科长绩效考核计划表【PIE部-PE科】【电子公司】

PIE部-PE科-科长绩效考核计划表

总工程师绩效考核指标

第一节总工程师绩效考核指标 关键胜利因 素指标指标定义/ 公式评分规则及标准税后利润/1）=目标值,得90分 提高净资产净资产收益2）比目标值每提高%，加分，最高120分；净资产 3）比目标值每降低%；减分；收益率率 *100%4）介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高%，加分，最高120分；3）比目标值每降低%，减分；提供正点的 航班正点率民航相关定4)高于行业平衡水平，额外加__分，低于行业平衡航班服务 义标准 5）介于其中按线性关系计算1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低，加分，最高120分；加强安全管飞行事故征民航相关定 3）超过目标值，不得分；理，确保公司候万时率义标准 4)低于行业平衡水平，额外加分，高于行业平衡水5）介于其中按线性关系计算安全运行 1）=目标值,得90分 加强安全管 2）比目标值每降低，加分，最高120分；危机差错万民航相关定 3）超过目标值，不得分；理，确保公司

时率义标准 4)低于行业平衡水平，额外加分，高于行业平衡水安全运行 5）介于其中按线性关系计算接受调研的1）=目标值,得90分 提高员工满员工满意度2）比目标值每提高分，加分，最高120分；人员对满意 3）比目标值每降低分；减分；意度评分 度的评分4）介于其中按线性关系计算备注： 对于现在在股份公司内部没有详尽分管部门的高层管理人员，公司可根据其工作的主要性质及目标，参照其他高层管理人员绩效指标设定的原则及方法来设定绩效考核指标。指标应包括两部分：一部分为公司整体效益及公司其他经营目标的指标；另一部分为体现其工作性质及分管子公司等相关的业务指标。详尽的考核办法及原则同其他高层管理人员相同。 对董事长及副董事长的绩效考核办法由股份公司董事会详尽决定。

企业绩效考核计划书

企业绩效考核计划书 绩效考核是现代企业管理的重要环节，绩效考核的实施作用关键在于绩效考核结果的应用。绩效考核通常也称为业绩考评，它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准，运用各种科学的方法，针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。它服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。 绩效考核结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，最显而易见的用途是为员工调整工资、职务变更提供依据，在人力资源规划、招聘与选拔、改进工作绩效、员工的培训与开发等方面更是离不开绩效考核的结果。绩效考核结果可以让员工明白企业对自己的评价，明确自己的优势、不足和努力的方向，这对员工改进自己的工作有很大的好处。另外，通过对绩效考核结果的反馈，还可以为管理者和员工建立起一个正式沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。根据中心现有的特点以及现状，重点阐述对中心的管理和发展有利的几点： 工作绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某

一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效改进就是引导员工的绩效朝着管理者所期望的方向努力。对于值得肯定的绩效或行为，管理者应给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬光大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负面强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；而有的人看重机会，就可以培训、职务晋升等作为刺激物。这里，正强化比负强化更加有效。而且，考虑到对象的实际能力经验等因素，目标的达成也最好是分阶段性的，不要指望员工能一次获得成功。经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者所期望的方向前进。对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定。 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段。随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。 薪酬奖金是指个人参与企业劳动从企业中得到的各种酬劳的总和，包括直接以货币形式支付给员工的劳动报酬和

土建工程师绩效考核表

土建工程师考核评分表（月度） 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 工程进度安排20% 严格按照工程进 度安排施工工程 达到要求20分 偶尔出现延期，但不影响 整体进程10分 严重影响工程进度造成 工程延误0分 2 设计图纸审核及 时率 10% 在规定的时间内 完成，设计图纸 审核及建议 按要求完成10分 每拖延一天，无对工程进 度造成重大影响，扣2分 拖延5天以上或对工程进 度造成影响，0分 3 按图纸施工出差 率 10% 按图纸施工出差 率控制在x内 按要求完成10分 出差率在y以内，5分 出差率在y以上，0分 4 材料设备合格率10% 水、电材料设备 合格率在x以上 达到要求10分 合格率在y以上，5分 合格率在y以下，0分 5 施工协调20% 协调甲方、监理 方、施工方关系， 无投诉及信息传 递差错 达到要求20分 投诉或信息传递出错一 次扣10分 出现因信息传递错误或 协调不畅而严重影响施 工进度 0分 6 工程计量20% 每日进行工程计 量并做详细检查 记录 每日检查且记录完整准 确20分 未检查一次扣5分 发现3次未检查0分 7 工程施工验收合 格率 10% 工程施工验收合 格率达到x以上 达到要求10分 合格率在y以上，5分 合格率在y以下，0分 加权合计 行为序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果

考 核 1 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 主动性25% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 3级：提出建议，然后再作有关行动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 学习力25% 1级：有学习意识但无行动 2级：主动学习 3级：自费学习并得到技能 4级：学习后用于实践 5级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 团队合作25% 1级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日

岗位绩效考核计划书

岗位绩效考核计划书 生产部——经理绩效考核计划表 考核指标计算方法指标界定配分数据来源周期 1. 订单内的成品入库即视为订单准交。 2. 不能免除非本部门原因造成的责任。 实际完成订单数?总订单3. PMC部将样品加工纳入生产计划，样品订单准交率 由商务部提报至销1 订单准交率 30 销售部月数×100, 售部。 4. 外贸订单准交率由外贸专员每月提报至销售部。 5. 销售部将最终的订单准交率按时提报至人力资源部。 2 产值废品率相同 产值下废品率的降低产值废品率,废品产值/总产值×100, 20 PMC部月 1. 质量事故指:?不合格产品重量?15?的;?10件 ?批量< 19件，1. 未达到一 次性否决项 不良率?35%;?19件 ?批量< 69 件，不良率?30%;?69 件?批量 质量的质量事故采取扣分< 200 件，不良数量?20件。 3 事故值方式考评。 10 品管部月 2. 产品报废金额,废品总重量×剩余价/KG(当日电解铜价格,废料价格)次数 2. 一次性否决项根据产 ，加工费用(磕碰质量事故如何界定责任) 品报废金额进行考评。 3. 产品报废金额达到5001元的质量事故要单独提 报。 1. 未达到一次性否决项1. 非一次性否决项安全事故指:?造成人员伤残并经国 家鉴定评上等级

的安全事故采取扣分的;?产生医疗、赔偿、修复等费用达到200元及以上的;?伤残人员 安全事 4 值方式考评。不能上班需要休假3天以上的。 10 人力部月故次数 2. 一次性否决项根据发2. 达到一次性否决项的安全事故要单独提报。 生费用金额进行考评。 3. 不可抗因素造成的除外。 1. 经审批后的特殊产品引起的非正常辅料消耗可根据实际情况免除相应 辅料产值相同产值下辅料消耗率的责任。 5 20 PMC部月消耗率降低。 2. 特殊产品引起的非正常辅料消耗由技术总监、生产总监协商一致后审 批。 6 现场管理按各班组平均分按照《现场检查与先进班组评比管理办法》执行检查。 10 人力部月 序号考核指标评分方法 1. 达到目标值给25分; 1 订单准交率 2. 每超过目标值1,则在25分基础上加1分，30分为上限; 3. 每低于目标值1,则在25分基础上扣1分，扣完为止。 1. 达到目标值给15分; 2 产值废品率 2. 每低于目标值1,则在15分基础上加1分，20分为上限。 1. 一次未发生给10分; 3 质量事故次数 2. 发生一次质事故扣2分，同类质量事故重复发生，每重复一次在原扣分基础上增扣1分，扣完为止。

绩效考核体系工作计划

绩效考核体系工作 计划 绩效考核体系工作计划 负责人:蔺益 序号工作内容责任人完成时 标准/关键点 间

0520 1．需要汇仁提供的考核方面的资料 汇仁集团绩效考核方面的制度和流程 各部门绩效考核的标准 各岗位绩效考核的标准 绩效考核与薪酬的挂钩办法 年度绩效考核结果、 1-4月绩效考核结果 1．1 结果:没有明确的制度和考核标准,考核层级(考核关系)存在很大问题,只有一个非常简单的评价表,考核基本流于形式,大家的分差不多都一样,签字是一个很累的工作。部门考核非常重要,但

当前没有。 1．2 要理清考核关系,明确直接上级是第一考核人,间接上级是审批人,人力资源部是投诉机构 1．3 首先要对部门总体业绩进行考核,并影响到每一个人的考核结果。 1．4 考虑强制分级方法 1．5 对每个岗位确定考核标准,每个月在此标准的基础上,由当事人做出工作计划,月末根据工作计划进行考核。而当前有相当多的工作计划估计是考核时做的 1．6 将部门和岗位分类,确定不同的考核频次 1．7 总裁只审批部门考核和高管层考核结果 0521 考核方法的确认 1．部门的绩效考核 从集团角度看部门考核,应该按责任中心的划分来进行考核 1．1利润中心:科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心:OTC营销部 1．3成本中心:采购部、制造事业部(汇仁药业) 1．4费用中心:行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部

问题:研发部算在哪类? 明确各部分考核的具体内容 明确考核流程,标出保证考核体系有效的关键点 0523 绩效与薪酬的关系 不同系统考核有不同的作用与侧重点 先完成部门考核方案 一、部门的分类 1．1利润中心:科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心:OTC营销部 1．3成本中心:采购部、制造事业部(汇仁药业) 1．4费用中心:质量保障部、行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 一、部门考核的层次 从整体来看,部门考核分为三个层次, 第一层次是对集团所属利润中心的考核,即科研营销、植物药业、上海汇仁医药等。这个层次以考核利润为主。 第二层次是对集团直属制药板块各部门的考核,包括采购部、制造事业部、上海汇仁制药、OTC营销部、专业产品营销部。这个层次以考核收入和成本为主。 第三层次是对集团所属职能部门的考核,包括人力资源部、财

某电商员工绩效考核方案(精)

电子商务公司绩效考核方案 一、考核目的 为了加强电子商务部的整体工作效率和工作质量，提高部门成员的整体职业水平，提升网站内容质量，增加销售业绩，激励成绩突出员工，鞭策落后员工，使每个员工 自觉自发地与企业共同成长，同时为自己谋得更好的职业发展和薪水提升，特制定本 方案。 二、考核方向 网站的营销、推广、客服、美工、采购，内容主要包括工作态度、工作能力、销 售业绩贡献度及执行力。 三、考核方法 1、考核每月考评的方式，考核采用百分制计分。 2、员工的工资10%作为绩效考核工资 3.工资计算方法： 考核分数<80 分，本月工资=员工工资-绩效工资* （100-考核分数）% 80<考核分数<90 分，本月工资=员工工资 考核分数>90 分，本月工资=员工工资+绩效工资*（5-（100-考核分数）%））（奖励绩效工资从销售毛利里出，如销售毛利低于奖励绩效工资，则以销售毛利为准） 4.连续二个月被评为差评员工将被警告，三个月被差评将予以劝退。 5.每月被评为优秀员工的绩效奖励 6.连续三个月被评为优秀员工获年终特别奖。

三、考核的内容与指标 电子商务公司KPI 考核 职位：客服 KPI 指标详细描述标准分值权重得分 -->=80% 100 80%>-->=70% 85 指标完成率实际销售额/ 计划销售额（-- 万/ 月）70%>-->=60% 70 60%>-->=50% 55 50%>-->=40% 40 30% --<40% 0 >=40% 100 咨询转化率最终下单人数/ 咨询人数40%>-- >=35% 80 35%>-- >=30% 60 <30% 0 30% >=90% 100 下单成功率最终付款人数/ 下单人数85%>-- >=80% 80 80%>-- >=75% 60 10% <75% 0 >=150 100 客单价销售额/ 下单付款人数（有效客单 价）100>-- >=80 80 80>-- >=40 60 <40 0 5% >=98% 100 旺旺回复率回复过的客户数/ 总接待客户数98%>-- >=95% 80 95%>-- >=92% 60 <92% 0 5% 旺旺响应时 间 平均响应时间表（秒） <=30 100 30<-- <=60 60 >120 0 5% >=500 100 客户下单后的跟进服务金额（催款/ 协助跟进服 务处理售后）由于客服原因导致售后 或者差评出现一次扣 1 分，扣完为 500>-- >=1000 80 1000>-- >=1500 60 5% 止 <1500 0 执行力/ 工作按照主管要求完成分配任务（考勤，上级主管打分100 10%

电子公司绩效考核体系

电子公司绩效考核 体系 1

绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式; 2．经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责; 4．以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人 55

员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下: （一）第一季度绩效考核:4月1日—7日; （二）第二季度绩效考核:7月1日—7日; （三）第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减; (二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标能够达到,并使目标具有一定的挑战性; (三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度 56

绩效考核计划书

2010经营目标·绩效考核计划书 制为了建立和完善经营管理绩效考核系统，按照完整性和可操作性原则，《管理质量标，同时配套拟订《经营指标》、定出《经营目标、绩效考核计划书》、和《工资管理办法》。准》在企业成型过程中不断论证、修订，完善后执行；一、组织关键下级进行层层分解和贯彻考核标准及制定日、月、季、年度经二、营目标，保证在工作中推行实施并取得佳绩； 企业文化 企业名称：欢乐时空歌城★文：英 记：徽 经营管理：以管理为基础，以创新经营拓展市场 健康、活力、整洁企业形象： 企业文化：顾客至上、以人为本、亲和友善、以团队精神和优质服务开拓市场。工作节奏：班前计划、班中执行、班后总结。 ：本计划书由执行总经理向员工解释※ 工作目标考核 一、绩效考核审核机构： 决策（奖惩）委员会： 召集主任：张文明 成员：股东、主办会计、执行总经理 召集时间：每月5--8日（任择一日）下午2：30-----5：30分

二、考核对象：各岗位负责人 三、考核内容： 1、经济指标①营业指标②费用指标③成本指标： 2、管理绩效：①设备保养与清洁卫生②服务技能与质量 ③劳动纪律与工作规范④人力资源保障 3、其它方面:①日常工作效率②物资管理与控制③参与企业活动 ④工作协调⑤工作创新⑥对外关系 四、考核办法和考核依据： 1、根椐决策（奖惩）委员会下达的经济和成本管控指标考核执行团队的综合业绩。 2、根椐各项绩效管理考核内容，对岗位进行的日、周、月检记录，统计出的考核结果。财务以每月对部门进行的物资盘点，费用审计所得出的数据，形成 财务分析报表。呈报决策（奖惩）委员会，通过决策（奖惩）专题会议，依《质量管理标准》进行评审和决议，、《经营费用指标》、据《工资管理办法》财务部计发工资时遵照执行。． 欢乐时空人事配置一览表（草案） 执行总经行政经主领服务收发咨安保采库岗 果详（部长134217人1112238 15001100800120010001100110012001200工资标70050003000 4500 8000 1200 22002200 2400 5000 3000 2100 13600 4400 1200 工资核合49800

(人力资源管理)山东某电子有限公司绩效考核体系管理制度最新版

（人力资源套表）山东某电子有限公司绩效考核体系 管理制度

绩效考核体系 第壹章总则 第一条为了促进X公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥X公司每位员工的积极性和创造性，X公司决定在全X公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参和、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资和项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为X公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核和定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行壹次绩效考核，壹年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 壹般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第壹季度绩效考核：4月1日—7日；

（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （壹）重要性：目标项不宜过多，选择对X公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，且使目标具有壹定的挑战性； （三）壹致性：各层次的目标应保持壹致，下壹级目标要以分解、完成上壹级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据X公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往运营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由X公司董事会批准后作为X公司年度总目标加以实施。 2．X公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职

某电子公司绩效考核体系(doc 32页)

某电子公司绩效考核体系(doc 32页)

某电子有限公司绩效考核制度（部份） 绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组

人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年

某电气公司绩效考核指标

某电气公司绩效考核指标

主评官： 公司绩效考核管理细则（暂行） 1．目的 为加强公司管理，完善人事考核、监督、晋升机制，提高工作效率，调动管理人员的积极性和责任心，为公司创造更大经济效益，特制定本细则。 2．适用范围 适用于对公司职能部门中层管理人员和事业部主管级以上人员的考核。 3．职责及要求 3．1公司成立绩考小组，组长由总经理担任或任命； 3．2考核之成绩，作为升职、调迁、加薪、绩效工资或年薪发放的重要依据； 3．3各被考核职员的成绩记录，均由行政人事部经理秘存，公司除副总经理以上，其他任何人不得查阅； 3．4经办考绩人员应严守秘密，并以公正、客观之立场评议，不得泄漏或徇私，违者分情节处罚； 3．5本公司编制内各级职员遇有出缺或增编时，凡考绩优异人员，概应优先递补； 3．6被考核者对考核分数有质疑的有权提出审述并察阅考评记录。 4．考核时间 每年进行两次考核，时间分别为6月、12月上旬。 5．评分依据：各项内容分为5档，具体如下： 0：没有实施和认识； 1：有认识，还没有起步； 2：做法缺乏科学性没有充分证据证明； 3：工作已有进行但需改进，才符合要求； 4：做法比较科学，工作取得良好效果，有些地方需要改进； 5：做法科学，效果突出，各项工作完整，有依据、有记录。 6．考核分值的计算 满分为150分，按比例换算成100分为准，年度考核成绩共分五等。 一等：90分以上，列为一等，升职或加薪X级； 二等：80--89分，列为二等，加薪X级； 三等：70-79分，列为三等，加薪X级； 四等：60-69分，列为四等，加薪X级； 五等：59分以下，列为五等，薪资不作调整。 7．凡当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考核成绩应增减分数依下列规定。 7．1记大功一次加10分，记功一次加5分，嘉奖一次加2分； 7．2记大过一次减10分，记过一次减5分，申诫一次减2分； 8．凡有下列情形之一者，其考核成绩不得列为一等。 8．1曾受任何一种惩戒； 8．2迟到或早退共达10次以上者。 8．3请假超过限定次数。 9．本办法由总经理审核，经董事长批准后实施，修改时亦同。 职员考核绩效考核指标

工作计划 绩效考核工作计划表

绩效考核工作计划表 第一步搭建考核体系计划用时3个月：5月7月。 研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。 a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。计划用时2个月；5月6月。 b)单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式，采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。 c)考核周期之初，员工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月：5月6月。 d)行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划，实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解，使

项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透明。同时，注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月：6月7月。 第二步正式实施考核计划用时3个月：8月10月。 用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。 a)制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月：8月。 b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月；9月10月。 第三步考核体系优化计划用时2个月：11月12月 实现"四化"，即量化考核指标，细化考核标准，优化考核流程，固化考核制度。 a)根据项目任务特点，员工岗位职责，深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。 b)参照、分析历史数据，细化考核标准。 c)全面审核考核运行状况，优化考核流程。 d)面向业绩提升，进一步调整、固化考核制度。 第二篇绩效考核工作计划表《xx绩效考核工作计划》 第1绩效考核工作计划 第一步搭建考核体系计划用时3个月：5月7月。 研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们

某电商员工绩效考核方案

西安某电商公司电子商务公司绩效考核方案 一、考核目的 为了加强电子商务部的整体工作效率和工作质量，提高部门成员的整体职业水平，提升网站内容质量，增加销售业绩，激励成绩突出员工，鞭策落后员工，使每个员工自觉自发地与企业共同成长，同时为自己谋得更好的职业发展和薪水提升，特制定本方案。 二、考核方向 网站的营销、推广、客服、美工、采购，内容主要包括工作态度、工作能力、销售业绩贡献度及执行力。 三、考核方法 1、考核每月考评的方式，考核采用百分制计分。 2、员工的工资10%作为绩效考核工资 3.工资计算方法： 考核分数<80分，本月工资=员工工资-绩效工资*（100-考核分数）% 80<考核分数<90分，本月工资=员工工资 考核分数>90分，本月工资=员工工资+绩效工资*（5-（100-考核分数）%））（奖励绩效工资从销售毛利里出，如销售毛利低于奖励绩效工资，则以销售毛利为准） 4.连续二个月被评为差评员工将被警告，三个月被差评将予以劝退。 5.每月被评为优秀员工的绩效奖励 6.连续三个月被评为优秀员工获年终特别奖。 三、考核的内容与指标

某电商公司电子商务公司KPI考核 职位：客服 KPI指标详细描述标准分值权重得分 指标完成率实际销售额/计划销售额（--万/月） -->=80% 100 30% 80%>-->=70% 85 70%>-->=60% 70 60%>-->=50% 55 50%>-->=40% 40 --<40% 0 咨询转化率最终下单人数/咨询人数 >=40% 100 30% 40%>-- >=35% 80 35%>-- >=30% 60 <30% 0 下单成功率最终付款人数/下单人数 >=90% 100 10% 85%>-- >=80% 80 80%>-- >=75% 60 <75% 0 客单价销售额/下单付款人数（有效客单 价） >=150 100 5% 100>-- >=80 80 80>-- >=40 60 <40 0 旺旺回复率回复过的客户数/总接待客户数 >=98% 100 5% 98%>-- >=95% 80 95%>-- >=92% 60 <92% 0 旺旺响应时 间平均响应时间表（秒） <=30 100 5% 30<-- <=60 60 >120 0 协助跟进服 务客户下单后的跟进服务金额（催款/ 处理售后）由于客服原因导致售后 或者差评出现一次扣1分，扣完为 止 >=500 100 5% 500>-- >=1000 80 1000>-- >=1500 60 <1500 0 执行力/工作 态度按照主管要求完成分配任务（考勤， 工作配合度，纪律性、学习能力、 工作完成时间等） 上级主管打分 100 10% 80 60 40

计划专员绩效考核表

绩效考核表 被考核者所属部门企管处职位名称计划专员考核者考核者职位处长考核期 指标考核权重量化标准 得分 分类指标（%）打分标准区间 参与讨论，及时起草公司分厂年度经营计划91 —100 计划编制 年度经营计划比较完整可行81 - 90 25 基本按时按要求将计划提交 经营计划有小缺陷 71 —80 51 —70 讨论缺席未及时起草0 —50 积极督促有关单位按时提交计划执行情况91 —100 工作计划有关执行资料情况比较完整齐全81 —90 业绩执行 25 执行资料基本可以资料有一定缺陷71 —80 51 —70 资料误时且有较大缺陷0 —50 信息按时按要求搞好信息化建设91 —100 信息化建设工作顺利开展81 —90 化建10 信息化建设工作基本可以71 —80 设信息化建设工作有一定缺陷51 —70 信息化建设工作有较大失误0 —50 工作 有强烈的责任心，从来没有失职行为 有较强的工作责任心，极少有失职行为91 —100 81 —90 责任10 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为71 —80 心有一定的工作责任心，时常有失职行为51 —70 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常0 —50 工作工作非常积极，工作任务从来不会延迟91 —100 工作较为积极, 工作任务极少延迟81 —90 积极10 工作相当积极, 工作任务偶尔也会延迟71 —80 工作性工作不太积极, 工作任务经常会延迟51 —70 工作很不积极, 工作任务延迟习以为常0 —50 态度有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作91 —100 团队有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作81 —90 意识 10 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作71 —80 有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作51 —70 基本上没有团队意识从不主动协助他人完成工作0 —50 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准91 —100 服从有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准81 —90 意识 10 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准71 —80 有一定的服从意识，时常违法规章制度和工作标准51 —70 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常0 —50 考核得分考核者简评签名: 审核加分上级审核签名: 审核扣分人力资源审核签名:

员工绩效考核表汇总

规定整改合格后方可上岗。

三、工作态度： （-2分；10元扣罚） 1、礼貌礼节：任何酒店员工之间；或对客场合与员工或客人相遇必须问好：“您好”。

“您好/请/对不起/谢谢/再见”十字文明礼貌用语不离口，接待客人有“三声” （来有迎声，问有答声，走有送声），服务时“四轻”（走路轻/说话轻/开门轻/拿放物品轻）。员工不得对客人无礼，不得讥讽客人或对客人不理不睬。 2、协作：员工之间要互相配合，通力合作，在客人面前不得推诿扯皮。 3、喜悦表情：酒店内所有部门员工在对客接待时必须面带微笑。 四、证件与名牌： （-2分；10元扣罚） 1、酒店范围内未带规定佩戴工牌；或未佩戴工牌的员工。 2、出入酒店必须出示员工出入证件；保安监督严格检查；未出示或未携带证件 出入酒店的员工保安给予记名报质管部按规定考核处罚。 员工衣柜、储物柜： （-10分50元扣罚） 1、管理人员不得将未经授权使用的酒店文件、培训资料、考核资料、制度、报 表、客房低值易耗品或酒店一次性用品及其它酒店财务资料存放在衣柜里。 2、未经授权私自配制酒店任何钥匙。 3、质管部、行政人力办协同保安部有权随时检查员工衣柜。 五、制服着装： （-2分10元扣罚） 1、本酒店除总经办人员及总经理特别批准人员外，其他所有员工上班必须着酒 店发放的员工制服。（包括后勤部门、二线部门） 2、（除总经理批准外）任何留长发女员工必须梳理整齐，并到行政人力办指定 地点领取头花佩带。 3、员工着装规定以参照人力资源部公布的着装照片或人力资源部培训标准为 主，违反者一律按违反酒店规定予以考核扣罚。 六、保密： （未造成酒店损失情节轻微者（-20分100元扣罚）情节严重开除论处） 1．未经许可，不得随意翻阅他人办公桌资料和文件。 2．员工不得公开个人每月工资与个人调薪通知书（密件）。 3．未经批准员工不得向外传播或提供本酒店的有关资料，本酒店的一切文件与

某电子科技公司部门和员工绩效管理制度

某电子科技公司部门和员工绩效管理制度深圳市科陆电子科技股份有限公司质量体系工作文件 CL/WP-RLZY-002 部门和员工绩效管理制度 (A版) 编写: 姜博日期:06年1月16日 审核: 日期: 批准: 日期: 受控状态: 文档历史记录 日期版本姓名版本更新记录 部门和员工绩效管理制度第 2 页共 21 页 目录 第一章总则 (3) 第二章绩效管理规程…………………………………………………………….3 第三章高层管理人员绩效考核………………………………………………….6 第四章部门经理/副经理绩效考核………………………………………………7 第五章开发项目经理绩效考核………………………………………………….8 第六章开发工程师绩效考核…………………………………………………...9 第七章工程技术人员绩效考核………………………………………………..10 第八章行政管理及支持人员绩效考核………………………………………..11 第九章生产部员工绩效考核……..…………………………………………..12 第十章试用人员绩效考核………………………………………………………12 第十一章考核结果与运

用..................................................................13 第十二章附则 (14) 深圳市科陆电子科技股份有限公司 部门和员工绩效管理制度第 3 页共 21 页 第一章总则 一、目的 1、通过绩效考核，促进公司经营目标自上而下顺利分解，强化部门管理者的责任和目标意识，提高部门和员工工作绩效。 2、建立以绩效为驱动的绩效沟通与反馈机制，加强过程管理，向员工反馈绩效表现(不是简单的结果评判)，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属。 3、部门的KPI指标与公司的整体经营目标挂钩，变静态考核为动态管理。 二、适用范围 本制度适用于公司所有部门及员工，正式员工工作时间不足考核周期三分之二的，不参加考核。公司内部调动人员，在新的岗位原则应按试用人员考核，同时承担两个职位角色的员工要兼顾考核。 三、绩效考核原则 1、结果导向性原则:以责任结果为导向的价值评价体系，突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 2、团队倾向性原则:团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，每个任职者都有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

公司绩效考核计划流程表格

绩效考核体系目录 一、某某公司考核规 则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核 表2-4 (14)

2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12 (22) 2.1 3.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14 (25)

总工程师月度考核表

考核评分表（月度）姓名肖连柱岗位 任务绩效序 号 考核指标权重指标定义考核标准分数1 检查评估15% 万科区域评估（15 分） 公司任何一个项目成绩为“差”扣5分/项， 成绩为合格下扣2分/项目，成绩为“合格 中”不扣分；任一项目得“合格上”加2 分/项目；任一项目得“优”加5分/项目 月度无区域评估或 非万科项目 各项目综合平均成绩*15% 2 公司月度/ 季度检查 15% 及时性、公平公正 性、项目实际成绩 未按照公司要求及时组织对项目部进行月 度及季度考核评估的，缺一次扣10分；检 查评估完7天内未在公司进行公示的，每延 迟1天扣1分；对项目部的考核评估，有项 目部提出评估不公平公正，经总经理或人力 资源部调查核实属实的，扣10分/次，任何 一个项目部实体成绩（按照公司月度评估成 绩为依据）低于85%的，每低1%扣0.5分， 高于95%的，每上升1%加1分； 3 项目管理30% 项目组织策划的及 时性、完整性及合理 性；项目提出问题解 决的及时性；流程审 批的及时性；对项目 管理的配合度及监 控力度； 项目前期组织策划方案在开工进场15天内 完成，未完成的每延迟1天扣0.5分，内容 不完整，合理性差，未过会通过的扣5分； 项目部提出的问题，未在规定时间内解决 的，每延迟1天扣0.5分；流程审批，未按 照公司制度规定办理的，每单每延迟1天扣 0.2分；对项目部的管理与监控，未按照自 己工作职责进行的，扣1分/次，若由于自 己的管理与监控失误，造成项目部工作无法 开展或造成重大损失（2万元以上）的，扣 5分/次；对项目部的管理配合不好，由项 目经理向公司决策层反映的，扣2分/次； 因自己的工作不到位，造成业主约谈总经理 的，扣5分/次；项目部被业主或监理强行 拉闸停工整顿的，扣3分/次；项目出现重 大安全事故，每次费用超过5万元的，扣1 分/次，出现死亡事故的，扣10分/次；项 目工期超出节点工期1-3天扣0.5分，超出 4-6天扣1分，超出7-10天扣3分，超出 10天以上的扣5分。 4 会议决议 要求 20% 及时性、准确性、处 理结果 对公司会议、区域会议或项目部会议确定的 工作，未按期完成的，每延迟1天扣0.5 分/条，对上述会议要求的工作，敷衍了事， 未到达公司的标准要求的，扣2分/条，对 上述工作，处理结果很差，导致项目部或公 司各部门的工作延迟的，扣5分/条

工程师绩效考核标准

工程师绩效考核标准 一：考核总则 为了提高项目工程师的积极性，主动性，创造性，自身的责任感，提升工程师的创新能力，为了在公司内部形成有团结，讲效率，重结果的良好职业气氛，为了体现公平，公正的原则，根据公司的发展规划，与工程师现在工作的情况，特制定本管理制度； 二：考核对象 适用于工程部各项目工程师； 三：考核周期 项目工程师每月考核一次，年底进行汇总，作为项目工程师工作的评价标准； 四：考核的内容 1：考核的权责 1.1部门负责人按每月对项目工程师的工作完成情况进行考核，并呈交给副总经理或总经理核定； 1.2工程部每月月底开会公布考核结果； 2：考核的结果与薪资，职称，奖金，福利待遇挂钩； 3：考核的项目与标准 3.1样品的品质，样品质量问题必须在界定责任的情况下，项目工程师必须保证图纸，加工工艺正确，失效模式分析有效与过程控制完善的情况下，项目工程师将不承担任何责任，反之，项目工程师都必须承担责任（全部责任，主要责任或次要责任，客户原因的品质问题

将不算在考核里）； 3.1.1样品的客诉，以QIP为依据，样品的客诉不能超过样品完成 数量的_%； 3.1.2样品的返工，客户反馈问题返工，以QIP为依据，内部返工， 以样品问题总结会为依据，样品的客诉不能超过样品完成数量的_%； 3.1.3样品的退货，以QIP为依据，样品的客诉不能超过样品完成 数量的_%； 3.1.4样品报废，需重新加工，因质量问题，导致客户不能使用，无法返工，需重新加工的样品，以QIP为依据，内部报废，以样品问题总结会为依据，界定责任人，样品的报废不能超过样品完成数量的_%； 4：样品的交付数量 4.1每月交付的合格样品数量为__PCS（投诉，返工，退货，报废均不计交付的样品数量）； 4.2每月成功导入的量产的产品； 5：样品的交付率 5.1客户的配件，包材，更改图纸影响的交付，不影响交付率；5.2样品制作过程中的延期，不影响项目工程师的考核交付率；5.3因图纸，制定的工艺，失效模式分析等原因引起的延期，将影响工程师的绩效考核； 6：创新与改善能力