南苏丹冲突双方谈判搁浅_中方希望立即停火止暴
南苏丹冲突双方谈判搁浅,中方希望立即停火止暴
南苏丹外长巴尔纳巴·本杰明1月９日在喀土穆说，南苏丹局势处于政府的完全控制之下，除了琼莱州首府博尔和团结州首府本提乌，其他地方不存在反政府武装，而军队将很快恢复对这两个城镇的控制。本杰明透露，除了团结州的一些油田外，所有石油设施都处于政府控制之下。
据来自埃塞俄比亚首都亚的斯亚贝巴的消息，南苏丹政府与反政府代表团之间旨在就停火达成协议的谈判已陷入僵局，国内战场上的军事冲突仍在继续，已造成严重的人道主义灾难。
在东非政府间发展组织（伊加特）调停小组的不懈努力与撮合下，南苏丹政府与反政府的前副总统马沙尔派的代表团终于在7日开始第一轮正式谈判。然而，谈判只举行了一个小时就陷入僵局。
马沙尔的代表团坚持要求政府首先释放与“政变”事件有关的在押政治犯，理由是他们需前来亚的斯亚贝巴参加和谈，否则拒绝继续就如何达成停火等事宜进行谈判。
南苏丹总统基尔拒绝了对方提出的谈判前提条件，重申对在押人员履行正常的司法程序之前，不能释放他们，并要求反对派武装先停火再和谈。与此同时，基尔在8日还向伊加特代表团提出一个关于解决在押人员分歧问题的“折中”计划：将在亚的斯亚贝巴的和谈移师首都朱巴举行，这样可让在押人员白天参加和谈，晚上再回到拘留所关押。基尔的计划遭到反对派代表团的拒绝。
分析人士注意到，双方代表团自7日休谈3天来，仍无复谈迹象。不排除一方首先退出的可能，从而使谈判夭折。
在和谈搁浅的同时，双方在国内的地面战依然胶着。双方在博尔市周围的争夺战仍在继续，在北部盛产石油的上尼罗河州的冲突也不断扩大。
反政府武装发言人鲁尔·黎瓦伊8日在亚的斯亚贝巴宣布，马沙尔的军队在博尔市以南靠近朱巴地区向政府军发动了袭击，已经接近朱巴，只等下达攻城命令。
另据南苏丹无国界医生组织宣布，由于担心政府军很快发起收复被叛军占领的本提乌的战斗，当地民众纷纷外逃。在双方激战的博尔市，8日又有7万多人背井离乡，逃往联合国难民营。目前，战火已造成数千人死亡，20多万人沦为难民。
中国外交部长王毅日前在亚的斯亚贝巴会见南苏丹冲突双方谈判代表时清楚地表明了中方立场，他说，作为南苏丹的朋友，中国愿为南苏丹冲突双方实现和谈发挥建设性作用。王毅强调，南苏丹是新生国家，当务之急是维护社会稳定、振兴发展经济。中国高度关注近来南苏丹国内发生的纷争，希望对立双方能从南苏丹人民的整体和长远利益出发，立即停火止暴，维护法治和秩序，尽快启动和谈，寻找合情合理的解决办法。
苏丹政治新闻评论家艾哈迈德对本报记者说，中国是非洲人民的真正朋友，也是南苏丹
的主要投资伙伴，为其建国后的经济发展和建设做出了有目共睹的贡献。中国积极斡旋调停南苏丹危机，是负责任大国之举。
中国外交部发言人华春莹9日表示，南苏丹局势突变后，中国积极推动冲突双方立即停火止暴，通过谈判解决分歧。这是中国一贯政策和立场的体现，符合南苏丹人民的根本利益，也有利于非洲的和平与安全，得到了南苏丹冲突双方和国际社会的普遍赞赏。
华春莹说，中方与有关国家发展能源等合作，帮助它们发展经济、改善民生，符合当地人民利益。中方将继续为促进非洲国家的和平、安全与发展做出力所能及的贡献。
2020最新-《冲突与沟通管理(专升本)》165206作业答案
《冲突与沟通管理（专升本）》作业答案 一. 单选题 1. C 2. A 3 B 4 C 5 C 6 A 7 C 8A 9 A 10A 11.C 12 B 13 C 14D 15 A 16C 17B 18B 19C 20 B 21.C 22D 23 D 24C 25D 26D 27B 28C 29C 30C 31.C 3 2A 33 D 34B 35B 3 6D 37 C 38 D 39A 40A 41.A 42D 43 C 44A 45D 46D 47 D 48 D 4 9B 50B 51、B 52、B 53、C 54、A 55、D 56、A 57、D 58、A 59、 B 60、A 二、多选题 1-5、ABCD AD ABCD ABC ABCD 6-10. AD ABC ABCD ABD ABCD 11-15. BCD AB ADE ABCD AB 16-20. ABCD AB ABCD ABCD ABCD 21-25、ABCD AD ABCD ABC ABCD 26-30. BCD AB ADE ABCD AB
三、判别正误 1. × 2. √、 3. √、 4. × 5× 6. √、7. √、8. √、9. × 10. × 11×12×13×14×15×16 √17. ×18×19×20 √ 21×22×23√24×25√26×27√28√29×30√ 31×32 √33 √34√35√36 ×37 ×38 √39 √40 ×41 ×42 ×43 ×44 ×45 ×46√47×48√49×50对51 ×52×53 ×54√55 ×56√57×58√59×60 × 四、修改下面违背建设性沟通的表述 1. 你不按时提交作业，我感到很生气 2. 作为我公司的员工，享有五险保障权益。 3. 我看到你接电话时没有首先向对方问好，希望以后注意些。 4. 根据公司规定，经理级员工只能报销经济舱和商务舱。 5. 作为我公司的客户您的信用卡的透支额为5万 6. 我对这部分内容没有听明白 7. 我跟我们班的同学一样都不喜欢跟他在一起玩。 8. 小王被提拔了，一定是其在某些方面比我强，我要向他多学习。
跨部门沟通协作与冲突管理
跨部门沟通协作与冲突管理 简介：企业作为一个大团队，实力和士气决定了团队最终绩效的实现，而各个部门作为团队中的重要组成部门，部门之间沟通与协作的好坏更是直接影响着团队士气的高低，并最终影响着企业目标和绩效的达成。有效的跨部门、跨职能沟通与协作可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队，并推动企业的发展。... 北京开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象： 中、基层管理者、部门主管。 课程介绍 课程背景： 企业作为一个大团队，实力和士气决定了团队最终绩效的实现，而各个部门作为团队中的重要组成部门，部门之间沟通与协作的好坏更是直接影响着团队士气的高低，并最终影响着企业目标和绩效的达成。 有效的跨部门、跨职能沟通与协作可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队，并推动企业的发展。 然而，很多企业的现状是： 各部门像一座座孤岛，山头林立，只顾自家门前雪。 一线同事在前线拼得“你死我活”，好不容易搞定客户，没想到却“后院起火” 部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管 企业内部往往自设屏障，严重影响工作效率 …… 在公司里，员工和主管之间、部门与部门之间花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40?50%。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率？怎样才能打破门墙，克服部门间的沟通障碍，发挥一加一大于二的功效？如何解决部门之间产生的冲突，增强部门间的协作？ 《跨部门沟通协作与冲突管理》为您带来全新的思维方式与行为模式，深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系，共同完成团队目标。课程给思路、给工具，给方法，给出解决方案。 培训目标： ◇ 掌握自己的沟通现状，了解沟通过程模式及沟通的障碍； ◇ 深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系； ◇ 分析跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及根本原因； ◇ 掌握与内部客户有效沟通的主要步骤与方法； ◇ 学习有效处理冲突的技巧，透过理解与服务达到双赢，从而全面提升企业工作绩效。
全国2018年4月自考(00179)谈判与推销技巧试题及答案
绝密★考试结束前 全国2018年4月高等教育自学考试 谈判与推销技巧学试题 课程代码:00179 请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。 选择题部分 注意事项： 1.答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。 2.每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。 一、单项选择题：本大题共22小题，每小题l分，共22分。在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。 1、谈判标的又称 A．谈判主体B．谈判客体 C. 谈判环境D．谈判信息 2、在商务谈判过程中，预示谈判各方交易合作过程的开始是 A．谈判准备B．签订协议C．谈判磋商D．谈判开局 3、在谈判中威胁对手，这属于谈判中的 A.利益冲突 B.结构性冲突 C.价值冲突 D.关系冲突 4、从谈判每一方的角度来看其利益都有改善，一方的利益的増加并不是来自另一方利益的损失，指的是 A.囚徒困境 B.双赢 C.联合收益 D.非赢即输 5、构成谈判力来源的主要因素不包括 A.补偿 B.交换 C.知识 D.烕胁 6、对谈判者从达不成协议的替代选择中所获得的价值衡量被称为是 A.保留价格 B.交易价格 C.期望价格 D.底线价格 7、谈判人员素质结构的核心层是 A.才 B.学 C.识 D.体 8、下列选顶中，不属于谈判团队成员的是
A.主谈人 R谈判负责人 C.陪谈人 D.后勤人员 9、在谈判的价格磋商中，卖方可能会说：“你们期待多少折扣？”这种陈述属于有效威胁特征的 A.终结性 B.具体性 C.抽象性 D.表述的清晰性 10、在跨文化谈判中，更习惯釆用较直接沟通方式的国家是 A.法国 B.美国 C.日本 D.俄罗斯 11、以下选顶中，不属于成功推销人员的外在特征的是 A.整洁的仪表 B.清晰的谈吐 C.处变不惊 D.全力以赴 12、推销人员应把自己看成是“贩卖幸福”的人。这说明理想的推销人员应具备 A.强烈的敬业精神 B.宽广的知识面 C.良好的服务态度 D.敏锐的观察能力 13、适用于产品类型较多，技术性强的推销人员的组织结构是 A.区域式结构 B.顾客式结构 C.产品式结构 D.复合式结构 14、从对销售机会的认识程度上来看，可将其划分为 A.偶然性销售机会和非偶然性销售机会 B.战略性销售机会和战术性销售机会 C.潜在的销售机会和显露的销售机会 D.政治性销售机会和非政治性销售机会 15、窜货的表现形式不包括 A.良性窜货 B.恶性窜货 C.自然性窜货 D.偶然性窜货 16、很多卖场都有折扣价签、赠品展示和现场促销活动，这主要说明终端陈列应注意 A.产品陈列 B.附属性广告 C.分销设备 D.信息传递 17、企业管理层错误地理解了顾客对服务质量的预期，这种影响服务质量的差距被称为 A.服务质量感知差距 B.质量方面的标准差距 C.供方信息传播差距 D.管理层认识差距 18、总代理与批发商之间进货价格差异属于 A.水平渠道冲突 B.垂直渠道冲突 C.交叉渠道冲突 D.多渠道冲突 19、许多大的零售商都要求他们的供应商就订单、发票以及装运通知单等方面与其进行充分
人际冲突的管理与解决
人际冲突的管理与解决 教育系09应用心理姓名：潘建丽学号：0911011001 一、人际冲突基本概念 每个人都希望能与他人关系和谐，但人际冲突不可避免。而且发生人际冲突的可能性，随着两个人彼此依赖的增加而提高，也就是人们的互动愈密集，产生意见相左或争论的机会也就愈多。比如夫妻之间、亲子之间等。 （一）、一般人际冲突的原因主要有几个方面：1、利益竞争，比如对金钱和权利的角逐。2、人生观、价值观等差异。3、性别差异。4、气质（脾气秉性）及沟通方式不同。 （二）、通常人们处理人际冲突有5种模式： 第一种：1.面临问题时有拖延及避免立刻处理的倾向；2.倾向于不和他人眼神接触，即使我知道应该去做；3.不和其他人讨论问题，因为害怕打扰他们；4.避免批评任何人，因为不愿意伤害他人的感情。此为“逃避”型：低度开心自己与別人，以退缩与压抑的形式呈现。常显现对冲突之人事皆不开心的态度，无助于冲突的解决，结果是我输/你输。 第二种：1.我试图实现一个目标，即使这会使他人付出代价；2.我有打断任何人讲话的倾向；3.在其他人或者团队的目标之上，我首先建立个人目标；4.当觉得一件事情可能损害到我的权威时倾向于阻挡它。此为“竞争”型：高度开心自己，低度开心別人，打倒对手求得胜利，此种冲突处理策略，结果是我赢/你输。 第三种：1.倾向于避免探究利益方面的分歧；2.情愿放弃自己的观点而不去辩护它，即使我相信自己是对的；3.确信上级的决定经常都是对的；4.当与多数人观点矛盾时，倾向于放弃自己的立场。此为“让步”型：低度开心自己，高度开心別人。将自我利益置于对手利益之下，是一种自我牺牲，结果是你赢/我输。 第四种：1.当询及我的观点时，我愿给予一个可让每个人都满意的模糊答复；2.我试图讨每个人的欢喜；3.我试图避免做出不受欢迎的决定；4.我认为与他人争执会产生不良后果。此为“妥协”型：是一种折衷方式，中度开心自己与別人，即双方各有让步，结果是半赢/半输。 第五种：合作型，即达成共识，高度开心自己与別人。借由面对面讨论的方式，共同思考解决问题的方法并达成共识，这是一种双赢的冲突处理型，结果是你赢/我赢。 五种方式中，合作型最具建设性。逃避型或竞争型的人很可能损害与对方的人际关系；让步型的人，放弃自己的目标以顺应他人的要求；妥协型模式仍属于较具建设性的处理方式，虽有所退让，但也有获得，因此其人际关系较能维持。 二、人际冲突管理 （一）、什么是人际冲突管理 人际冲突管理（Interpersonal Conflict Management）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。 虽然两类冲突通常互相作用，混杂在一起，但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决，如采取合作与谈判的方式，有利于增进冲突双方的利益；而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说，第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突，例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者，部门之间冲突中的总经理等，都是解决冲突的力量，冲突管理有各种方法，包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。 （二）、人际冲突管理方法 1、妥协：妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。妥协这是谈判
谈判与冲突管理英文版教学手册CH13
Chapter 13—Rules of Negotiation & Common Mistakes Chapter Overview This short chapter provides guiding principles for use in developing negotiation skills and assessing performance. The purpose is for students to use these rules in their negotiation framework. Learning Objectives for This Chapter ?To learn guiding principles for conducting negotiations. ?To learn the most common mistakes made in negotiation. ?To recognize the framework for negotiation strategies. “The successful man will profit from his mistake and try again in a different way.” —Dale Carnegie Classroom Activities Activity One Interactive lecture on chapter material. Activity Two Review competency checklist, review questions, and end-of-chapter case material. Lecture Outline I.Rules. A.Do not think of negotiation as a game. B.Be prepared. C.Know relevant aspects of your own personality and behavioral tendencies as well as your needs, goals, and power. D.Perceive and assess relevant aspects of your counterpart’s personality, needs, power, and behavior. E.Practice the rules of effective listening, speaking, filtering, and watching. F.Never lose control of yourself. G.Always look for common ground and common goals.
商务谈判 利益与冲突的解决
如何解决商务谈判中的利益冲突 2002-11-25 怎样运用有效手段化解商务谈判中的矛盾和冲突呢? 一、处理谈判利益冲突的有效原则 1．实质利益——处理利益冲突的首要谈判原则。谈判的结果并不是“你赢我输”或“我赢你输”。谈判双方首先要树立“双赢”的概念。一场谈判的结局应该使谈判的双方都要有“赢”的感觉。采取什么样的谈判手段、谈判方法和谈判原则来达到谈判的结局对谈判各方都有利，这是商务谈判的实质追求。 在买卖双方达成一笔交易时，双方都会竭尽全力维护自己的利益。通常的谈判也最容易将谈判的焦点集中在价格上。例如，一位精明的卖主会把自己的产品讲的天花乱坠，尽量抬高自己产品的身价，报价要尽量高；而另一位出手不凡的买主也会在鸡蛋里挑骨头，从不同的角度指出产品的不足之出，从而将还价至少压低到对方出价的一半。最后双方都会讲出无数条理由来支持自己的报价，最后谈判在无奈情况下成为僵局。如果不是僵局，那么通常是一方做出了一定的让步，或双方经过漫长的多个回合，各自都进行了让步，从而达成的是一个中间价。这样的谈判方式，在商务活动中是常见的。 上述谈判方式，在谈判学上称之为“立场争辩式谈判”。其特点是，谈判每一方都在为自己的既定立场争辩，欲通过一系列的让步而达成协议。立场争辩式的谈判属于最普通的传统谈判方式。但是，笔者认为如果在商业活动中，大家都遵循这样的谈判原则与技巧，往往会使谈判陷入一种误区。这种传统的坚持立场而非利益的谈判方式常常导致最后谈判各方的不欢而散，以至破坏了双方今后的进一步合作机会。 因此，面对谈判双方的利益冲突，首先要求谈判者在谈判中侧重谈判的实质利益，而非各自所持有的谈判立场。也就是说，谈判者首先应抛弃坚持立场的原则，应重视并设法找出双方实质利益之所在，在此基础上应用一些双方都认可的方法来寻求最大利益的实现。 2．人的问题与实质利益相区分——处理利益冲突的基本原则。谈判的利益冲突往往不在于客观事实，而在于人们的想法不同。在商务谈判中，当谈判双方各执己见时，往往双方都是按照自己的思维定势考虑问题，这时谈判往往出现僵局。例如，房客觉得这个公寓的租金已经很高了，而房主则认为很长时间没有涨房租了；房客认为自己有着良好的生活习惯，而房主在隔壁居住却受不了房客每天播放的吵闹的音乐。因此谈判中，重要的原则之一就是要将人的问题与实质利益区分开，千万不要试图用实质利益的让步来解决人的问题。 在谈判中，如果双方出现意见不一致，可以尝试以下几种处理问题的方法：(1)不妨站在对方的立场上考虑问题。(2)不要以自己为中心推论对方的意图。(3)相互讨论彼此的见解和看法。(4)找寻让对方吃惊的一些化解冲突的行动机会。(5)一定要让对方感觉到参与了谈判达成协议的整个过程，协议是双方想法的反映。(6)在协议达成时，一定要给对方留面子，尊重对方的人格。 换个角度考虑问题恐怕是利益冲突发生后谈判中最重要的技巧之一。不同的人看问题的角度不一样。人们往往用既定的观点来看待事实，对与自己相悖的观点往往加以排斥。彼此交流不同的见解和看法，站在对方的立场上考虑问题并不是让一方遵循对方的思路解决问题，而是这种思维方式可以帮助你找到问题的症结所在，最终解决问题。 二、创造双赢的解决方案——处理谈判双方利益冲突的关键 许多时候，人们在谈判中不欢迎律师参加，其原因是把律师在谈判中的职责想象成是从法律角度计较得失，当谈判双方产生利益冲突时，千方百计维护被代理人的利益。而实际上让好的律师参与谈判往往会取得意想不到的好处。因为，好的律师在谈判中有能力为谈判双方寻求对双方都有利的解决方案。如果将双方的利益比作一张饼来切，那么律师并不是仅仅注重切在什么地方，而更应注重在切分这块饼之前，尽量使这块饼变得更大。
团队冲突管理的七种方法
团队冲突管理的七种方法 要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种： （1）交涉与谈判 交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。 （2）第三者仲裁 当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。 （3）吸收合并 当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。 （4）强制 即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。 （5）回避 当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。 （6）激发冲突 具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信
冲突与谈判案例
案例二 赵伟在A城市开了一家服装店，以前他都是从省会的服装批发市场进货，最近一个朋友告诉他，离A城市不远的B城市新开了一家服装厂，可以直接从厂家进货。赵伟觉得这可能是个不错的选择，但是考虑到厂家可能不是很愿意和他这样的小型进货者合作，他先打电话询问了厂家的情况，厂家的态度很好，并建议赵伟直接来厂参观，如果觉得合适，双方可以谈判确定最终的价格。这个积极的回应使赵伟放下了一些先前的担心，于是他和厂家预定了一个参观时间。去之前，赵伟从多方面了解了这个厂家的情况，发现服装厂刚开办不久，老板是本地人，在当地的口碑不错，规模不大，但是在货源地、引进设备和人员上都花了心思。赵伟认为，这可以从一定程度上说明工厂的发展定位，即厂家不会局限在现有的发展水平，应该会有一个更大的发展。而这个发展思路也和赵伟对他服装店的构想大同小异，赵伟希望几年后能开办更多的服装连锁店，将他的服装店打造成A城市，甚至省城的品牌。 在赵伟参观完工厂后，感觉服装厂的情况和他先前预期基本一致，服装厂有其明确的发展规划，打算逐步扩大生产规模，并和一些知名品牌合作，生产的服装也比较让他满意，他随即表示交易谈判的意向，厂家见他比较真诚，很快安排了销售经理和赵伟的会谈。谈判过程中，销售经理给出了3%的现金折扣，赵伟认为还有折扣空间，提出6%的折扣，经理有些为难，指出因为棉花成本的上升等因素，6%太高。这时赵伟将提前准备好的服装店发展策划书递给经理，指出工厂的发展期和服装店的发展期大体一致，两者完全有条件形成长期合作伙伴，并且随着服装店的发展，对服装的需求量肯定会更大，很有潜力成为厂家的大客户，此外赵伟还提出了其他一些能促进双方发展的设想。经理看出了他的真诚，表示需要和老板商定后会考虑给予更高的现金折扣。最后，经理提出在第一年给予赵伟5%的折扣，今后随着双方合作关系的进一步加强，会给予更多的优惠。赵伟表示赞同。 思考： 1、赵伟和服装厂的谈判属于什么谈判？ 2、此次谈判成功的原因是什么？ 3、你能从案例中总结出一些谈判技巧吗？还能想到其他的谈判技巧吗？
厦大EMBA听课记-谈判与冲突管理课程感悟下
谈判就是生产力（下） 《谈判与冲突管理》课程感悟 厦门大学管理学院EMBA 20 14秋杨青云 2016年12月1日，“知”、“准”、“狠”、“信”、“根”、“新”、“衡”、“融”、“量”拉开的《谈判与冲突管理》序幕之美，犹如香水的前味，而后续3天的课程则是香水的精华。 谈判风格：“理”、“引”、“合” 谈判风格有两种，理性和感性的。前者不重视谈判前人际关系的建立，就事论事、直截了当、开门见山，以数据为出发点、基于逻辑推理和分析说服他人；感性的谈判风格则注重创建友好的谈判氛围，看重信任、人际关系、社会资本、责任、忠诚，善用威胁、奉承等技巧引导对方同意。 如何用“理”来说服谈判对方？郭霖教授给我们展示的是著名社会学家蒂利的研究成果，基于专业化程度（通俗和专业）和理由基础（合适与因果）这两个维度，分析了惯例、故事、准则、专业表述这4种说服大法的特征和适用场合。在日常、关系距离近（如亲朋好友）的情况下，用个类似“社会就是这样的社会”惯例就可以说服对方，但在工作场合、关系距离远（如同事、商务）的情况下，运用专业术语、标准、遵循逻辑因果、条分缕析、有条不紊的专业表述，更能让对方接受。 人是感性的动物。仅仅用理来说服对方，是不完整的。心理学、社会学方面有关的研究成果，如得寸进尺（另译为“登门槛”）（FITD, foot-in-the-door）、退尺进寸（DITF, door-in-the-face）、奉承、第一印象、互惠……等是理性谈判的良伴。 “理”与“引”，巧妙耦合，法力无边。电影《十二努汉》，便是这精彩演绎。8号陪审员如何在1：11的绝对劣势下，在巨大压力面前，始终保持深沉、冷静，在关键时候适当让步，重视非语言沟通，不凭主观意识，敢于坚持，通过清晰的逻辑思维和良好的沟通技巧，成功说服其他陪审员，让原本致命的错误最终得到修正。
全国2018年4月自考(00179)谈判与推销技巧试题及答案
全国2018年4月自考(00179)谈判与推销技巧试题及答案
全国2018年4月自考(00179)谈判与推销技巧试题及答案
绝密★考试结束前 全国2018年4月高等教育自学考试 谈判与推销技巧学试题 课程代码:00179 请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。 选择题部分 注意事项： 1.答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号黑色字迹的签字笔或钢 笔填写在答题纸规定的位置上。 2.每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦 干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。 一、单项选择题：本大题共22小题，每小题l 分，共22分。在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的，请将其选出。 1、谈判标的又称 A．谈判主体B．谈判客体 C. 谈判环境D．谈判信息 2、在商务谈判过程中，预示谈判各方交易合作过程的开始是 A．谈判准备B．签订协议C．谈判磋商D．谈判开局 3、在谈判中威胁对手，这属于谈判中的
A.利益冲突 B.结构性冲突 C.价值冲突 D.关系冲突 4、从谈判每一方的角度来看其利益都有改善，一方的利益的増加并不是来自另一方利益的损失，指的是 A.囚徒困境 B.双赢 C.联合收益 D.非赢即输 5、构成谈判力来源的主要因素不包括 A.补偿 B.交换 C.知识 D.烕胁 6、对谈判者从达不成协议的替代选择中所获得的价值衡量被称为是 A.保留价格 B.交易价格 C.期望价格 D.底线价格 7、谈判人员素质结构的核心层是 A.才 B.学 C.识 D.体 8、下列选顶中，不属于谈判团队成员的是 A.主谈人 R谈判负责人 C.陪谈人 D.后勤人员
《高效沟通与冲突管理》
高效沟通与冲突管理 课程背景： 沟通能力从来没有像现在这样成为个人成功的必要条件。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；对企业自身而言，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的发展并服务与社会，也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何场合下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，显然也是十分重要的。 学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余。本课程通过对最新沟通理论的系统总结以及对众多成功人士的深入研究，总结提炼出一套完善的沟通学习体系。通过学习本课程您将接受系统的沟通技能训练和沟通专家的言传身教。 课程收获： 1.理解沟通在管理工作中的重要性； 2.掌握沟通的基本结构； 3.精通高效沟通的各种形式； 4.掌握高效沟通的步骤，强化相关的沟通技能； 5.提高与上司的沟通质量，提升工作效能； 6.改善与下属的沟通方法，提升工作效率； 7.培养管理者的主动与服务意思，掌握跨部门沟通的工作要点，提升部门间的沟通效果； 8.了解冲突和学会管理冲突和化解冲突，并升华冲突。 课程时间：2天，6小时/天 授课对象：中高层管理者 授课方式：激情授课+电影教学+互动体验+案例分享+现场行动+课后作业 课程大纲： 导论：职场能力模型 一、职场人士的三种类型的能力
1.技能能力 2.人文能力 3.理念能力 二、职业晋升的结构化矛盾 三、管理者与被管理者的根本区别 第一讲：沟通的基本结构 一、沟通模型与沟通原则 1.沟通的漏斗：人与人之间本身是处于理解还是误解状态? 2.沟通是为了寻找交集，达成共识 3.没有对错，只有利益、立场和情感不一致 4.语言是流动的还是凝固的? 二、人际思维决定了你的沟通习惯 1.了解人际沟通的思维基础：六种人际思维沟通的影响 2.双赢思维是沟通习惯的出发点 案例分析：从两个企业合作人看人际思维的影响 3.培养双赢思维的三个品格 三、人际沟通的基本环节 1.表达 1)说话时首先要知道的每个人“自我与满足自我”心理 2)有效表达九大方法 3)如何表达不同意见：沟通的“合一”构架 4)事实(Fact)和情感(Feeling) 案例：先理解别人，再表达自己 角色扮演：如何与下属小林沟通 5)波浪式的沟通节奏 6)如何训练自己的同理心 7)不同场景下的沟通练习 2.聆听 1)倾听能力自我问卷 2)倾听的意义在于理解而非判断 3)倾听中的“区分”和“回应”
浅析国际商务谈判中利益冲突的预防与解决
浅析国际商务谈判中利益冲突的预防与解决 【摘要】随着我国经济的迅猛发展，尤其是加入WTO后，我国各企业和单位所面临的国际商务谈判越来越多。谈判是一种进行往返沟通的过程，其目的是为了就不同的要求或想法而达成某项联合协议。谈判又是一系列情势的集合体，它包括沟通、销售、市场、心理学、社会学、自信心以及冲突的解决。商务谈判的最终目的是双方达成协议，使交易成功。如何有效避免谈判中僵局的出现而使谈判获取成功？当冲突和矛盾出现时又如何化解呢？本文将对此做出探讨。 【关键词】国际商务谈判利益冲突预防解决 【正文】 国际间的商务交往是国际关系的重要内容，是和平时期国际交往的主旋律。随着我国市场经济的推进和对外开放的进一步扩大，国际商务谈判作为商战的序幕，已越来越频繁地出现在经济中。 所谓谈判，其一般含义是指在社会生活中，人们为满足各自需要和维护各自利益，双方妥善地解决某一问题而进行的协商。曾有人说：“生活本身就是一系列无休止的谈判”，这也是不无道理的。而商务谈判，是指谈判双方为实现某种商品或劳务的交易，对多种交易条件进行的协商。随着商品经济的发展，商品概念的外延也在扩大，她不仅包括一切劳动产品，还包括资金、技术、信息、服务等。因此，商务谈判是指一切商品形态的交易洽谈，如商品供求谈判、技术引进与转让谈判、投资谈判等。在国际商务谈判中要注意如下问题： 一、了解各国商人的特点是国际商务谈判必备的常识 国际商务谈判要面对的谈判对象来自不同国家或地区。由于世界各国的政治经济制度不同，各民族间有着迥然不同的历史、文化传统，各国客商的文化背景和价值观念也存在着明显的差异。因此，他们在商务谈判中的风格也各不相同。在国际商务谈判中，如果不了解这些不同的谈判风格，就可能闹出笑话，产生误解，既失礼于人，又可能因此而失去许多谈判成功的契机。如欲在商务谈判中不辱使命，稳操胜券，就必须熟悉世界各国商人不同的谈判风格，采取灵活的谈判方式。当然，随着当今世界经济一体化和通讯的高速发展以及各国商人之间频繁的往来接触，他们相互影响，取长补短，有些商人的国别风格已不是十分明显了。因此，我们既应了解熟悉不同国家和地区商人之间谈判
厦门大学河南EMBA经典课程之《谈判与冲突管理》
https://www.sodocs.net/doc/a816563063.html, 厦门大学河南EMBA经典课程之《谈判与冲突管理》 课程概要： 潜在的和现实的冲突无处不在，如何解决冲突成为管理者日益重视的话题。谈判课程已经成为MBA和EMBA学员高度追捧的核心课程。 课程内容： 本课程综合了谈判、冲突管理、权利与影响力、领导力等理论，应用美国西北大学凯洛格商学院谈判与冲突研究中心的研究成果和谈判案例，采用互动体验式的学习方式，针对现代组织高层管理人员面临的谈判和解决冲突实际要求，通过充分的课堂讨论与经验分享使学员深入理解达成成功谈判以及解决冲突的基本原则和策略，掌握谈判和冲突解决的重要阶段及相应的专业技巧，从而提升作为职业经理人的创造价值谈判能力、冲突管理能力、决策能力、以及领导力。 课程涉及的内容涵盖了管理者可能面临的谈判、冲突、管理决策情境。课程教学将采用丰富的模拟现实案例的谈判和冲突管理练习，课程帮助学员掌握真正所学的谈判与争端解决技巧并能在以后工作中加以运用。 厦门大学EMBA河南教学中心唯一在河南开班的中国EMBA六强
https://www.sodocs.net/doc/a816563063.html, 厦门大学EMBA 河南教学中心 唯一在河南开班的中国EMBA 六强 郭霖教授 管理学博士，任职厦门大学管理学院MBA 中心，兼任厦门大学管理学院案例研究中心主任。并担任高级经理教育中心（EMBA 中 心）副主任，教授课程：市场营销，战略管理，创业管理，营销调查等。英国Napier 大学商学院、美国康奈尔大学Johnson 管理学院、英国剑桥大学 John 商学院高级访问学者，美国哈佛商学院PCMPCL 项目访问学者。曾参加美国西北大学凯洛格管理学院谈判教学和研究中心的现代谈判教学与研究培训课 程。目前兼任两家企业管理顾问，并为多家企业提供管理咨询和课程培训，客户包括：厦门国际银行、福州人寿保险、福州融侨房地产集团公司、浙江温州龙港企业 家协会、厦门湖里企业家协会、厦门市政监理公司、福州马尾港务公司、福州裕成家具公司、福建联通公司、厦门公路局等。
冲突管理及案例
冲突管理 冲突管理(Conflict Management) 冲突的概念 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。 对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点： 第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。 [编辑] 功能正常冲突与功能失调冲突[1] 相互作用的观并不是说所有的冲突都是好的。一此冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。 当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。 某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。 区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。群体之所以存在是为了达到一定的目标。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。当然，
商务谈判中对矛盾冲突的处理
商务谈判中对矛盾冲突的处理 在商务谈判中,由于谈判者来自于不同的文化背景,冲突的产生是不可避免的, 而不同文化背景的人在对冲突的理解和处理方式上大相径庭。美国的行为科学家托马斯( K Thom as) 提出了一种解决冲突的两维模式(罗布·戈菲, 2000) 。它以沟通者潜在意向为基础, 认为冲突发生后, 参与者有两种可能的策略可供选择:满足自己和满足他人。其中,“满足自己利益”表示在追求个人利益过程中的武断程度为纵坐标;“满足他人利益愿望”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度为横坐标。于是, 就出现了五种不同的冲突处理的策略: 竞争、合作、妥协、体谅和回避。马斯冲突处理模式(罗布·戈菲, 2000)竞争型策略是指一个人在冲突中寻求自我利益的满足,而不考虑他人的影响, 反映了一种非赢即输的解决冲突的方式, 并且冲突双方互不相让, 坚持自己的利益要得到满足。合作型策略是一种建设性冲突的方式,目的在于最大限度地满足双方的愿望, 冲突双方表现出的行为兼有坚持与合作两种成分, 双方利用来自多方的信息,经过讨论找到一种综合型的解决问题方案。在合作中,双方的意图是坦率地澄清客观的差异并找到解决问题的方法, 而不是迁就不同的观点。妥协型策略是坚持与合作之间的一种中庸之道,双方既不坚持满足自己的意愿和利益, 也不坚持满足对方的利益, 而是双方各让半步, 达到解决问题的目的。体谅型策略指将他人的利益放在自己利益上的行为模式, 也就是愿意满足对方利益, 而牺牲自己的利益,忍让为怀, 息事宁人。回避型策略指一个人面对不一致时,既不坚持自己的目标也不愿意与他人
合作,这反映了个体希望让时间来稀释冲突, 使冲突自生自灭。 根据以上以上策略，建议处理技巧如下： 第一，当对方提出反对意见时，要辨析他提出反对意见属于哪一种形式。如果是从偏见或成见出发，就不要急于去驳斥，要尽量寻找其偏见形成的根源。然后，以此为突破口，证明他的见解不符合客观实际。如果对方只是一般性地反对你的提议，或者是找借口，那么，你不必过于认真，只要恰人分地解释说明就可以了。 区别对于反对意见最简单的办法就是提问。“你这样讲的根据是什么呢?”“为什么会这样想呢?”对方提出反对意见理由越不充分，他就会觉得你的问题越难以回答。你从他的讲话里了解的情况越多，你越可能发现他提出意见的真正目的，并及早对症下药，予以消除。 第二，回答对方反对意见的时机也很重要。这不仅会有利于避免矛盾冲突，还会增加说服效果。当你观察到对方在仔细审议某一项条款，可能提出某种意见时，可以抢先把问题指出来。这样，你可能争取主动，先发制人，避免由于纠正对方看法时可能发生的争论，并引导对方按你的想法、思路去理解问题。有时对方提出的问题有一定难度，或是当场回答不合适，你可以把问题岔开，当你准备好了，或是感到时机成熟时，再予回答。此外，还有些意见地随着业务洽谈的进展逐渐消失，你可以不必回答。 第三，回答对方的反对意见，冷静、清醒的头脑、谨慎平和的态度，是十分必要的。如果你带着愤懑的口吻回答对方的问题，对方会认为你讨厌他的意见，对他有看法。这样，要想说服也就更困难了，
冲突与谈判 Conflict and Negotiation
衝突與談判Conflict and Negotiation 本文整理了衝突的定義、衝突觀點的演進、衝突的5個階段、談判的定義、談 判策略、談判流程。 衝突Conflict 衝突：當 A 認知到 B （打算）負面影響 A 關心的事物。 衝突觀點的演進 衝突的傳統觀點The Traditional View of Conflict 所有的衝突都是具有傷害性的，必須加以避免。 衝突的互動觀點The Interactionist View of Conflict 適度的衝突可以讓群體保持活力及創意。 依據效用性，將衝突區分為「良性衝突」(functional conflict)及「惡性衝突」 (dysfunctional conflict)。 依據類別，將衝突區分為「任務衝突」(task conflict)、「人際衝突」(relationship conflict)、「流程衝突」(process conflict)。 「人際衝突」幾乎總是惡性的。 「低度的流程衝突」及「低度到中度的任務衝突」，則可以是良性的。 「任務衝突」通常和「人際衝突」具有相同的破壞性。 衝突的解決觀點Resolution Focused View of Conflict 人們無法冷靜地將衝突歸類為「任務衝突」、「流程衝突」，因此這些衝突可能 會升高成為「人際衝突」。 長期的研究顯示，所有種類的衝突都會降低彼此的信任、尊重、向心力。 因為在大多數的組織中衝突是無可避色，認為應把焦點放在如何降低衝突的負面影響，包含作好準備、發展解決衝突的策略、促進開放討論。
衝突的5個階段 第1階段: 潛在的反對或不合Potential Opposition or Incompatibility 導致衝突的必要條件: 溝通 「對言外之義的不同認知、術語、資訊交流不足、雜音」都會對溝通造成阻礙， 而可能導致衝突。 不僅「過少的溝通」可能導致衝突，「過多的溝通」也可能導致衝突。 結構 組織規模、工作的特殊程度、管轄權限的明確度、成員－目標相容度、領導風格、 獎酬系統、群體間的相依度。 個人因素 性格: disagreeableness, neuroticism, self-monitoring 的人較容易和他人 起糾紛。 情緒 價值觀 第2階段: 認知及個人化Cognition and Personalization 當第1階段的條件負面影響了一方關心的事物，「潛在的反對或不合」就會在 第2階段變為具體化。 認知的衝突(perceived conflict)：察覺到衝突的存在。 感受到的衝突(felt conflict)：衝突引發的情緒涉入，包含焦慮、緊張、沮喪、 敵意。 第3階段: 意圖Intentions
谈判与冲突管理英文版教学手册CH14
Chapter 14—The Negotiation Process and Preparation Chapter Overview The primary purpose of this chapter is for students to learn how to prepare for negotiation interactions. As that is accomplished, students should also gain familiarity with negotiating terminology and the stages of the process. Learning Objectives for This Chapter ?To learn key terms used in negotiation. ?To understand strategic behavior in negotiation. ?To identify the stages of negotiation. ?To learn the preparation stage of negotiation. “Whatever happens never happens by itself.”—Sally Rand Classroom Activities Activity One Interactive lecture on chapter material. Activity Two OTNA practice exercise. (See outline.) Activity Three Review competency checklist, review questions, and end-of-chapter case material. Lecture Outline I.Negotiating Terminology. A.Approach to conflict and negotiation describe one’s general view of and attitude toward the matter. B.Style is the manner of interaction—avoiding, competing, compromising, and collaborating. C.Strategy is the overall plan that includes whether one will avoid, manage, or resolve, and the style selected.