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案例分析：三星如何在亚洲金融危机中崛起

三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。

1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。

三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？

关键时刻：1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。

关键抉择：早在1993年，三星集团会长（董事长）李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动。

关键策略：“新经营”运动先从抛弃二流的产品形象入手，提高产品以及经营管理等各方面的质量，并确立三星独创的设计风格。为了保证革新不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。在亚洲金融危机到来之时，又在1997年启动第二期“新经营”改革，以6项措施应对危机。

策略结果：1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。

引以为豪的产品在海外却是便宜货

早在1997年亚洲金融危机之前，三星就已经开始要么变革要么死亡的战略选择。1993年对三星来说，就是一个非常重要的转折点。

1993年1月31日，三星集团会长（董事长）李健熙前往美国洛杉矶，开始了为期一个月的市场调查。通用、惠普、飞利浦、索尼、东芝等世界一流产品充斥卖场，售货员不停展示

着各自产品的款式和性能。然而，三星产品却在一个角落里布满了灰尘，包括李健熙在内的三星电子公司高管都震惊了：在国内一直以第一身份引以为豪的三星产品在世界市场上，却如此落魄，无法吸引消费者的眼球。

李健熙立刻指示，从2月18日起，花4天的时间在洛杉矶世纪广场酒店，召开世界主要电子产品和三星产品在设计款式和产品质量的比较和评价会议，这就是所谓的“洛杉矶会议”。在660多平方米的大厅里，展示了世界著名厂商制造的摄像机、电视机、冰箱、洗衣机、磁带录像机、微波炉等多达78种产品，可以一眼就能比较出制造商的设计款式和性能以及材质，三星产品给人第一眼的印象就是便宜货。当时，三星产品只在折扣店低价销售，而顶级的百货店干脆都不出售。

一位高管在汇报三星产品在美国的经营情况时指出，“1992年三星电子出口业绩不佳的原因，并不能全部归咎于三星美洲电子，其他分公司也应承担一定责任……”话音未落，李健熙提出了尖锐的批评：“请你立刻收拾好，给我出去！我最不喜欢推卸责任的人！”

那一天，他还斥责了其他高管，“美国是世界上最大的市场，美国市场的成败决定我们的生存，看看现在状况，我们的产品在美国蒙上了灰尘，这样做，三星还能生存吗？现在不是怎么好好经营的问题，而是到了生与死的关头。我们的产品与先进国的产品还有很大的差距，抛弃二流吧，三星不成为世界第一，就不能生存下来。”

以品质取胜

改变三星，李健熙先从抛弃二流的产品形象入手。

“现在是产品信用和形象的全球化时代。在这个时代，品质才是竞争力的衡量标准，关系到三星的生存权。3万人制造的东西由6000人去维修，这样的企业拿什么和人家竞争？”李健熙一针见血地指出，他甚至表示“就算停止生产或市场占有率下降，也要从根本上找出原因和对策，把产品品质提高到世界水平。”

1993年6月，三星在法兰克福召开了由1800名高管列席的海外会议，会议的议题就是宣布三星要发动变革运动，这就是三星历史上著名的法兰克福宣言。法兰克福宣言中，影响最大的就是李健熙的那句“除了老婆孩子，一切都要变化”的名言。就这样，三星以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。

“7.4制”唤醒18万员工

李健熙一边加紧唤醒18万高管和员工，一边更加抓紧了改革总动员令的缰绳。

1993年6月23日，李健熙到柏林视察了三星电管收购的柏林WF公司，他皱起了眉头：因为库存的显像管堆积如山，问题还是出在质量上，产品在质量上落后于竞争对手，因此导致产品积压。

李健熙认识到，虽然他成功唤醒了人们的危机意识，但变革的效果还有点不够。如何让18万三星人亲身的感受到只有改变才能生存的改革哲学，还要采取一种物理上的措施。

在这样的背景下，三星推出了“7.4制”，即早上7点上班，晚上4点下班。三星原来的上班时间是从上午8：30到下午5点，这项措施把员工的上班时间提前1个半小时，来让“没有完全睡醒的三星职员切身体会到改革”。

关于这项制度对职员个人的自我启发到底有多少的帮助，对公司的发展到底有多大贡献，众说纷纭、褒贬不一，但是不管结果怎样，李健熙进行的改革，给三星高管、员工乃至全国民众强有力的冲击方面大获成功。不过，后来由于受到公司员工的抵制，这项制度从1998

年7月开始部分撤销，2002年就在整个集团内部全部废除了。

损毁残次品

如果说，新经营的形势是变化和改革，那么其内容就是提高员工产品以及经营管理等各方面的质量。在法兰克福宣言之后，重视产品质量的质量管理似乎正在步入轨道，可是对数量的追求，却成为关注质量的绊脚石。1994年11月，无线电话机事业部在品质没有达标的情况下，盲目地推进一个新产品的生产，结果产品的市场反修率上升到了11.8%.李健熙感到很郁闷，自己是那么强调以质量取胜，却偏偏还是发生这样的事情。

此时，需要采取极端的措施，李健熙下令把流入市场的次品全部收回，然后在所有工人面前销毁。“当看到含有我的心血的产品被火烧毁时，心里有种说不出的感情，可奇怪的是，当推土机推走烧毁后的灰土时，心中突然萌生一种觉悟，说是决心也可以，那个火焰象征着与过去的决断。”

经过这样不懈的努力，新产品中得到顾客的好评，三星的市场占有率从1994年的国内第四位到1995年时站上了第一位。

设计革命

“三星要想成为世界第一，在质量和设计上也要成为第一。”在1996年的贺词上，李健熙已经强调过设计的重要性：“21世纪是文化的时代，是知识决定企业价值的时代，企业也要超

越卖产品的时代，必须进入买企业哲学和文化的时代。”同时，他还将1996年定义为“设计革命之年”，集中集团的力量来打造蕴含哲学和灵魂的三星设计开发。

2005年4月13日，李健熙带领社长团参观完在意大利艺术中心米兰举行的家具博览会之后，在米兰四季酒店的会议室召开了设计战略会议，并宣布了“二次设计革命”。“三星的设计技术还相当欠缺，除了anycall，其余的都不行。今后经营的核心不是质量，而是设计。”他在重新确定设计决定第一的同时，下决心要确立三星独创设计风格。他的判断是正确的，三星产品的设计水平有了质的飞跃，1997年-2006年，三星连续在世界设计公开展览会（IDEA）中获得35个奖项，2008年三星款式设计学校获奖作品达14个，这些都证明了三星款式设计已达到世界先进水平。

人才战略

为了保证革新能不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S（Super，高级）级和H（High Potential，高潜力）级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”，建立了三星电子尖端技术研究所，并将它作为未来技术研究的中枢。

2001年，三星设立了“职业规划中心”（Career Development Center）。为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。

李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”他认为仅靠韩国的人力资源和内部培养人才是远远不够的，他建议要大量吸收国际优秀人才，为国际化人才提供广阔的发展空间。

同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能（如汽车、设计、软件等）人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。

启动二期新经营改革应对金融危机

在新经营策略实施的3年后的1995年，半导体存储市场繁荣，三星电子盈利创史上新高，整个公司呈现出泡沫现象，自满情绪的膨胀阻碍了新经营战略的推进。1996年下半年起，半导体经济形势开始恶化。1997年末金融危机袭来，三星电子陷入全面危机。

三星电子财务状况极其恶化，出现了资本减损的问题。因汇兑平价损失及海外事业亏损等负债6万亿韩元，贷款达13万亿韩元。照此发展，三星电子在未来2-3年内难以重振，公司面临成立以来最大的一次危机。

然而庆幸的是，在金融危机来临的前一年，三星电子已经开始实施经营革新战略。1996年，尹钟龙担任公司总裁，以自律经营、效率经营、简单经营为理念，开展第二期经营革新活动。所以三星电子仍具备萌动的应对危机的能力。

1997年11月底，三星发表了所谓经营体制革新方案，其核心内容是精简30%的机构，1998年节省总开支的50%，按照10%的比例降低高管的薪水，把投资规模缩减30%.

1998年7月下旬，李健熙与企业高管们再次聚集一起展开大讨论，会议制定了大幅调整企业结构的方案，此次机构调整的核心在于产业选择、产业重心、出售无收益资产、削减不必要支出、裁减人员和机构、减少库存和债券等。

1.果断处理无收益资产。为改善收入结构、回笼资金，三星需要将无收益的资产处理掉。三星电子分别以2000亿韩元的价格出售利川电气和不动产，搜集高尔夫会员券，并回收5000亿韩元的企业职工贷款，这些举措使三星电子共回笼1.2万亿韩元的资金。

2.减少产品库存和债券。以彩色电视机为例，三星让生产工厂停产2个月，将4个月库存减少至2个月。在债券方面，1997年末，三星电子仅在一年内就把所持的8.8万亿韩元债券缩减了32%.1998年末，又减缩至6万亿韩元。

3.削减不必要开支。三星电子废除了虚高的福利制度，最大限度在削减会议、接待、交通等方面的支出，并把车辆管理等低附加值的业务转为外包。这一系列措施使三星电子每年节省了1.5万亿韩元的不必要支出。

4.裁员。三星电子不仅大力裁员，还完全废除制造部门的科、部级组织。任员级别以上的部门也从1996年的220个减少至170个，减幅达22%.同时还在人力资源部设置职业规划中心，帮助离退人员重新谋职。

5.整顿低收入产业。为集中力量发展有潜力的核心产业，三星电子或分化赤字严重和没有前景规划的产业30多个，涉及产品140多种。

6.从产业盈亏、资金周转等方面着手，改善财务结构。随着库存与债券的减少，三星电子的资金流动情况得到明显改善，公司的经营体制和财务结构逐渐得到固化和优化。在抛售和撤离产业、减少库存和债券的过程中，出口和销售额减少了近1万亿韩元，但自1999年起，公司每年节省两万亿韩元左右的费用支出，这足以与亏损部分相抵。

摆脱危机，新的飞跃

经过两年多的结构调整，到2000年三星电子的负债率从亚洲金融危机后的300%降到了85%，财务状况得到了极大改善，三星电子结构调整的结果，引起了国外主要大学研究机构新界的关注成为他们研究的对象。

三星电子2012年销售额为201.1万亿韩元（约1869亿美元），比上一年增长21.9%；营业利润为29.05万亿韩元（约270亿美元），增长85.7%.这家在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，几近破产的韩国企业，在短短十余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”。

变革的结果是，三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。今天，虽然他已经辞去了三星董事长的职务，但历史是不可磨灭的。

深度阅读《为什么是三星》

1998年俄罗斯金融危机案例

一、案情 1998年俄罗斯金融市场动荡加剧。继5月19日股价和债市价格大幅下跌后，8月份，国内经济恶化，8月17日，俄罗斯政府在无路可退的情况下被迫宣布实行新的卢布“汇率走廊”，使得俄金融市场投资者的心理防线崩溃，最终引发了一场俄独立以来积蓄以久的、最为严重的金融危机。 1998年8月17日，俄政府及中央银行发表了“联合声明”，对俄国内出现的金融危机采取“三大措施”，具体内容包括： 1.扩大卢布汇率浮动幅度。放弃1997年11月11日宣布的1998～2000年“外汇走廊”，即6.2卢布兑1美元，浮动幅度正负15%。从8月17日起，这一走廊扩大到6～9.5卢布兑1美元，卢布在此范围内浮动。外汇市场当天的成交价，即是央行的官方汇率 2.延期清偿内债。1999年12月31日前到期的国家短期债券转换成新的国家有价证券，期限和收益率等条件另行公布。在转换手续完成前国债市场停止交易。前些时候，俄政府曾号召国债持有者在自愿基础上将债券转换成7年期和20年期的外汇债券，利率在12%以上。但在700多亿美元的内债市场上，响应者寥寥，同意转换的债券，仅有44亿美元，没能解决内债问题。 3.冻结部分外债。俄商业银行和公司从国外银行、投资公司等处借到的贷款、用有价证券作担保的贷款的保险金，以及定期外汇契约，其支付期冻结90天。同时禁止国外投资者将资金投入偿还期在一年以内的卢布资产。政府强调，“冻结”不涉及政府借的外债。 “三大措施”出台后，俄国内金融危机并未得到缓解，相反，对俄政治、经济和社会产生了巨大的负面影响。 1.金融市场上出现汇市乱、股市跌、债市瘫的局面。卢布同美元的比价由8月17日的6.3:1暴跌为9月9日的2 2.4:1，贬值257%，6天后又反弹为8.9：1。升值150%。俄罗斯交易系统股价综合指数从上年的230点跌为约40点；日交易额从危机前的近亿美元跌至最低时期的数十万美元。进入欧洲企业500强的俄罗斯14家工业企业的股票总市值由一年前的1140亿美元缩水为160亿美元。俄债市停业近4个月，4360亿卢布国债券的重组方案迟迟未能实施，政府债券在国际市上的市值仅为面值的6%。 2.受冲击最大的是尚处于“婴幼时期”的银行系统，其总资本、存款和贷款均减少了1/3。1998年第三季度，俄1500家银行中有590家亏损。在即将开始的银行系统重组中，近一半银行将被迫宣布破产。 3.金融危机使卢布贬值70%，失业人数大幅上升，生活在贫困线以下的人口由年初的1/5增至年底的1/3，90%以上的居民生活水平下降。

企业管理案例揭秘三星的成功之道

三星之所以可以取代诺基亚成为第一手机公司，而且日益威胁到苹果的地位，关键就在于他们将硬件和软件有机整合，从而创造出优质产品。据国外媒体报道，作为韩国企业在全球市场上的一面旗帜，三星近年来取得飞速发展，年营收超过微软或苹果。三星之所以能取得今天的成就，原因是其产品线覆盖了消费者家中从厨房到起居室的每一个角落，形成了强大的品牌影响力。企业走上成功道路的原因各不相同。例如，苹果之所以能铸就今日之辉煌，是因为它将硬件和软件有机整合，创造出优质产品;微软则是致力于不断发展企业业务，最终确立了行业主导地位;谷歌之所以能在搜索市场傲视群雄，是因为它让数据来引导自己的产品开发。三星却走向了另一条发展道路：产品线无所不包。报道称，三星的产品几乎覆盖了消费者家中从厨房到起居室的每一个角落。在2012年消费电子产品展上，三星因为展示了门类繁多的产品而捧回了30项创新大奖。在2012年的iF设计大奖上，该公司又收获了44项大奖。在《财富》杂志最受尊敬企业榜单中，三星的排名高于英特尔、通用磨坊食品公司(General Mills)和联合利华。三星年营收超过微软或苹果并不令人感到吃惊。截至2011年底，三星是全球第一大电视机制造商，市场份额达到22.5%;在显示器市场，三星以15.1%的份额引领群雄。此外，三星还拥有全球电冰箱市场13.5%的份额，而在全球洗衣机市场，它的份额也从2009年的7%增至去年的9.2%。即便在惠普和戴尔主导的笔记本电脑市场，三星也在短短几年内将市场份额扩大近一倍，达到6.3%。三星销售额增长同样并不令人意外。2012年第二季度，三星营收达到422亿美元(47.6万亿韩元)，同比增长21%;当季利润为46亿美元，同比增长48%。三星几乎所有业务部门的业绩都出现了增长，例如IT和移动通信业务增长60%，数字媒体和通信业务的运营利润增长124%。三星在移动市场的地位尤其独特，远远领先于竞争对手。根据市场研究机构Canaccord Genuity分析师迈克尔?沃克利(Michael Walkley)发布的最新数据，今年第二季度，苹果和三星在移动领域的运营利润合计超过108%。两家公司的占比之所以能超过100%，是因为竞争对手损失惨重。三星移动产品的火爆程度在上个月进一步得到印证：该公司宣布在不到两个月的时间里其旗舰智能手机GalaxySIII的销量已经突破1000万部。尽管与苹果iPhone的销量相比，这一数字相形见绌，但却领先于其他竞争对手。当然，三星在高速发展道路上还面临着诸多挑战。毋庸置疑，诺基亚和RIM的快速陨落让三星获益匪浅。首先，谷歌即将推出的一款“绝对惊艳的产品”恐怕会颠覆Android设备市场，进而给三星带来威胁。此外，三星与苹果在全球多个国家爆发了专利纷争，令其未

危机管理案例分析-危机处理程序案例分析

危机管理案例分析 ——肯德基冰块事件的危机管理摘要随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。企业简介及其危机管理能力分析肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析：优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等

案例：东南亚金融危机与香港金融保卫战

东南亚金融危机与香港金融保卫战一、97年金融危机爆发前的东南亚经济在1994年12月墨西哥金融危机以后，一些经济学家就指出东南亚可能发生金融危机：美国麻省理工学院教授克鲁格曼（P·Krugman ）指出，东亚奇迹并不是来源于总生产能力的增长，而是由于过度的投入、过高的投资、过速的资本流入、过量的人工资本输出，这种模式下形成的所谓“经济奇迹”是不会长久的。 1995年9月美国斯坦福大学教授刘遵义（Larry·Lau）、1996年8月国际货币基金组织的经济学家戈尔斯坦（M·Goldstein）都指出泰国、菲律宾、马来西亚、印度尼西亚可能会发生金融危机。遗憾的是这些中肯的意见并未受到有关国家的重视，经济问题未能得到有效、及时地解决，经济不平衡现象愈演愈烈。因美元对日元升值不已，使得与美元挂钩的泰铢强劲，导致泰国贸易账户恶化。同时，被地产市场泡沫掩盖的泰国银行体制坏账问题十分严重。泰国经济高度依靠外资特别是日本资本的大量流入，刺激了股市和地产市场上扬。日本经济衰退，亦严重影响到泰国。一方面日资大量撤出泰国，另一方面，泰国对日本的贸易出口大幅减少，贸易账户更趋恶化。外贸赤字持续上升。其他东南亚国家也大致相同，

Development Economes（TOKYO）：EIU Country Report，1996年、1997年为预测数。 1996年时，光在曼谷就有相当于200亿美元的房子卖不出去，房地产价格的崩溃其实无可避免。令人担忧的是，房地产相关的贷款占据银行业贷款总额的50％。到1997年，一半以上的房地产相关贷款是坏账！银行的房地产贷款坏账从1990年的770亿铢猛增到1996年的1420亿铢。马来西亚吉隆坡的办公楼宇的空置率达 25%，还有大量的在建项目。同时，东南亚各国的外债迅猛增长，短期外债比重过大。二、金融危机的爆发 1997年5月，国际货币投机商（主要是对冲基金及跨国银行）开始大举沽空泰铢。炒家沽空泰铢，分为三个步骤：（1）以泰铢利率借入泰铢；（2）在现汇市场卖出泰铢，换入美元；（3）将换入的美元以美元利率借出。当泰铢贬值或泰铢与美元利率差扩大时，炒家将获利。一开始，泰国央行与新加坡央行联手入市干预，采取一系列措施，包括动用120亿美元吸纳泰铢、禁止本地银行拆借泰铢给投机商、大幅调高利率以提高炒家资金借贷成本，等等。但对泰铢汇率的攻击潮水般地袭来，货币投机商狂沽泰铢，泰铢兑美元的远期汇率屡创新低。1997年6月19日，坚决反对泰铢贬值的

三星企业案例分析

三星企业案例分析班级：x 姓名：x 联系方式：x 学号：x 指导老师：刘雯雯

目录一、公司概况 (1) 1.1三星的初始 (1) 1.2三星的发展 (1) 1.3三星的现状 (1) 1.3.1产业结构 (1) 1.3.2取得成就 (2) 二、企业的管理 (2) 2.1.计划——战略 (2) 2.1.1人才战略 (2) 2.1.2拷版战略 (2) 2.1.3模仿战略 (2) 2.1.4紧跟技术领先者战略 (2) 2.1.5技术领先战略 (2) 2..2组织——结构 (3) 2.3领导 (3) 2.3.1三星的人事管理原则 (3) 2.3.2三星的领导人 (3) 2.4控制——质量 (3) 三、案例分析 (4) 3.1成功案例 (4) 3.1.1星营销策略——高层次的营销手段 (4) 3.1.2成功的原因 (5) 3.2失败案例 (5) 3.2.1三星垂直整合的失败 (5) 3.2.2失败原因 (6) 四、优势与劣势 (6) 4.1企业优势 (6) 4.2企业劣势 (6) 五、建议 (7) 5.1可能存在的危机 (7) 5.2解决建议 (7)

摘要：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。为研究三星管理制度，就此案例展开分析。关键词：三星，管理，战略，优势，劣势。正文：一、公司概况 1.1三星的初始三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。 1.2三星的发展 50年代——进入制造业，金融业 60年代——进入电子工业以及实现多种经营 70年代——进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化 80年代——进入高附加价值以及资本节约型产业 90年代——发表新经营宣言，向一流企业跃进 2000年代——确保世界竞争力，成长为世界超一流企业 1.3三星的现状 1.3.1产业结构电子，机械，化工，金融保险，其他（贸易，服务等）

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三星公司市场营销案例分析摘要：运用市场分析工具对三星公司研究，识别其成功关键因素，运用所学知识进行具体分析。关键词：三星、创新、市场、苹果报告目的：根据所学专业知识，结合个人经验，对三星公司的市场营销状况进行详尽分析，以分别检审出企业优势和问题所在，以实际案例巩固课堂知识。目录：一、三星公司概况 .............................................................................................................................- 1 - 二、三星公司的创新及其成果 .........................................................................................................- 1 - 1、产品创新定位（Product）..................................................................................................- 1 - 2、价格及品牌创新定位（Price）..........................................................................................- 2 - 3、营销渠道的创新（Place）..................................................................................................- 2 - 4、营销模式创新（Promotion）..............................................................................................- 2 - 三、三星公司的SWOT分析 ...............................................................................................................- 3 - 1、优势........................................................................................................................................- 3 - （1）扎实的技术基础........................................................................................................- 3 - （2）内部创新体系............................................................................................................- 3 - （3）学习型组织建设........................................................................................................- 3 - （4）优秀人才管理............................................................................................................- 3 - （5）完整的供应链............................................................................................................- 4 - 2、劣势........................................................................................................................................- 4 - （1）、缺乏核心技术........................................................................................................- 4 - （2）、产品性价比偏低....................................................................................................- 4 - （3）、家族产业弊端........................................................................................................- 4 - 3、机遇........................................................................................................................................- 4 - （1）、数字化产业的发展空间........................................................................................- 4 - （2）、第三世界国家市场................................................................................................- 5 - （3）、消费观念转变........................................................................................................- 5 - 4、威胁........................................................................................................................................- 5 - （1）、行业竞争激烈........................................................................................................- 5 - （2）、知识产权保护困难................................................................................................- 5 - 四、三星公司与苹果公司的竞争 .....................................................................................................- 6 - 1、对企业本身及其竞争者的影

旅游危机管理案例分析

旅游危机管理案例分析篇一:危机管理案例分析危机管理案例分析 ————以三鹿为例市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据自我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的，在企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢, 应该采取何种方法转危为机呢,这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普观中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿 1 集团为蓝本，运用目前的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施，指出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三鹿

集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看法。第一部分三鹿简介石家庄三鹿集团股份有限公司(简称三鹿集团)是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年 8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三 2 鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。第二部分三鹿集团危机处理过程分析三鹿应对危机的过程回顾三鹿领导集团总经理:田文华副总经理:王良玉杭志奇 1、2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者投诉。 2、2008年5月17日，客服部书面向领导集团报告情况。

亚洲金融危机案例分析

南京理工大学课程考核论文课程名称：风险管理论文题目：亚洲金融危机案例分析姓名：孙浩学号：914113590125 成绩：亚洲金融危机案例分析

目录 1.案例简介 (2) 2.原因分析 (6) 3.启示 (9) 4.参考文献 (11) 一、案例简介 1997年的亚洲金融危机始于泰国货币危机，早在1996年泰国经常贸易项目赤字高达国内生产总值的8.2%，为了弥补大量的经常项目赤字和满足国内过度投资的需要，外国短期资本大量流入房地产、股票市场，泡沫经济膨胀，银行呆账增加，泰国经济已显示出危机的征兆。 1997年5月中旬，以美国大投机家乔治·索罗斯的量子基金为首的国际投资者对泰铢发动猛烈冲击，更加剧了泰国金融市场的不稳定性。7月2日，泰国货币危机全面爆发。泰国宣布放弃自1984年以来一直实施的固定汇率制度安排，改行有管理的浮动汇率制度，当天泰铢即贬值20%，这标志着泰国货币危机全面爆发。由于菲律宾、印尼、马来西亚等周边国家也面临着与泰国相似的一些问题，再加上所谓的“接触传染”效应以及国际投机者的不断狙击，危机开始蔓延到整个东南亚。 7月11日，菲律宾首先步泰国后尘，宣布允许比索在更大范围内与美元兑换，比索当天贬值11.5%，利率一夜之间猛升到25%；

同一天，马来西亚则通过提高银行利率阻止林吉特进一步贬值。印度尼西亚被迫放弃本国货币与美元的比价，印尼盾7月2日至14日贬值了14%。一向稳健的新加坡元也于7月18日跌至30个月以来的最低点1.4683新元兑换1美元；8月14日，印尼宣布汇率自由浮动，当天印尼盾再次贬值5%；8月16日，马来西亚林吉特暴跌了6%，跌至24年来的最低点。东南亚外汇市场的震荡，使投资者信心受挫，外资大量撤离，东南亚股市也因此低迷，泰国货币危机由此逐步发展成为更为广泛的东南亚金融危机。在这场金融危机中，港元联系汇率制也接受了严峻的挑战，香港特区政府采取果断对策，成功地捍卫了港币联系汇率制度，但是，由于利率飙升，香港股市为此受到较大冲击。继泰国等东盟国家金融风波之后，台湾的台币贬值，股市下跌，掀起金融危机第二波，10月17日,台湾货币当局在经济状况良好,经济项目盈余,外汇储备充足,有能力维护新台币稳定的情况下，突然主动放弃了对外汇市场的干预，当日，新台币兑美元的汇价即跌至29.5，为10年来的最低水平。这不仅进一步动摇了投资者对东南亚的信心，加剧了东南亚金融市场的混乱，10月28日，香港恒生指数再次下探，自1996年来首次跌破1万点，最低见到8775.88点，跌幅达13.7%。至此，与8月份最高点相比，香港股市跌幅几乎过半。 11月，韩国汇市、股市轮番下跌，掀起了亚洲金融危机的第三波。11月20日，韩国中央银行决定将韩圆汇率浮动范围由2.25%扩大到10%，至此韩国开始成为亚洲金融风波的新热点。截至12

危机管理案例及分析

危机管理案例及讨论阐述案例： 5月12日四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。但在全国人民爱心涌动，全国企业界动辄千万、上亿元的捐款面前，这笔捐款数额以及之后万科董事长王石的表态迅速给万科带来了近年来最大的一次公共信任危机。去年，万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利超过48亿元，此次捐赠的善款不足其净利润的万分之四。在捐出款项的同时，万科就引发了网友对于捐款数额过低的质疑。与此同时，万科董事长王石，这位在中国知名度极高的企业家却对捐款作出了一番“惊人”的解释。地震三天后的5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博客文章，王石在文章中称，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。”一石激起千层浪。王石表态很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至漫骂。很多人表示，“万科在我们心中一落千丈。”更有网友指出，万科8.2级的”地震”从此开始。分析：一、万科公关危机的原因 1、不合时宜的言论触犯了社会公众的道德国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。万科稳坐国内地产业首席的地位，区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。 2、企业领导人的道德缺失我们不便评价王石作为一个商人的道德水平，但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石是万科集团的董事长，身上的责任与负担便与他的名利成正比了。 3、遭受网民的舆论炮火

王石在博客中与网友发生争执而触犯众怒。王石的个人言论迅速传播放大，扩大成了一个巨大群体的不满，谴责和抵制对万科的企业形象造成了巨大的破坏，由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。 4、与新闻媒介的沟通断裂新闻媒介的舆论报道对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。在灾难面前，需要的是每个人良知的觉醒与深厚的社会责任感。万科危机的产生，与媒体沟通断裂是紧密相关的。 5、企业公关理念淡薄，没有危机管理和防范意识万科在国难面前毫无社会责任感，一味地追求经济利益置天下之大事而不顾。万科不仅缺乏新闻发言人制度，而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制，企业缺乏危机传播管理的意识、管理者没有正确的公关理念。同时，万科还没有建立危机防范机制，这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生，结果给企业带来巨大的损失。二、万科的危机公关策略 1、统一信息发布渠道 2、诚挚的道歉以求原谅 3、与公众媒体重新建立沟通 4、将设新闻发言人制度 5、保持媒介沟通利用传媒引导公众 6、坦然面对危机重塑品牌形象

案例海尔与三星战略发展道路及战略选择比较

1.案例海尔与三星战略发展道路及战略选择比较案例使用说明: 本案例用于第七章战略评价和选择。本案例主要用来说明如何评价和选择企业发展战略。案例在本章第五节分析之后使用。一海尔的国际化之路第一阶段，名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。第二阶段，多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。第三阶段，国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。（一）名牌战略实施阶段（1）通过“砸冰箱”事件，砸醒职工的质量意识，树立名牌观念（2）1988年12月，获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。（3）1990年，获得“金马奖”、“国家质量管理奖”。通过了美国UL 认证，以“差别化”优势和高质量成功登陆德国（4）到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在1991年成为全国家电行业唯一入选"中国十大驰名商标"的企业。（二）多元化战略发展阶段（1）用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。（2）1991年兼并青岛空调厂和青岛冰柜厂，开始推行多元化，通过投入资金、狠抓管理和文化，依托品牌和销售网络，到了96年，冰柜和空调分别提高了4倍和14倍，后者迅速取代春兰成为该领域的龙头（3）海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，输入成套管理模式，注重对人的管理，使海尔洗衣机则迅速取代

危机管理案例分析.

危机管理案例分析 ————以三鹿为例市场经济条件下企业面临的情况越来越复杂，外部宏观环境如国际背景，国家政策，行业状况，社会条件，技术升级等会影响到企业的总体走势，而企业自身条件也是复杂多样的，这就要求企业的领导集团要时刻把握宏观走势并根据自我状况为企业的发展制定合适的战略以赢得竞争。但是人毕竟是有限理性的，在企业面临危机时，企业的领导层应该如何果断而有针对性的做出正确的决策呢？应该采取何种方法转危为机呢？这就要求有一套完善的危机应对机制。但是普观中国的企业及社会大众，我们发现至今危机管理的意识在中国人的头脑中还是很淡薄，尽管自非典以来，中国的学术界和企业对危机管理已经有了初步的认识，但是相对而言，企业的认识明显不够。本案例将会以三鹿集团为蓝本，运用目前的危机管理的相关理论，通过剖析其在应对危机的过程中所采取的种种措施，指出其弊病，并适当给予自己的见解。本案例共分三部分，第一部分简单介绍三鹿集团，第二部分是本案例的中心部分，即对三鹿集团危机应对过程进行分析，第三部分是对本文的总结，并用一点笔墨对当前的危机管理理论提出一点自己的看法。第一部分三鹿简介石家庄三鹿集团股份有限公司（简称三鹿集团）是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是是持股56%的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43%。三鹿集团的前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，一度成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。2008年8月其产品爆发三聚氰胺污染事件，企业声誉急剧下降。2008年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。第二部分三鹿集团危机处理过程分析三鹿应对危机的过程回顾三鹿领导集团总经理：田文华副总经理：王良玉杭志奇

案例：泰国的金融危机

案例：泰国的金融危机一、泰国金融危机的爆发 1971 年到1991 年，泰国经济年均增长率达7. 9 %，1991 年至1996 年的年均增长率则达到8 %，这种持续高出世界经济平均水平的增长速度使得泰国成为继“亚洲四小龙”之后的“第五小龙”。而且长期以来，泰国通胀率一直有效地控制在3%～6%之间。国民经济增长和运行绩效可谓骄人。然而，1997年，泰国却爆发了金融危机。 1997 年2月初,国际投资机构掀起抛售泰铢风潮,引起泰铢汇率大幅度波动。于1997 年2 月开始向泰国银行借入高达150 亿美元的数月期限的远期泰铢合约, 而后于现汇市场大规模抛售, 使泰铢汇率波动的压力加大, 引起泰国金融市场动荡, 泰国央行为捍卫泰铢地位, 仅在1997 年2 月份就动用了20 亿美元的外汇储备, 才初步平息。3 月4 日,泰国中央银行要求流动资金出现问题的9 家财务公司和1家住房贷款公司增加资本金82. 5 亿铢(合3. 17 亿美元) ,并要求银行等金融机构将坏账准备金的比率从100 %提高到115 % ～120 % ,此举令金融系统的备付金增加500 亿铢(合19. 4 亿美元) 。泰国央行此举旨在加强金融体系稳定性并增强人们对金融市场信心, 然而不但未能起到应有的稳定作用, 反而使社会公众对金融机构的信心下降,从而发生挤提,仅5 日、6 日两天,投资者就从10 家出现问题的财务公司提走近150 亿泰铢(约兑5. 77 亿美元) 。与此同时，投资者大量抛售银行

与财务公司的股票, 结果造成泰国股市连续下跌，汇市也出现下跌压力。在泰国央行的大力干预下,泰国股市和汇市暂时稳定下来。进入5 月份,国际投资机构对泰铢的炒卖活动更趋猛烈。5 月7 日,货币投机者通过经营离岸业务的外国银行,悄悄建立了即期和远期外汇交易的头寸。从5月8 日起,以从泰国本地银行借入泰国铢,在即期和远期市场大量卖泰铢的形式,在市场突然发难,沽空泰国铢,造成泰国铢即期汇价的急剧下跌,多次突破泰国中央银行规定的汇率浮动限制,引起市场恐慌。本地银行和企业及外国银行纷纷入市,即期抛售泰铢抢购美元或叙作泰铢对美元的远期保值交易,导致泰国金融市场进一步恶化, 泰铢一度兑美元贬至26. 94 ∶1 的水平。面对这次冲击,泰国中央银行加大对金融市场的干预力度,动用约50 亿美元的外汇进行干预,并取得日本、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、印度尼西亚等国家和地区中央银行不同形式的支持。同时,泰国中央银行又将离岸拆借利率提高到1000 % ,令投机泰铢成本倒增,又禁止泰国银行向外借出泰铢。在一系列措施干预下,泰铢汇率回稳,泰国中央银行又暂时控制了局面。6 月中下旬,泰国前财长辞职,又引发金融界对泰铢可能贬值的揣测,引起泰铢汇率猛跌至1 美元兑28 泰铢左右。泰国股市也从年初的1200 点跌至461. 32 点,为8 年来的最低点,金融市场一片混乱。7 月2 日,泰国中央银行突然宣布放弃已坚持14 年的泰铢钉住美元的汇率政策,实行有管理的浮动汇率制。同时,央行还宣布将利率从10. 5 %提高到12. 5 %。泰铢当日闻声下跌17 % ,创下新低。泰国金融危机就此爆发。

索尼与三星案例分析(上)- 名师谈

郎咸平：三星电子迟来者之道来源：郎咸平中文网时间：2005-2-21 『繁體中文』2005年02月21日近年，三星电子在科技市场的地位越来越高，当全球科技公司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。作为市场的迟来者，三星的应对是于技术、市场及业务发展采取不同策略，以赶上领先者的步伐，在市场中突围而出。 ●三星电子简介三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。

数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。形容三星为市场的迟来者绝不为过。三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel 迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。三星的“第一主义” 三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。三星近年发展迅速。三星在《财富》世界 500 强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升。

2021年危机管理案例分析

危机管理案例分析欧阳光明（2021.03.07） ——肯德基冰块事件的危机管理摘要随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平. 不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。企业简介及其危机管理能力分析肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模

范。肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析：优势（Strength）: 1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理. 另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件; 2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任; 3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次风波洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。劣势（Weakness）: 1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权; 2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等大问题，都无一不是对企业危机管理能力的考验；机会（Opportunity）:

案例：俄罗斯的金融危机(1997-1998)

俄罗斯金融危机（1997-1998）一、进程与原因俄罗斯从1997年10月到1998年8月经历了三次金融危机。第一次金融风波发生在1997年10月28日至11月中旬之间。俄罗斯于1996年起对外投资开放，1997年是俄罗斯经济转轨以来吸入外资最多的一年。但是外资总额中直接投资只占30%左右，70%左右是短期资本投资。 1997年10月韩国爆发的金融危机立即对俄罗斯金融市场产生连锁反应。结果，自1997年10月28日到11月10日间由于大量抛售股票，股价平均下跌30%，债市和汇市也纷纷告急。当时央行拿出35亿美元拯救债市，以维持国债的收益率吸住外资。虽然国债收益率上升至45%，但外资依然撤走了100亿美元。第二次金融大波动发生在1998年5月~6月间。具体原因主要有三个：

第一、政府危机引起投资者对俄罗斯政局不安；第二、俄罗斯严重的财政、债务危机引起投资者心理恐慌；三是议会修改政府的私有化政策。面对上述不断发生的金融市场动荡，政府当时采取的对策主要有以下三条：首先，保卢布，办法是提高利率，同时抛售美元干预汇率。其次，由举借内债转向举借外债。第三，延长整个债务的偿还期。 1998年8月，俄罗斯又爆发了更为严重的第三次金融大波动。这次金融大波动的直接诱因是由于政府贸然推行三项强硬的稳定金融措施：第一项，扩大卢布汇率浮动区间；第二项，延期90天偿还到期外债；第三项，转换内债偿还期。这三项措施一公布，股票大跌而停摆，卢布汇率猛跌，后来，央行宣布任由卢布自由浮动，卢布汇率失守，股市更是一泻千里。到8月28日，俄国综合指数所包括的100种股票的市价下跌85%。