他新建铁路和既有线提速线路,中国铁路快速客运网将达到5万公里以上,连接所有省会城市和50万人口以上城市,覆盖全国90%以上人口。按照中长期路网规划,未来五年内,我国高速铁路建设都将维持大规模投入,投资额将保持在每年7000亿元左右,共计 3.5万亿元左右。近日在北京召开的第七届世界高速铁路大会上,国务院副总理张德江在演讲中明确指出,中国已将高速铁路作为优先发展的战略性新兴产业。 3.随着哥本哈根气候峰会的进行,中国政府关于碳减排的承诺,将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定,将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个,选择5个城市进行对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点,将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段,相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽

饮料行业的波特五力竞争模型分析

饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争。 从行业生命周期来看,随着人们生活水平和消费能力的提高,饮料行业已进入快速发展期,产品被大众所认识,市场需求较大。目前,饮料市场上有较多具实力的竞争者,产品类别繁多,各个细分市场上均有领导者,但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势,但凭其高超的复制与模仿技术,在细分市场也有一定影响,这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境,而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力,再加上价格战的影响,可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 2.新进入者威胁。 新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为,饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面: 第一,规模经济。一般而言,规模经济形成的进入壁垒,要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险,以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势,以小规模进入。饮料企业属于“设备生产型”企业,拥有好的设备生产线、优良的加工技术,意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示:“统一”在饮料市场上的综合占有率是20.17%,位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额,一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其饮料生产线由6条拓展为12条,扩大了生产规模,利用规模经济优势,获得更大的竞争优势。 第二,行业内现有企业的反击。饮料巨大的市场发展潜力,吸引越来越多的新进入者,市场领先者利用现有优势资源进行反击,如对原材料的控制,增加新进入者的成本。控制终端销售,对竞争者进行封锁,增加对手的销售成本等,形成进入壁垒。 第三,资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前,饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际品牌,这些资本运作给新进入者造成很大压力,使新进入者在资本运作上难以抗衡。 3.替代品的威胁。 饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料,还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低,就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力,限制作用就越大,对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争,企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。 总体来看,饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先,从销售模式来看,在一线大城市里,经销商掌握信息较多,且产品差异化小,因此,经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市,企业主要依靠经销商来获得市场,但经销商的获利和积极性较低,导致其讨价还价能力强。其次,从零售终端来看,对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场,其铺路费、进场费等很高,对PET瓶饮料的上架挑选很严格,大多选择的是具有相当品牌效应的饮品,这类卖场还要根据自身利益,参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等,对价格很敏感,替代产品多,讨价还价能力也很强。

(完整word版)关于波特五力模型的总结分析

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 1.供应商的讨价还价能力(suppliers bargaining power) 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。 2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: - 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。 3.新进入者的威胁(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 4.替代品的威胁( Threat of substitute product) 两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5.行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析汽车行业1.供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署,例如:福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度,争取取得轿车市场10%的占有率,生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变,并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示,除日本本土外,北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地,丰田公司的总体市场目标是到2010~2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额,并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看,我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场,现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分,计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆,使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂;同时,以汽车生产销售为中心,通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标;此外,现代还计划进军中国的商用车市场,有可能与江淮携手建立商用车生产基地,计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划,美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海,博世也要在中国追加投资。 由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了,在中国建造生产基地,按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用,大大降低了成本,同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。 2.购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成,这些企业的市场价明显低于原装进口汽车,仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合

用波特五力模型分析某一行业的竞争态势

用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态(例如:零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……),并请分析该行业的关键成功因素。 一、战略分析及波特五力模型 战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。制定战略首先要进行战略分析,也即企业环境分析,包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。其中,企业外部环境分析又包括宏观环境分析(政治、经济、社会、技术环境分析等)和行业环境分析(行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等),并通过外部环境分析,找出企业面临的机会和威胁;而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析,并通过内部环境分析,明白自己的优势和劣势。在此基础上,制定企业的战略。 波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出,是区别于宏观环境分析的微观环境(行业环境)分析工具,该模型的主要思想是:企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力(行业吸引力)和企业在行业内的相对竞争地位。因此,企业战略管理的首要任务是分析供应商(卖方)、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素,选择具有潜在高利润的行业。选定行业后,企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。 波特五力模型及五力影响因素见下表:

影响潜在进入者的因素(进入障碍) 影响供方能力的因素价格优势、独有的学习曲线、资金要求、政府政策保 输入的差异转换成本供方的集中度规模经济、品牌影响力、转换成本、进入的分销渠 合适的产品差异化、必须的供应、低成本产品设前向后向一体化威数量对供方的重要性预期的报复措替代供应现状、对总成本的影响、成本或异化影潜在进入 新进入者威 卖方侃价买方侃价能行业内竞争对手买供竞争实替代品威影响竞争程度的因素退出障碍、行业增长速度、行业集中影响买方能力的因素 固定成库存成本、产能、产品差异替代购买者集中度和购买规模、购买者信 转换成本、品牌认知度、信息复杂程转换成本、对总成本的影响、有否替利益关联度、对手差异与公司战品、品牌认可度、价格敏感度、对质和性能的影响、 激励制度、后向一体 影响替代品的因素 替代品的相对价格及替换关系、转换成 买方对替代品的倾向偏 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据,分析不是要简单地描述五个方面,而是希望藉此澄清,它们对企业成本和收益结构的影响,对市场地位(特别是谈判地位)的影响,以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 二、海狮船务有限公司所处行业(国内液体化工品海上运输行业)竞争状态五力模型分析 (一)国内液体化工品海上运输行业竞争态势 近年来,随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移,石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年,世界新增石化产品需求60%将来自亚洲,到2015年,亚洲将占全球主要化学品需求的50%,而中国就占25%,国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出,都主要通过液体化工品船海上运输。因此,对液体化工品海上运输需求强劲,市场发展广阔。同时,随着需求方(买方)

波特五力模型的案例分析

波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析 背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺,2004年12月11日开放国内成品油的零售市场;?2006年12月11日要国内开放批发市场,原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场,引入竞争机制,允许所有经济成分进入。 ?此外,中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年,中国成品油中非国营贸易配额为530万吨,2004年配额将达610万吨,年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权,增强了对油品市场的调节作用,对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》,于2007年1月1日实施,对外开放中国原油、成品油批发经营,允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?(1)竞争者的数量及实力分析:三方势力 国内民营油企万余家,炼油企业近百家,加工能力8000万吨,占全国1/3;成品油批发企业800多家,占全国近1/3;成品油4万多家,占1/2;石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头,英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?(2)炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?(3)上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?(4)行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国,也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始,中国已经成为石油的净进口国家,石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年,中国30%的石油需求依靠进口,成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%,而到2030年可能增加到80%以上。 ?(5)中石油、中石化内部经营成品油毛利在03年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?(6)成品油零售市场的开放,成品油零售市场的竞争将加剧,出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破,并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?(7)中海油加速成品油零售市场。海油表示,到目前为止,中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁 行业的进入壁垒分析: (1)规模经济的要求:炼油企业年产成品油250万吨。 (2)原油批发企业的资金要求:注册资本不低于3000万人民币。 (3)销售渠道的控制。三大国企控制了1/2的零售渠道。并且油站的收购成本较高。(4)政府政策:原油一次加工能力在100万吨以上。拥有库容不低于10000万立方米的成品油油库。有成品油运输管道或铁路专用线或公路运输车辆或1万吨以上的成品油水运码头。 (5)国内油气资源被三大国有企业独占。其他企业发现新油源也很难。

关于智能手机行业的波特五力模型分析

关于智能手机行业的波特五力模型分析 迈 克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5 力模型”,他认为:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的 威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争,决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用,来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。 1.供应商的讨价还价能力(suppliers bargaining power) 智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等 a)供应商所在行业的集中度:智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商,而且 供应商规模都比较大,难以联手操控市场,集中程度低于购买者。 b)本行业对于供应商的重要性:智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强,但是 对代工商的重要性一般。 c)前向一体化的可能性:成熟的代工商前向一体化的可能性一般(如:富士康),但 是存在一定的技术壁垒,总体而言较弱。 d)供应商的产品对于本行业的重要性:智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智 能手机行业至关重要。 总结:供应商的讨价还价能力一般。 2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) a)顾客的集中程度:智能手机行业的一级购买者是手机经销商,分布在全世界的有众 多经销商,大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。 b)顾客选择后向一体化的可能性:就智能手机行业而言,经销商向后一体化的可能性 很低,从来没有成功例子。 c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本:智能手机的标准化程度很低,产 品差异性明显。 d)顾客信息的掌握程度:顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多,但对于生产成 本了解不够。 总结:购买者的讨价还价能力较弱 3.新进入者的威胁(potential new entrants) a)规模经济:智能手机行业的各规模很大。 b)产品差异优势:大多数品牌在产品差异化方面很成功,在质量、功能等等方面更有 侧重,购买者具有相当的品牌支持度。 c)资金需求:新进入者的技术研发费用、宣传费用很大 d)销售渠道:各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商(专卖店)。 e)转换成本:原来的经销商(专卖店)都是经过授权。 f)与规模经济无关的固有成本优势:智能手机作为技术含量较高的数码产品,新进入 者必须有一定的相关的数码产品生产经验和科学技术,国家信息监管部门对于手机 也有一套审批程序。 总结:新进者的威胁较弱。

波特五力分析模型的缺陷

波特五力分析模型的缺陷 五力分析模型(供应商的议价能力,购买者的议价能力,新进入者的威胁,替代品的威胁,同业竞争者的竞争程度)的实践运用一直存在许多争论,较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的: 1、制定战略者可以了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的; 2、同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系; 3、行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资 源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此,要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作,以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策,要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 进入壁垒 芝加哥大学经济学家施蒂格勒指出,进入壁垒可以理解为打算进入某一产业的企业而非已有企业所必须承担的一种额外的生产成本。进入壁垒的高低,既反映了市场内已有企业优势的大小,也反映了新进入企业所遇障碍的大小。可以说,进入壁垒的高低是影响该行业市场垄断和竞争关系的一个重要因素,同时也是对市场结构的直接反映。 形成壁垒的原因很多,主要有:规模经济,客户忠诚度,资本金投入,转换成本,必要资本量及埋没费用,产品差别,绝对费用,政策法律,既存企业的战略性阻止行为等等。举例分析 一、行政性垄断壁垒 以电信业为例,2000年9月25日国家颁布了《中华人民共和国电信条例》。该条例共制定了8项重要管理制度:电信业务经营许可制度、电信网间互联调节制度、电信资费管理制度、电信资源有偿使用制度、电信服务质量监督制度、电信建设管理制度、电信设备进网制度和电信安全保障制度。该条例虽然首次允许私营企业经营互联网信息服务等电信增值业务,但又规定:经营基础电信业务,经营者应为依法设立的专门从事基础电信业务的公司,且公司中国有股权股份不少于51%。该条例不仅规定了电信业进入的门槛,还规定了电信资费的价格。这种带有计划经济色彩的行政型行业垄断导致社会福利损失很大。据估计,一张IP 电话卡即使对折出售,电信部门还能赚到15倍的利润。中国电信IP电话国内长途实际成本仅为0.08元,实收0.3元;国际长途实际成本为0.6元,但按4.8元收取。这种高利润,从经济学的角度来看,会吸引很多的其他低利润行业的企业转到电信行业中来,但实际情况却不尽相同。由于国家对该行业过多的行政干预,使其形成了较高的行业行政壁垒,使其他企业和社会力量难以进入这一领域进行公平竞争,结果必然会造成产品质次价高,并限制行业的发展,对整个服务业发展也带来不利影响。 二、规模经济壁垒 规模经济是影响市场结构的重要变量,规模经济的产量与市场需求的相对规模决定了一个市场所能容纳的厂商数量。规模经济越大,则在一定的市场需求下,能容纳的厂商就越少,市场的集中度就越高。 测量产业市场壁垒高低的规模性指标,主要包括:经济规模与市场总规模的比例、必要

波特五力分析模型

波特五力分析模型 (一)简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 (二)详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力: (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度

五力模型波特五力模型进行行业竞争分析

五力模型波特五力模型进 行行业竞争分析 Prepared on 22 November 2020

五种力量分别是: ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力 这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 行业竞争分析: 利用波特五力模型进行分析: 1.买方对行业内的影响 买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素: 新进入者的威胁 替代品或服务的威胁 购买者的 侃价能力 供应者的 侃 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 潜在的 购买者 供应者 替代品

(1)行业内企业的产品的差别化程度。 录像带出租行业差别很小,买方在交易中就占有优势,而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。 客户对录像带出租价格较敏感,对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般,客户的讨价还价能力一般。 (4)买方行业与供应商行业的集中程度。 录像带出租行业很集中,只能在少数几家供方企业买到这种产品,供方相对比较主动 (5)买方的采购量的大小。 单个客户租录像带的数量不多。 (6)买方的转换成本。 目前还没有成熟的替代品,但电讯公司正在不断努力,力争用光纤技术建立家用信息高速公路,每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影,到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小,买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响 有几家大的批发分销商,供应商掌握更多信息,供应商相对比较主动。 3.替代品威胁

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