组织结构设计咨询实务(DOC276页)

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2019年－9月

组织结构设计咨询实务

作者 王璞

《组织结构设计咨询实务》第一部分介绍了组织结构设计咨询的一般内容，民营企业在国有企业组织设计咨询的特点、常见问题及相应对策。第二部分介绍了组织第一部分 组织结构设计咨询总论

第一章组织结构设计咨询概论

第二部分 第三部分 第四部分 组织结构设计咨询全景案例

第八章项目背景与进场准备

第九章内部信息收集

第十章组织结构诊断

第十一章 组织结构设计报告

第十二章 组织设计中的关键制度

参考文献

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第一部分 组织结构设计咨询总论

第一章 组织结构设计咨询概论

第一节 组织结构设计概论

一、组织

组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构，如联想位置、海尔集团等各种企业性组织，也可是非营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门，非营利性的各种基金、事业单位等。本书中的组织如无特别说明，均指营利性的企业组织。

并不能证明其存在的意义，这是每一企业的发展中都需要经常提出来思考的问题。制造、于的用户提高其个人和企业的交通。1992人类知识的进步，组织管理流程及企业内部协詷与组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果

●与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转；

●根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。

组织工作是为成功地实现组织宗旨而采取行动的一个连续过程。组织的第二种含义与组织结构设计的概念相近，本书中的组织均采用第一种含义。

二、组织结构设计

1、组织结构设计的内容

组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图表，或根据企业的人员配备和职能管理

.

需要增高或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立起强有力的组织管理体系。这种组织管理体系是企业核心能力的一个重要组成部分。

组织结构设计是指为了有效地实现组织目的而形成工作分工与协作关系的和安排过程，即用帮助达到组织目的的有关角色、职务、权力、责任、流程、信息沟通、利益等的正式安排。

组织结构设计的主要任务是在分析确立企业的基本目标和宗旨的基础上，明确企业的基本战略和核心能力，设计公司的组织架构，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰权力体系，明确组织决策和冲突解决的规则或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调一控制体系。

广义的组织结构设计包括三项工作：一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构；二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是为企业建立组织文化和组织管理规则。在实践中，第一项工作的重点是通过简化正式组织结构，降低组织管理成本，增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高组织管理效率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员信息交流能力的减低决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道，现在这种观点已被认为是一种偏见。在大型跨地区或跨国经营的企业中。以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需要，非正式信息交流渠道的作用显着。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企业组织管理过程中形成一种肯有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此，这第三项工作是组织结构设计中不可缺少的。

组织结构设计是一项的系统工程，需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧及同行和其他行业最好的实践经验，企业通常很少具备这些条件，借助外脑完成组织结构设计，既可以获得需要的技能、经验和知识，又能够避免因内部权利纠缠引起的矛，保证它的客观性和公正性，还能避免公司内部各层级人员“当局者迷”，对问题视而不见的情结。

另外，一个时期设计出来的组织，可能要在运行一段时间后进行再设计或管理费用变革，并采取有效的变革管理措施使之非得地过渡到一种新的状态，这就是“组织再造”

2、组织结构设计的作用

搞好组织结构设计与再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故已是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构翩翩起舞效果，从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多第伟大，最擀要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢？或者说，为什

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么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于组织结构不同，要素结合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。

组织结构设计得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面，也许正是基于这种效果，人们常将“组织”淮为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道“将我所有工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。”不难看出组织及组织工作的重要性。

近几年来，对于企业竞争优势的关注开始集中于内部结构和组织行为。有学者提出企业竞争力更准确的表述是，如它的市场范围、它的技能、必须在市场中保持协调一致，3、组织设计的原则

（1（2（3（4（5（6

（7

（8

（9所适从。

4、先生组织模式需考虑的因素

在现实生活中，组织结构是千姿百态的。普遍适用的惟一最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的特定情况，选用一种最适合于本组织的结构设计。“依条件而变”、“随机制宜”、“量体裁衣”，这是指导组织设计工作的一条基本原则。现代管理学者提出的“权变理论”，就是强调不同的企业以及同一企业在不同发展阶段上，都应当根据特定的具体条件来选择和设计相适应的组织结构，影响结构模式选择的主要权变因素包括环境、战略、规模、技术、人员素质等。

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环境是管理者选择组织模式时必须考虑的一个重要影响因素。处于动荡多变环境中的企业，与处于相对稳定环境的企业比较，其组织结构要求有更好的弹性和适应性，能及时地对外部环境的变化做出灵活百有效的反应。矩阵型、网络型组织就是与此种特定条件比较适用的组织形式，而处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织较为正规和集权，主要追求组织结构方面的刚性和稳定性。直线职能制就这种条件下比较适用的组织形式。

战略、规模、技术、人员素质等也影响到组织模式的选择。比如，推行单一产品经营的企业可以选用职能型组织，而大型企业尤其是在多个产品或广泛市场领域开展多元化、跨地区经营的企业，则选用事业部制会显示出更大的优越性。小型组织在发展的初期经常采用直线型组织形式，在规模扩大以后就要向更为复杂的组织模式转变。使用非常规技术的企业，经比使用常规技术的企业，在组织结构设计上追求更大的灵活性。还有，人员素质越高，组织结构设计上也要求保留更大的弹性和灵活性，以便使高素质的人员能更好地发挥主动性、创造性。

5、组织整合与协调的方式

组织设计，通常包括两大方面的任务：一是把组织中要完成的任务功分为具体的工作，由不同的职位、部门来承担，此称为“分化”；二是在分工的基础上取得各职位、部门、层次的协调动作，此即“整合”，分工与协作，或者说分化与整合，作为一对矛的统一体，在组织设计和动作中的密不可分的两个方面。组织中分工或分化的程度越高，组织整合的需要和难度就盐碱，从而越需要更强有力、更复杂的整合手段来进行协调。组织整合和协调的具体手段有以下五种：

（1）通过组织等鍕的直接监督

即通过一级管一级，下级服从上级合理化建议与指挥的方式保证有关活动的协调。通过等级链逐层进行的协调，是实现整合常用手段。

（2）通过标准化的工作程序

随着组织规模的扩大，单纯依靠等级链上的管理者进行协调越来越难以满足需要，而且还容易造成等级链上的负担过重。作为一种可行的替代手段，组织可以将所要开展工作的内容、过程、方法等做出明确规定，并制定成详细的和规则，通过这些制度措施来达到各方面相对的协调配合。

（3）通过目标管理

一般地，工作过程标准化适用于那些简单、常规的工作，但对于复杂和非常规的工作，由于其工作过程不易识别或者不易分解，因而也就无法规定标准化的工作内容和程度。这时，组织可将着眼点从过程控制转变为结果控制，通过目标管理来实现协调与整合。

（4）通过工作技能标准化

通过对工作者知识、能力、经验、素质等投入的控制来硲工作的协调进行。工作技能标准化是对工

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作过程标准化的一种内化和替代，是实现组织整合的一个间接但重要的手段。

（5）通过直接接触和信息沟通

同级工作人员之间通过直接的接触和信息沟通主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。这种直接接触可以发生在同一部门内的两个下级之间，也可能发生在两个部门之间，甚至是横跨许多个部门，后者通常以任务小组或基础上的形式开展活动，而矩阵结构则是利用直接接触，相互调整手段取得多部门工作的持续密切相互依赖的高级横向协调方式。

（6）建立专门的整合机构或人员

在涉及多个职能与产品业务时经常需要设置专门的人员或机构来承担整合工作，如项目经理、产品经理、品牌经理、大客户经理、

6、职务与团队设计

组织设动分工思想，并经过19世纪末到20专业化分工创造了种类众多的工作岗位，使企并使任职人员在简单的重复劳动中带来生乏味、枯燥的活动，20世纪中叶以来，许多企职务丰富化就是其中广泛得到实践的两种。前者后者则是从垂直方向上拓展工作的尝试，通过授予下层次人员计划方面的自主权而充实其工作内容。沿着工作扩大化和丰富化的思路，20世纪80年代后期开始，工作再设计思想取得了重大的飞跃，开始将着眼点从以个体为中心的职务设计转到强调群体相互协作和相互依赖的工作团队设计。例如，由美国通用汽车公司投下35亿美元巨资在20世纪90年代初建成的拥有4500名员工的土星公司，就是以团队方式来动作的一个新型企业。在这家公司中，工人们组成15人左右的小组或团队开展工作，执行内容广泛的工作任务，包括自行设计和安排工作，制定自己的工作计划，控制自己的料和库存，自己所使用的机器设备，自行确定自己的工作方法，自行做出吸收小组新成员的决定和进行缺勤者

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替补安排，以及经常性地在质量、成本和工作环境方面寻求改进等。为使这样组建的小组或团队真正成为自主指导，自我管理的工作团队，公司通过高强度的授权，赋予各团队以完成更具挑战性工作所相应必需的更大的权力和自由度，同时通过团队建设方面的培训，使团队成员摈弃个体、自我的立场，真正从团队工作角度思考和处理问题。以解决特定的技术与质量问题的基层小组或团队组织在日本更是发展到登峰造极的地步，对日本制造业达到世界最高水平的竞争力起到了巨大的推动作用，这是值得我国企业组织结构设计时参考借鉴的。

第二节组织结构设计咨询概论

一、组织结构设计咨询

1、组织结构设计咨询的作用

组织结构设计咨询的作用在于通过咨询顾问的技能、专业经验和知识的传递帮助企业建立有效的组织结构，有效的组织结构应当有利于公司资源的合理配置，有利于核心能力的培育与保持，加快决策速度，提高决策的科学性，提供个人的发展机会，增强对不断变化环境的应用能力，支持公司的整体策略，并且有利于整体控制及协调。

咨询顾问可在三个方面弥补企业自身的不足。首先在知识与经验方面，咨询顾问在组织分析的理论、工具、方法及掌握标杆企业的案例方面由于专业化和积累要远超过企业自身，聘请外部咨询顾问有利于增加企业在这方面的知识。其次是组织结构设计过程中的讨论组织方面咨询顾问作为中立的外部专家具有的一些专业技巧也是企业不具备的，最后一点，也是企业自身所无法克服的是如何客观中立地看待企业自身的问题，企业内部人员由于其中，难以对企业的运行状况进行客观的全面把握，有些问题会熟视无睹，有些问题又过于重视，而咨询顾问作为外来者，借助一套工具和分析方法或确保对企业进行客观全面的分析。

2、组织结构设计咨询中的典型问题

●许多企业对组织调整谢谢是头痛医头、脚痛医脚式的局部修补后，缺少总体的规划与前瞻性，组织结构设置的随意性很大。

●组织结构设计没有围绕企业核心竞争力进行，脱离企业成长阶段的需要，片面追求结构的“规范化”、“国际化”；

●组织结构设置缺少必要的正式沟通渠道和协调方式，各业务部门之间，业务部门与职能部门之间各自为政，条块分割，企业的整体可控性和协调性较差；

●在设置组织结构时没能充分考虑市场竞争环境的需要，管理层次过多，决策链条拉长，降低了企业对环境变化的快速反能力；

●很多企业中往往只注重管理层级的划分，而没有明确界定各岗位在管理流程中的具体职责分要，

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在管理活动中责任不清。

3、组织结构设计咨询程序

（1）组织结构设计咨询程序

组织结构设计咨询的程序包括以下六个步骤：

●设置公司整体组织机构

●描述各部门使命、职责与岗位设置

●明确各重要岗位的权责关系，划分责任中心

●设计公司主要业务流程和流程

●设计公司的协调控制体系

●实施方案设计

4、组织结构设计咨询效果

●有利于改善组织结构的战略适应性，真正实在方案中避免脱离公司实际能力

询。

一种情况是企业决策滞后或质量不高。企业面临大量问题需要做出决策，但决策者可能负担过重，向低层授权不足，或企业信息与决策者不匹配，信息没有传达给恰当的对象，信息在企业内部纵向和横向的沟通者不充分，不能保证决策质量。

另一种情况是组织结构不能创造性地对正在变化的环境做出反应。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地横向协调。如市场营销部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的确定必须协调起来。

第三种情况是存在明显过多的冲突，企业未冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标，各

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部门目标冲突，各行其是，或在压力下为完成部门目标而不惜损害整体目标。

第四种情况是发展速度放缓，内部抱怨，指责明显过多或员工感到悲观。

三、企业组织结构设计咨询项目前景

企业组织结构设计直接影响着企业内部许多人的责、权、利，因此组织结构设计咨询项目的成功除了需要咨询顾问正确的指导参谋，还需要企业内部的积极参与。组织结构设计咨询项目的效果除了与咨询方案密切相关外，还与公司内部人员。尤其是公司中高层管理人员对待咨询的态度、理念高度相关。企业中高层管理人员对咨询的错误理念可能会导致组织结构设计咨询项目很难达到希望的效果。以下意味着供客户方自测用，以自我判断咨询项目实施的前景。

问卷说明：针对每一题的陈述，选择出与你所在公司咨询项目实施现状与管理理念最相符合的一个答案，请根据实际看法认真完成。

1、您公司引入咨询项目的目的是什么？

A、跟潮流、赶时尚、随大流；

B、各部门主管有这方面要求，决策层认为有必要调整；

C、基于长远考虑和战略规划；

2、你公司所引入咨询工作简报基本动作模式是：

A、咨询人员根据管理者与相关员工的要求提出解决方案；

B、咨询人员协助管理者处理危机，制定解决方案；

C、咨询人员与管理者共同制定和实施解决方案以避免问题与危机的产生。

3、咨询项目的解决方案通常关注于：

A、改变公司人员的认识与观念；

B、提高相关人员的业务技能与工作绩效；

C、提升业务指标，增强工作绩效。

4、绝大多数新的解决方案制定依据是：

A、同样的解决方案在其他公司获得成功；

B、根据管理人员的需求；

C、通过分析显示该解决方案是必要而有效的。

5、在制定具体解决方案的过程中：

A、管理人员从一系列出现有解决方案中选择最为恰当的一个；

B、征求一线员工与班组长的意见，并制定方案；

C、通过对当前主要存在的业绩问题的系统分析确定所需方案。

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6、在为受众对象确定解决方案时：

A 、为较大范围的受众对象提供笼统的方案；

B 、考虑特定受众对象的具体需要，作为制定方案的参考；

C 、根据特定对象的需要制定针对性很强的方案。

7、对于咨询项目的成果：

A 、完全由咨询人员负责；

B 、由咨询人员和客户公司主管人员共同负责；

C 、由咨询人员、项目涉及人员和相关管理人员共同负责；

8

A 度。

B C

9、咨询项目的具体实施队伍：

A 、由公司内部专业人员组成；

B C

10A B

C

11A B 、参考其他相似项目的计量方法；

C 、对具体项目实施具体的成本计量过程。

12、管理人员参与到咨询工作中的情况：

A 、很少发生，偶尔发表意见；

B 、在咨询人员要求或客观必要时会参与；

C 、为主要咨询项目制定周密的参与计划，确保管理人员成为项目实施的重要力量。

13、为了确保咨询项目效用转换为业务绩效的改善，我们：

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A、鼓励项目涉及人员将其所学应用于实际工作；

B、要求管理者对项目成果进行支持；

C、为不同情况制定不同的转换方案。

14、咨询人员与管理者之间的互动交流：

A、几乎没有。咨询人员从未与其讨论过有关问题；

B、偶尔发主要是在需求分析和基础上协作过程中；

C、很有规律的发生。双方有稳定的协作关系。

15、咨询项目投资回报善的订衡量依据是：

A、主观评判；

B、管理人员通过对项目涉及人员的瓜进行观察得出；

C、将劳动生产率、成本、质量或客户服务指标改善量转化为具体货币价值量得出。

16、缺乏正规评价方式的咨询项目在我们公司中：

A、经常采用；

B、偶尔采用；

C、从不采用。

17、对于咨询项目成果的反馈与交流：

A、在有人需要了解有关信息时进行；

B、偶尔进行，主要针对公司管理者；

C、定期进行，受众对象多种多样。

18、管理谹地咨询项目实施所承担的职责：

A、很小，没有具体的职责要求；

B、对某些基础上承担非正式规定的职责；

C、非常明确具体，管理人员对于在本职所辖部门采用的咨询项目承担较大职责。

19、在经营状况趋于衰退时，咨询项目的预算额：

A、总是第一个被削减的对象；

B、维持原预算水平不变；

C、不会受影响，有时甚至会提高；

20、咨询项目成本预算方案的制定是依据：

A、前一年的预算方案；

B、由与咨询公司讨价还价的结果决定；

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C 、依据自身需要以及对项目成果的预期。

调查结果评价说明：

以上问卷答案A 为1分，答案B 为2分，答案C 为3分，合计得分低于20分者，说明你对咨询抱有很多错误的理念，咨询项目成功的可能性很小；答案为20-40分者，说明你对咨询有一些错误的认识，要想咨询项目成功，需要做明显的改进。答案40分以上者，说明你对咨询的认识基本正确，咨询项目有望成功，但注意在某些方面还需要改进。

第二章 民营组织结构设计咨询

我国改革开放以来产生了一大批的民营，济已占了我国经济问题的半壁江山。企业的快速发展也产生了一些问题，的范围，于是出现了一些民营企业民营企业的咨询市场正在形成。和规律有利于咨询业的健康成长。

第一节 民营企业组织结构的特点和问题

以远高于国有企业的平均增长速度成多年的调整增长已仔细分析我国民营企业成长的原因，不在发展的初期企业的执很多是亲戚,如兄弟、这使民营企业得以在发展的初期集中精力“搞事业”，且规模较小，代理问题不明显，这些是民营企业得以迅速成长的原因。图表2-1是我们一家民营企业客户的发展情况，从中我们看到我国高速成长的经济为民营企业创造了巨大的发展空间，其发展速度也远远超过了一些发达国家历史上民营企业的增长速度。与之相伴随的是我国民营企业同时也集中了更多的问题。

二、民营企业组织结构的特点

根据我们的调研和这几年做管理咨询的研究，我们认为目前民营企业的组织结构有如下特点：

(1)规范化程度不高：企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等局面文件的数量不多，基本

.

没有绩效考核，或考核流于形式，没有相应的配套措施；

(2)专门化程度不高：企业中的权责分配不明确，越级干预普遍；

(3)标准化程度不高：类似的工作活动以统一的方式执行的程度不高，有的企业已通过ISO9000标准认证，但是文件的可操作性不强，执行力度不够；

(4)集权化程度高：决策权集中在最高层，中层基层授权不够，这是企业最初得以成功的原因。但随着企业的成长逐渐成为发展的阻力。

(5)职业化程度不高：无论是高层管理者，还是中层管理者接受的培训和正规教育普遍不够，公司内部决策以经验为主，专业支持不足；

(6)内部关系复杂：企业高中低各层级有许多人是亲戚或其他朋友关系。“皇亲国戚”多，政策执行有较大难度。

三、民营企业结构的主要问题

民营企业组织结构的主要问题与民营企业的密切相关。为了生存和自我保护，企业领导人聚集一批亲戚朋友，努力开拓市场，建立商业关系网，在市场机会较多的时期站稳了脚跟。在企业成长的过程中最高领导人基本上都能与时俱进，不断学习，与企业共同成长，但是有一部分创业元老在发展过程中，逐渐落伍，不能适应企业的进一步发展，却又占据着高位。企业权力架构与管理模式曾经是企业成功的原因，但却阻碍着企业的进一步发展。以前述A 集团的组织结构为例，将其主要问题死于图表2-2至图表2-9。

所

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其做事的方式风格相关，但只要他认为合理的建议基本上都能接受；第四，民营企业老板通常希望在咨询过程中自身能有进一步的提高，有较强的学习欲望。

特点二：民营企业依赖专业权威

民营企业除老板及部分高层管理者有较高的专业水平和丰富经验外，大多数人的职业化程度不高，但有较强的求知欲。另外许多中高层管理人员会将一些私人问题拿来咨询，要占用顾问较多的时间。

特点三：组织结构设计方案的探讨深入细致

民营企业的中高层领导人大多数都能就问题诊断和方案设计进行深入细致的探讨，力求解决所

特点四：培训需求较多

特点五：人员安置是相对次要的问题

民营企业通常会以有利于企业发展为第一要务，相对较弱，一般都能公私合营其权威解决。

根据以上民营企业咨询的特点，(1)但是其局限一个成功的咨询项目必须(2)所以咨询公司应按捺较多的管理技能培训，如目标管理、时间管理，绩效管理，团队管理，领导学，情景管理等。

(3)加强互动。由于组织结构设计牵涉到多数人的利益，敏感性强，咨询顾问应尽可能与利益相关者进行互动，使多数人感到组织结构设计方案的合理性，有利于企业的发展，有利于多数人的成长，尽可能增加新组织结构的接受度。

(4)对公司中有较大影响力的中高层管理者和与老板关系较为密切的一部分人，咨询顾问应在有足够的了解后，给予必要的私人帮助，主要是职业生涯与技能方面的建议，对于公司部分寻求个人帮助的人员可在项目中间安排适当的时间答疑解惑，以提高咨询项目的美誉度的口碑。

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但目前国有

但是剩下

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严重，面对着市场环境的剧烈变化，变革成为国企生存的基本要求。目前国有企业构成管理咨询市场的主要客户，我们有必要探讨其中的特殊问题和规律。

第一节 国有企业组织结构的特点和问题

一、国有企业组织结构的特点

根据我们的调研和这几年做管理的咨询的研究，我们认为目前国有企业的组织结构有如下特点：

(1)规范化程度较高：国有企业受经典组织管理理论影响较深，官僚组织特征较为明显。企业中工作程序、工作细则、规章和政策手册等书面文件的数量多；

(2)

(3)力度不够；

(4)职业化程度不高：知识老化现象较严重；

(5)效实施；

(6)国有企业的高保障低工资制度和国企业领导人受到的局限大，难以放开手脚开3-1到图表3-10所给出的案例是我们一位国企客户问卷调查所反映的部分问题，有较大的代表性。

第二节 国有企业组织结构设计咨询特点和对策

国有企业领导人由于“公仆”角色和国有企业的政治地位，具有与民企领导人很不同的做事风格，在咨询过程中的参与与民营企业领导人表现出明显的差异，而且国有企业组织结构设计的任务与民企有许多不同之处，客户更希望咨询顾问能以专业经验“摆平”有关基层员工，以及为取得上级支持提供专业理由。掌握国有企业组织结构设计咨询的特点更有利于项目的顺利运作。

特点一：国有企业领导人有参与度较低

.

国有企业领导人有咨询过程中通常不会明确表达出自己的需求，而比较含蓄，与咨询公司接触更多的通常是客户的项目总监，可能是副总或老总特别信任的某位部门经理。国企领导人对咨询过程参与度不高，主要体现在以下几个方面：第一，投入时间少，国有企业总经理配合咨询投入的时间相对较少；第二，咨询过程的主导性不强，国企总经理通常不会将自己的要求，所存在的问题明确主动提出，而是让咨询顾问去寻找问题，确定问题，并解决问题，只是在解决问题的方向与其所期望的方向不一致时会简单地提一下；第三，国有企业总经理通常不会接受激烈的变革方案，对政治风险敏感。

特点二：国企员工对切身利益会非常敏感

国企员工的公平感强，对职位调整和影响切身利益的变革可能会做出激烈反应。

特点三：组织结构设计方案的探讨通常不会深入

国有企业组织结构设计的方案通常不会像民营企业那样深入细致，国企领导人可能会对组织结构将来的实施产生疑问，但不会在集体讨论时坦率地提出，而会在将来的实施中自己调整。国企咨询最重要的是提供专业规范、具体问题的报告。

根据以上国有企业咨询的特点，咨询顾问除了按照专业程序做好每一件工作外，还需要在以下方面职业化做出较大的努力：

(1)国企总经理虽然表示的意见不是很多，但通常内涵丰富，指示着咨询的需求和方案的基本方向，项目经理应花较多的时间琢磨国企总经理表达的意思，不清楚或不是很肯定时可将自己的理解试探性地提出来讨论，尽早弄清其意思，这是决定项目成败的一个重要因素，满足了客户总经理的咨询需求，项目成功就有保障。

(2)加大培训力度。国有企业聘请咨询顾问进行咨询，对结果的重视不如民企，但对于获得知识的渴望通常不会弱于民企，所以如果咨询顾问希望提高客户满意度，可安排较多的管理专业培训，如目标管理，时间管理，绩效管理，团队管理，领导学，情景管理等。

(3)对公司中有较大影响力的中高层管理者，咨询顾问给予足够的关注，若国企咨询项目失败，一般不会是因为客户的总经理，而是因为其副手的质疑或挑剔，所以要花足够的时间关注客户副总的咨询需求。

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3-7

10

未答 28.8%

很合适，并且有信心有能力

且有信心接受难度更大、责任更超过四成员工认为工作努力或松懈对工资影响不大

.

.

在现代经营环境因企业所处的环境可以根据与企业的相关程度分为任务环境和一般环境。任务环境与企业相互作用并直接影响着企业实现目标的能力，包括行业竞争环境、原材料、市场、替代品等，它们影响着企业所在行业的利润率，决定着所在行业的吸引力，一般环境虽然对企业的日常经营没有直接影响，但会有间接影响，包括政府，社会文化、宏观经济、技术及投融资环境等。

二、环境的不确定性

环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获得资源的需求，直接影响着企业组织结构的设计。环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考察。环境的复杂性指与企业经营有关的外部因素的数量与不同之处，如消费品企业面临消费者这样单一的市场环境就比电信运营商面临许多不同顾客的市场环境简单得多，环境的稳定性指环境因素的变动程度，一个环境领域如经过一年或几个月仍然保持不变就是稳定的。而不稳定的环境下影响企业经营的因素会突然变化，如竞争对手对企业的市场行为做出了针以性或对抗 性行动，这会导致竞争环境的不稳定。

今天大众数企业所面对的环境正变得更加不稳定，相对而言公共用品面临的环境较为稳定，环境的不确定性可通过图表4-1框架反映。

对松散，控制较弱，更具适应性，有机性较高。当外部环境较为稳定时，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度和机械性程度较高。参见图表4-3。

2019年－9月

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

事业部制组织结构利弊深度解析

破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图1所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计

设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。

②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则

注册咨询师咨询实务简答题汇总精编110324

现代咨询方法与实务简答题汇总 科目１ 工程咨询单位业务的市场开发 市场调查的内容包括：①政治法律环境调查；②经济环境调查；③社会人文环境调查；④技术应用环境调查；⑤市场容量调查。（PEST+市场容量） 工程咨询市场细分标准：（1）按区域；（2）按专业领域；（3）按工程阶段；（4）按技术类型。 市场细分步骤：①明确市场范围；②选择细分标准；③粗分；④细分。 影响市场开拓外部环境因素包括：工程所在国家政局稳定性、经济发展状况与货币稳定性、投资需求与资金来源、自然条件、工程市场秩序与竞争状况等。 影响市场开拓自身条件因素包括：经营范围、专业特长、技术力量、资金能力、管理水平、地域和文化背景优势等。 市场定位步骤：（1）确认咨询单位自身的竞争优势（包括资源条件、管理水平和知名度方面）；（2）通过对比分析明确在目标市场的相对竞争优势；（3）应通过一系列的营销活动，宣传自己特有的竞争优势。 工程咨询单位主要营销手段：①建立网页；②客户举荐；③广告宣传；④树立品牌形象；⑤专业出版物； ⑥良好的公共关系。(网页、广告、推荐、出版、品牌形象、公共关系） 项目的分析与选择市场部项目分析的任务：项目背景、资金来源、地理位置等；是否属于公司从事的类型； 项目的经济社会价值；可否通过项目达到公司的发展目标；业主的财务状况。 专业部门项目分析的任务：客户的要求；是否需要竞争性投标；公司参与竞争的技术能力如何；需要的商 务竞争策略；风险分析。 规划研究阶段咨询服务内容 项目规划研究咨询内容：发展目标；发展思路和开发方案；规划条件；产业结构和产业政策；投资方案和备选项目。 发展目标包括：①经济；②技术；③社会；④环境；⑤管理目标。（同项目后评价）2009年考题 规划评估咨询的内容主要包括：论证规划目标；评价规划方案；分析规划的比较优势和制约因素；提出评 价意见和建议。（论证目标、评价方案、分析优势和制约因素、意见建议） 项目前期阶段咨询服务内容 1.企业投资项目的前期咨询：主要包括编制企业发展规划、项目投资机会研究、项目商业计划书、项目初 步可行性研究报告、项目可行性研究报告以及相关专题研究报告，为企业发展战略研究和投资决策服务。 2．企业投资项目核准和备案咨询：不使用政府资金的项目，编写核准项目申请报告、项目备案相关文件。 3．企业资金申请咨询：编写资金申请报告。 企业投资项目前期咨询可行性研究主要内容：

事业部制组织结构

事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部； ⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系； ⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算； ⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单； 2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥

注册咨询工程师方法实务试题及答案

2011年注册咨询工程师方法实务试题及答案 试题一 具有甲级工程咨询资质的A咨询公司应甲市政府的邀请，竞标甲市“十二五”国民经济和社会发展规划的编制。A咨询公司在投标文件中提出拟采用逻辑框架法进行该项规划研究，认为该方法作为一种有效的分析工具，完全可以代替进度计划、环境影响评价等具体方法；投标文件中的技术建议书包括了规划项目概述、投标单位概况、类似规划咨询经验、工作进度安排、咨询人员安排、需要市政府提供的协助等内容以及相关附件。 通过竞标，A咨询公司中标。 A咨询公司在编制规划前对甲市的宏观经济运行现状从产出、就业和价格三个方面进行了调研和讨论，其中有如下观点： (1)由于当地关停并转了部分高耗能企业，导致该市出现了部分失业，因此该市没有实现充分就业。 (2)2010年物价水平上升了3.3%，处于严重的通货膨胀状态。 问题 1．根据规划研究的一般要求，甲市“十二五”国民经济和社会发展规划应包括哪些方面的内容? 2．根据投标文件的一般要求，A咨询公司的技术建议书中还应包括哪些内容? 3．A咨询公司对逻辑框架法的认识是否正确?说明理由，并写出进行逻辑框架分析的步骤。 4．A咨询公司关于甲市宏观经济运行现状的两个观点是否正确?分别说明理由，并进一步判断上述因关停并转高耗能企业导致的失业是哪种类型的失业。 答案： 1、根据甲市“十二五”国民经济和社会发展规划应包括的内容： (1)经济社会发展情况和面临的形势判断。 (2)规划期的指导思想和发展目标。 (3)规划期的主要任务。 (4)规划期的保障措施。 2、根据投标文件的一般要求，A咨询公司的技术建议书中还应包括的内容： (1)对本项目的理解。 (2)对委托服务范围的理解与建议。 (3)完成任务的方法和途径。 (4)需要客户提供的协助。 3．A咨询公司对逻辑框架法的认识不正确。 理由：逻辑框架法是项目准备、实施和评价过程中的一种思维模式，不能代替效益分析、进度计划、经济和财务分析、环境影响评价等具体方法。 进行逻辑框架分析的步骤： (1)利益群体分析。 (2)问题分析(反映实际情况)。 (3)目标分析(提出未来改善的情形)。 (4)对策分析(针对特定状态，比较不同的选择)。

组织架构设计的原则

组织架构设计的原则 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。铭拓咨询认为组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 组织架构设计原则---专业分工 利于专业人才的复制与培养，因为专业出效益。例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力，品牌策划能力、销售的能力、管理的能力。像这种人非常不好找。有人说企业内组织因岗设人，其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗，有的时候真是这样，在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提，岗位设计有时就是是错误的。你招不到这个人，因为你设计了一个天才，根本就不好招。所以只能把复杂的事情变简单切分开，招人就好招，不然招不到人。 通常培养一个营销总监一般要五年，至少三年以上，不然他真的没事做。所以说张瑞敏讲过一句话，要培养一个人，三年才刚开始干点事，五年更好用，八年之后就不好用。所以说企业要考虑人才的复制和培养，因为企业里面人、机、料、法、环，人是第一要素。岗位设计要考虑团队人才的结构。

专业出效率，只有专业的人才，才能有真正的发言权把事情做对。我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情，这是最大的错误。 举个一个生产的例子，我们生产过程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生产工程，IE是工业工程，ME是设备工程。在生产的整个运作当中，有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等，这些事情都是很专业的，PIME 这样的岗位专业要求是非常高的，既要懂工业工程又要懂设备工程。那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下，把他拆开三个的时候招人就相对好招很多。 这么做道理是一样的。有的企业他是这样做的，招的是PE，让他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聪明一点，善于学习和总结的人，他也能做，但是他不一定有工业工程那么专业。很多企业都面临这样的问题，所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工，因为只有专业才能出效果。就要考虑到专业人才的复制和培养，就要考虑到我能不能招到这种人。所以说有很多企业的问题，组织架构就决定了。 组织架构设计原则---责任唯一 利于责任量化，避免推诿扯皮，培养责任文化。我们之前举个一个例子，凡是同一件事情交给两个以上的人做，往往是没有结果的，这就是人性。干好了不知道谁的功劳，反正干的不好，叫法不责众反正大家都错了，大不了老板骂一顿算了。所以说你要想让一件事情给

组织结构设计的基本原则

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论

组织结构设计咨询实务(doc276页)

组织结构设计咨询实务 作者王璞 《组织结构设计咨询实务》第一部分介绍了组织结构设计咨询的一般内容，民营企业在国有企业组织设计咨询的特点、常见问题及相应对策。第二部分介绍了组织结构设计的权变因素、组织结构的类型和组织运行的设计。第三部分详细描述了组织结构设计咨询项目的运作程序，辅有大量可直接参考的过程文件。第四部分全方位介绍了组织结构设计咨询项目的全景，包括项目背景与进场准备、内部信息收集、组织结构诊断、组织结构设计和相关制度。 第一部分组织结构设计咨询总论 第一章组织结构设计咨询概论 第二章民营企业组织结构设计咨询 第三章国有企业组织结构设计咨询 第二部分组织结构设计咨询的典型方法 第四章组织结构设计的权变因素 第五章组织结构的类型 第六章组织运行的设计 第三部分组织结构设计咨询程序 第七章组织结构设计咨询程序 第四部分组织结构设计咨询全景案例 第八章项目背景与进场准备 第九章内部信息收集 第十章组织结构诊断 第十一章组织结构设计报告 第十二章组织设计中的关键制度 参考文献

第一部分组织结构设计咨询总论 第一章组织结构设计咨询概论 第一节组织结构设计概论 一、组织 组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构，如联想位置、海尔集团等各种企业性组织，也可是非营利性的机构，如我国的全日制大学、政府部门，非营利性的各种基金、事业单位等。本书中的组织如无特别说明，均指营利性的企业组织。不论什么样的企业组织都应有其存在的基本目的和宗旨，否则其存在就失去了意义，但是企业本身并不能证明其存在的意义，一个企业必须通过为社会提供独特的价值而证明其存在的价值。这是每一企业的发展中都需要经常提出来思考的问题。如1990年前惠普公司的企业宗旨是：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助便于的用户提高其个人和企业的交通。1992年后惠普公司的企业宗旨改为：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人及组织的效能。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，从而影响着企业未来的发展前景，是企业组织结构设计的出发点。 组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系，组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、企业流程、管理流程及企业内部协詷与控制机制等。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。 组织的第二个含义是组织工作，即管理的基本职能之一，指设计、建立并保持一种组织结构，具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面： ●设计和建立一套组织机构和职位系统； ●确定职权关系和信息系统，把各层次、各部门结合成为一个有机的整体； ●与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运转； ●根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。

2014咨询实务真题

2014年咨询工程师《实务》真题 一、案例一 某工程咨询公司针对自身业务发展与风险应对需要,组织专题研讨会,提出了下列要求: (1)在目标市场选择中除了要考虑外部环境因素外,还应结合本公司的专业特长,对自身条件进行分析; (2)根据公司发展战略目标与对自身条件的务析,进行准确的市场定位; (3)为加强市场营销,办一个专业刊物,扩大影响力; (4)加强咨询业务合同管理,、防革法律责任风险。 【问题】 1、工程咨询公司目标市场选择中,对自身条件分析评估包括哪些内容？ 2、市场定位的具体步骤就是什么？ 3、除出版专业刊物外,工程咨询公司还有哪些主要营销手段？ 4、除法律责任风险外,咨询业务还有哪些主要风险？ 答案: 1、工程咨询在公司目标市场选择中,对自身条件分析评估的内容包括:经营范围、专业特长、技术力量、资金能力、管理水平、地域与文化背景优势等。 2、市场定位的具体步骤就是: (1)应确认咨询单位自身的竞争优势,主要包括资源条件、管理水平与知名度等方面; (2)通过对比分析目标市场上可能出现的竞争对手与本单位的优势与劣势,明确自己的相对竞争优势; (3)通过一系列的营销活动,展示自己特有的竞争优势,在客户心目中树立起具有特色的咨询产品形象。 3、除专业出版物外,工程咨询公司的营销手段还有: (1)建立网页(重视通过网页宣传咨询业务); (2)客户举荐(特别注意通过老客户的帮助介绍新客户); (3)广告宣传; (4)树立品牌形象; (5)保持良好的公共关系(通过良好的公共关系管理,可以获得客户、潜在客户、同行以及其她社会公众有价值的认可,为咨询服务创造有利的条件与环境)。 4、除法律责任风险外,咨询业务还有以下风险: (1)政策风险:由于政策、制度的不确定性而导致损失的可能性。 (2)市场风险:由于工程咨询市场变化与发育不规范而带来的风、险。 (3)管理风险:由于内部f 理制度与措施不健全所带来的变化。 (4)财务风险:咨询单位在投资融资及财务管理运作中由于资金周转、财务制度约束等所带来的风险。 (5)道德风险:咨询人员不规范执业、不遵守职业道德等行为给咨询单位带来的风险。 二、案例二 A 公司根据市场信息,准备在B地投资建厂,委托工程咨询公司为其提供决策咨询服务,A公司提供的信息如下: (1)目前A公司的产能为710万件/年; (2)市场需求:预测未来市场需求总量为8000万件/年,且A 公司产品在市场占有份额预计为1 0 % ; (3)B地建厂可提供的投资方案: 方案1,采用自动化设备,年总固定成本为800万元,单位可变成本为10元/件; 方案2,采用半自动化设备,年总固定成本为600万元,单位可变成本为12元/件; 方案3,采用非自动化设备,年总固定成本为400+万元,单位可变成本为16元/件。产品的售价为22元/件。营业税金及附加0、6元/件。 (以上售价与成本均不含增值税) 【问题】 1、A 公司在B 地建厂的设计生产能力应以多少为宜？说明理由。 2、分别列出上述信息(3)中三种不同投资方案的总成本与产量关系式。 3、指出在不同的产能区间,三种投资方案的优劣排序,根据B 地建厂的设计生产能力,确定最优投资建厂方案。

咨询工程师《现代咨询方法与实务》精讲班课件第1讲讲义

涉及《工程咨询概论》的考试要点 重点：投资建设各阶段工程咨询服务内容；咨询方法；工程咨询服务招标。 主要讲解： 一、我国工程咨询业未来发展规划(页码：《工程咨询概论》P35-36) (1)加快工程咨询理论方法和技术创新。包括：树立符合科学发展观要求的新咨询理念、加快开展工程咨询理论方法和技术创新研究、推动创新研究成果的应用。 (2)促进工程咨询全面协调发展。包括：加快推进工程项目全过程管理、大力加强投资决策咨询工作、切实注重后评价工作、积极开发新领域业务。 二、工程咨询单位业务的市场开发(页码：《工程咨询概论》53?55工程咨询单位市场开发) 1.工程咨询市场 (1)国内工程咨询市场格局 工程咨询已受到政府部门、企业、事业等单位的普遍重视，工程项目咨询任务量越来越大，对工程咨询单位的技术水平和咨询服务的质量要求越来越高。 中国加入世贸组织过渡期结束后，一个全面开放的工程咨询市场正在逐步形成。 (2)国际工程咨询市场特点 ①国际工程咨询签约各方通常属于不同的国家，受多国不同法律的制约，不同的法律、税务、会计法规等, 涉及不同的经济发展水平，不同的社会文化环境和地理气候条件等。这些因素远比国内市场环境复杂得多。 ②国际工程咨询项目往往受工程所在国政治、经济等各种风险的影响，风险性对较大。 ③在合同管理方面，虽然国际工程项目应严格地按照国际通用合同条件和国际惯例进行管理，但项目参与各方往往来自不同的国家，对合同条款的理解易于产生歧义，当岀现争端时，处理起来往往较为复杂和困难。 ④国际工程咨询通常采用国际被广泛接受的发达国家的标准、规范和规程，但也涉及工程所在国使用的标准、规范和规程。 2.市场调查与营销环境分析 市场调查的内容包括： ①政治法律环境调查；②经济环境调查；③社会人文环境调查；④技术应用环境调查；⑤市场容量调查。 咨询营销环境分析是指依据市场调查资料，分析咨询单位自身所面临的市场环境，识别将会给咨询单位带来市场机会和威胁的主要因素。 3.目标市场选择与市场定位 (1)市场细分。按区域、专业领域、技术类型细分。 (2)目标市场选择。 外部环境因素包括：工程所在国家政局稳定性、经济发展状况与货币稳定性、投资需求与资金来源、自然条件、工程市场秩序与竞争状况等。 自身条件包括：经营范围、专业特长、技术力量、资金能力、管理水平、地域和文化背景优势等。 (3)市场定位。 (4)主要营销手段。 ①建立网页 ②争取客户举荐 ③广告宣传 ④树立品牌形象 ⑤专业岀版物 ⑥保持良好的公共关系 4.项目的分析与选择

2016年咨询实务真题及参考答案

2016年《现代咨询方法与实务》真题及参考答案 一、（20分） 某地方政府投资建设一污水处理项目，预计施工合同金额4000万元，项目采用公开招标方式选择施工单位。在招标过程中发生了下列事件： 事件1：招标人2015年11月1日在一家有影响力的地方报纸上刊登招标广告，载明投标截止日期为11月25日。A、B、C、D、E、F六家招标人分别在投标截止日期之前递交了投标文件。 事件2：A投标人在11月24日要求撤回已提交的投标文件。招标人同意其撤回，但拒绝退回A的投标保证金。 事件3：投标人在11月25日投标截止时间前，按收了B投标人未按招标文件要求密封的投标文件。 事件4：评标委员会认为投标文件中规定的评标因素和权重与招标文件特点不符，征求招标人同意后拟评标方法进行修改，并据此评标。 事件5：评标委员会推荐D、E、F为前三名中标候选人。排名第一的中标候选人D未在规定时间内提交履约保证金。投标人随即确定排名第三的与其合作过的中标候选人F为中标人。 问题： 1、该项目是否必须采用公开投标的方式选择施工单位？说明理由。 2、分别指出上述事件中的不妥之处，说明理由。 【参考答案】 1、该项目必须采用公开投标方式。因为该项目为政府投资建设项目，且预计合同总额超过3000万元，依据招投标法规定，属于必须公开投标的项目。 2、事件1在一家有影响力的地方报纸上刊登招标广告，不妥。应该在国家发改委指定的媒介发布投标公告。 事件2投标人拒绝退回A的投标保证金，不妥。依据招投标法，招标人在投标截止时间之前，有权撤回其投标文件，并收回其投标保证金。 事件3投标人按收了B投标人未按招标文件要求密封的投标文件，不妥。依据招投标法，未按投标文件要求密封的投标文件应该作为无效投标文件，予以拒绝。 事件4评标委员会仅在征求招标人同意后就对评标方法进行修改，并据此评标，不妥。依据招投标法，评标委员会不得以投标公告中未明确列明的评标方法对的投标人进行评标。如确实需要修改评标方法的，应该在投标截止时间前15天予以公开的局面澄清，并局面通知所有的投标人。时间不足15天的，需要延后投标截止时间。 事件5投标人随即确定排名第三的与其合作过的中标候选人F为中标人，不妥。依据招投标法，当第一位的中标候选人未能在规定时间内提交履约保证金时，招标人应该选择排名第二位的中标候选人作为中标人。

咨询工程师实务公式及简答题总结

1、信息和数据的采集途径及特点？①业主：可信度较高；②咨询企业：方便、可靠成本最低； ③网络和出版物：广泛、最新；④采购：重要的信息采集方式；⑤自主调查：费时、不经济。 2、现代工程咨询所需信息数据必须满足的基本要求：1)信息源必须客观,真实,可靠。2)信息和数据必须全面或比较全面地反映客观事物。3)信息数据必须满足或基本满足咨询方法的需要。 3、咨询企业的数据库包括那些模块？ 1．法律数据库2．政策数据库 3．标准规范数据库4．行业统计信息库 有关行业全球发展规模、进出口数据、市场销售数据、产业动向与发展趋势、主要生产和销售企业状况、技术发展趋势等。 5．项目数据库：同类项目咨询成果和建设实践的信息和数据，包括建设规模、投资、技术来源、标准、主要设备、产品性能、目标市场等。 4、辨别信息和数据的方法？各有什么特点？ (一)通过提供信息的单位背景来辨别： 一般来说，拥有强大专业技术力量的单位提供的该专业方面的信息和数据比较可靠。 (二)通过分析信息产生的过程来进行判别 (1)一般地普查数据比抽查的数据更全面准确。 (2)长期监测的数据比短期监测的数据准确，监测面大的数据比监测面小的数据代表性大，勘探密度大的数据比勘探密度小的数据准确性大，科学实验和利用仿真模拟计算的数据比一般推理的数据准确。 (三)用不同方法、不同渠道取得的数据进行验证; (四)对比计算不同时期、不同来源的数据差异，并进行适当修正; (五)通过专家集体讨论辨别信息的准确性和可靠性。 5信息的采集渠道及鉴别 1、业主提供的信息是最可靠的，应优先采用。(错误)业主提供的信息一般可信度比较高 1页

2、互联网上信息更新、更快，但要鉴别使用。(正确) 3、必要时可采购信息或自主调查。(正确) 4、对通过以上方法得不到的信息可参考本企业信息库。(错误)咨询工程师应首先从自己的数据库中提取信息和数据。 5、所有信息都要经过咨询工程师鉴别。(错误) 工程咨询信息内容广泛，都鉴别不可能。 6、应尽量使用短期监测的信息。(错误) 长期监测数据准确 7、不同方法不同渠道来源数据要进行验证。(正确) 8、由项目经理组织本项目部各专业人员对信息准确性可靠性进行集体讨论鉴别。(错误) 应通过专家集体讨论辨别信息的准确性可靠性 5、典型的行业市场竞争格局 完全垄断：前5名企业市场份额82, 8, 5, 3, 2。第一名的市场份额超过74%，处于完全垄断位置，这个市场相对稳定。 绝对垄断：45，20，15，15，4，1。第一名的市场份额超过42%，且大于第二名的1.7倍，第一名处于市场领先地位，并有独占的优势。第二、第三名的市场份额比率小于1.7%，第二名受到第一和第三名的强大挤压。 双头垄断：40, 34, 12, 8, 5, 1。前二名市场占有率大于74%，二者份额比率在1．7以内，第二名有超越第一名的可能。前两者存在战略联盟的可能，从而淘汰更多的弱小企业。 相对垄断：35，25，20，10，6，4。前三名的市场占有率大于74%，且三者份额比率在1.7以内，主要竞争将发生在前三名之间。其他企业将受到前三者的强大竞争压力。 分散竞争：22，18，16，15，14，14。第一名的市场占有率小于26%，各企业份额比率均在1.7以内，市场竞争异常激烈，各企业位置变化可能性很大。 6、简释“五力分析”？波特:行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本竞争力量:潜在的 2页

组织结构的设计方法

组织结构的设计方法 1、 组织结构设计的步骤与原则 （一〕 组织结构设计的步骤 组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。 2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。 3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。 4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。 （二〕组织设计的原则 组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点： 1． 系统整体原则 系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。

事业部制组织结构及应用

事业部制组织结构及应用 目录 一：事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二：事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三：事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1：以“集中政策，分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2：专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3：各部门局为利润中心，实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四：事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五：事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六：事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1：区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2：产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七：事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八：事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九：事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十：事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析

构造设计院基于项目管理的组织结构[复斯管理]

原文发表于2006年11月16日《中国建设报》 构造设计院基于项目管理的组织结构 赵春明管理学博士上海复斯管理咨询公司总经理Email:zcm@https://www.sodocs.net/doc/9d14637305.html, 专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。 一、设计院现行组织模式及其缺陷 专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。 在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。 由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。 除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。

组织结构设计案例分析.doc

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，

不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的