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一线主管如何与员工沟通

一线主管如何与员工沟通
一线主管如何与员工沟通

一线主管如何与员工进行沟通测试题

如何做好一线主管

第1讲如何当好一线主管 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么,什么是一线主管呢? 1.一线主管的定义 主管泛指企业的管理层,其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管,就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下,除去高层和中层主管之外,根据企业规模大小的不同,各企业都会有许多一线主管,例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员,要在一个开放系统里工作,同时在工作中扮演着重要角色,其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实,也非常复杂,因为他不但要直接面对上层的领导,还要面对下层的员工,所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色,具体的职责是什么,应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能 在日常管理工作中,应该遵循哪些步骤去完成工作任务,在这些步骤当中,主管经常会犯的错误有哪些,在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理 如何合理利用时间,努力为企业创造更多的价值?解开不少主管整天忙忙碌碌,却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧 讨论如何对员工进行有效的激励,从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外,是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在,如何克服沟通障碍,如何与上级、下级进行沟通,如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 主管的八大误区 中国的主管在进行实际工作时,经常会走进以下的八大误区,给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难: 1.急于行动、疏于计划 一个不善于做计划,但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工;但是不会做计划,对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于:主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确,或是理解上存在偏差,这种目标的模糊必然会导致计划的不周,工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。

新员工入职沟通纪要

一:面谈时间: 二:面谈的目的: 为使新入职人员了解检验工作职责的重要性,培养员工良好的职业道德、强化员工安全意识,教育员工作为一名合格检验员的基本素养。 三:面谈的主要内容: 1、实验室承担公司原奶、原料、过程、成品的质量把关工作,作为一名检验员有着非常神圣的工作使命,适当讲解检验工作的辛苦性使员工有足够心理准备; 2、“安全第一”:讲述本实验室使用的强酸、强碱的危害性,通过一些实验室人员因疏忽、未带眼罩、耐酸碱服导致强酸强碱不慎撒至眼睛、身上造成的身体伤害的现实教训告诫员工“安全第一”的重要性以增强员工的安全意识; 3、诚实:要求检验人员所出具的每个检测数据必须保证真实性,否则一票否决; 4、技能提升:入职后由专业人员进行培训共性知识,由岗位资深人员辅导,每月进行专业知识考试,来提高专业技能,通过日常工作表现、考试成绩来评定是否有足够的能力保持现有的岗位,从而提高学习积极性,提高专业技能。 5、四点基本要求:新入职人员在不了解防护用品、药品使用方法之前不得进入化验室;在不明确药品化学性质情况下不得自行动手操作;在没有看懂检验方法之前,不允许自行完成检验操作;在没有核对质量标准之前不得对结果进行判定; 实验室负责人:接受面谈人员(新入职人员):

一:面谈时间: 二:面谈的目的: 为使新入职人员了解检验工作职责的重要性,培养员工良好的职业道德、强化员工安全意识,教育员工作为一名合格检验员的基本素养。 三:面谈的主要内容: 1、实验室承担公司原奶、原料、过程、成品的质量把关工作,作为一名检验员有着非常神圣的工作使命,实验室个别岗位需要上夜班,例如:FT120岗位,其他岗位上班时间需要根据工作量、生产需要进行调整,有时会有加班,检验工作比较辛苦,要有足够的心理准备; 2、“安全第一”:“化验室”顾名思义就是做实验的地方,在实验过程中会使用到较多的化学品、化学试剂、设备、可燃气体以及实验过程中产生的危险固废物,常见的危险化学品有强酸、强碱药品和试剂,例如检测重金属项目使用的1:1硝酸,硝酸有较强的腐蚀性,在使用过程中要戴口罩,耐酸碱服,在通风橱内操作。清远事业部就有1起,在捞硝酸浸泡的容器时,带的耐酸碱手套不够长且未穿戴耐酸碱服,操作过程中防范意识差,是的1:1硝酸沿手套流至小腿处,腐蚀严重,至今还留有较深的伤疤,操作过程中一定要按照相应的操作规程进行增强安全意识; 3、诚实:要求检验人员所出具的每个检测数据必须保证真实性,否则一票否决; 4、技能提升:入职后由专业人员培训共性知识,由岗位资深人员辅导,每月进行专业知识考试,来提高专业技能,通过日常工作表现、考试成绩来评定是否有足够的能力保持现有的岗位,从而提高学习积极性,提高专业技能。 5、三点基本要求:在上岗前期间进入化验室时,不得随意碰触检验区域内的物品,需要在来领人员的指导下或询问后方可碰触;在不明确药品化学性质情况下不得自行动手操作;在没有看懂检验方法之前,不允许自行完成检验操作;在没有核对质量标准之前不得对结果进行判定; 实验室负责人:接受面谈人员(新入职人员):

经理人-(店长)与员工的沟通技巧

简易管理学: 【柳传志:带队伍的四项基本原则】1、跟着你的人有饭吃,不穷困潦倒;2、大家觉得将来有机会能吃大鱼大肉;3、从吃饭到吃肉的大概路径靠谱,大家觉得在这条路上都能有活干;4、定期休整的时候,不定期改善伙食,也尝尝肉腥,让大家看到吃肉的希望越来越大,路径越来越清晰,自己花的力气没白费。 【职场修炼】提升工作效率的方法:①凡事有记录;(目的是将来追溯或者总结)②凡事有计划;(有目标、有方案、有风险应对)③凡事有执行;(计划实施和数据收集)④凡事有检查;(结果如何、计划如何、实施如何)⑤凡事有改进。(好的成为标准推广、差的补救改进) 【职场中人提高说话技巧的秘诀】1.不要说尖酸刻薄的话;2.如果你要加入别人的交谈,先要弄清楚别人究竟在说什么;3.交谈之前尽量保持中立、客观,表明自己的倾向之前先要弄清楚对方真实的倾向;4.一定要尊重对方的隐私,不管是朋友还是夫妻。 【何谓企业领袖级人物?】1.善于做精神指引,发脾气时对事不对人。2.回答问题时简短、干练!3.思维开拓,不闷头自己干!4.永远不灭的激情。5.能找准客户,并能抓住他们的价值点。6.能树立共同价值观,与员工分享。7.敢闯敢干。 8.绝对不害羞!" 【如何让下属对你忠诚?】1、思考全面,小处着手。2、懂得培养,量少而精。 3、信任下属,换位思考。培养忠诚不是一朝一夕就能办到的。企业领导者应注重自己日常的言行,方法多变,换位思考。这样才能更好的培养忠诚的下属甚至是一支忠诚而有战斗力的团队。

---------------------- 店长与员工关系的沟通技巧 对管理者来说,与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息,而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得;同时,决策要得到实施,又要与员工进行沟通。再好的想法,再有创见的建议,再完善的计划,离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。 沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工,或者员工没有正确地理解管理者的意图,沟通就出现了障碍。那么,管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢? 一、让员工对沟通行为及时做出反馈 沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生,管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如,当你向员工布置了一项任务之后,你可以接着向员工询问:“你明白了我的意思了吗?”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致,说明沟通是有效的;如果员工对管理者的意图的领会出现了差错,可以及时进行纠正。或者,你可以观察他们的眼睛和其它体态举动,了解他们是否正在接收你的信息。二、对不同的人使用不同的语言 在同一个组织中,不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景,这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外,由于专业化分工不断深化,不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别,以为自己说的话都能被其他人恰当地理解,从而给沟通造成了障碍。由于语言可能会造成沟通障碍,因此管理者应该选择员工易于理解的词汇,使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候,为了消除语言障碍带来的负面影响,可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如,在正式分配任务之前,让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿,对他们不明白的地方先作出解答。 三、积极倾听员工的发言 沟通是双向的行为。要使沟通有效,双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时,管理者也应当认真地倾听。当别人说话时,我们在听,但是很多时候都是被动地听,而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上,以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时,倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时,不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言,而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

部门主管怎样提升执行力

部门主管如何提升执行力 “仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标,而是措施。” ——杰克·韦尔奇 这里的“措施”当然主要就是执行力了。简单的给执行力下一个定义,执行力是完成自己的工作任务的能力。在企业的团队中,作为一个部门的主管要明白:成功5%在战略,95%在执行,若没有有效的执行,就没有团队的成功,应树立“以执行为天职”的理念。 下午临下班时,公司董事长把总经理叫到办公室说:“你去安排两个员工去布置一下会议室,明天我要用会议室谈判。”随后总经理就叫来两个员工照本宣科地说:“你们两个去布置一下会议室,明天董事长要用会议室谈判。” 第二天,董事长发现会议室没有按惯例摆上鲜花,问明原由后,被解职的不是那两个员工,而是总经理。原因何在?这个肤浅的总经理丈二和尚没摸着头脑,而实际上,他犯的一个基本之错就是失职之错。这一失职,就是现在常说的三个字,叫“执行力”! 作为一个经理人或者部门的主管,自身需要具备一定的执行能力,这个执行能力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键,知道如何筹措资源,如何让整个团队各部门同时受益,如何说服其他主管配合,如何审时度势,统领全局。幻想以“公司最高领导者”的名义一声令下就会有结果,这是不切合实际的想法,也不要认为执行只是下属的事情,实际上,“知易行难”。将策略到结果的联结是执行,而执行的保障就是流程。上层领导一旦确定一个策略,便可以在最短的时间内执行到位,这也是一个优秀主管如何引导团队良好运作能力的体现。

在自身具备了执行能力的同时,要努力配合公司上层领导,共同在团队内部组建一种让下属信服的“执行文化”。在建立团队执行文化的过程中,主管的示范作用显得尤其重要,从某种意义上说,主管的行为将决定其他人的行为,从而最终其将演变成为该团队文化中的一个重要组成部分。部门主管必须体现一定的魄力,比如,早上交办的事,下午做不完就不会回家。有了这样的示范,只有傻瓜才不完成上级的任务! 大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头,遇到难攻克的山头时:共产党这边的指挥官总是这么喊:“同志们,跟我上!”国民党的官员这么喊:“兄弟们,给我冲!” 这就是区别,导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山,国民党只好退缩到台湾。 优秀的主管,不但创造源源不绝的能量,也很能激发同僚的活力,让员工心悦诚服地自愿多用心,将工作执行得更好。最重要的就是要将团队的奖励制度和执行力连结起来。假设团队将员工的执行力分为A、B、C三级,接下来,团队一定要破除情面,拉大三者间的奖赏差距,激发员工的活力,提拔真正有执行力的员工,这样才能培养出有执行力的文化。三个和尚卖梳子: 甲和尚在向寺庙推销梳子时,和尚们都说连头发都没有,要梳子干什么?对呀,没有头发怎么会对梳子产生需求呢? 乙和尚也得到同样的回答,但他说这梳子有保健的功能,即使没有头发,每天梳一梳头皮,可以促进血液循环,结果卖出去一些梳子。 丙和尚也得到同样的回答,但他说:人家来一趟不容易,又捐了钱,总希望带点什么回去,可以把梳子作为纪念品,起一个很好的名字“积善梳”,回去用了还可以有好心情和好运气。丙和尚带回来的是几万把梳子的定单。 甲和尚受到方丈的批评,降职到后院扫地。他心理很不服气,觉得自己没有接受过专门培训,责任不在自己。 乙和尚虽然受到表扬,但方丈说:本来你应该做得最好,却成绩平平,算了,这次就不奖励了,下次再说吧。 丙和尚得到了奖励,100元,升任销售主管。 执行力是团队战略的内在组成部分,是团队管理者的主要工作,是一个组织执行文化中的核心元素。执行力不等于管理者的素质,有执行力的管理者应该是有素质的管理者,而有素质的管理者不一定是有执行力的管理者;一个管理者如果不知道怎样去执行,其成绩也不过是整个团队各个部门业绩的集合。若是如此,管理者的执行力素质就要受到质疑。管理者作为团队的最高执行官,要想让自己有所作为,就必须在执行力上提升自身的素质,并在工作中投入巨大的热情和精力。

一线主管如何与员工进行沟通测试题

一线主管如何与员工进行沟通测试题 单选题 1. 在全封闭沟通模型中,相对于信息传出过程而言,反馈过程中会有()的干扰。× A解码错误 B情绪 C噪音 D编码错误 正确答案: C 2. 在周哈里窗中,自己不知道、别人知道的区域是:√ A开放区 B盲点区 C隐藏区 D未知区 正确答案: B 3. 人际沟通媒介按照声音和无声音、语言和非语言可以分为四种,其中无声音的语言是指:× A副语言 B体态 C口头 D书面 正确答案: D 4. 在商务场合中,适宜的人际距离是:√ A0.5米 B1米 C 1.5米 D3米

正确答案: C 5. 在影响沟通的因素中,内容、声调、体态所占的比例分别是:√ A60%、30%、10% B30%、10%、60% C60%、10%、30% D10%、30%、60% 正确答案: D 6. 沟通障碍有很多种,其中选择表达方式上出现的障碍是指:√ A媒介障碍 B主体障碍 C客体障碍 D反馈障碍 正确答案: A 7. 一线主管要以()为起点,循序渐进地进行同理心沟通。× A伤害 B忽略 C照顾 D充分尊重 正确答案: C 8. 一线主管说:”我觉得这个做法不错,你认为呢?“这属于指令下达方法中的:√ A吩咐 B征询 C请托 D暗示

正确答案: B 9. 一线主管在与员工面谈沟通时,在商讨可能的解决方式之前,应该做到:√ A与员工就问题达成共识 B达成一致的解决行为 C监督进度并检查结果 D过程激励和目标达成激励 正确答案: A 10. 达到有效沟通有很多关键点,以下说法不正确的是:√ A多媒介并用,并强调重点 B要双向沟通,并回馈确认 C建立同理心,建立信任度 D先处理事情,再处理心情 正确答案: D 判断题 11. 在周哈里窗中,对于自身最为不利的区域是未知区。此种说法:× 正确 错误 正确答案:错误 12. 私人范围大约半径为0.5米,但会根据具体人的身份、性格等有所扩大或缩小。此种说法:√ 正确 错误 正确答案:正确 13. 即使是相同的体态,有时也会因地域文化的不同而具有不同的意义。此种说法:√ 正确 错误

与下属沟通:对吴经理该怎么办教程文件

案例2-3 与下属沟通:对吴经理该怎么办 讨论题 1、 2、吴经理在与上司的沟通过程有什么问题?为什么? 答:1)不重视沟通对象是关键决策者这一事实,公司出现贪污返利这种严重问题,张总作为组织的最高领导肯定会高度重视,查明原因和责任,做出处理,采取措施防止类似问题再次出现;2)没有分析受众对背景资料的了解情况,实际上审计部已经核实小李贪污返利的事实;3)没有分析受众对新信息的需求,张总原本是“来了解一下事情的原因,并不是要处理你”;4)没有明确的沟通目标,不断找不同的理由来辩解;5)对自己在公司的地位和身份认识不足,因为问题出在销售部,而吴经理就是销售部经理;6)没有分析自身对问题看法的客观程度在多大程度上张总是可以接受的;7)没有主动提出符合组织利益的解决方案。 3、 4、张总在与下属的沟通过程中有什么问题?为什么? 答:1)对下行沟通不重视,忽略了与下属沟通的策略与技巧,第一句话就是“我不知道你是怎么当经理的”;2)没有有效地利用批评的艺术,批评伤及了下属的自尊与自信,也使得批评没有友好地结束;3)忽略上下级之间的信息不对称,审计部已经查实小李贪污的事实,张总来此是“来了解一下事情的原因,并不是要处理你”,但是,吴经理并不了解这些情况;4)在与下属沟通中,忽略了“能力-意愿”特征选择沟通策略,从案例中看得出来,身为跨国公司的专业经理人,吴经理是有能力的,也是愿意干活的;5)忽略了沟通的双向过程,没有给予下属足够程度的反馈,既然是来了解事情的原因,就应该给下属客观陈述出现的问题和原因等细节的机会 5、试分析吴经理的沟通特点和心里特征。 答:在与张总的沟通过程中,吴经理开始说明“我的工作也多,可能没有看清楚”,随后再解释说“是我工作的疏忽”,最后又说“甚至有时我要顺着她的意思来签署一些文件”等等,可以看出吴经理始终抱有掩盖问题的侥幸心理,没有明确的沟通目标;同时,我们也看出吴经理想要做得更好,起码比过去做得更好,这反映出吴经理的心理特征属于成就需求型。 6、请你作为顾问设计一个沟通方案,来解决张总与吴经理之间的沟通问题。 答:从吴经理的角度出发,主动做出一份关于事件的详细书面报告、分析产生问题的原因、提出改进管理的措施建议、主动承担应该承担的部门管理责任。从张总的角度出发,首先还是要肯定销售部门业绩和吴经理的工作;其次,就小

如何与主管沟通_有哪些原则

如何与主管沟通_有哪些原则 做好与上级的沟通,要先从思想上认识到沟通的重要性。有的人认为跟领导沟通是在拍领导马屁,这是非常错误的想法。与主管沟通这项必不可少的能力,无论对团队协作还是个人提高都非常重要。所以,首先要敢于沟通,逐渐达到乐于沟通,最终能够善于沟通。下面小编整理了与主管沟通的方法,供你阅读参考。与主管沟通的方法:与主管沟通原则 原则一:领导也是人 领导也是人,有七情六欲,有智力上限。 有七情六欲 懒 人都会懒,都喜欢主动来沟通的人。不要认为领导因为是领导,就应该主动来找你安排好所有的事情。领导和员工都主动一点,这就是高效团队的秘诀。 好面子

中国人都好面子,在跟领导沟通的时候要顾及这一点,注意一点沟通的语言和方式。人前多给领导面子,领导一定会想办法给你补回来的哦。 喜欢夸赞 当然,这不是让你去无脑的拍领导马屁,关键是把握好“度”。其实夸赞团队的优点和成绩,实际就是在夸赞领导,而且能提示团队的士气。 有情绪不好的时候 是人就会有情绪不好的时候,所以要学会观察别人的情绪,如果做不到能安慰他人的情绪,至少要知道避开情绪最强烈的时间,找合适的时机再沟通。 有智力上限 要简单 领导毕竟也有很多事情要处理,不要一下让领导处理信息量过大的问题,跟领导沟通前最好做一下梳理,把简单的要点拿出来讨论。 会遗忘

不要认为,给领导讲过的东西领导就应该百分之百记住。事实上很多东西领导都会忘。怎么办?一方面说过的东西最好补一封邮件备忘,另一方面要主动多提醒他。 会有能力缺失 所谓术业有专攻,专业方面的东西,领导不一定完全熟练,看到这种现象的时候,不要让领导下不了台,领导一定会记得你的好。 原则二:注意时机 时间 周末、下班后等时间,找领导沟通要谨慎。 如果不是非常重要不得不马上找领导的事情,最好是等上班时间再说。 如果非找不可,那就要梳理好沟通的要点和你的建议,快速讲明白便于领导决策。 场合 注意沟通的场合,有其他同事、其他部门的人、更高层的领导、外部客户等情况,要注意把握不同场合的沟通分寸。

一线主管如何与员工进行沟通-测试答案

如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看。 测试成绩:93.33分。恭喜您顺利通过考试! 单选题 1. 在全封闭沟通模型中,相对于信息传出过程而言,反馈过程中会有()的干扰。√ A解码错误 B情绪 C噪音 D编码错误 正确答案: C 2. 在周哈里窗中,自己不知道、别人知道的区域是:√ A开放区 B盲点区 C隐藏区 D未知区 正确答案: B 3. 人际沟通媒介按照声音和无声音、语言和非语言可以分为四种,其中无声音的语言是指:× A副语言 B体态 C口头 D书面 正确答案: D 4. 在商务场合中,适宜的人际距离是:√ A0.5米 B1米 C 1.5米

正确答案: C 5. 在影响沟通的因素中,内容、声调、体态所占的比例分别是:√ A60%、30%、10% B30%、10%、60% C60%、10%、30% D10%、30%、60% 正确答案: D 6. 沟通障碍有很多种,其中选择表达方式上出现的障碍是指:√ A媒介障碍 B主体障碍 C客体障碍 D反馈障碍 正确答案: A 7. 一线主管要以()为起点,循序渐进地进行同理心沟通。√ A伤害 B忽略 C照顾 D充分尊重 正确答案: C 8. 一线主管说:”我觉得这个做法不错,你认为呢?“这属于指令下达方法中的:√ A吩咐 B征询 C请托

正确答案: B 9. 一线主管在与员工面谈沟通时,在商讨可能的解决方式之前,应该做到:√ A与员工就问题达成共识 B达成一致的解决行为 C监督进度并检查结果 D过程激励和目标达成激励 正确答案: A 10. 达到有效沟通有很多关键点,以下说法不正确的是:√ A多媒介并用,并强调重点 B要双向沟通,并回馈确认 C建立同理心,建立信任度 D先处理事情,再处理心情 正确答案: D 判断题 11. 在周哈里窗中,对于自身最为不利的区域是未知区。此种说法:√ 正确 错误 正确答案:错误 12. 私人范围大约半径为0.5米,但会根据具体人的身份、性格等有所扩大或缩小。此种说法:√ 正确 错误 正确答案:正确 13. 即使是相同的体态,有时也会因地域文化的不同而具有不同的意义。此种说法:√ 正确

如何写新员工沟通记录

如何写新员工沟通记录 导语:我真的不是那么好改变的。虽然我也知道很多,很多事,知道该多沟通沟通才更好。可我更喜欢现在这个状态。以下为大家介绍如何写新员工沟通记录文章,欢迎大家阅读参考! 相信许多老板和HR都很关心这个问题:一个新人,从入职、到融入团队,需要多久? 有统计数据显示,新入职员工平均需要花费3-6个月时间来适 应磨合。老板们肯定要担心了,时间这么久,85后、90后员工能安 然度过吗?而事实上,作为乙方的签约员工,更怕磨合期出问题。据调查,近8成员工在新公司存在与老员工的磨合问题,不少人表示如果磨合期过长,会考虑其他工作机会。 作为一个HR,你该采取何种措施改善以上状况呢?对此,长期从事企业沟通管理的互联网服务平台—imo云办公室给广大HR支三招。 方法一: 倒金字塔管理法:强化员工责任意识 倒金字塔管理法是一种颠覆传统的企业管理方法,最早由瑞典 的北欧航空公司总裁杨·卡尔松提出,其核心就是人人都要承担责任,可以对份内的事情做出决定,将权力和责任分配给每个员工。 不同于目前广泛采用的金字塔型管理模式,倒金字塔管理强调 每层的员工完成自己的职责,比如总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进;基层员工则负责项目具体实施,任何一层出现问题就追

究相关人员的责任,这样每个员工都可以在公司内部找到自己的“位置”。如此一来,一些员工被给予承担责任的自由,更能释放出隐藏在他们体内的能量。因为,员工在被赋予权力的同时,也会愿意为自己的工作负责,就能强化员工责任意识,从而提高企业整体的工作效率。 方法二: 颠覆传统的沟通模式:减少信息干扰,增强执行力 古代行军讲求“令行禁止”,关键就是整体的执行力。但是现在企业中普遍的沟通模式是逐级传递,上级的命令在经过多轮传递到达执行人的时候容易增加干扰因素,多多少少“变了味”。许多员工在收到命令后其实并不知道怎么做,或者为什么做,甚至在做了后才知道上级的意思并非如此。有所偏差的领悟甚至可能导致南辕北辙的做法,这样的沟通模式无疑是员工日常工作以及企业长远发展的一大障碍。 为了最大程度地避免这种情况的发生,笔者提倡企业应该更多地运用互动的沟通模式。首先,命令下行要点对点的沟通,让命令信息能够更有效、更准确地传达到相关的人,保证“原汁原味”;同时,建立相应的反馈机制,让沟通有上行的渠道。这样,员工不仅仅是命令的执行者,也可以提出自己的意见,作为管理层还可以听到员工的声音,了解基层,增强对于企业发展的把控能力。 方法三: 信息化沟通:加强员工和管理层互动,提速企业办公

经理与下属沟通案例

企業溝通交流案例:經理與下屬 企業溝通交流案例:經理與下屬 案例涉及人員:主管:財務部陳經理下屬:財務部員工小馬和銷售部員工小李 案例情景: 財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費,發現有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓,於是他走到休息室叫員工小馬,通知其他人晚上吃飯。快到休息室時,陳經理聽到休息室裏有人在交談,他從門縫看過去,原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。 “呃”小李對小馬說,“你們部陳經理對你們很關心嘛,我看見他經常用招待費請你們吃飯。” “得了吧”小馬不屑的說到,“他就這麽點本事來籠絡人心,遇到我們真正需要他關心、幫助的事情,他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧,誰都知道如果能上這個培訓班,工作能力會得到很大提高,升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去,但陳經理卻一點都沒察覺到,也沒積極爲我們爭取,結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。” “別不高興了,”小李說,“走,吃飯去吧。” 陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。 案例分析: 1、誰犯了錯誤: 陳經理作爲中層經理,手中掌握的資源有限,不可能經常給員工加薪和升職,利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感,融洽人際關係,爲工作增添“潤滑劑”,所以陳經理如果從工作角度出發,對下屬實行“小恩小惠”是正常的,沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨,爲什麽呢?是因爲他使用的方式不對,員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足,培訓的機會沒有爭取到,所以對員工來說,“小恩小惠”就變了滋味,沒有了效果,所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前,激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。

沟通案例分析.

沟通案例分析 案例一:不会沟通,从同事到冤家 小贾是公司销售部一名员工,为人比较随和,不喜争执,和同事的关系处得都比较好。但是,前一段时间,不知道为什么,同一部门的小李老是处处和他过不去,有时候还故意在别人面前指桑骂槐,对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多,甚至还抢了小贾的好几个老客户。 起初,小贾觉得都是同事,没什么大不了的,忍一忍就算了。但是,看到小李如此嚣张,小贾一赌气,告到了经理那儿。经理把小李批评了一通,从此,小贾和小李成了绝对的冤家了。 案例点评: 小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里,同事小李对他的态度大有改变,这应该是让小贾有所警觉的,应该留心是不是哪里出了问题了。但是,小贾只是一味的忍让,这个忍让不是一个好办法,更重要的应该是多沟通。 小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法,有了一些误会,才让他对自己的态度变得这么恶劣,他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通,比如问问小李是不是自己什么地方做得不对,让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的,可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。 但是结果是,小贾到了忍不下去的时候,他选择了告状。其实,找主管来说明一些事情,不能说方法不对。关键是怎么处理。但是,在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误,那就是没有坚持“对事不对人”,主管做事也过于草率,没有起到应有的调节作用,他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开,加强员工的沟通来处理这件事,我想这样做的结果肯定会好得多。 我们每一个人都应该学会主动地沟通,真诚地沟通,策略地沟通,如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。 案例二:同样的事物,不同的理解前些日子出差,客户的公司门口有一家宠物店,看到宠物店中有一条小狗,经过一番讨价还价,把小狗买了下来带回家去。 晚上给二姐打电话,告诉她我买了一条博美,她非常高兴,马上询问狗是什么颜色,多大了,可爱吗? 晚上,大姐打电话来询问我最近的情况,小狗在我接电话的时候叫起来,大姐在电话里一听到有狗在叫,就问是否很脏,咬人吗?有没有打预防针…… 同样是对于一条狗的理解,然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗,所以一听到狗,在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦,在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。 案例点评: 看来,同样的一件事物,不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。 当你说出一句话来,你自己认为可能已经表达清楚了你的意思,但是不同的

一线主管培训心得体会

一线主管培训心得体会 篇一:一线主管实战技能培训总结报告】 一线主管实战技能培训 总结报告三天的一线主管实战技能培训,我从中获得了新的管理理念,新的管理思路,对做一个合格的一线主管应达到的要求,有一些体会和心得,在这里结合销售服务工作的岗位要求向大家汇报如下: 一、做好一线主管需要注意的五个方面: 1、主管的角色定位主管应明晰自己在企业中的位置和扮演的角色,具体的职责是什么,应努力避免哪些行为; 2、管理循环和管理职能在日常管理工作中,应该遵循哪些步骤去完成工作任务,在这些步骤当中,主管经常会犯的错误有哪些,在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 3、时间和效能的管理如何合理利用时间,努力为企业创造更多的价值,解开不少主管整天忙忙碌碌,却始终没有太多成就感的困惑。 4、员工激励技巧如何对员工进行有效的激励,从而调动员工的工作积极性,除了加薪、晋升职务外,是否还有其他激励员工的手段。这次培训就讲到了五种方法。 5、有效的沟通技巧与上级、下级进行沟通,如何与同级进行横向的沟通。二、做好一个主管,也应避免进入以下误区主管在进行实际工作时,经常会走进以下的八大误区,给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难: 1.急于行动、疏于计划一个不善于做计划,但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工;但是不会做计划,对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于:主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确,或是理解上存在偏差,这种目标的模糊必然会导致计划的不周,工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。 3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度,而在于工作取得的绩效究竟有多少,工作没有取得应有的绩效,企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清,过分依赖勤劳的工作态度,而没有以获取更多的绩效为目的,合

部门主管怎样与下属沟通(10P)

部门主管怎样与下属沟通 作为一名部门主管,你除了要为部门的经营策略、业务数量、客户关系等问题殚精竭虑,还需要关注的就是怎样处理好你与你的部下的关系。 能否建立一个关系融洽、积极进取的团队,很大程度上取决于你是否善于与部下进行沟通,取决于你是否善于运用沟通技巧。 第一节下达命令的技巧 命令是主管对部下特定行动的要求或禁止。命令的目的是要让部下照你的意图完成特定的行为或工作;它也是一种沟通,只是命令带有组织阶层上的职权关系;它隐含着强制性,会让部下有被压抑的感觉。若主管经常都用直接命令的方式要求员工做好这个,完成那个,也许部门看起来非常有效率,但是工作品质一定无法提升。为什么呢?因为直接命令剥夺了部下自我支配的原则,压抑了部下的创造性思考和积极负责的心理,同时也让部下失去了参与决策的机会。 命令虽然有缺点,但要确保部下能朝组织确定的方向与计划执行,命令是绝对必要的,那么你要如何使用你的命令权呢? 命令的目的是要让部下照你的意图完成指定的行为或工作,因此你下达命令时应该考虑下列两点: (一)正确传达命令意图 你下达命令时,要正确地传达命令,不要经常变更命令;不要下一些自己都不知道原由的命令;不要下一些过于抽象的命令,让部下无法掌握命令的目标;不要为了证明自己的权威而下命令。正确地传达命令的意图,是比较容易做到的,你只要注意“5W2H”(具体内容见下表)的重点,相信你就能正确地传达你的意图。 【自检】 例题:“张小姐,请你将这份调查报告复印2份,于下班前送到总经理室交给总经理;请留意复印的质量,总经理要带给客户参考。”

作业:请一位学员根据我们所说的5W2H方法将该案例进行划分,体会该方法所传递的重点。 Who(执行者):__________________________What(做什么): _________________________ How(怎么做): _________________________When(时间): ___________________________ Where(地点):__________________________How many(工作量): ______________________ Why(为什么):__________________________ 参考答案 Who: 张小姐 What: 调查报告 How: 复印品质好的副本 When: 下班前 Where:总经理室 How many: 2份 Why: 要给客户参考 (二)如何使部下积极接受命令 如何能提升部下积极接受命令的意愿呢?你可用提升部下意愿的沟通方式替代大部分的命令。对“命令”的含义我们应该打破固有的窠臼,不要陷于“命令→服从”的固有认知。 命令应该是主管让部下正确了解他的意图,并让部下容易接受及愿意去执行。 或许你会说,主管有职位的权力,不管部下是否有意愿,他都必须要执行。的确,部下惧于主管的职权,他必须要执行,但有意愿下的执行及没意愿下的执行,其执行的结果会产生很大的差异。有意愿的部下,会尽全力把命令的工作做好;没意愿的部下,心里只想能应付过去就好。 那么,如何提升部下执行命令的意愿呢?你必须注意下列5个传达命令的沟通技巧: 1.态度和善,用词礼貌 就像在前面谈到的问题一样,在我们身边,作为一名主管,你在与下属沟通的时候可能会忘记使用一些礼貌用语,如“小张,进来一下”,“小李,把文件送去复印一下”。这样的用语会让下属有一种被呼来唤去的感觉,缺少对他们起

一线主管如何激励员工

一线主管如何激励员工 你看过海豚表演吗?在高出水面7米的地方有一根绳子,只要驯兽师一声令下,海豚就会从上面一跃而过,引来观众阵阵惊呼。这是怎么训练的呢? 一开始,驯兽师在水下放一根绳子,在绳子上面吊着一些鱼,如果海豚从绳子上面游过去,驯兽师就奖励海豚一条鱼。驯兽师逐步调高绳子,直到绳子高过水面,如果海豚从绳子上方跳过,驯兽师依然奖励它一条鱼。绳子被调得越来越高,最后高过水面七米,海豚为了吃到鱼,依旧可以一跃而过。 在这个过程中,海豚之所以能够跳得这么高,是因为驯兽师不断提高对海豚的要求和期待,促使其表现越来越好。一线主管管理员工也应如此。 一、激励理论 1.罗森塔期望定律 罗森塔效应 著名心理学家罗森塔在美国很多小学做了一个试验:对一些孩子做过智力测试后,告诉几个孩子他们是智力超群的天才,并让老师在学习中反复鼓励他们。于是这几个孩子越来越有信心,开始努力学习,一学期后都获得了十分优秀的成绩。但实际上,这几个孩子都是罗森塔故意从成绩倒数的孩子中挑选出来的,并非真正的天才,而且这个实验在不同学校都得出了类似的结果。心理学家把这种现象称之为“罗森塔效应”。 罗森塔效应说明:当人得到持久的、深厚的期望后,会因受到激励而增强自信心,并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。 【相关资源】 皮格马利翁效应 与罗森塔效应相似的还有皮格马利翁效应(Pygmalion Effect),它源自于古希腊神话:一位叫皮格马利翁的雕刻家用象牙雕刻了一个理想的美女,并深深地爱 上了她。这个雕塑美女被他的爱感动,最后从架子上走了下来,变成了真人。这一 效应说明的问题与罗森塔效应几乎完全一样。 期望定律 依靠潜意识作用的心理学效应经过反复验证已经得到确定,不仅在教育学中广泛运用且收效显著,同样也被引入管理学中,称之为期望定律。 影响员工工作表现的因素中,除了“能力”这一物理因素外,社会标定、心理定势、性格、需要、态度都是心理因素。因此,员工能否积极使用自己的能力或潜能创造更多的绩效,与管理者能否正确激励他们有很大的关系。

与员工个人的沟通——引导新员工迅速适应工作

你与公司新员工进行沟通的方式会影响他们对整个公司的看法,而且这种看法会持 续几个月、甚至几年之久,如果这种看法在他们以后的工作经验中得到了证实,那么 这种印象就会日久弥深。因此,你必须尽量给他们留下最好的印象。 最初,要给予新员工特殊待遇。在他们报到之前,给与他们共同工作的每个人发一张 便条,简要列出一两条相关信息,例如他们在哪里受过培训,或者他们以前在哪里工作。在他们报到之后,要细心照顾他们,给他们以“星级”待遇,问他们一些问题,带他们参观 他们需要知道的每个地方,再为他们准备一顿特别的午餐: 让他们知道,你的员工是你最宝贵的财产,你非常清楚这一点。现在,他们已经加入了 这个群体。不要在他们报到的第二天态度就发生180度的大转弯,这样他们会非常 失望。相反,你要逐渐改变对待他们的方式,这样,在他们来到公司一两周之后,他们 就不再希望自己得到特殊待遇。他们希望自己得到与团队中其他成员一样的待遇。顺便说一句,你也应该平等对待那些临时雇员,因为他们往往会成为正式雇员或者重 要的客户。如果他们与你相处的时间只有短短的一两天,那么,很显然,你不可能付出 相同的努力,但是,你仍然应该给予他们同样的礼貌,介绍他们认识必须认识的人,并且安排专人照顾他们。 第一天 第一天不同寻常。下午安排一段时间给他们布置一些力所能及的任务,这样,他们就 会感觉到自己也在为公司出力,最主要的是,要让他们感觉这一天是“他们的”一天。 缩短第一天的工作时间,因为他们在这一天可能非常疲劳。让他们上午10∶00或10∶30到公司报到,安排专人迎接他们。作为他们的管理人员,你在一天之中应该与 他们在一起待上几个小时———而且还应该选派专人一整天照顾他们。在适当的时候,应该安排至少一位高级管理人员或董事会成员,或者是机构内级别更高的人士与 他们见面,见面时,相关管理人员不应只是迅速地握握手就又出去了,而是要跟他们聊 几分钟。 下面是你在第一天的日程中应该安排的一些事情。 文字工作。你应该检查一下管理方面和安全方面的程序,而且应该亲自来做这些事。介绍。接下来,你应该把他们带到办公室,并且向他们介绍一位可以领着他们四处参 观的同事。必须把他们介绍给那些每天都和他们一起工作的同事,还要带着他们参 观公司(如果有必要,可以给他们一张地图),并且告诉他们哪里是洗手间、哪里是餐厅、紧急出口在什么地方,等等。或许还应该告诉他们电话机怎么使用,计算机的密 码是什么。 公司情况简介。应该有人———最好是级别较高的人———给新员工大致讲述一下公司的历史、主要任务、产品或服务,以及未来的目标。 工作情况简介。你应该与新员工讨论的基本问题很多,例如工作时间、监督机制、 考评制度、如何讲明他们的委屈、惩戒程序、团队信息通报制度、报酬情况、健康与安全事务,等等。所有这些都应该清楚地写进雇员手册中,但是,你还是应该亲自向 员工介绍这些情况。 午餐。组织团队或部门聚餐来欢迎新员工是个好主意,尤其是在新员工即将加入的 团队成员之间的关系非常紧密的情况下。这会使新员工感到人们希望他加盟,而且 可以给他们一个认识同事的机会。如果你不能做什么太复杂的安排,那么你只需在 会议室放上各式各样的三明治和一大盆水果就足够了,最重要的是这样一种形式。 能够产生直接效果的任务。可以给新员工安排一些只需三言两语进行解释的任务, 例如在计算机中输入数据,或者为某件事草拟一份日程提纲,还可以是就某个非常简 单的题目撰写一份新闻材料,这些事情可以使他们感觉到自己已经真正开始工作了。第一天要给他们安排几个小时从事这类“真正”的工作,并且给他们安排的是一两件 内容丰富的任务,而不是其他任何人都不愿意干的一大堆跑腿儿的事。

经理人与员工沟通应注意的细节

经理人与员工沟通应注意的细节 【沟通细节】往往经理人都是在与员工的沟通交流中,才逐渐对员工的性格及工作能力等有所了解的,但在沟通中经理人需要注意一些沟通细节才能保证沟通的顺利进展,沟通需要讲究技巧,也少不了一些沟通细节,细节都是决定一件事情成败的关键,有效沟通也是如此。因此,经理人需要重视沟通细节对沟通的重要影响作用。 经理人要想进一步的了解员工的性格及工作能力,就需要通过相应的沟通,但经理人与员工的沟通往往却不是那么容易的建立,因为下属员工往往对经理人的谈话都抱有一种恐惧、无措的心理,大多数人对上司的讲话都是唯唯诺诺,难以说出自己不同的想法与意见。沟通也是需要讲究细节的,经理人要想实现沟通的成功,需要注意沟通中的一些细节,让经理人在良好的沟通氛围中提升团队沟通管理。 既然沟通也需要注意细节,那么,经理人在与员工沟通的时候需要注意哪些细节问题? 沟通中注意自己的态度和情绪 一般经理人在做事的时候都有自己的想法与风格,他们对自己的能力很自信,而且作为下属员工的领导人,必然也是最会沟通的人。但在与员工沟通的时候,一定要尽量避免吼叫、谩骂或者争辩等,让员工觉得自己是一个和蔼可亲的人,以便排除员工心里的沟通恐惧。经理人沟通的时候还需要注意对情绪的控制,过度的兴奋和过度的悲伤情绪都会影响信息的准确传递与接受,尽可能的在平静状态下与对方沟通,才能保证良好的沟通效果。 沟通中注意善于询问与倾听 由于员工本身对经理人沟通存在一定的恐惧,当经理人发现对方行为退缩,默不作声或欲言又止的时候,需要询问对方的真正的想法,进而去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受等。还需要注意,给员工留一定的发言时间,这时候经理人除了要注意倾听对方交谈之外,也要注意简单的复述已听到的信息,以及不确定的信息,这不仅让员工觉得自己的领导人很重视自己的谈话,还会促进经理人与员工的良好人际关系。 沟通中勿用错误身体语言 沟通中肢体语言的表达也很重要,在沟通交流中几乎有一半的信息可能都是通过身体语言传递,经理人的一个眼神、表情、手势、坐姿等都可能影响沟通的顺利进展。经理人的专注凝视肯定比低着头或左顾右盼更能引起员工的关注,这样也是对沟通者的一种尊重,在沟通中不要因为错误的身体语言给员工形成一种无形的压力,正确的使用身体语言尽可能的让员工感到轻松,才能让他们说出自己最真实的感受。 沟通尽量表现自己对员工的关心 其实要求经理人要懂得倾听员工,主要就是为了让员工觉得领导者是在乎关心自己的。经理人倾听员工交流,员工自然也会形成倾听你的习惯。注意在沟通中不仅要善于表达自己我,更要注意体谅对方,即使小小的沟通也要设身处地为他人考虑,并且体会对方的感受与需要。由于经理人这样的了解和尊重,这种影响是可以传达的,对方也会体谅你的立场与好意,因而在沟通中做出积极而合适的回应,促进沟通的有效进行。

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