新希望乳业产业链分析
一．企业概况
围绕奶源和牧场等资源之争的鲜奶战略已经成为中国乳企的第三波革命，而错过了第一波，跟上了第二波的新希望乳业，正在成为第三波革命的引领者，这使得刘永好一举坐上“西南乳王”的宝座。
为了不在微利行业迷失了方向，新希望走向了转型的道路，这种转型的基本路线就是以新希望自身的饲料产业为基点，然后连点成线，顺流而下，扩大公司产品价值链的空间，从而占据更有利的地形，攫取更多的利润。而乳业是整个产业链承上启下的环节，霸占乳业地盘不但可以从乳业本身获取利润，还可以为其上下游提供渠道和增值空间，这样，新希望就真正盘活了整个大农业。
新希望乳业总裁表示，为整个鲜奶战略的实现，新希望乳业将投资10亿用于新建现代牧场，进一步解决城市鲜奶消费量激增对奶源和牧场的需求，新希望乳业预计用3-5年完成鲜奶战略奶源部署，届时新增产能25万吨以上。
刘永好10年前的战略思考让其旗下的新希望乳业着力打造乳制品产业链条轮廓在10年后日渐清晰。近日，刘永好及旗下的新希望乳业打造成型的鲜奶全产业链模式引发了行业的思考与社会的关注。
乳业作为整个农业产业链的中间环节，为整个大农业生产链的发展起到举足轻重的作用，刘永好表示：“新希望乳业的鲜奶战略就是希望从牧场建设、草料、奶种、挤奶、运输、加工、配送到销售最后到达消费者的餐桌实现全产业链条的新鲜、安全和透明化，让中国奶产业真正实现其新鲜、健康、放心的价值”。只有新希望的鲜奶战略得到了发展，其全农业产业链才会迎来新的春天。
新希望身处这样一个行业，只能通过做全产业链，使得企业利润和规模得以同步发展。通过抱团取暖赢得规模发展，抵御行业的波动和风险。当我们将产业链延长后，延长到种苗、养殖、屠宰、饲料、肉食加工等环节，在每个环节都会产生利润和价值。这样就能用综合的利润率来弥补部分环节利润不足的情况，提升了抗波动和风险的能力。
但农牧行业的全产业链的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段时间内会出现与收益不匹配的情况，所以怎样平衡投入与产出是一个很重要的问题，农牧业本身的产业特性决定了它需要长期规划、稳步推进、稳扎稳打的战略策略。只有做好了这个行业，以后的收益便会顺理成章。新希望原来的规模很小，服务
的只是几万农民，现在服务好几百万农民，大规模就意味着大价值。
农产品利润小，所以必须做大规模，整合产业链是最好的出路。这是刘永好的战略出发点。按照他的构想，新希望集团未来发展有三大主题：打造世界级农牧企业；继续积极推进“三链两网”的建设；建设农村专业合作经济组织，建立农村信用担保体系。而其中的“三链”就是指猪、禽、乳产业链。
新希望农牧业全产业链的模式是希望吸引更多的人才、资金进入这个行业，以社会之力做好农牧业，付出投资和获得收益的不仅是新希望一家，“众人拾柴火焰高”。当这个行业解决了规模化之后，行业的利润有望达到甚至超过社会上其他行业的平均值。
近年来，刘永好的注意力更多地集中在农业产业链的延伸和拓展上。在终端领域，前期投资“乐客多”、在上海试水“滋生活”鲜肉连锁店后，刘永好入股北京新发地农产品批发市场，成为第三大股东。后者是中国最大的农产品交易市场，年交易额达到360亿元。与此同时，他还开始布局种植业，虽然涉及土地流转，实现规模种植仍然没有出现商机，但刘永好已经开始在粮食收储和生产体系上“做文章”，宣布在辽宁投资50亿元，发展包括以辽宁中稻为主体的大米精深加工、一家从事玉米收储的企业以及生猪养殖。
新希望应该在抓好存量的同时，继续加大在农牧业方面的投入，特别是抓住乳业整合的难得机遇，通过资本运作，与国内外领先企业紧密合作，改善公司乳业绩效，为股东提供更多回报。
在上下游产业链整合进程中，新希望以乳业为核心的“服务营销”雏形已成，以“渠道和技术”为核心的流通模式也初露端倪，新希望似乎在经历一种类似IBM 式服务型企业的转型。在刘永好的愿景描摹中：新希望将从一个产品型企业转型为世界级的农牧业服务者、提供者、引领者。“我们愿做与客户、农民平起平坐的组织者，为大家服务，与大家共享价值。通过这样组织转型，更多的朋友跟我们结合在一起，推动企业大踏步前进。”
布局已经完成，而市场则只等待结果，新希望的最终目标是真正地将“大农业产业链”整合为“生产”财富的“流水线”。
二．用PEST模型分析新希望乳业所在的食品乳业行业的外部环境
1.政治法律分析
我国人口快速增长,环境急剧恶化,急需解决三农问题,国家十分重视生态农业,大力扶持农工商一体化的大型企业集团"农业部出台了农业产业化的支持政策,国家经贸委也着重培养一批农业产业化龙头企业"。中国还不是完全的市场经济,企业可能从政府获取所需的稀缺资源，但良好的政府关系也可能是一把双刃剑"新希望集团与政府的关系一直比较良好,刘永好本人也兼任着多项社会及政府职务"。
2.经济环境分析
近年我国的宏观经济状况稳中有升,GDP连续保持着7%以上的增长"国家宏观经济政策,如西部大开发，积极的财政政策等为企业提供了良好的政策环境"。随着经济全球化的来临,国际国内的企业并购时有发生,许多民企集团参与到规模宏大的国企并购重组中"我国乳业企业中国有资本或者国有企业占据着主导地位,客观上有产业资本结构调整的需要"。总之,新希望集团面临的经济形势较好,较有利于公司采取扩张性发展战略"。
3.社会环境分析
随着国家解决三农问题的推进,我国处于从封闭的农业社会向开放的工业社会示转型的转轨期"人们的价值观，社会意识和文化呈现多元化,创新成了时代的主流。
4.技术因素分析
我国农业经营比较粗放,一农业产业化的技术水平相比先进国家还有很大差距"对乳业而言,我国的奶类生产和乳品加工技术相比先进国家还有很大差距"在奶类生产技术上,我国种草，养牛，建牧场的技术和规模相比荷兰、澳洲有
较大差距,这从奶牛年单产奶量较低可以看出"奶牛的人工授精技术己得到全面普及,目前全国有31个种公牛站"奶牛胚胎移植技术发展较快,每年通过胚胎移植生产的奶牛(母牛)在4000头左右"在乳业加工技术上,我国大多数企业为作坊式生产,少数先进企业是引进国外先进设备生产"。
总结：通过对新希望乳业所处食品乳业行业的PEST分析，政治和法律环境为其行业提供了进一步发展的良好契机，社会环境和技术环境也为其提供了良好的平台和支撑，国家的经济环境也为新希望的开拓提供良好的运作环境。
二．用“五力模型”分析新希望所处食品乳业行业的外部环境
1.供应商分析
乳业产业链涉及到种草，养牛，加工，销售等各个纵向的领域,故具体企业的供应商取决于它在供应链上的位置"在草籽，种牛及种养殖技术上先进国家有明显优势,近年来它们在不断向我国市场渗透,引进奶牛和草种较为容易,但某些先进技术往往是随产品附带输入"先进的挤奶及加工包装设备大多由国外公司生产,我国还不具备一些关键设备的生产能力,但只要资金充裕,能获得设备和相应技术"。乳业的奶源是重要因素,行话“两头抢”则指“一头抢奶源,一头抢市场"。国内奶牛品种主要是荷斯坦牛及其杂交改良牛,及一些乳肉兼用的西门塔尔牛，草原红牛，三河牛和新疆褐牛"奶牛饲养以小规模生产，分散的农户饲养为主,奶牛单产水平较低,如2001年全国存栏奶牛为56.62万头,按成年母牛计(约占牛群的55%)311万头,单产也仅为33ookg,而美国，以色列等国家成年母牛平均单产则达8400kg"原料奶产量在100万t以上的有黑龙江，河北和内蒙古三省(区),占全国总量的37.5%,其他几个奶类生产大省山东，新疆，陕西和山西,占全国总量的25.7%"。在原料奶生产组织上,大多数仍以松散的龙头收购，农户饲养方式为主,有些地方采用了契约合同方式加强双方合作"近年一些大型乳品企业开始通过“公司十基地十农户”的经营模式来建立原料奶基地,如三鹿集团在河北的39市县建立奶源基地,有1000多个村镇,5万多农从事奶牛生产;另一些企业建设
了自己的规模牧场,如福建长富乳业公司在武夷山脉建立了现代化的奶源基地"从1995年至2000年的6年间,国内的奶牛存栏数，奶类总产量呈现不断增长的势头(见表3一2),但国内乳品产量增加速度远远超过了奶牛增长速度,原料奶的紧张状况不容置疑,奶源如何得到保证是乳企将面对的严峻问题"。
2.顾客分析
乳业的最终顾客是消费者,中间顾客是各类经销商和代理商"近年来消费者对乳品的认识和接受度在提高,但受居民收入，消费习惯，营养知识，城市化水平等因素影响,我国乳品消费者和人均消费水平都还较低"，乳品属食品，快消品范畴,乳品市场最终由消费者决定,很有必要对乳品的消费者进行深入分析"过去乳品的消费群体是儿童，少年，老人以及病患者,近年消费群逐渐扩大,在较成熟的市场消费者将牛奶视为日常食品,在不成熟市场消费者将牛奶视为特殊营养品"消费者购买乳品考虑因素是品牌，味浓，日感好，价格"超市是盒装奶的主要购买场所,瓶/袋装牛奶的购买场所主要是副食店和订奶站"据央视调查咨询中心(CVSC)于2000年10月向全国35个大中城市进行的调查显示,人们对牛奶!酸奶一乳酸(菌)饮料的消费呈现不断增长趋势,特别是液态奶增长极快"(表3-3，表3-4)
乳品销售商主要有品牌代理商，地区经销商，大型卖场，连锁超市，便民副食店等几种"随着乳品竞争的加剧,中间商的侃价能力在加强,消费者的选择余地在加大"。
3.业内竞争分析
概括起来,国内乳业同业竞争主要活跃着四支力量:第一梯队为有品牌，有实力的面向全国市场的大公司,如光明乳业公司，伊利股份公司等:第二梯队为品牌，实力稍逊,但有较好的区域市场基础,有可能挑战全国市场的成长型企业,如蒙牛乳业公司，三元乳业公司等;第三梯队为规模小，实力弱的地方型乳品企业,如果是地方乳业的第一，二品牌(如四川阳平乳业公司!华西乳业公司),它们尚可暂保无忧,如果在地方市场都没有话语权,那么它们已到了朝不保夕的田地,只有等待被购并或转向了(依数量而论,应该说这一类乳业企业是最多的);第四梯队为外资参与的乳业公司,国外乳业公司采取以品牌，资金，技术等合作，合资，参股的形式在中国组建了40多家乳品企业,虽然除雀巢公司外,第四梯队的企业当前发展得并不好,甚至有些已经撤出中国市场,但它们完全有可能在中国乳品市场规范后凭强大实力卷土重来"近年乳业的明显特征之一是业内竞争特别激烈,许多地方价格战盛行,不时有杀牛及牛奶贱不如水的报道;其明显特征之二是产品结构调整很大,表现为奶粉增长缓慢,液态奶增长很快,己成为最大宗的品种,如表3-5所示"液态奶的发展是和乳业的区域经济性紧密相关的,故在业内竞争中,要注意乳业
产品结构变化趋势,适当调整自己的产品结构和经营战略"总之,中国乳业市场虽然成熟度不高,但同业竞争应该说是非常激烈的,作为一个新入企业,有必要深思自己如何才能从重围中胜出"。
4.潜在进入者分析
2001年,国内的乳业巨头已掀起了并购热潮,伊利，光明乳业公司等乳业大鳄都在全国进行跑马圈地,乳业整合态势己经显现"另外,乳业表现出来的巨大市场潜力,己经引起了许多场外资本的注意,许多和乳品行业相关或不相关的公司,都在密切关注乳业的变化并随时准备进入"。
5.替代品分析
乳品的替代品要根据乳品的消费定位而论"如果将牛奶作为三餐的主辅食之一,液态奶的替代品主要是麦片，粥等;将乳品定位于营养品,则奶粉的替代品变为其他营养保健品;将乳品定位于乳酸饮料,则乳饮料的替代品为其他饮料"当前乳品的总量逐年增长,但因其替代品(如饮料!保健品)的总量也呈增长趋势,但因资料原因不能证明它们之间确切的替代消长关系"不论如何,乳业企业应加大自己的宣传力度,做好消费引导工作,以防被众多的替代品逐渐替代"牛奶的另一个可能替代品就是羊奶"现代医学研究证明,羊奶中免疫球蛋白含量远远高于牛乳,且羊奶含有多种矿物质和维生素,如钙，磷，钾，镁，锰等,其绝对含量比牛奶高1%,相对含量比牛奶高14%,钙!磷的含量是人奶的4一8倍,含脂量高达3.6%一5.5%"羊奶营养全面,不仅容易被人体消化吸收,还具有独特的保健作用,是比牛奶
营养价值更高的食品"专家认为,随着羊奶脱擅技术的应用和广大消费者对羊奶营养价值的认同,羊奶有望在乳品市场上大出风头"。
总结：综上，新希望所处的乳业行业有很强的同治性，导致市场竞争异常激烈，由于产品自身的特点及供应原料的稀缺，行业内存在争取奶源的风险。然而，消费者的增加，给企业提供了契机，通过上下游供应链的科学管理，使企业存在一定的盈利空间。
三．新希望产业链分析
1.新希望乳业产业链商业模式
新希望乳业依托中国农牧业第一集团———新希望的科研团队、雄厚资本、产业经验，在全国整合奶牛育种、天然牧场喂养、科学挤奶产奶、先进加工技术、全程冷链储运等资源，实现全程乳品质量监管，构建了新希望乳业模式———“乳业黄金产业链”。新希望乳业的母公司新希望集团依托在农牧业的优势于2002年进入乳业，与中国10余家乳品企业进行全方位合作，如资本层面的合资与并购、如经营层面的技术改造等，完成新希望乳业在西南、华东、华北的阶段性战略布局，打造了强大的乳业联合体。现在新希望乳业构建了完整的牛奶食品产业链，涵盖饲料、优质奶牛育种、奶源基地、示范奶牛养殖、牛奶加工、冷链存储运输、营销网络等10大内容，目前新希望乳业在全国拥有11个奶源基地，10个直属牛场、15万头奶牛，年收奶量40万吨，旗下聚集了新希望华西、昆明新希望雪兰、青岛新希望琴牌、杭州新希望双峰、重庆新希望天友、苏州新希望天香等10多个区域市场的第一品牌，“A+1”联合品牌为中国乳业的未来———“鲜牛奶”装上了强劲的引擎。乳业是农业现代化的关键一环，在人们生活水平不断提高的今天，中国人饮奶需求正在以15%以上的速度增长。
①.乳业产业链的原奶生产阶段：兴建现代乡村牧场：公司+合作社模式
为了给新希望乳业的鲜奶战略做好长远储备，并在以奶源、牧场为焦点的中国乳业第三波浪潮中赢得先机，新希望乳业近年来频频出手：2012年7月，
位于云南曲靖的新希望陆良牧场进入建设阶段；9月底，距离四川成都主城区仅30公里的青白江新希望现代牧场正式奠基；11月，新希望云南邓川蝶泉有机示范牧场将全面投入使用。下一步，公司还将在华东地区开建现代牧场。预计在3～5年内，新希望乳业将全面完成鲜奶战略奶源布局。从牧场到市场的距离，即通常所说的“奶源半径”，新希望乳业也有自己的考核标准：从牧场到工厂的距离严格控制在100公里左右，整个过程从挤奶到加工厂只需2～4小时，近的1个多小时即可到达。“做鲜奶不仅要与时间赛跑，更要将质量作为企业的良心。”新希望充分发挥其在饲料产业的领先优势，所有奶源基地的奶牛饲料均由新希望集团研发，由新希望集团旗下的饲料厂进行统一供应，奶牛分类进行饲养，同在一个牧场的奶牛，成牛与犊牛要分开，成牛也分为高产牛、中产牛和低产牛3个饲养区，这样一来就可以按照需要配制不同的营养配方，从而在奶源质量上筑起一道坚实的“防火墙”。
②.乳制品加工阶段：建设可追溯的牛奶系统发展城市体验式工厂
与此同时，新希望乳业还在食品源头启动了“安全新鲜保障工程”。新希望乳业的每一个牧场，从原料奶生产阶段即建立并完善了危害分析和关键控制点（HACCP）体系，同时长期开展奶牛生产性能测定（DHI），以确保每一滴原料奶优质、新鲜、安全。据了解，新希望乳业正与中科院联合，建设鲜奶“可追溯系统”：一瓶鲜奶从终端到冷藏、运输、生产、加工、挤奶、奶牛草料，甚至产自何地的奶群等这样一条完整的“身份追溯系统”。距离成都仅30余公里的新希望乳业青白江牧场，投资近3亿元，牧场分二期建设，全部建成后可养殖奶牛6000头，年可产出高品质生乳30000吨以上，可在一定程度上填补成都市民饮奶缺口。同时，新希望乳业规划通过发挥龙头企业的辐射与带动作用，在成南高速沿线农村打造5-10万头奶牛养殖规模的现代养殖示范带成为成都经济圈一个集现代观光休闲体验为一体的城市奶业养殖、加工聚集区。
③.乳制品行业的流通和消费：围绕100公里的鲜半径建设冷链保障体系
如今中国鲜奶市场的拳头产品“新希望24小时巴氏鲜奶”就体现了新希望乳业对鲜奶奶源、生产、配送、销售的重构，“真正体现了做鲜奶就是与时间赛跑。”
新希望乳业的鲜奶工厂就在城市的周边，可以第一时间通过新希望乳业的冷链配送系统直达终端，这样就极大可能地保障了牛奶到达终端的鲜美程度。
“新希望乳业的鲜奶战略就是希望从牧场建设、草料、奶种、挤奶、运输、加工、配送到销售最后到达消费者的餐桌实现全产业链条的新鲜、安全和透明化，让中国奶产业真正实现其新鲜、健康、放心的价值。”刘永好表示，历史的经验和市场的选择让中国鲜奶产业迎来了春天，而新希望乳业也希望其全产业链的鲜奶战略能成为中国乳业未来的引领者。
2.打造“全产业链”
随着乳业从新希望公司的剥离,刘永好的“农业全产业链计划”依旧在向前推进,只是战线在缩短。刘永好称,新希望从2005年开始,就想通过猪肉、禽类、乳业三大产业链上,耗资几十亿元,从股权上着手,联合了山东六和、北京千喜鹤、陕西石羊、山西大象等行业和区域性的龙头企业,初步完成上下游产业链的布局。“其中乳业链相对比较成熟,上游建立了几十个奶源基地,下游通过并购十几个奶业的地方品牌,已形成贯通上下游的格局。”
不仅如此,集团下属的担保公司的业务,也将服务于上市公司里面的全产业链中的下游农户和商家。从2008年开始,新希望先后在山东、河南、湖北、四川等农业大省成立了16家担保公司,企业出资60%,政府出资40%,每家注册资本金2000万～3000万元,按照相关规定,银行放贷可以比注册资本金的总量放大5～10倍,也就是说银行可以放贷16亿～32亿元。刘永好称,仅去年一年,通过新希望的农村担保公司发放的贷款覆盖了10万户农民,银行一共给新希望担保的养殖户放贷超过10亿元。此外,新希望还发起“三农”基金,主要用于打造农业全产业链:针对范畴是大农业饲料、食品加工等。
3.预期乳业发展趋势
从历史数据，得出当前我国乳品消费水平总体不高，与国际相比，存在着消费增长的空间；但“城乡二元性”的消费结构使我国城乡之间乳制品消费消费很不平衡，城市乳制品的消费量是农村的 10 倍，城市中的高收入有消费饱和趋势，产品结构的升级呼之欲出；中等以下收入群体需求旺盛，具有增长潜力。多数消费者的行为受收入水平、乳制品自身价格、消费习惯和替代品的影响，自价格弹性是影响乳品消费的主要因素，因此具有较强价格竞争性的超市是乳制品消费和销售的主体市场。对调研和历史数据分析后，也佐证了当前乳制品的主要销售渠道是超市，超市的地理集中性也促进了厂商集中度和质量绩效的提高，但超市对乳制品的销售主要采取入场费、通道费、返点等形式获取利润的方式，使企业为获得超市展示空间，投入人员促销和进行降价促销等行为，其结果是厂商的利润摊薄，利润减少和成本增加的利润只能在产业链上传递。
四、新希望乳业的发展成果及其启示
新希望集团四大产业集群为农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备.
农牧事业部：新希望的农业是其传统核心业务，以饲料及其上下游产品为主导产业的大农业产业，饲料一直为主导业务，并延伸至鱼粉、饲料添加剂、生物科技(生物药品、生物化肥等)。2002年新希望共有饲料及原料生产企业50家、生产饲料200多万吨。其农业分别由南方希望及上市公司经营;由于上市公司与其控股股东的同业竞争禁止规定，两板块划定经营区域分别经营。饲料仍为新希望集团的绝对主业。
金融投资事业部：截止2002年，新希望在金融领域内主要有参股民生银行、民生保险。新希望集团及其关联企业占民生银行发起法人股的17.06%，刘永好现任该行副董事长。2003年以后，新希望参与福建联华信托公司的改制与重组，
并参与其经营管理，新希望还参与发起成立金鹰基金管理公司，是其第二大发起股东。
地产与基础设施事业部：新希望于1998年开始涉足房产，至2001年旗下共有崛江新希望房产、上海房产、大连房产3个公司;除眠江新希望房产为相对控股(新希望占50%股份，四川省统建办占50%股份)外，其余两公司均为绝对控股。新希望的房产业务一直未作为集团主要业务发展，而是作为获取利润的项目来运作;在此思路下，其房产业务相对于同期国内飞速发展的房产行业而己，可谓发展谨慎。
化工事业部：2000年新希望投资3700万元控股经营成都华融化工有限公司，占该公司注册资本1280万美元的34.91，该公司有年生产3万吨高纯钾、4万吨工业级氢氧化钾和5万吨PVC的生产能力。
新希望集团的形成的一系列供应体系的形成，得益于并购，而在企业的一系列并购活动中，乳液的并购是最具研究意义的，所以，本篇重点研究新希望集团乳业并购的案例。
乳业并购的实施：新希望乳业并购2001年10月，新希望收购四川眉山市的阳平乳业。随后从2002年4月到2003年4月，新希望农业股份有限公司耗资4亿多元投入乳业在全国范围内进行强势并购，通过收购、兼并、改组、合作等方式控股或参股了12家当地排名第一或第二的地方乳品企业。2002年4月，新希望集团成功收购安徽白帝乳业公司;6月和7月，通过控股和参股成都华西乳业公司和重庆天友乳业集团，在资产和市场规模上名列西南区域乳业公司第一;8月，组建长春新希望乳业有限公司，控股杭州双峰乳业公司:9月，控股河北天香乳业公司、杭州美丽健乳业公司和青岛琴牌乳业公司;12月收购云南邓川蝶泉乳业公司;2003年3月，控股昆明雪兰乳业公司。2003年3月以后，新希望未再收购其他乳品企业。至此，新希望在一年多的时间内，总共花费近5亿元现金，收购了12家地方性乳品企业，形成了以西南地区为重点区域的全国性乳品企业产群，构建了新希望乳业王国，开始了自己在中国乳品行业内的坎坷征程。
乳业并购的结果：新希望经过强势的乳业并购后，其在乳业方面的资产及经营状况远远低于国内排名前三名的乳业公司。由于并购后下属各乳业公司的并购整
合出现一系列问题，新希望下属各乳业公司在2003年的生产经营管理很不顺利，多数企业的效益比较起2002年甚至出现了大幅度下滑。因此，新希望虽然在2003年3月收购昆明雪兰后，仍在全国范围内搜寻符合其并购原则的地方乳品企业(当时新希望与西安东方、江西阳光、深圳燕塘等知名地方乳品企业进行了持续的深入谈判)，但在2003年7月中旬，新希望高层在邓川蝶泉召开会议以后，乳业收购突然全面停顿，新希望决定不再对乳业追加投资，乳业进入全面整合时期。仅仅在一年以前还被视为新希望未来主业的乳业，现在只不过又成了新希望多元化战略的一个大规模的尝试而己。新希望的发展方向又转向了石油、化工、钢铁、机械制造等若干陌生领域，乳业并购至此全面受挫。
失败的原因：
1、对并购整合的困难认识不足。
2、没有形成成熟的管理团队
3、产品发展战略失误
应采取的措施：
1、组织结构的整合:即对下属各乳业公司进行合理的再兼并，最终将12
家乳业公司合并为一家公司。
2、人员的整合:逐步将下属各乳业公司的管理人员调换成新希望培养的老员工，使新希望对下属乳业公司的日常生产经营管理能有足够的控制能力。
3、企业文化的整合:将新希望的企业文化逐步渗透到下属各乳业公司，最
终将双方的企业文化有机地融合为一体。
4、技术及质量标准的整合:这个部分的整合将放在1-3项整合有成效之后，
对下属各乳业公司实行统一的技术及质量标准，这样各乳业公司生产的产品质
量将完全一样、品质控制将达到一个新阶段，在这种条件下才可能推出真正意
义的全国性品牌。
5、适当情况下的资本再整合:不排除在整合过程中为了配合乳业发展战略:
再次进行并购及重组的可能。
总述：新希望的乳业并购失利，就属于典型的忽略整合而导致并购失利的例
子。
新希望由于忽略整合，因而兼并扩张速度太快，成批并购，形成大量的子公司，
使新希望无法有效控制被并购的公司;同时并购后组织结构调整力度不大，内部管理无法适应并购后的规模。而导致新希望忽略并购整合的根本原因，在于
新希望根深蒂固的小农意识和经验主义。正是由于小农意识，使得新希望在产
业扩大和多元化发展的时候，没有走老老实实地提升自身的战略管理能力的发
展之路，而是选择了机会主义的发展之路，四处寻找有利可图的短期暴利机会。
而经验主义的错误，使得新希望盲目地认为自身的管理能力和品牌可以延伸到
任何一个行业内去，从而忽视了行业特性。新希望进入乳业的失利是必然的，这从新希望进军其他行业如化工、房产等领域的相继失利可以得到明证。新希
望如果想改变目前乳业的尴尬处境，就必须重视自身的战略管理能力的提升，将集团发展专注于管理的提高，而不要盲目地进行兼并收购。
六和集团不可复制的产业链建设共20页文档
六和凭借微利经营、服务营销、密集开发“三大法宝”，从3000元、3个人，16年发展到4万多人、180多家工厂、300多亿销售额。如今，六和又以“产业链组织者”的角色，缔造其国际竞争优势 本刊记者盛夏 一天，中华全国工商联农业产业商会执行会长孟祥林很兴奋地告诉《大生》记者，农产商会秘书长率队专程到山东拜访副会长黄炳亮，大受启发。此后他和山东六和集团副董事长黄炳亮通了电话。“这个人很厉害！”孟祥林用强调的语气说道。 据孟祥林了解，黄炳亮曾谈到过高盛和中粮集团进入养猪业的事情，黄对这两件事并不以为然。他认为六和真正的竞争对手将会是美国的史密斯菲尔德和泰森。“他的眼光是全球视野。”孟祥林感慨地说道，“《大生》要和他聊一聊。” 于是就有了《大生》记者和黄炳亮的第一次通话。但是一开始就吃了一个“闭门羹”。 “采访我就不需要了。”带有胶东口音的黄炳亮很委婉地说道，“不过，如果你们想了解我们的团队，我不会拒绝。” 时间约在11月10日左右。黄炳亮说，这是全国的片区经理集中在青岛总部开会的时间。
11月12日上午，到青岛流亭机场来接我们的是六和集团企划部总经理周成海。 在将近一小时的路程中，是周成海为《大生》记者普及六和知识的最好时机。老周的介绍如下： 1992年，六和集团的老董事长、现在的资深董事长张唐之先生在山东淄博以3120元人民币创办了六和集团的前身—鼎立通达公司；1995年，张唐之联合他在莱阳农学院时的两个同学黄炳亮和张效成正式创办六和集团；2008年，六和销售预计突破300亿元人民币大关。 在山东这个区域市场上，民营企业六和用16年时间创造了奇迹。 这家销售额超过两百亿的企业，总部工作人员只有五六十人。 在企业界，六和集团知名度并不高，但在畜牧行业，六和却是大名鼎鼎。上个世纪末，当东方希望、新希望(10.61,0.00,0.00%)将资金和精力转移到铝电、金融、乳业等非农业投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长，其中最大的黑马即是六和集团。截至2007年，六和实现销售收入近200亿元，生产饲料513万吨，销售鸡鸭禽肉67万吨，是“中国最大的鸡肉供应商、世界最大的鸭肉供应商”。2008年销售额预计超过300亿元，是中国当之无愧的行业“老大”，也是中国国内成长速度最快的畜牧业企业。目前六和拥有225家分(子)公司，员工超过4.2万。 老周的介绍不仅没有使《大生》记者对六和有更加直观的认识，反而为六和增添了更加浓重的神秘色彩。
新希望乳业整合与发展的思考
新希望乳业整合与发展的思考 刚刚过去的2002年，对于我国乳品行业的发展而言，绝对是意义非凡的一年；对于全国近1500家乳品企业的老总而言，也绝对是值得思考的一年。 从外部资本新希望的高速收购，德隆、维维的强势进入，到国内巨头光明、伊利的全国战略布局与整合，再到奶粉强军三鹿、完达山在液态奶上的区域突破，刚刚站稳步伐的乳品行业进入了硝烟弥漫的"战国时代"，让人不禁想起了近两年发生在啤酒行业的青啤与华润的扩张和整合。 不难看出，发生在传统的乳品行业的整合将更有利于促进整个乳品行业的发展，更有利于在未来几年中与国外乳业巨头的竞争与合作中形成优势。从根本上讲，有利于提升我国乳品行业发展的核心竞争力。99年至今的蒙牛与伊利的竞争中，就很大程度上促进了相互的发展。而与青啤和华润在啤酒行业的扩张和整合背景略有不同的是：在我国，啤酒行业的发展要远远领先于乳品行业，两个行业所处的发展阶段也大不相同。然而在行业发展的模式中极其相似的是：光明以品牌输出的模式与青啤如出一辙，而新希望与华润又同属于行业外资本的强势进入，同时又都希望拥有自己的全国性品牌。抛却企业的特性不言，这些典型的乳品企业战略上的规划与啤酒企业战略上的规划有互通之处，而在未来的发展中也必将遇到相同的问题。 作为乳业新军中具有颠覆性的强劲势力的代表，新希望乳业的发展是业内人士都非常关注的焦点，毕竟大家都不愿看到刘永好先生同样遭遇宁高宁先生在啤酒行业整合中面临的苦涩。笔者作为国内唯一一家专业致力于乳业营销策划的上海铭泰乳业咨询公司的咨询顾问，与诸同事通过对行业发展和企业成长的深入思考与分析，在这里与大家交流一下对"新希望乳业的整合与发展"的浅显看法，涉及的内容也是绝大多数乳品企业在现阶段所面临的普遍问题，因此希望以下拙见能对不同的乳品企业具有一定的指导意义。 国内2001年人均乳品消费量虽然已经达到8.01千克，但与世界人均的100千克相比不足1/10。未来市场容量预测表明，到2015年国内人均奶类消费量将达17.83千克，消费需求总量将达到2501万吨。在未来5年内，中国奶业将飞速发展，其中液态奶增长率可达30%。而在2005年前后，中国乳品市场的分割也将基本完毕。
对我国乳业并购的动因及现状分析
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/9f16590472.html, 对我国乳业并购的动因及现状分析 作者：吕萌 来源：《现代经济信息》2013年第17期 摘要：2002年12月6日，云南洱源县政府与四川新希望农业股份有限公司（新希望集团所属上市公司）在昆明正式签约：“新希望”出资5500万元收购洱源县政府持有的蝶泉公司91.8%的国有股份，并承担原有公司债权债务，增资扩股，妥善安置员工，妥善解决鲜奶收购及价格等问题，接收“蝶泉”商标、“邓川”原产地标志等无形资产等。并购完成的几年内，新公司运作顺利，基地建设、生产经营、市场开拓取得新的进展，出现了“政府满意，企业增效，财政增收，奶农高兴”的喜人局面。 关键词：蝶泉乳业；新希望；并购整合 中图分类号：TS252 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02 一、引言 进入21世纪以来，乳制品行业事件频出，先有伊利、光明、三元纷纷加快全国市场推进的步伐，然后是雀巢并购云南蝶泉引发各方人士的关注和评论，不久新希望又同时将四川华西乳业公司和重庆天友乳业公司两家当地的著名品牌纳入麾下等等。以上种种迹象表明乳制品行业的竞争已经发生了根本性的变化，这种变化将直接引发乳品行业的竞争格局和未来走向。 二、行业概论 第一，市场竞争由产品竞争扩展到资源的竞争。乳制品是个相关性很强的行业，在种植业、饲料业、养殖业、乳制品加工业、顾客整个产业链中处于下游，因此它的行业特征和变迁也不可避免要受到上游产业的影响。从长远来看，要扩大市场容量，使奶制品成为人们的日常生活用品，就必须在销地拥有奶源，降低运输成本。因此乳业的竞争已经由原来终端产品的竞争上溯到对资源拥有的竞争，由原先企业间的竞争转向整个产业链之间的竞争。 第二，从产品经营转向资本运营。一方面，经过前期的资本积累，一些大的厂家如伊利、光明、三元已经具备了相当的资金实力，有能力通过资本手段实现市场的扩张，并且这种方式的扩张较之产品在市场上竞争的扩张更有利于投资与被投资双方，可以减少过度竞争的损耗，更有利于市场的良性发展。另一方面，由于乳制品行业的利润率高于社会平均利润率，产业外的资金会转向乳业，谋求最大限度的资本增值。 第三，宏观联合，微观竞争。宏观联合将表现在两个层面：一是入世后外资及国外品牌在进入中国市场时会同国内企业联合（如参股等）；二是各地的地方品牌之间的联合。但联合之外，由于单纯的联合容易扼杀企业创新的动力，在微观层面上，竞争仍将十分激烈。一方面从企业自身来讲，联合只是当前市场环境下的一种生存方式，要发展下去，就必须提高自身竞争
光明乳业的市场环境分析与营销战略
更多资料请访问.(.....) 摘要：在我国乳业不断发展的过程中，也逐渐形成了企业族群。乳业市场的竞争已经不仅是单个企业之间的较量，已经扩张到了企业族群之间的竞争。企业族群的形成是基于这些企业有相同的历史传统，拥有相近的资源，在目标顾客、产品定位等方而的一致性较高。根据分析，我国乳品行业出现危机的主要原因在于营销战略同质化程度高以及产品相似性高。中国市场有13亿人口，这是等待开发的“大金矿”吸引着众多国外投资者、跨国公司的进入，本土的乳业巨头也纷纷出招，国内乳品市场竞争日益激烈。其中，以沿海一带的乳品企业面临
的挑战更为严峻。北方的几个大企业，如蒙牛、伊利、完达山、三鹿等取得了地理上的便利，靠近东北和内蒙占这两个优良的奶业基地:南方的企业则占有市场成熟的优势。现如今，在中国乳制品业这个大“战场”上各显神通，因此，针对乳业行业产品特征对于如何制定适合于自己的营销战略就成为决定企业命运的关键。 关键字：上海光明；光明乳业；销售策略；产品特征 Abstract: In the continuous development of China’s dairy industry, gradually formed a business group. Dairy market has been not only a contest between individual enterprises has been to expand the business competition among ethnic groups. Business groups is based on the formation of these enterprises have the same historical tradition, with similar resources, target customers, product positioning and the consistency of the higher side. According to the analysis of China’s dairy industry crisis is the main reason for the same marketing strategy with a high degree of similarity of products, as well as high. China has a population of 1.3 billion market, which is waiting for the development of the "Gold" attracted many foreign investors and multinational companies to enter the local dairy giant also came one after another, domestic dairy products in an increasingly competitive market. Among them, in order to the coastal area of dairy enterprises are facing more serious challenges. North of the large number of enterprises, such as Mengniu, Erie, Wandashan, San Lu has been made, such as geographical convenience, close to the northeast and Inner Mongolia accounts for two excellent base for the dairy industry: the South’s business is a mature market share advantage . Now, in the Chinese dairy industry in this "battlefield" Gexianshentong, against the dairy industry on how to develop characteristics of the product is suitable for their own marketing strategy has become the key to deciding the fate. Keyword: Shanghai Guangming; Bright Dairy; sales strategy; product features 前言 本文从企业的市场环境分析的五个方面来分析：潜在竞争者；现有的竞争这；替代品生产者；买方；供方，来对在对光明乳业分析。通过运用当今几种普遍有效的分析方法和模型对光明乳业的现状进行系统的分析后，本文对光明乳业的营销战略提出几点建议：1.避免盲目的扩张行为，保持在以华南为重点的长江以南的市场的优势地位。2.重点打造产品的差异化，以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。在外观、质量、功能方而要具有独特性。同时，在客户服务、品牌形象等方而也要做到3.采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。这要求企业进一步细分市场，做出新的产品定位。要把市场细分极致化，针对特定的市场，供应特定的产品。为此需要建立研发中心，主要是对产品的功能进一步完善和深化。还需要建立营养中心。以产品为主向顾客提出不同的营养配方，标出产品的差异性和不可替代性，成为竞争规则的制定者。 第一章引言 我国的乳品从奢侈品到大众食品是近年的事，2000年到2005年我国乳品消费的总量及人均消费量呈快速增长态势，调查显示2000年乳品消费总量为686万吨，人均消费4.4千克；2005年乳品消费总量为962千克，人均消费7 64千克，1995-2005年10年间消费总量和人
新希望24小时巴氏鲜奶案例回顾
新希望”鲜战略“——城市型奶液的营销突围 ] 新希望机遇&挑战 新希望乳业于2002年进军乳业市场。在过去的6年之中先后投入近2亿元实施全国品牌招商扩张，至2010年1月，在市场网络的极大压力下，宣告失败。多区域的布局及体量增长也难使企业摆脱“城市型”乳业的发展模式。作为中国最大的“城市型”乳业控股企业，开始冷静思考如何为“城市型”乳业的发展方向找到新突破。 近几年连续出现的基地型奶产品质量安全事件，使得消费者开始高度关注奶产品的食品安全问题并将其视为产品选择的首要考虑因素。我们与客户共同敏锐地察觉到：品质高度与消费者信任将是城市型奶产品实现战略转型与抢占市场的全新突破口。目标群体包括：有饮用液态奶及低温鲜奶习惯的核心目标消费群体，尤其是这个群体中的高端消费群体。 企业品牌战略转变 经过市场分析洞察，我们发现：常温奶与低温奶是牛奶的基本分类，“基地型”乳业的全国覆盖更多依靠保质期达半年的常温奶进行全国覆盖。由于低温奶的保质期短，同时需要全冷链的运输支撑，这使得其销售半径较小，只能通过就近的牧场及工厂进行生产，只能覆盖所属城市及周边市场。
所以对于“城市型”乳企来说，必须转变与乳业巨头硬碰硬的对抗思路，回归本源，以低温品类产品为重点发展品类，形成差异化的核心发展动力。结合该企业现状（中国最大的“城市型”乳业联合体）及资源优势，我们提出了以“鲜”为核心的全新的品牌发展战略，即“鲜产业链战略”（简称“鲜”战略）。品牌战略：以城市型乳业之“短”对抗基地型乳业之“长”-鲜产业链战略 品牌目标：打造中国鲜奶第一品牌 产品策略：?酸奶增速（核心利润源）?常温跟进（竞争阻击产品） 通过消费者需求洞察，我们摒弃了以往对鲜奶“营养”、“健康”的核心诉求点，创新性的以“时间”定义“新鲜”，通过“时间”概念与消费者形成沟通，成功的为企业打造了一款具有市场领导意义的创新产品——24小时巴氏鲜牛乳。 ?限时销售24小时-产品上架销售周期为24小时，超过24小时即刻下架，比市场上任何产品都要新鲜； ?限定牧场-产品奶源均源于企业直属GAP认证示范牧场，媲美国际级的品质保证。 全新品牌战略宣告暨新品上市发布 24小时巴氏鲜牛乳上市两月即获得成都市场良好反应，随后该新品陆续在昆明、杭州、青岛、合肥等子公司市场上市，同时每一城市产品上市都复制成都模式，举办“企业鲜战略发布及24小时巴氏鲜牛乳新品上市发布会”，引发当地舆论关注。配合相应的公关话题炒作、广告投放以及终端上市推广活动，使得该新品在各区域市场内迅速打响知名度，让消费群体对牛奶的“新鲜”标准形成了全新的认知，富有视觉冲击力的牛奶瓶配合LED电子钟显示当前时间，放置在地铁站、写字楼、候车室、候机厅等一切需要“赶时间”的地方。 营销效果 通过“鲜战略”系列营销推广，新希望乳业2011年企业整体销量突破5亿，相对10年3.6亿销量增长1.4亿。实现子公司被收购以来最好的销售成绩。以市场表现最好的成都市场为例，产品自2011年8月16日正式宣布上市，9月份销量为72.16吨，同时每月都呈现快速递增。截止2012年5月，24小时巴氏鲜牛乳在成都市场单月销量已达到226.1吨，为上市初月销量的三倍多。销量跃居鲜奶系列产品第二位，毛利贡献第一位，一跃成为整个集团的明星产品。
重庆天友乳业营销诊断.
第一部分：起步情境 一、天友集团基本信息概览 重庆市天友乳业股份有限公司是由原重庆市乳品公司改制、重组而来的一家具有50多年悠久历史的专业乳制品加工企业，公司股东由重庆市农垦控股（集团）有限公司、新希望乳业控股有限公司等五家公司组成。公司以加工经营乳制品为主，兼营酒店，总部设有8部1室，下设两个乳品加工厂、奶源分公司、重庆销售分公司、贵州销售分公司、物流分公司、市级技术中心、天友牧业、天友百特畜牧有限公司和四星级银河大酒店，并收购四川省西塔乳业有限公司，现有从业人员近3000人。截止2007年12月底，公司总资产5.89亿元人民币，其中注册资本1亿元。天友乳业是西南地区最大的乳制品加工企业，2007年实现液态奶销量13.36万吨，实现销售收入5.61亿元。天友乳业在西南乳制品行业率先通过ISO9000国际质量体系认证和HACCP 食品安全管理体系认证，并有8个产品通过了绿色食品认证。公司拥有两个国内一流的大型现代化乳品加工厂和25万吨/年牛奶加工能力，生产巴氏消毒奶、酸奶、乳酸饮料、风味奶、超高温无菌奶、植物蛋白奶和奶粉等7大系列70多个乳制品品种。公司建立了完善的销售营销网络体系，以“新鲜战略”为主线打造天友乳品的核心竞争力，建设了以重庆主城区为中心，覆盖半径达500公里的周边省市销售市场，并构建了以天友服务中心、专卖店为主导，商超酒楼为两翼，送奶到户、集团消费为补充的立体销售网络。公司现拥有终端销售网点已上万个，优质的产品和扎实的市场网络为企业的加快发展提供了持续动力。（资料来源于重庆天友集团官方网站） 二、本诊断报告创作背景简述 申请学校科技创新基金前，“三聚氰胺事件”正闹得满城风雨，街头巷尾总说纷纭。可是，无论是从人们嬉笑谈侃还是悲惋叹息中我们都能觉察到一种现象：“大家对乳业‘关心’的反面竟然是对本土企业重庆天友的漠视，或者说是根本瞧不起，甚至于鄙视！”我们有些惊讶，也有些疑惑！抱着学习的心态，我们阅读了大量有关中国乳业和天友乳业的资料，同时也与一些专业老师进行较深入的探
重庆天友乳业竞争策略调查分析
重庆天友乳业竞争策略调查分析 目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 一、我国乳制品市场竞争的宏观环境分析 (2) 1、政策环境 (2) 2、经济环境 (3) 3、技术环境 (3) 4、社会文化环境 (4) 二、天友现行营销渠道分析 (5) 1、超市酸奶市场 (5) 2、便利店 (5) 3、专卖店 (5) 4、社区杂食店和奶站、街道摊点 (6) 三、天友乳业渠道SWOT分析 (7) 1、优势 (7) 2、劣势 (7) 3、机会 (7) 4、威胁 (8) 四、目标市场分析 (9) 1、在购买力方面 (9) 2、广告宣传方面 (9) 3、在市场进入方面 (10) 五、竞争策略分析 (11) 1、产品策略 (11) 2、定价策略 (12) 3、渠道策略 (13) 4、促销策略 (13)
结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)
重庆天友乳业竞争策略调查分析 摘要：随着经济的发展，人们对乳制品的需求越来越大，不断增长的市场需求促进了乳业行业的发展，掀起了乳品竞争策略的高潮。目前乳品市场上的竞争越来越激烈，光明、伊利、蒙牛各大品牌的强烈攻势和各新的竞争者的进入，天友的生存空间越来越小。本文首先通过对我国乳制品市场的宏观环境分析，再对天友现有的营销渠道分析及渠道SWOT分析，逐步分析目标市场和竞争者。一步一步分析重庆天友乳业竞争策略。为了能在市场上稳住自己的地位并发展壮大，天友必须在市场占有率和销售收入上有所提高所以就要进一步细分市场，寻找新的市场，实行差异化战略。 关键词：竞争策略；渠道分析；差异化战略
前言 重庆市天友乳业股份有限公司是由原重庆市乳品公司改制、重组而来的一家具有50多年悠久历史的专业乳制品加工企业，公司股东由重庆市农垦控股（集团）有限公司、新希望乳业控股有限公司等五家公司组成。公司以加工经营乳制品为主，兼营酒店，总部设有8部1室，下设两个乳品加工厂、奶源分公司、重庆销售分公司、贵州销售分公司、物流分公司、市级技术中心、天友牧业、天友百特畜牧有限公司和四星级银河大酒店，并收购四川省西塔乳业有限公司，现有从业人员近3000人。截止2007年12月底，公司总资产5.89亿元人民币，其中注册资本1亿元。天友乳业是西南地区最大的乳制品加工企业，2007年实现液态奶销量13.36万吨，实现销售收入5.61亿元。天友乳业在西南乳制品行业率先通过ISO9000国际质量体系认证和HACCP食品安全管理体系认证，并有8个产品通过了绿色食品乳制品品种。公司建立了完善的销售营销网络体系，以“新鲜战略”为主线打造天友乳认证。公司拥有两个国内一流的大型现代化乳品加工厂和25万吨/年牛奶加工能力，生产巴氏消毒奶、酸奶、乳酸饮料、风味奶、超高温无菌奶、植物蛋白奶和奶粉等7大系列70多品的核心竞争力，建设了以重庆主城区为中心，覆盖半径达500公里的周边省市销售市场，并构建了以天友服务中心、专卖店为主导，商超酒楼为两翼，送奶到户、集团消费为补充的立体销售网络。公司现拥有终端销售网点已上万个，优质的产品和扎实的市场网络为企业的加快发展提供了持续动力。
新希望乳业产业链研究分析
新希望乳业产业链分析
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一．企业概况 围绕奶源和牧场等资源之争的鲜奶战略已经成为中国乳企的第三波革命，而错过了第一波，跟上了第二波的新希望乳业，正在成为第三波革命的引领者，这使得刘永好一举坐上“西南乳王”的宝座。 为了不在微利行业迷失了方向，新希望走向了转型的道路，这种转型的基本路线就是以新希望自身的饲料产业为基点，然后连点成线，顺流而下，扩大公司产品价值链的空间，从而占据更有利的地形，攫取更多的利润。而乳业是整个产业链承上启下的环节，霸占乳业地盘不但可以从乳业本身获取利润，还可以为其上下游提供渠道和增值空间，这样，新希望就真正盘活了整个大农业。 新希望乳业总裁表示，为整个鲜奶战略的实现，新希望乳业将投资10亿用于新建现代牧场，进一步解决城市鲜奶消费量激增对奶源和牧场的需求，新希望乳业预计用3-5年完成鲜奶战略奶源部署，届时新增产能25万吨以上。 刘永好10年前的战略思考让其旗下的新希望乳业着力打造乳制品产业链条轮廓在10年后日渐清晰。近日，刘永好及旗下的新希望乳业打造成型的鲜奶全产业链模式引发了行业的思考与社会的关注。 乳业作为整个农业产业链的中间环节，为整个大农业生产链的发展起到举足轻重的作用，刘永好表示：“新希望乳业的鲜奶战略就是希望从牧场建设、草料、奶种、挤奶、运输、加工、配送到销售最后到达消费者的餐桌实现全产业链条的新鲜、安全和透明化，让中国奶产业真正实现其新鲜、健康、放心的价值”。只有新希望的鲜奶战略得到了发展，其全农业产业链才会迎来新的春天。 新希望身处这样一个行业，只能通过做全产业链，使得企业利润和规模得以同步发展。通过抱团取暖赢得规模发展，抵御行业的波动和风险。当我们将产业链延长后，延长到种苗、养殖、屠宰、饲料、肉食加工等环节，在每个环节都会产生利润和价值。这样就能用综合的利润率来弥补部分环节利润不足的情况，提升了抗波动和风险的能力。 但农牧行业的全产业链的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段时间内会出现与收益不匹配的情况，所以怎样平衡投入与产出是一个很重要的问题，农牧业本身的产业特性决定了它需要长期规划、稳步推进、稳扎稳打的战略策略。只有做好了这个行业，以后的收益便会顺理成章。新希望原来的规模很小，服务
光明乳业财务分析报告
光明乳业股份有限公司财务报告分析 1.公司概况： 公司发展沿革：光明乳业股份有限公司(原名“上海光明乳业股份有限公司”，以下简称“公司”)是由上实食品控股有限公司(“上实食品”)、上海牛奶(集团)有限 公司(“牛奶集团”)、上海国有资产经营有限公司、大众交通(集团)股份有限公司、东方希望集团有限公司和DanoneAsiaPte.Ltd.,(“达能亚洲”)等发起人在上海光明 乳业有限公司基础上，于2000年11月17日整体变更设立的股份有限公司。公 司于2002年8月14日向社会公众发行了每股面值1元的人民币普通股1.5亿股，并于2002年8月28日在上海证券交易所上市交易。公司股本总计为 651,182,850股，其中发起人股份501,182,850股，占股份总额的76.96%；上市 流通股份150,000,000股，占股份总额23.04%。本次股权激励实施前，上海牛奶(集团)有限公司持有本公司367,498,967股，持股比例为35.2723%；光明食品(集团)有限公司持有本公司314,404,338股，持股比例为30.1763%。本次股权激励实施后，上海牛奶(集团)有限公司持股比例降为35.0268%；光明食品(集团)有限公司持股比例降为29.9663%。 公司所处的行业以及生产经营特点：光明乳业：光明乳业股份有限公司是 由国资、外资、民营资本组成的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品开发、 生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生 产和销售。公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品 加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、 果汁饮料等系列产品，是国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。世界乳 品行业规模巨大，同时地域性又很强。世界乳品的需求每年按2%的速度在增长。发达国家的增长率约为1%，而发展中国家则快得多，尤其是亚洲和拉美国家。 中国属于世界上乳品市场增长最快的国家之一。光明乳业、伊利股份、新希望 乳业、维维股份等上市公司挟资本之优势，纷纷以重金砸向乳业。与光明主要 竞争对手蒙牛和伊利相比，光明的战略步伐显得谨慎小心些。可见，在国内， 乳品行业的竞争非常之大。因此要获得更大收益，需要在各方面进行创新与提高，创造特色品牌。 公司对自身经营及财务业绩的表述：2010年10月29日公布度报告，预测2011年度扭亏，预测内容为：经公司财务部门预测，2010年度归属于上市公司 股东的净利润与2009年度相比将实现扭亏为盈。主要原因是2010年度公司逐 步消除了三聚氰胺事件的不利影响，经营状况不断好转。2011年01月30日公 布的2010年度业绩预盈公告，预测2011年度扭亏，预测内容为：经光明乳业 股份有限公司(以下简称“公司”)财务部门初步测算，公司2011年度将为盈利。盈利原因：2011年度，公司加强技术研发、调整产品结构、强化渠道建设、完 善内部管理，经营状况不断好转。在中国乳制品竞争激烈的情况下，公司采用 集聚化、差异化以及成本领先的战略组合，使公司通过聚焦乳业，聚焦资源、 聚焦新产品的战略提升公司核心竞争力，通过聚焦大品牌、运用副品牌和差异 化沟通等策略整合产品线，通过扩大投资及技术改造来控制成本，促使经营业 绩的持续稳定发展，为股东创造价值。 公司主要股东，尤其是控制性股东的持股及背景情况：
乳制品企业社会责任指南
RHB 中国乳制品工业行业规范 RHB 901—2016 乳制品企业社会责任指南 Guidance on social responsibility of Dairy Industry 中国乳制品工业协会发布
RHB 901—2016 前 言 乳制品行业与公众的饮食安全和健康息息相关，同时也是一个产业链长、涉及面广、科技含量高的产业，对推动农业发展、增加农民收入、改善国民营养和健康水平，推动国民经济持续、稳定、健康发展具有重要意义。 随着经济全球化的发展和人们经济民主意识的提高, 履行社会责任已成为衡量企业口碑的重要评价指标之一。企业履行社会责任，将其融入核心商业运营中，提升企业社会形象和影响力，能给企业带来更多商机，促进企业可持续发展。为提升我国乳制品行业整体水平，引领乳制品企业和行业内有关组织科学、持续、系统地履行对经济、社会和环境的责任，中国乳制品工业协会组织起草了《乳制品企业社会责任指南》的行业规范。本规范依托中国乳制品行业发展实际，参考相关标准和实践，以乳制品企业履行社会责任的共性要求、乳制品企业履行社会责任的行业特性要求为核心，明确了乳制品企业履行社会责任的核心内容，引领企业强化社会责任管理，促进乳制品企业转型升级提质增效，提升可持续竞争力。 本规范由中国乳制品工业协会提出并归口。 本规范由内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司牵头起草。 本规范主要参与制定企业为：内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司、光明乳业股份有限公司、雀巢（中国）有限公司、黑龙江省完达山乳业股份有限公司、美赞臣营养品（中国）有限公司、贝因美婴童食品股份有限公司、北京三元食品股份有限公司、圣元营养食品有限公司、新希望乳业控股有限公司、辽宁辉山乳业集团有限公司、石家庄君乐宝乳业有限公司、山西古城乳业集团有限公司、雅培贸易（上海）有限公司、恒天然商贸（上海）有限公司、大连保税区倍嘉国际贸易有限公司、恒大农牧业集团。 本规范参与制定专家为：陈元桥、程多生、刘卫华、张峻峰、钟宏武、李丽、王晓光、殷格非、吴福顺。
标杆企业研究报告-新希望集团剖析
标杆企业研究报告：新希望集团发展之道 一、新希望集团简介 新希望集团的经营理念是：“为耕者谋利、为食者造福”为经营理念，致力于打造世界级的农牧企业。 刘永好在新希望集团的迅速崛起中做出很大贡献，其企业思维和创新精神受到好评。为此，他曾担任全国工商联第7、8届副主席，连任第9、10届中国人民政治协商会议常务委员会委员，2000年被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。新希望集团亦获得中国企业协会授予的企业杰出管理奖。 1982年，刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟开始艰苦的创业历程 1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产；1992年，希望集团注册成立。 1995年至1997年之间，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了四川新希望集团公司。1995年，企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，是四川省政府评定的全省最大规模民营企业十强第一位，并成为中国饲料百强第一位，连续4年入围中国企业500强，2008年列第186位。现在，新希望集团成为中国最大的农牧集群。 新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配套和修订 新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。新希望集团的下属公司包括： 农牧与食品 全球新希望（同塔新希望水产饲料、新希望河内、新希望泗水、新希望印度尼西亚、新希望胡志明市、新希望越南海防、新希望孟加拉、希望中吕宋农业） 猪、禽、奶产业链（四川新希望（SZ000876）、四川南方希望实业、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团）
区域型乳品企业“鲜”战略浅析
区域型乳品企业“鲜”战略浅析 2013-06-19 新鲜是一种战略。光明乳业，品牌广告语“新鲜我的生活”；新希望乳业，品牌广告语“打造中国鲜奶第一品牌”；庄园乳业，玻璃瓶产品广告语“‘新’生活，从‘鲜’开始”。 随着区域型乳品企业不断向低温转型，低温时刻已经到来，“领‘鲜’”已成为乳品企业争相追捧的战略方向。立足新鲜战略，寻找高端机会，制胜渠道终端，制定新鲜推广策略已成为区域型乳品企业纷纷选择的战术打法。笔者将从鲜产品、鲜渠道、鲜推广3个方面，对区域型乳品企业的“‘鲜’战略”进行简要分析。 一、“鲜”产品策略 目前，大多数区域型乳品企业采取“低温鲜奶——寻找高端机会、打造王牌产品，低温酸奶——诉求纯净无添加、推出区域差异化产品，低温乳饮料——伺机而为、寻求突破口”的策略。笔者在此打乱常规产品分类，仅从产品诉求方面简要分析区域型乳品企业“鲜”产品策略。 时间成为“鲜”产品第一诉求 目前，时间似乎成为了新鲜的代名词，成为区域型乳品企业所追捧的热点概念。“24小时”的定义已被区域型乳品企业运用于产品名称、产品卖点，以及包装设计、终端物料等各个层面。 新希望乳业，直接把“24小时”的定义运用到产品名称、包装设计、终端物料各个层面。2011年，新希望乳业推出高端鲜奶——24小时巴氏鲜牛乳。从产品卖点上看，是24个小时限时售卖，优享24小时极鲜牛乳，优等原奶卫
生和理化指标；从产品广告语上看，是“以时间定义的好鲜奶”；从产品包装上看，把“24小时TIMEINGTM MILK”做成产品标识，以求更加突出产品卖点；从终端物料上看，24小时时钟的画面充分体现了产品的卖点。目前，为了将该产品打造成公司形象产品，新希望乳业采取系列化措施，以丰富该产品的产品线，并将该产品从单一的屋顶盒包装延伸到玻璃瓶、纸塑杯包装。 三元乳业，主要将“24小时”的定义运用到产品包装设计。三元乳业升级了该企业鲜牛乳产品包装，在产品包装上面加上了时间标尺的图标，即以时间标尺来体现鲜牛乳产品从近郊牧场奶源采集到超市货架，全程24小时完成的过程。产品广告语则是“以时间丈量新鲜”。三元乳业虽然没有直接以时间命名产品，然而其媒体化的包装设计亦将产品的新鲜概念充分传递给了消费者。 现代牧业，巴氏奶中的高端品牌。暂时没有推出“以时间定义”的鲜奶产品，但在终端宣传物料上，都标明了“限时保鲜”，即：生牛乳从入厂到灌装确保24小时内完成生产，用时间为您争取更多新鲜，确保每一滴牛奶的品质。 放眼国内乳制品市场，其它区域型乳品企业也纷纷以时间为概念，以体现本企业产品新鲜，“24小时”的概念似乎已经被炒作得火热。在高科技的支持下，区域型乳品企业或许将会刮起以更短生产时间、更短保质期为概念的“鲜”产品热潮。 温度成为“鲜”产品第二诉求 目前，温度似乎成为了新鲜的另一个代名词。全程冷链运输、冷藏保存也已成为区域型乳品企业表明本企业产品新鲜的另一个诉求点。 皇氏乳业，“6℃原味酸牛奶”直接以温度命名产品。该产品广告语是“来，喝一杯，新鲜营养就这么简单”，体现了产品的新鲜营养，却没能更充分体现产
青岛十条工业千亿级产业链
青岛市十条工业千亿级产业链部分重点骨干企业名录 （2018版） 一、家电（9家） 海尔集团公司 海信集团有限公司 青岛澳柯玛集团总公司 青岛万宝压缩机有限公司 青岛云路新能源科技有限公司 青岛冠捷科技有限公司 青岛海容电器有限公司 青岛营上电器有限公司 TCL家用电器（青岛）有限公司 二、石化（9家） 青岛海晶化工集团有限公司 青岛双桃精细化工集团有限公司 青岛红星化工集团有限公司 青岛海利尔药业集团有限公司 青岛瀚生生物有限公司 青岛新宇田化工有限公司 青岛锐丰源化工有限公司 青岛国恩科技股份有限公司 青岛天时石油机械有限公司
三、服装（9家） 青岛即发集团股份有限公司 青岛红领集团有限公司 青纺联控股有限公司 青岛雪达集团 青岛红妮集团股份有限公司 青岛耀杰服饰有限公司 青岛环球服装有限公司 青岛亨达集团有限公司 青岛凤凰印染有限公司 四、食品（15家） 山东六和新希望集团 正大（青岛）有限公司 青岛明月海藻有限公司 青岛九联集团股份有限公司 青岛万福集团股份有限公司 青岛康大外贸集团有限公司 青岛啤酒集团股份有限公司 青岛饮料集团有限公司 青岛渤海农业发展有限公司 雀巢（青岛）有限公司 青岛嘉里植物油有限公司 青岛琅琊台集团股份有限公司 青岛圣元乳业有限公司
青岛品品好集团有限公司 五、机械装备（13家） 软控股份有限公司 青岛汉河集团股份有限公司 青岛宏大纺织机械有限责任公司 青岛东佳纺机（集团）有限公司 青岛星火纺机纺织集团股份有限公司 青岛捷能汽轮机集团股份有限公司 中船重工（青岛）轨道交通装备有限公司青岛三利集团 青岛雷沃挖掘机有限公司 瑞智（青岛）精密机电有限公司 青岛环球集团股份有限公司 青岛东方铁塔股份有限公司 青岛软控机电工程有限公司 六、橡胶（11家） 青岛双星集团有限责任公司 青岛赛轮股份有限责任公司 青岛黄海橡胶股份有限公司 青岛耐克森轮胎有限公司 青岛森麒麟轮胎有限公司 青岛福轮科技有限公司 青岛橡六输送带有限公司
新希望乳业产业链分析
一．企业概况 围绕奶源和牧场等资源之争的鲜奶战略已经成为中国乳企的第三波革命，而错过了第一波，跟上了第二波的新希望乳业，正在成为第三波革命的引领者，这使得刘永好一举坐上“西南乳王”的宝座。 为了不在微利行业迷失了方向，新希望走向了转型的道路，这种转型的基本路线就是以新希望自身的饲料产业为基点，然后连点成线，顺流而下，扩大公司产品价值链的空间，从而占据更有利的地形，攫取更多的利润。而乳业是整个产业链承上启下的环节，霸占乳业地盘不但可以从乳业本身获取利润，还可以为其上下游提供渠道和增值空间，这样，新希望就真正盘活了整个大农业。 新希望乳业总裁表示，为整个鲜奶战略的实现，新希望乳业将投资10亿用于新建现代牧场，进一步解决城市鲜奶消费量激增对奶源和牧场的需求，新希望乳业预计用3-5年完成鲜奶战略奶源部署，届时新增产能25万吨以上。 刘永好10年前的战略思考让其旗下的新希望乳业着力打造乳制品产业链条轮廓在10年后日渐清晰。近日，刘永好及旗下的新希望乳业打造成型的鲜奶全产业链模式引发了行业的思考与社会的关注。 乳业作为整个农业产业链的中间环节，为整个大农业生产链的发展起到举足轻重的作用，刘永好表示：“新希望乳业的鲜奶战略就是希望从牧场建设、草料、奶种、挤奶、运输、加工、配送到销售最后到达消费者的餐桌实现全产业链条的新鲜、安全和透明化，让中国奶产业真正实现其新鲜、健康、放心的价值”。只有新希望的鲜奶战略得到了发展，其全农业产业链才会迎来新的春天。 新希望身处这样一个行业，只能通过做全产业链，使得企业利润和规模得以同步发展。通过抱团取暖赢得规模发展，抵御行业的波动和风险。当我们将产业链延长后，延长到种苗、养殖、屠宰、饲料、肉食加工等环节，在每个环节都会产生利润和价值。这样就能用综合的利润率来弥补部分环节利润不足的情况，提升了抗波动和风险的能力。 但农牧行业的全产业链的模式必然需要投入很高的成本，可能在一段时间内会出现与收益不匹配的情况，所以怎样平衡投入与产出是一个很重要的问题，农牧业本身的产业特性决定了它需要长期规划、稳步推进、稳扎稳打的战略策略。只有做好了这个行业，以后的收益便会顺理成章。新希望原来的规模很小，服务
SWOT分析案例-以新希望乳业为例
新希望乳业SWOT分析 （1）竞争优势 第一：巨大的市场潜力 中国作为拥有13亿人口的大国假如中国人对乳品年平均需求量达到20公斤的话，将需要年产乳品2600万吨，价值达1560亿元。因此，国内外专家都认为，中国乳制品市场在未来10年中将是世界上潜力最大的牛奶消费市场。 第二：特色品牌优势 新希望顾名思义具有新的希望。富有积极进取的品牌涵养。尤其是绿色食品的乳制品是无污染、纯天然的象征，可创造大量的“绿色食品”，因此需要更加珍视名牌效应，珍视企业的无形资。 第三：品牌区域领导 新希望乳业旗下的四川华西、阳坪乳业、昆明雪兰乳业、云南蝶泉乳业、青岛琴牌乳业、杭州双峰乳业、安徽白帝乳业、河北天香乳业、重庆天友等品牌已是当地消费者的首选品牌，成为区域市场的领导者。 第四:较快的增长速度 近几年来奶粉为主的乳制品产量年均增长率达到11.5%, 而液态奶产量的年均增长率达到27.3%。而新希望更是以较快速度发展为国内大型乳制企业。 第五：较完备的乳制品工业体系 乳品工业是我国的传统优势产业，拥有独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系多年来均投入大量的资金进行技术改造，到目前为止已经形成了较完整的体系，这是很多地区不能企及的，而新希望注入更多资金加大产品质量、包装等方面的开发，赢得更多消费者亲睐。 第六: 科研人员层次高 2014年12月9日,新希望生态牧业公司焦浩鹏博士《不同精料水平对放牧奶牛甲烷排放之影响》的论文(Effect of concentrate feed level on methane emissions from grazing dairy cows),在最新一期的美国奶业科学杂志《Journal of Dairy Science》上发表。 （2）竞争劣势 第一：有效需求不足 据有关资料显示，去年我国奶业总产量为1120万吨。即人均8.6斤已超过了当前人均7.2公斤的市场需求，一些地方甚至出现了倒奶、杀牛的情况，虽然说中国乳业市场潜力巨大，但转化为现实的市场需求，还必须有个过程。 第二：品牌差异化小,产品种类少 低温保鲜：
最新六和集团不可复制的产业链建设
六和集团不可复制的产业链建设
六和集团：不可复制的产业链建设 六和凭借微利经营、服务营销、密集开发“三大法宝”，从3000元、3个人，16年发展到4万多人、180多家工厂、300多亿销售额。如今，六和又以“产业链组织者”的角色，缔造其国际竞争优势 本刊记者盛夏 一天，中华全国工商联农业产业商会执行会长孟祥林很兴奋地告诉《大生》记者，农产商会秘书长率队专程到山东拜访副会长黄炳亮，大受启发。此后他和山东六和集团副董事长黄炳亮通了电话。“这个人很厉害！”孟祥林用强调的语气说道。 据孟祥林了解，黄炳亮曾谈到过高盛和中粮集团进入养猪业的事情，黄对这两件事并不以为然。他认为六和真正的竞争对手将会是美国的史密斯菲尔德和泰森。“他的眼光是全球视野。”孟祥林感慨地说道，“《大生》要和他聊一聊。” 于是就有了《大生》记者和黄炳亮的第一次通话。但是一开始就吃了一个“闭门羹”。 “采访我就不需要了。”带有胶东口音的黄炳亮很委婉地说道，“不过，如果你们想了解我们的团队，我不会拒绝。” 时间约在11月10日左右。黄炳亮说，这是全国的片区经理集中在青岛总部开会的时间。 11月12日上午，到青岛流亭机场来接我们的是六和集团企划部总经理周成海。 在将近一小时的路程中，是周成海为《大生》记者普及六和知识的最好时机。老周的介绍如下： 1992年，六和集团的老董事长、现在的资深董事长张唐之先生在山东淄博以3120元人民币创办了六和集团的前身—鼎立通达公司；1995年，张唐之联合他在莱阳农学院时的两个同学黄炳亮和张效成正式创办六和集团；2008年，六和销售预计突破300亿元人民币大关。 在山东这个区域市场上，民营企业六和用16年时间创造了奇迹。 这家销售额超过两百亿的企业，总部工作人员只有五六十人。 在企业界，六和集团知名度并不高，但在畜牧行业，六和却是大名鼎鼎。上个世纪末，当东方希望、新希望(10.61,0.00,0.00%)将资金和精力转移到铝电、金融、乳业等非农业投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长，其中最大的黑马即是六和集团。截至2007年，六和实现销售收入近200亿元，生产饲料513万吨，销售鸡鸭禽肉67万吨，是“中国最大的鸡肉供应商、世界最大的鸭肉供应商”。2008年销售额预计超过300亿元，